Recherche effectuée dans le cadre d'un cours de Management Stratégique pour le Master 1 Management des Ressources Humaines. Ladite recherche est axée autour du thème de la mission de l'entreprise et l'importance de cet facteur dans le succès ou bien l'échec de la stratégie globale de l'entreprise.

1. Université Chouaib Doukkali
Faculté Polydisciplinaire El-Jadida
L'importance de déterminer la mission de
l'entreprise et de définir la ligne conductrice
et les valeurs qui y sont rattachées.
Réalisé par : LACHGAR Yassine
Demandé par : Mme HARGUIG
Cours : Management Stratégique
Master 1 Management des Ressources Humaines
2017-2018

2. L'importance de déterminer la mission de l'entreprise et de définir la ligne
conductrice et les valeurs qui y sont rattachées.
1
1. Introduction
a gestion par objectifs (MPO) connait certaines limites qui ne sont pas
facilement dépassées simplement en incluant des objectifs non financiers.
Ce qu'il faut donc, c'est un nouveau système de gestion capable d'enrichir et
de donner un sens aux objectifs. Le management par les missions (MPM) dépasse les
limites de MPO et, en même temps, prend en compte d'autres propositions innovantes
avancées au cours des dernières années telles que la gestion par compétences.
La gestion par les missions est basée sur l'idée de déterminer la mission de l’entreprise
afin de là à tous les niveaux de l'entreprise. Chaque sous-mission participe aux missions
de haut niveau, de sorte que tout le monde a finalement un intérêt dans la mission de
l'entreprise. La mission de l'entreprise est ensuite rendue opérationnelle par des objectifs.
Les objectifs n'ont aucune valeur en eux-mêmes mais seulement comme moyen
d'accomplir la mission. Cette nouvelle philosophie de gestion est beaucoup plus riche et
mieux à même de persuader les gens de s'identifier à l'entreprise pour laquelle ils
travaillent et d'assurer ainsi une performance supérieure à tous les niveaux de
l'organisation. Une étude du cabinet de conseil Bain and Company rapporte que 90% des
500 entreprises interrogées définissent et émettent des déclarations de mission et de
vision.
Ainsi en 2001, l'Academy of Management a accordé son prix du PDG distingué de
l'année à William George, président et chef de la direction de Medtronic, Inc. George a pris
la tête de Medtronic en 1991. Au moment où il a commencé son travail dedans en tant que
directeur financier en 1989, il s'agissait d'une société d'un milliard de dollars ; en 2002, il
valait 70 milliards de dollars. L'excellente performance de la société n'était qu'une
conséquence de la bonne gestion de George. Mais la véritable raison, comme il l'a lui-
même reconnu, était son succès dans la création et le maintien d'une organisation axée sur
une mission bien articulée. Le raisonnement était simple : « lorsqu’une entreprise offre à
ses collaborateurs un sens de mission cohérent dans le temps, les employés finissent par
accepter la mission et s'y engager ». Cet engagement conduit à l'innovation et à l'excellence
au niveau des différents départements de l’entreprise, ce qui conduit finalement à des
profits plus élevés.
Dans la présente recherche nous mettrons la lumière sur l’importance de déterminer
la mission de l’entreprise, de définir la ligne conductrice et les valeurs qui y sont rattachées.
En d’autre terme nous étudierons comment dépasser les limites de la gestion par objective,
cette dernière qui n’arrive pas à impliquer les collaborateurs, et de passer à un system de
management axé sur une mission bien déterminée. En effet nous pouvons formuler la
problématique objet de cette recherche comme suit : « Comment une mission bien définie
peut contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise ? ».
L’objectif donc est de savoir ce que représente la mission dans un cadre
organisationnel, et de savoir dans quelle mesure la mission est importante.
L

3. L'importance de déterminer la mission de l'entreprise et de définir la ligne
conductrice et les valeurs qui y sont rattachées.
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2. Que veut-on dire par une mission ?
