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TRAVAIL EN EQUIPE
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Présentations
SIOM
Sujet
Intérêt
: Le travail en équipe
: ce que les participants attendent de
cette formation
Objectifs : Résultats attendus à l’issue de cette
formation
Méthode : méthode interactive avec plusieurs
activités de réflexion et de simulation
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Objectifs de formation
• Comprendre les mécanismes et
l’intérêt du travail en équipe
Objectifs pédagogiques
• Savoir manager
travail en équipe
efficacement le
pour plus de
performance
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du travail
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• Apprendre à
management
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• Définir clairement qu’est
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  • 5. Présentations SIOM Sujet Intérêt : Le travail en équipe : ce que les participants attendent de cette formation Objectifs : Résultats attendus à l’issue de cette formation Méthode : méthode interactive avec plusieurs activités de réflexion et de simulation 5
  • 6. Objectifs de formation • Comprendre les mécanismes et l’intérêt du travail en équipe Objectifs pédagogiques • Savoir manager travail en équipe efficacement le pour plus de performance utiliser les du travail outils de en une • Apprendre à management équipe qu’une • Définir clairement qu’est équipe et ses caractéristiques • Donner certains instruments de mesure de l’efficacité du travail en équipe • Savoir qu’est ce que le travail en équipe avec ses avantages et ses limites • Expliquer comment bâtir une équipe et assurer son développement 6
  • 7. Plan 1. Qu’est-ce qu’une équipe et ce qui la différencie du groupe 2. Qu’est ce que le travail en équipe et comment travailler en équipe 3. Pourquoi travailler en équipe, avantages et limites 4. Conditions d’utilisation du travail en équipe 5. Comment diriger une équipe 6. Comment bâtir des équipes de travail productif 7. Les principales clés de la dynamique de groupe 8. Les cinq facteurs de développement des équipes 9. Les différents types d’équipe Et plusieurs activités 7
  • 8. 8 Invitation à la réflexion Selon vous :  Un groupe de personnes réunies pour réaliser une tâche travaille-t-il en équipe?
  • 9. Qu'est-ce qu’une équipe ? Équipe Groupe de travail qui œuvre Pour atteindre Objectif commun à travers une interaction 9 et une synergie des compétences et des idées Une équipe est un groupe de travail qui œuvre pour atteindre un objectif commun à travers une interaction et une synergie des compétences et des idées.
  • 10. Qu'est-ce qu’une équipe ? Mais à condition qu'il y ait  une bonne supervision,  une évaluation des travaux finis  et un feed-back (communication des résultats). Le travail d'équipe  motive les collaborateurs,  il facilite l'épanouissement personnel et l'accomplissement de soi, Rôle du superviseur 10
  • 11. 11 Les 7 caractéristiques d’une équipe 1. un petit nombre de personnes, gage d'efficacité 2.une qualité du lien interpersonnel témoignant d'une acceptation et d'une volonté d'adhésion 3.un engagement personnel dans une communauté d'actions, une complémentarité 4. une unité mentale et sociale 5. une intentionnalité commune vers un objectif défini 6.des contraintes acceptées relevant de la tactique, de la coordination et de la discipline 7. une organisation des rôles et une distribution du travail
  • 12. Quelle est la différence entre une équipe et un groupe? Groupe « Deux personnes ou plus qui interagissent en semble et qui s’influencent l’une et l’autre. » Sans un but commun, il n’y a pas de sens d’équipe – juste un de groupe. 12
  • 13. Qu’est ce qu’une équipe ? Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus grand que la somme des parties. Une équipe constitue un groupe de personnes liées dans un but commun. Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque les tâches sont plutôt complexes et interdépendantes Synergie But commun 13
  • 14. 14 Qu’est ce qu’une équipe ? Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus grand que la somme des parties. Une équipe constitue un groupe de personnes liées dans un but commun. Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque les tâches sont plutôt complexes et interdépendantes Un groupe en soi ne constitue pas nécessairement une équipe. Les équipes ont normalement des membres avec des qualifications complémentaires, et produis ent de la synergie par un effort coordonné, qui permet à chaque membre de maximiser ses forces et de réduire au minimum ses faiblesses.