La première difficulté que nous rencontrons lorsque nous essayons de mettre en
œuvre un system de mangement par mission (MPM), est de savoir comment définir la
mission de l'entreprise. Pas n'importe quelle définition de la mission fera l'affaire. En fait,
les déclarations de mission de nombreuses entreprises ne servent à rien dans le but de MPM
et ne méritent pas du tout d’être appelées missions. En MPM, une mission à un niveau
donné est définie comme une contribution qui caractérise l'identité de ce niveau. Par
exemple, la mission d'une entreprise doit être une contribution qui caractérise l'identité de
l'entreprise, et la mission d'une équipe doit être une contribution qui caractérise l'identité
de l'équipe. Il ne doit pas y avoir qu'une seule mission à chaque niveau, mais toutes les
missions doivent faire partie de l'identité de ce niveau.
De nombreuses missions d'entreprise ne répondent pas à cette définition. Par
exemple, les missions qui sont définies en termes de position relative de l'entreprise, telles
que : être la société numéro un dans l'industrie, ou l'entreprise de référence, ou la meilleure,
ou être l'une des meilleures entreprises dans une liste particulière, etc. Il est parfaitement
possible qu'une position devienne un but plus ou moins réaliste et utile dans l’objectif
d'accomplir une mission, mais elle ne peut jamais être la mission elle-même. La mission
est la contribution qui donne un sens à l’objectif : Pourquoi voulons-nous être numéro un
dans cette industrie en particulier ? La mission d'une entreprise est la contribution qu'elle
apporte, et non sa position par rapport à d'autres entreprises.
Une contribution est avant tout un service, une manière spécifique de résoudre les
vrais problèmes des individus, des groupes ou de la société en général. Pourtant, chaque
contribution n'est pas une mission. Seule une contribution qui caractérise une identité -
seulement une contribution qui donne un sens à l'existence d'une entreprise, d'un service,
d'une équipe ou d'un individu en particulier - est une mission. Par exemple, donner 1% des
bénéfices de l'entreprise à une œuvre de bienfaisance peut être une contribution importante,
mais il est très improbable que ce soit la contribution qui caractérise l'entreprise, et ne peut
donc pas être la mission de l'entreprise.
Les deux termes « mission » et « vision » sont dans plusieurs cas confondus. Bien
que la mission est une déclaration qui décrivant les objectifs de l'entreprise et son approche
pour atteindre ces objectifs, la vision est une courte déclaration aussi qui dépeint et expose
l'aspiration de l'entreprise pour la position future.
3. Mission et valeurs
La mission, à son tour, est qualifiée par certaines valeurs. Les valeurs sont des
critères d'action qui guident les décisions des personnes parmi les différentes alternatives
disponibles pour remplir la mission. Les valeurs sont les fondements sur lesquels repose la
culture d'une entreprise. Deux entreprises peuvent avoir la même mission et pourtant
développer des cultures très différentes si les valeurs que les gens vivent réellement dans
chaque entreprise sont différentes. Au sein d’un system axé sur le management par
mission(MPM), la seule condition que les valeurs d'une entreprise doivent satisfaire est

4. L'importance de déterminer la mission de l'entreprise et de définir la ligne
conductrice et les valeurs qui y sont rattachées.
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qu'elles soient cohérentes avec la mission de l’entreprise ; en d'autres termes, ils doivent
servir la mission de l'entreprise. Cela signifie que nous ne pouvons pas spécifier les valeurs
tant que nous n'avons pas défini la mission
4. Caractéristique d’une mission
Enfin, pour déterminer la mission de l’entreprise il faut remplir trois
caractéristiques fondamentales : le contenu, la crédibilité et l'urgence.
Contenu : Le contenu d'une mission est son pouvoir de persuader les membres de
l'entreprise de s'identifier avec elle. Le contenu d'une mission peut être large ou étroit,
profond ou superficiel, riche ou pauvre. Si, par exemple, la mission d'une entreprise est
seulement de maximiser le profit pour les actionnaires, il est peu probable que les employés
s'identifient avec cette mission (à moins qu'ils ne soient aussi actionnaires). C'est l'une des
raisons pour lesquelles la plupart des entreprises donnent plus de contenu à leur mission,
exprimant ainsi leur engagement auprès des différents acteurs (salariés, clients,
actionnaires, communauté locale, etc.).
Crédibilité : Il ne servirait à rien de créer une mission à contenu élevé si elle
manquait de crédibilité. En fait, le manque de crédibilité est un problème auquel sont
confrontées de nombreuses entreprises et managers. D'une part, ils ont une mission
profonde et des valeurs riches ; de l'autre, un système de gestion qui évalue et récompense
les personnes et les comportements en fonction d'objectifs financiers agressifs, ce qui peut
même contredire la mission. La mission d'une entreprise est ce que l'entreprise fait, pas ce
qu'elle voudrait faire ou ce qu'elle considère comme « politiquement correct ». Lorsque
nous définissons une mission, nous devons être sûrs que nous ne parlons pas de quelque
chose sans rapport avec ce que l'entreprise fait réellement, et que les systèmes de gestion
de l'entreprise sont réellement alignés sur cette mission.
Urgence : S'il n'y a pas d'urgence à réaliser quelque chose, c'est parce qu'il n'y a
pas de véritable sens de la mission. Les excellentes entreprises ne se contentent jamais de
ce qu'elles ont accompli jusqu'à présent : leur sens de la mission exige plus. Les bons
leaders sont exigeants, et les très bons leaders sont très exigeants. Mais ils sont aussi
réalistes. Un manager qui fixe des objectifs inaccessibles n'est pas un bon leader, mais un
despote (autocrate). Une approche « exigeante mais réaliste » est un équilibre basé sur une
connaissance approfondie du marché, des capacités des gens et de la technologie
disponible.
5. Déploiement de la mission : missions partagées
Une fois qu'une entreprise a défini sa mission, le défi ici consiste à rendre cette
mission opérationnelle à tous les niveaux de l'organisation, afin qu'elle ne reste pas lettre
morte. Pour ce faire, le système du management par mission déploie la mission sous la
forme de missions partagées à différents niveaux de l'organisation. Les missions de niveau
inférieur doivent partager la mission supérieure (c'est pourquoi ils sont appelées missions
partagées). Partager signifie prendre part, assumer la responsabilité de quelque chose qui
fait partie d'un tout. Chaque mission de niveau inférieur est, fondamentalement, une zone

5. L'importance de déterminer la mission de l'entreprise et de définir la ligne
conductrice et les valeurs qui y sont rattachées.
4
de responsabilité orientée vers l'accomplissement d'une mission de niveau supérieur. Par
exemple, la mission d'un membre de l'équipe doit être orientée vers la mission de l'équipe.
Ainsi, chacun a son rôle à jouer, d'une manière ou d'une autre, dans la réalisation de la
mission de l'entreprise. En outre, les missions de niveau inférieur, prises ensemble, doivent
accomplir la mission de niveau supérieur. Les missions ne seraient pas complètes si
l'accomplissement de toutes les missions de niveau inférieur ne remplissait pas également
la mission de niveau supérieur.
Pour qu'une mission partagée soit bien définie, elle doit répondre à trois critères :
inclusion, complémentarité et cohérence. Le critère de l'inclusion détermine si la mission
partagée contribue réellement à la mission supérieure. Le critère de complémentarité juge
si la mission partagée renforce et complète les autres missions partagées à son niveau, de
sorte qu'aucune mission ne soit en concurrence (bien qu'il puisse y avoir des
chevauchements). Et le critère de la cohérence juge si la mission partagée est alignée sur
l'intratégie1 de l'entreprise, c'est-à-dire avec la ligne définie par la compagnie pour
l'accomplissement de sa mission d'ordre supérieur.