  • 15. 15 Qu’est ce qu’une équipe ? Une équipe est un nombre restreint de personnes avec les qualifications complémentaires qui sont investies dans un but commun, des objectifs d'exécution, et dans une approche dans laquelle elles se jugent mutuellement responsables Approche commune Partage des responsabilités But & objectifs de performance communs Nombre restreint Habiletés complémentaires
  • 16. Expliquez ce qui est frustrant et épuisant dans un travail d’équipe. Expliquez ce que vous trouvez 16 avantageux et énergisant dans un travail d’équipe Activité N°1
  • 17. Comment travailler en équipe ? La communication dans une équipe est un élément indispensable pour toute collaboration. La circulation de l’information est la base même du travail en équipe. Il faut savoir écouter avant tout, et tout faire pour se faire comprendre, c’est pour cela qu’il est tout aussi important de parler le même langage. Les membres doivent partager leurs idées, pour être complémentaires, pour que rien ne soit laissé au hasard. La communication 17
  • 18. Comment travailler en équipe ? Travailler en équipe, c'est se concentrer sur un objectif commun. Il est important que chacun s’investisse dans le projet et qu’il s’engage personnellement pour atteindre l’objectif. - La répartition des tâches doit être claire et connue par tous, et ce, en étant en parfaite adéquation avec le profil des personnes concernées. Objectif commun 18
  • 19. Comment travailler en équipe ? La confiance, c’est une condition nécessaire à la circulation du savoir au sein de l’équipe. Sans confiance, on ne sait pas résoudre les problèmes difficiles, et l'on ne peut pas gérer les conflits. Et sans confiance, on ne sait pas innover. La confiance motive les personnes à partager ce qu’elles savent et à apprendre des autres. La confiance Avoir l’esprit d’équipe, c'est être solidaire, et aider son collaborateur lorsqu’il est face à un obstacle ou qu’il éprouve des difficultés à accomplir une tâche. Solidarité 19
  • 20. Comment travailler en équipe ? Climat social Cohésion Il faut savoir gérer les conflits en maintenant la cohésion du groupe, car être une équipe veut aussi dire s’accepter les uns les autres, et se maîtriser. Travailler dans un climat chaleureux et détendu Il s’agit de développer chez les membres de l’équipe une motivation forte, le plaisir et la volonté de travailler avec un groupe avec qui l'on se sent bien. 20
  • 21. Qu’est-ce que le travail en équipe ? Le travail en équipe comme formule d’organisation : Objectifs  Formule d’organisation qui consiste à réunir un petit groupe de personnes pour réaliser un objectif commun. 21
  • 22. Qu’est-ce que le travail en équipe ?  Formule d’organisation basée sur les relations entre les personnes à l’intérieur de chaque équipe. Les équipiers sont une ressource pour la personne. 22
  • 23. L’équipe de travail : Groupe de personnes qui interagissent afin Qu’est-ce que le travail en équipe ? d’accomplir un travail commun, lequel implique une répartition de tâches et la convergence des efforts des membres de l’équipe. Objectif 23
  • 24. 24 Pourquoi travailler en équipe ? 1. L’activité d’apprentissage :  Co-construction des connaissances Effets positifs sur l’assimilation des capacités et sur la motivation des membres de l’équipe.  Formation personnelle et sociale Développement des attitudes et habiletés favorisant l’affirmation de soi et l’interaction avec autrui.
  • 25. 25 2. L’activité d’encadrement :  Stratégie managériale raisonnée en termes d’aptitudes à acquérir.  Stratégie qui vise le développement plus rapide, plus en profondeur et plus efficace des apprentissages. Nécessité de s’interroger sur la pertinence de la situation d’apprentissage proposée Pourquoi travailler en équipe ?
  • 26. 26 Le marché du travail :  Formule de travail utilisée dans plusieurs milieux.  Parmi les compétences relatives à l’employabilité et à l’innovation en milieu de travail : le travail d’équipe et les aptitudes pour l’établissement de relations Pourquoi travailler en équipe ?
  • 27. 27 Avantages et limites Les avantages du travail en équipe :  Contact direct et échanges avec les pairs (co-construction).  Facilite la participation et l’implication de la personne timide.  Favorise la création de liens entre les équipiers.  Responsabilise la personne.  Développe l’esprit d’initiative et d’autonomie.  Personnalise les relations entre le manager et son collaborateur.
  • 28. 28 Les limites du travail en équipe :  Peu efficace si l’autonomie des collaborateurs est peu développée.  La formation des équipes peut engendrer de la frustration.  Demande la participation de chaque participant.  Demande une certaine ouverture d’esprit.  Évaluation sommative plus difficile.  Peu entraîner des contraintes de lieu et de temps. Avantages et limites
  • 29. 29 Conditions d’utilisation 1. Les équipes de travail  Taille de l’équipe : la taille idéale du groupe de travail dépend de la nature de l’activité et la complexité de la mission à réaliser.  La formation des équipes : Équipes homogènes • Avantages : cohésion, diminution des tensions
  • 30. 30 1. Les équipes de travail  Équipes hétérogènes : Avantages : richesse des expériences, connaissances, habiletés et points de vue; formation mutuelle; obligation de reconsidérer les idées reçues et préjugés de chacun. Conditions d’utilisation
  • 31. 31 1. Les équipes de travail  Caractéristiques d’une bonne équipe de travail : Tous les membres… Identifient et valorisent l’atteinte de la cible commune Créent et entretiennent des relations interpersonnelles harmonieuses Surmontent les obstacles qui entravent le déroulement des activités S’engagent sur tous les plans Conditions d’utilisation
  • 32. 32 1. Les équipes de travail  Rôle du manager : Présider la constitution des équipes Nombre d’équipiers et critères de regroupement Forme les membres de l’équipe lui-même ou des membres de l’équipe forment les autres membres sous sa direction Conditions d’utilisation
  • 33. 33 2. L’organisation du travail  Rôle du manager : Objectifs et résultats à atteindre Conditions de réalisation Travail en parallèle Travail en complémentarité Travail à la chaîne Consignes à respecter Matériel nécessaire Conditions d’utilisation
  • 34. 34 3. La participation des membres de l’équipe  Principes pour une participation et une communication optimales: Participation positive Participer au leadership S’adresser au groupe et non à un seul individu Faire preuve d’attention envers les autres Communiquer ses sentiments et ses impressions Conditions d’utilisation
  • 35. 35 3. La participation des membres de l’équipe  Les réunions de travail : Préparer la réunion Conduire la réunion Clôturer la réunion Conditions d’utilisation
  • 36. 36 4. La supervision du travail par le manager  Agir comme superviseur Repérer les problèmes de démarrage Observer le déroulement du travail et le respect des consignes Aider à dénouer les impasses et à relancer le travail Intervenir au besoin en cas de litiges internes Encourager Conditions d’utilisation
  • 37. 37 5. L’évaluation du travail d’équipe  Sur le contenu et le processus Par le manager Observation et rétroaction sur l’avancement des travaux Par les membres de l’équipe Suivi du travail accompli à chacune des rencontres Autoévaluation de sa participation et de sa capacité à travailler en équipe Évaluation de la participation des pairs Évaluation de la qualité du travail commun Conditions d’utilisation
  • 38. 38  Préalable : Connaître le fonctionnement d’une équipe et de chacun de ses membres  Définition d’une équipe : différent d’un rassemblement, différent d’un groupe de personnes sans objectif  Être en charge d’une équipe : tâche complexe qui requiert des outils du temps et de l’implication Comment diriger une équipe
  • 39. 39 L’entreprise a des objectifs  de productivité,  de qualité,  de compétitivité il faut donc une équipe performante Comment diriger une équipe
  • 40. 40 Rôle du manager :  créer une synergie d’équipe,  guider l’équipe pour atteindre des objectifs,  s’adapter aux attentes et aux capacités de chacun Comment diriger une équipe
  • 41. Construire une équipe  Groupe/Equipe : « une équipe de travail est un groupe qui coopère activement dans un cadre imposé à l’atteinte d’un but» Complémentarité organisée  Maturation d’une équipe: groupe-équipe Solidarité pour une efficacité optimale maturité 41
  • 42. Communiquer  70% à 90% du temps dédié à la communication avec des interlocuteurs extérieurs et intérieurs : on reçoit, collecte, transmet des informations que l’on sélectionne  Communication rigoureuse nécessaire pour comprendre et se faire comprendre : éviter les malentendus  Nécessité d’un échange efficace pour un travail efficace et la réalisation des objectifs 42
  • 43. Manager  Diriger une équipe signifie trouver un équilibre entre rigidité et laxisme en prenant compte du contexte ( but, productivité, moyens disponibles, délais…)  Notion de pouvoir: Capacité de concrétiser les choses Ressources nécessaires pour affirmer son pouvoir Contrepartie du pouvoir  Adapter son style de management : ne pas se fier à sa propre personnalité 43
  • 44. Motiver  La motivation des salariés ne tient pas uniquement au salaire  Plusieurs modèles d’explication : Facteurs psychologiques : épanouissement, développement de ses capacités/talents  Facteurs d’ambiance Agir sur les différents facteurs  Connaître les centres de motivation de chacun 44
  • 45. Fixer le cap et piloter les actions  Définir des objectifs clairs, réalisables, cohérents  Objectifs mesurables  Direction par objectifs (DPO)  Suivre l’action du début à la fin (contrôles, indicateurs) et prévoir des moyens correctifs  Coordonner les actions et les évaluer 45