À mesure que la mondialisation devient le modèle économique dominant, la façon
dont les filiales abordent leur mission partagée devient une question de plus en plus
complexe et variable. Il est donc particulièrement important que les dirigeantes des grandes
multinationales veillent à déployer leur mission, laissant aux responsables des filiales
locales la possibilité d'adapter la mission de l'entreprise à l'environnement et aux
circonstances particulières du pays, de la région ou de l'industrie dans laquelle ils opèrent.
6. Mission et Management : une question de cohérence pour
atteindre la performance
Beaucoup de gens, quand ils lisent la déclaration de mission de leur entreprise ou
celle d'une autre organisation, se plaignent qu'elle est trop vague ou qu'elle a très peu
d'influence sur les activités quotidiennes des managers. Le principal problème est
l'omission de spécifier la mission de l'entreprise au niveau stratégique et opérationnel c’est-
à-dire lier la mission avec des objectifs mesurables. Lorsque cela se produit, une dispersion
s'ouvre entre la mission de l'entreprise et sa direction, et il est peu probable que les
managers parviennent à faire en sorte que le personnel s'identifie de tout cœur à la mission.
L'expérience montre que pour stimuler un sens de la mission et gagner l'engagement des
membres de l'organisation, il ne suffit pas de communiquer la mission. La mission doit être
quelque chose que les gens peuvent mettre en pratique au jour le jour : il doit faire partie
de la gestion. Dans un sens, c'est une question de cohérence entre ce que l'entreprise «
prêche » et ce qu'elle « pratique ». Dans la gestion par missions, faire de la mission une
1
Tout comme la stratégie est le processus qui vise à rendre les objectifs cohérents entre eux afin d'atteindre
un objectif (ou une vision) d'ordre supérieur, le nom « intratégie » est le processus qui cherche la cohérence
entre les missions partagées afin pour réaliser la mission de l'entreprise (Harvard-Deusto Business Review,
n ° 85, juillet-août 1998).

6. L'importance de déterminer la mission de l'entreprise et de définir la ligne
conductrice et les valeurs qui y sont rattachées.
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partie de la gestion signifie passer des mots aux actions, des objectifs généraux aux
objectifs spécifiques, traduire l'énoncé de mission en actions spécifiques et mesurables.
7. L’importance de déterminer la mission dans la stratégie
organisationnelle
La mission et la vision sont un élément standard et crucial de la stratégie d'une
organisation.2
Presque toutes les entreprises connues développent des missions
organisationnelles; qui sert de guide fondamental dans la création d'une entreprise, puis
crée des plans stratégiques et tactiques pour les objectifs. Il semble qu'il y ait un accord fort
sur le fait que la définition d’une mission et une vision sont des outils de communication
pour les parties prenantes internes et externes, ils montrent l'image et le caractère unique
de l'organisation.3
La mission cible généralement les actionnaires, les dirigeants et les employés. Il
aide les collaborateurs de l'organisation à savoir quelles décisions sont en corrélation avec
la mission de l'entreprise. Les énoncés de mission donnent une orientation à ce que les
dirigeants de l'organisation considèrent comme les objectifs clés de l'entreprise. Les
entreprises utilisent leur mission pour signaler plus de bonnes intentions qui mènent
finalement au profit. La plupart des entreprises atteignent des objectifs à court et à long
terme en utilisant l'énoncé de mission. L'objectif peut inclure une part de marché, des
objectifs de profit ou de pertinence, des scores de satisfaction de la clientèle et une
amélioration de la notoriété de la marque. La prochaine chose est de développer des
stratégies. Selon Germain et Cooper (1990), les énoncés de mission et de vision expriment
l'image publique de l'organisation aux principaux intervenants et groupes dans
l'environnement de travail de l'entreprise.