  • 46. Décider seul ou en équipe  Définition du problème, « comment » l’accomplir  Bonne prise de décision: Avoir toutes les informations pertinentes dans un temps donné, considérer toutes les options Acquérir les compétences nécessaires Et faire passer les intérêts personnels au second plan  Types de décision et profil de décideurs  Seul ou en groupe 46
  • 47. Gérer son temps et ses priorités  Temps limité et de plus en plus de tâches à accomplir: stress et ses complications  Efficacité pour gagner du temps : définir ses priorités, déléguer, savoir dire « non »  Mangeurs de temps externes et internes 47
  • 48. Déléguer  Pour développer l’autonomie des membres de l’équipe  Le manager s’occupera des tâches stratégiques  Et déléguera les tâches secondaires  Bien choisir ses délégués 48
  • 49. Conduire le changement  Anticipation des changements : ceux liés au contexte (économiques…)  Résistances au changement : liées à des préoccupations individuelles ( quelle sera leur place, quel sera leur rôle) les forces de l’habitude (moins de stress, économie d’énergie)  Les trois étapes du changement : État des lieux qui montrent la nécessité d’un changement Étape dynamique : lancement Consolidation et évaluation du changement 49
  • 50. Gérer les conflits  Conflits nécessaires et inévitables: signe d’un problème ou d’un dysfonctionnement Permet de défendre ses valeurs, s’affirmer et progresser Conflits de groupe ou interpersonnels  Conflits doivent être le moins destructeurs et le plus productif possible: gestion des conflits Se connaître soi-même Savoir reconnaître les attitudes défensives (inutiles, contre productives) Compromis et négociation 50
  • 51. L’évaluation  Instrument nécessaire et en liaison avec d’autres systèmes de gestion (financière et ressources humaines, production)  Finalités de l’évaluation : Économique Relationnelle Corrective Vérificatrice Évolutive  Quel évaluateur?  Évaluer les comportements, les actions, les performances 51
  • 52.  Le management d’une équipe est différent selon les équipes mais il y a des méthodes, techniques, des outils de base  Le manager doit osciller entre deux mouvements : action et réflexion  Essayer de laisser le moins de place possible à l’incertitude, maîtriser l’action pour mener à bien les différent projets L’évaluation 52
  • 53. 53 Conditions de réussite du travail collectif 1. Une communication facile entre les personnes sans a priori; 2. Le respect de la parole et la libre expression des désaccords ; 3. L’entraide entre tous ses membres ; 5. La volonté de suppléance d’un membre défaillant ; 6. La connaissance des aptitudes et des limites de chacun ; 7.La division du travail après élaboration en commun d’objectifs ; 8.La mutualisation des forces
  • 54. 54 Une équipe efficace  conservera les précieuses connaissances organisationnelles qui sont transmises grâce à la continuité du personnel et au partage de l'information;  renforcera l'autonomie et le sentiment de satisfaction des membres travaillant au sein de l'équipe;  établira des relations de confiance qui mènent à un meilleur partage des connaissances et à une bonne compréhension mutuelle;  atteindra ses objectifs parce que les membres travaillent ensemble;
  • 55. 55 Une équipe efficace  tiendra les membres de l'équipe responsables les uns des autres;  conjuguera les talents de nombreuses personnes, de sorte que le résultat atteint par l'équipe sera supérieur à la somme des résultats qu'auraient atteints individuellement les membres de l'équipe;  créera un milieu où est valorisé l'apport de chaque personne, quel que soit son niveau;  développera de nouvelles connaissances grâce au travail et à l'apprentissage en commun;
  • 56. 56 Une équipe efficace  procurera un processus et une structure pour résoudre des problèmes et des questions complexes en appliquant des solutions proposées par différentes personnes;  générera des idées neuves et ouvrira de nouvelles perspectives;  fera en sorte que, mettant en pratique les connaissances acquises, on puisse améliorer les services de l'organisation;  utilisera divers processus de communication afin de soutenir le partage de l'information, des connaissances et des expériences;
  • 57. 57 Une équipe efficace  instaurera un climat où l'on encourage l'innovation et cherche les idées nouvelles, et où les membres écoutent les différents points de vue;  multipliera les résultats tout en maintenant ou réduisant les ressources nécessaires pour faire le travail;  instaurera une culture qui remet en question le statu quo et cherche à améliorer les services et atteindre les objectifs grâce à des solutions innovatrices;  renforcera les personnes, l'équipe et l’organisation.
  • 58. 58 Comment bâtir des équipes de travail productif ? 1. Ayez des objectifs clairs  Quels objectifs avez-vous fixés à l'équipe?  Tenez compte des obstacles et des occasions qui peuvent se présenter et ayez des attentes réalistes quant à l'aide que l'équipe peut vous apporter pour trouver des solutions.  Assurez-vous que tous les membres de l'équipe connaissent les objectifs et la façon dont l'équipe les atteindra (et n'oubliez pas de souligner les réussites de l'équipe!).  L'identification d'un chef d'équipe peut aider le groupe à garder le cap sur les tâches à accomplir.
  • 59. 59 Comment bâtir des équipes de travail productif ? 2. Déterminez les personnes qui doivent faire partie de l'équipe  Une fois vos objectifs définis, vous pouvez déterminer la composition de l'équipe.  Choisissez des personnes qui comprennent bien la question. Qui a un rôle de direction ou de leadership? Qui peut aider l'organisation à vaincre les obstacles? Qui s'entend avec qui? Qui pourrait perturber le groupe ou ne pas vouloir coopérer?
  • 60. 60 Comment bâtir des équipes de travail productif ? 3. Établissez un calendrier de travail pour l'équipe  N'oubliez pas que le travail en groupe est souvent plus long que le travail individuel.
  • 61. 61 Comment bâtir des équipes de travail productif ? 4. Donnez à l'équipe les moyens pour bien travailler ensemble  Assurez-vous que les membres de l'équipe possèdent les compétences et les ressources dont ils ont besoin pour bien travailler ensemble, p. ex., des aptitudes pour l'animation, les connaissances concernant le sujet, l'accès à la technologie et les compétences pour l'utiliser.
  • 62. 62 Comment bâtir des équipes de travail productif ? 5. Définissez les modes de communication de l'équipe  Vous devrez établir un processus par lequel l'équipe rendra compte de ses efforts et de ses résultats.  L'équipe devra définir comment ses membres communiqueront entre eux et comment ils communiqueront leur travail aux autres (p. ex., procès-verbal des réunions, courriel, site Web et serveur de liste).
  • 63. 63 Les principales clés de la dynamique de groupe Tout comme les individus, les groupes ont trois besoins interpersonnels fondamentaux :  l'inclusion,  le contrôle  et l'ouverture . Ces besoins déterminent la façon dont nous traitons les autres membres du groupe et la façon dont nous voulons qu'ils nous traitent. Le fait de comprendre et de reconnaître les différents comportements, tant chez vous-même que chez les autres membres du groupe, vous aidera à communiquer ce qui se produit au sein du groupe, à exercer une influence et à aider le groupe à devenir plus efficace et productif.
  • 64. 64 Les principales clés de la dynamique de groupe 1. Inclusion: C'est le besoin qu'ont les individus de partager, de faire participer d'autres personnes à leurs activités. Cette notion recouvre également le besoin d'être reconnu, d'interagir avec les autres et d'être accepté par eux. Par exemple, vous vous êtes peut-être demandé pourquoi, au début d'une rencontre, un animateur demande aux participants de s’identifier; cela permet d'établir entre eux le contact souhaité et d'ainsi créer un sentiment d'appartenance.
  • 65. 65 Les principales clés de la dynamique de groupe 2. Contrôle: C'est le besoin qu'ont les individus d'exercer une influence, de prendre des responsabilités, de se sentir compétent et d'avoir de l'autorité sur les autres. Ce besoin peut causer une période de remous et de tensions, certains membres essayant de dominer tandis que d'autres résistent ou se retirent. Par exemple, vous avez demandé au groupe de prendre une décision concernant une action à entreprendre et un des membres empêche le processus de prise de décision en parlant d'un autre sujet.
  • 66. 66 Les principales clés de la dynamique de groupe Remarque importante: Cette période qui s'inscrit dans le processus du groupe est souvent évitée. Ce n'est pas mauvais d'avoir besoin de contrôler, si cette période est bien gérée et si les participants ont la possibilité d'influencer le processus du groupe, on peut commencer à travailler.  Remarquez si votre groupe essaie d'empêcher que soient établies des procédures pour la prise de décision; cela pourrait empêcher le groupe de progresser et le paralyser. Essayez d'en arriver à un accord sur la façon dont votre groupe prendra des décisions.
  • 67. 67 Les principales clés de la dynamique de groupe 3. Ouverture : C'est le besoin qu'ont les individus de faire confiance, d'accorder un appui affectif et d'être sincère. C'est aussi le besoin de se sentir en sécurité et de se faire des amis. Par exemple, vous avez un talent particulier pour le dessin et n'en avez soufflé mot à personne; mais maintenant, vous vous sentez en sécurité et à l'aise avec le groupe et vous voulez le faire bénéficier de votre talent.