Les énoncés de mission et de vision expriment en interne les attitudes souhaitables,
l'éthique de travail, la valeur et la culture que les employés peuvent opter pour dans le choix
de leurs actions et de leur inaction. Une mission axée sur les valeurs des clients peut mener
à la création d'une culture de service à la clientèle et à l'augmentation des niveaux de
satisfaction de la clientèle. Les énoncés de mission et de vision influencent positivement le
comportement des employés, ce qui a une incidence directe sur la performance financière
d'une entreprise, ce qui ne peut se produire que lorsque les politiques et les programmes
internes découlent de la mission de l’entreprise. Pour en résumer l’importance de définir la
mission dans la stratégie organisationnelle on peut dire que :
- Les énoncés de mission sont des éléments standard et critiques de la stratégie
d'une organisation ;
- La plupart des entreprises connues élaborent des énoncés de mission et de vision,
qui servent de guides fondamentaux dans l'établissement des objectifs
organisationnels ;
2
Kokemuller et Media (2015)
3
(Darbi, 2012)

7. L'importance de déterminer la mission de l'entreprise et de définir la ligne
conductrice et les valeurs qui y sont rattachées.
6
- L'organisation élabore ensuite des plans stratégiques et tactiques pour les objectifs.
8. Cadre empirique : étude conduite par Papulova (2014)
Pour que les organisations réussissent dans leur plan stratégique, il faut une formulation
appropriée et une détermination de vision et de mission et un grand nombre de personnes
participant à leur formulation. Ils contribuent à la création de l'identité institutionnelle d'une
organisation4. Une organisation est présentée au public à travers son énoncé de mission,
qui le distingue également des autres organisations en soulignant ses caractéristiques
singulières. Papulova (2014), dans ses recherches sur l'importance de la vision et du
développement des missions pour les entreprises en République slovaque, a découvert que
24 entreprises sur 242 étudiées, soit 9,92%, n'avaient aucune vision en 2012. Ces
organisations qui n'avaient pas de vision étaient principalement des micros et petites
entreprises. En outre, 11 entreprises (4,55%) ont déclaré qu'elles ne pensaient pas avoir une
vision plus tard dans le futur. D'autres entreprises ont convenu que l'absence de vision est
ressentie. Il a également été découvert que 9% des entreprises qui ont 22 ans, ont estimé
que c'est juste un papier ordinaire qui n'a pas de but stratégique. 20 entreprises (10,74%)
sont conscientes de l'importance de la vision en termes stratégiques. La plus grande
proportion des entreprises (69,60%), considèrent que la vision est la base de leur stratégie
et qu'elle se dirige vers la vision.
De ce fait on déduit qu’il y a une forte corrélation entre le succès de l’entreprise
stratégiquement et la détermination d’une mission pour ses collaborateurs. Afin de les
impliquer dans la mission générale de l’entreprise, et afin de donner une image
organisationnelle favorisante et attractive pour les actionnaires. Donc ça participe à la fois
4
(Ozdem, 2011)
Mission
Stratégie
Buts et objectifs
La relation entre mission et stratégie
Source: Andrew (2013)

8. L'importance de déterminer la mission de l'entreprise et de définir la ligne
conductrice et les valeurs qui y sont rattachées.
7
dans l’amélioration de rendement des employés aussi bien que dans la transmission d’une
image favorable pour les parties prenantes.