  • 68. 68 Les principales clés de la dynamique de groupe Lorsqu'on pense à la dynamique de groupe, il est important de se rappeler qu'entrent en jeu trois niveaux de besoins qui peuvent affecter la productivité et le déroulement des activités:  les besoins de l'équipe (la formation et le maintien de l'équipe);  les besoins relatifs à la tâche (en vue d'accomplir le travail);  les besoins individuels. Prêtez attention à ces trois niveaux et assurez-vous qu'on reconnaisse ces besoins et qu'on cherche à y répondre, ce qui ne manquera pas de susciter et renforcer l'implication des membres tout en améliorant le travail accompli.
  • 69. 69 Les principales clés de la dynamique de groupe En tant que gestionnaire dirigeant le groupe ou y participant, la principale question que vous devez vous poser afin d'aider le groupe à progresser est la suivante: «Qu'est-ce que je peux faire pour aider tout le groupe à être productif?» Amener un groupe de personnes très différentes à travailler ensemble pour accomplir une tâche est une activité complexe et qui comporte des hauts et des bas; c'est pourquoi le fait d'en apprendre davantage au sujet de la dynamique de groupe vous aidera à ramener le groupe à un « équilibre» et à conserver cette stabilité
  • 70. • Sociable • Dynamique • Démonstratif • Enthousiaste • persuasif • Détendu • Patient • Aimant partager • Encourageant • attentionné • Compétitif • Exigeant • Déterminé • Volontaire • avisé • Prudent • Précis • Réfléchi • Instigateur • formel Lors d’un bon jour 70
  • 71. • Nerveux • Agité • Indiscret • Extravagant • Impulsif • Docile • mielleux • Pesant • Dépendant • entêté • Agressif • Inquisiteur • Dirigiste • autoritaire • Intolérant • Sec • Indécis • Suspicieux • Froid • réservé Lors d’un mauvais jour 71
  • 72. POSÉ ET PRUDENT L’INCUBATEUR D’IDÉES Ici, l'équipe pense logiquement, et est focalisée sur ses buts. Le focus sera placé sur la résolution de problèmes et la réduction des risques d’erreurs. La façon de penser de l'équipe sera bien organisée et des processus seront utilisés La dynamique d’équipe d’un bon jour Échange d’idées 72
  • 73. La dynamique d’équipe d’un bon jour CALME ET EMPATHIQUE – LA COMMUNAUTE Ici, l'équipe aime tisser des liens proches. Les membres de l'équipe tendent à être plus ouverts et« authentiques ». Ce sera une équipe orientée vers le client. C’est comme une petite famille! L’équipe aura certaines traditions. Si un but doit être accepté par l'équipe, il est important que tout le monde sache pourquoi il doit être réalisé. Objectif expliqué et bien compris 73
  • 74. La dynamique d’équipe d’un bon jour LE GROUPE CREATIF Ici, la culture d'équipe fait participer les membres d’une manière décontractée et peu structurée. Il y a une place pour la collaboration, la coopération et les opinions. L'équipe sera très créative. La communication sera informelle. Communication informelle 74
  • 75. La dynamique d’équipe d’un bon jour UNE CASERNE DE POMPIER L’équipe est pratique et organisée, avec des responsabilités claires. Comme avec une équipe de pompiers, le résultat est ce qui est le plus important. « Sommes‐ nous en train d’atteindre nos objectifs, oui ou non?» Elle sera orientée vers l’action et aura de nombreuses procédures pratiques pour la soutenir. changements qui amélioreront Les membres seront ouverts à n'importe l'exécution quels des tâches et augmenteront la chance d’atteindre les objectifs. Objectif expliqué et bien compris 75
  • 76. La dynamique d’équipe d’un mauvais jour POSÉ ET PRUDENT BUREAUCRATIE « L’incubateur d’idées » peut « cauchemar bureaucratique ». L’équipe évite dégénérer en de de recherches et d’analyses prendre des actions en faisant plus que vraiment nécessaire (la paralysie de l’analyse)! . Paralysie de l’analyse 76
  • 77. La dynamique d’équipe d’un mauvais jour CALME ET EMPATHIQUE L’ENTÊTEMENT «La communauté» peut dégénérer en un groupe farouchement entêté. Les valeurs de l’équipe deviennent tellement incontournables que celle‐ci devient très bornée et entêtée quant à la défense de ses principes, jusqu’au point d’éloigner ses réflexions de la réalité et de l’aspect pratique de la situation. Dégénérescence de l’esprit d’équipe 77
  • 78. La dynamique d’équipe d’un mauvais jour UN CARNAVAL INCONTRÔLABLE Au lieu de se concentrer sur les objectifs, les activités entourant cette équipe sont basées sur le plaisir et le social au dépend des tâches, des actions et des objectifs. Perte d’orientation 78
  • 79. La dynamique d’équipe d’un mauvais jour LA FRÉNÉSIE TERRITORIALE Le désir d’achever les tâches peut éclipser la qualité et le côté humain d’un résultat. Les relations dans l’équipe peuvent en souffrir et c’est normal de voir ces équipes subir un épuisement professionnel collectif. autoritaire De plus, l’équipe devient trop et les membres peuvent être perçus par les autres comme des brutes Les dangers de l’empressement 79
  • 80. 80 La culture dominante de votre équipe Caractéristiques des équipes Le tableau qui suit est un résumé des caractéristiques dominantes des équipes avec chacune des quatre énergies de couleur. Voyez comment vous pourriez appliquer cette information pour améliorer votre efficacité et celle de votre équipe
  • 81. 81 Caractéristiques de l’équipe Équipe de couleur bleue Équipe de couleur verte Équipe de couleur jaune Équipe de couleur rouge Méthode de communication préférée de l’équipe Méthode de communication éprouvée et testée – l’écrit Échanges personnels sur les expériences vécues Méthode de communication créative, novatrice et nouvelle Déba de groupe et remise en question direct L’équipe préférera les taches théoriques, qui demandent de la réflexion sociales, personnelles pertinentes, attrayantes pratiques, organisées Orientation de l’équipe efficiente et basée sur des faits amicale et axée sur le service novatrice et axée sur la croissance efficace et axée sur les résultat Structure préférée de l’équipe bureaucratique fraternelle entrepreneuriale De type commande et contrôle Philosophie de l’équie prévisible et opposée au risque traditionnelle et inclusive énergétique et motivante Performante et dictée L’Équipe vise la quantification, la rationalité et le contrôle la loyauté envers l’équipe, l’harmonie et le soutien personnel une cible ambitieuse, le développement et la croissance La responsabilisation, les opportunités et les plans d’action
  • 82. 82 Les tâches et l’approche d’une équipe Ce tableau résume les différentes approches à la gestion des tâches
  • 83. 83 Caractéristiques de l’équipe Équipe de couleur bleue Équipe de couleur verte Équipe de couleur jaune Équipe de couleur rouge Dans la démarche adoptée par l’équipe pour accomplir ses tâches, il y aura un suivi des progrès à l’aide de mesures, de statistiques et de graphiques; une minimisation des coûts; un souci des échéanciers; un affichage des résult ats quantifiables; une amélioration progressive de la productivité par un examen du processus; un souci de « résolution immédiate des problèmes ». des méthodes et des processus familiers; une assignation du travail aux membres de l’équipe de façon juste et équitable; une utilisation de l’expérience passée pour réaliser le travail de façon pratique et méthodique; un rapport d’analyse écrit des compétences que chacun apporte à l’équipe et de ce qu’il a besoin d’obtenir de l’équipe de l’innovation, de l’amusement et une mobilisation de l’équipe; une croissance personnelle à long terme en même temps qu’un accomplissement de la tâche; un souci d’utiliser des modes de communications novateurs; l’établissement d’un ordre de priorité pour la charge de travail, fondé sur ce qui motive et inspire l’équipe. l’établissement d’une stratégie et la préparation de l’équipe pour l’avenir; la création de modèles et de systèmes pratiques; un débat d’équipe ou un questionnement dirigé et vigoureux; le souci de voir l’équipe évoluer une fois la tâche accomplie; une adoption des changements qui amélioreront les résultats
  • 84. 84 Caractéristiques de l’équipe Équipe de couleur bleue Équipe de couleur verte Équipe de couleur jaune Équipe de couleur rouge Dans la démarche adoptée par l’équipe pour accomplir ses tâches, il y aura de rester assis en rond et de faire de la prise de conscience; de se livrer à un remue ‐méninge de spéculations tout à fait « en l’air »; de travailler avec des méthodes non éprouvé es et sans références; toute activité d’équipe pouvant réduire la concentration ou l’atte ntion portée à la tâche. d’adopter une nouvelle méthode qui n’a pas été testée; de tirer des conclusions d’équipe sans consensus ou réflexion préalable pertinents; de se montrer critique à l’égard des autres si cela peut les gêner et leur faire perdre contenance; de faire référence aux gens comme à « des ressources » et de percevoir le travail comme « une machine ». de donner des coûts détaillés, des échéanciers et des chiffres précis; d’être responsable de tout ce qui peut être lié aux comptes détaillés; d’établir des hiérarchies et des schémas de pouvoir; d’avoir à s’occuper de documentation et de paperasserie. de faire le travail des autres; d’avoir besoin d’être ami avec ses collègues de travail; une utilisation excessive des chiffres et des détails administratifs; toute tâche d’équipe ennuyante et récurrente; de rester assis en rond et de faire de la prise de conscience.