9. Mission et engagement des collaborateurs
Bien qu’il est montré que les arrangements organisationnels ont un effet sur le
comportement des membres de l'entreprise, un tel comportement est également influencé
par le degré d'engagement des individus envers les objectifs organisationnels. En effet,
l'engagement envers les objectifs organisationnels s'est avéré être une condition préalable
importante pour que les employés changent leur comportement.5
Cependant, la relation entre l'engagement d'un employé envers une mission et son
comportement n'a pas encore fait l'objet d'une enquête spécifique. Il semble tout à fait
logique de soutenir que lorsque l'engagement envers la mission d'une entreprise est élevé,
les employés seront influencés par celle-ci. La raison en est que leur état mental est
favorablement préparé à la mission, c'est-à-dire qu'ils ont lié leurs cœurs, leurs esprits et
leurs âmes aux buts et objectifs inscrits dans la mission. L'engagement semble également
être le lien approprié entre la satisfaction et le comportement des employés, car il existe
des preuves solides selon lesquelles le comportement individuel n'est pas directement
influencé par la satisfaction.6
La satisfaction a généralement été décrite dans la littérature comme un indicateur
utile de la condition et de l'efficacité de nombreuses politiques et pratiques
organisationnelles.7
Cependant, Motaz (1997) est l'un des rares à avoir soutenu que, malgré
l'influence de nombreuses autres variables, un haut degré de satisfaction des employés est
un important précurseur de leur engagement. Bien que la relation entre la satisfaction et
l'engagement de la mission n'ait pas été étudiée auparavant, il est facile d'accepter que
lorsque les individus sont insatisfaits de la mission de leur entreprise (ses fins et ses
moyens), ils ne s'y engagent pas personnellement. Ainsi, l'engagement suit la satisfaction.
10. Détermination de la mission et leadership
L'avantage le plus important de déterminer la mission de l’entreprise est qu'en
faisant des missions une partie du système de gestion, l'entreprise aide les managers à être
de véritables leaders ; en d'autres termes, cela les aide à inspirer un sens de la mission chez
leurs subordonnés. Évidemment, que le management par missions fonctionne correctement
ou non dans une entreprise dépendra en fin de compte de la qualité des dirigeants de
l'entreprise, c'est-à-dire du potentiel de leadership des personnes qui gèrent l'entreprise à
tous les niveaux. Le travail de création d'un sens de la mission ne devrait pas être
entièrement laissé à un système formel. Bien que ce type de management facilite
grandement le véritable leadership, elle ne remplace pas l'action managériale au jour le
jour. Pour que la gestion par les missions atteigne pleinement les personnes et produise des
5
(Mokaden, 1994, Kim et al., 1997, Nan-Lange et al., 1997).
6
(Iaffaldano et Muchinsky, 1985; Hom et Griffeth, 1995)
7
(Hamner et Smith, 1978, Getman et al., 1976, Mirvis et Lawler, 1977)

9. L'importance de déterminer la mission de l'entreprise et de définir la ligne
conductrice et les valeurs qui y sont rattachées.
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résultats concrets pour l'entreprise, il faut créer un cercle vertueux dans lequel la direction
et le leadership se renforcent mutuellement. De cette façon, les systèmes de gestion
renforceront le leadership et le leadership obtiendra les meilleurs résultats possibles du
système de gestion.
11. Avantage d’implantation d’un system de management
axé sur la mission
De plus en plus d'entreprises mettent ces idées en pratique, démontrant que le
management par mission fonctionne réellement et, dans la plupart des cas, est capable de
générer des résultats extraordinaires. On peut alors citer les principaux avantages
principaux de déterminer une mission :
- Augmentation de l'engagement et de leadership parmi les membres de
l'organisation ;
- Briser les silos fonctionnels et améliore la coopération entre les zones et les
départements ;
- Améliorer la communication et faciliter le déploiement de la stratégie ;
- Favorise la génération de nouvelles idées et la participation personnelle ;
- Augmenter la motivation et améliorer l’engagement ;
- Améliore l'atmosphère de travail.
Dans ce type de management, la mission n'est plus secondaire ou symbolique, mais elle
donne structure au système de gestion et influe la compréhension du succès. Bref, la gestion
par missions est plus humaine, plus riche et, par sens de la mission, plus exigeante dans la
gestion des entreprises, mieux à même de guider et de donner du sens au travail que les
gens font.
On en déduit que la prise en considération des employés est indispensable lors de
la détermination de la mission de l’entreprise. Car des employés insatisfaits de la mission
résulte automatiquement le non-engagement des dits employés. Et bien évidemment,
l’entreprise ne peut en aucun cas arriver à la vision sans l’engagement de ses collaborateurs
dans la mission générale.
System de management Leadership