  • 85. 85 Valeurs d’équipe Nos valeurs sont les croyances qui nous aident à prendre des décisions. Ces valeurs jouent un rôle primordial quand nous interagissons avec d’autres. Elles peuvent être soit une source de discussion, soit une source de conflit. Nos valeurs consistent en un reflet de ce que l’on a appris de notre famille et de notre environnement. Quand les équipes sont formées, nous devons bien comprendre que chaque membre de l’équipe apporte un système de valeurs qui lui est propre. Saisir à quel point les valeurs peuvent avoir un impact s ur l’équipe est un élément crucial pour le renforcement de celle‐ci.
  • 86. 86 Voici cinq facteurs de développement des équipes sur lesquels vous pouvez travailler:  Climat  Engagement  Interactions  Cohésion  Productivité En observant, comprenant et prêtant attention à ces cinq facteurs, les groupes peuvent améliorer leurs processus, atteindre davantage d'objectifs et procurer à leurs membres une plus grande satisfaction personnelle. Les cinq facteurs de développement des équipes
  • 87. 87 1. Climat : Il s'agit tant de l'environnement physique que du climat émotionnel, tous deux étant très importants pour le bien-être et la croissance du groupe. Les sièges, l'éclairage, la ventilation et la proximité des membres peut influencer le groupe. Le climat émotionnel détermine le sentiment de sécurité et d'aisance des membres. Les cinq facteurs de développement des équipes
  • 88. 88 2. Engagement: L'engagement est déterminé par l'intérêt qu'éprouvent les uns pour les autres les membres du groupe, et par les activités ou les produits du groupe. Voici quelques questions clés à se poser pour évaluer l'engagement:  Pourquoi les membres sont-ils ici?  Quel est leur niveau d'engagement envers le groupe? On peut évaluer le degré d'engagement d'après les retards, le taux d'absentéisme et le niveau (ou le manque) d'énergie. Les cinq facteurs de développement des équipes
  • 89. 89 3. Interactions: Si davantage de membres interagissent les uns avec les autres, le groupe sera plus susceptible de se développer et d'accomplir sa tâche. Voici les principales questions à vous poser pour évaluer le niveau d'interactions dans votre groupe:  Dans quelle mesure chaque membre participe-t-il?  Qui détient l'autorité dans le groupe?  Y-a-t-il des sous-groupes ou des clans?  Quel est l'équilibre des rôles dans le groupe  Est-ce que les gens écoutent et tiennent compte des idées des autres? Le climat émotionnel est intimement lié aux interactions. Les membres qui se sentent en sécurité et acceptés peuvent exprimer librement et fréquemment leurs sentiments. Les cinq facteurs de développement des équipes
  • 90. 90 4. Cohésion : Qui est construite à travers le travail collectif pour la réalisation d’un objectif commun. Il s’agit d’un phénomène qui constitue le résultat d’interactions bien conduites. Les cinq facteurs de développement des équipes
  • 91. Les cinq facteurs de développement des équipes 5. Productivité : C’est le rapport entre la quantité produite et une quantité de facteurs de production utilisés pour réaliser cette production. Une équipe bien conduite, en tant que facteur de production, va agir dans le sens de l’augmentation du résultat de ce rapport. P Q FP 91
  • 92. Différents types d’équipes Aujourd'hui nous trouvons toutes sortes d'équipes dans la société, et elles tombent généralement dans un des deux groupes primaires : équipes permane ntes et équipes temporaires. Voici des exemples: 1. Équipe d'étude et d'action ‐ Task Force ‐ une équipe provisoire réunie pour étudier une question ou un problème spécifique 2.Équipe de résolution de problèmes ‐ Une équipe provisoire réunie pour résoudre un problème spécifique (de moins longue durée et de moindre envergure que « l’équipe d’étude et d’action »). 3.Équipe de production ‐ une équipe provisoire réunie pour concevoir un produit ou un projet spécifique. 92
  • 93. Différents types d’équipes 4. Comité ‐ un groupe provisoire ou permanent réuni pour agir sur des dossiers particuliers 5. Groupe de travail ‐ un groupe permanent d'ouvriers qui reçoivent des directives d'un contremaître ou superviseur. 6. Équipe de travail (également appelée équipe de travail autodirigée) ‐ un group e permanent d'ouvriers qui partagent une mission commune et qui contrôlent collectivement leurs propres affaires dans des limites prédéterminées. 7. Cercle de qualité (aujourd'hui aussi appelé sous divers autres noms) ‐ un groupe d'ouvriers du même secteur fonctionnel qui se réunissent régulièrement pour découvrir et résoudre des problèmes reliés au travail, et pour chercher de s opportunités d'amélioration de travail 93
  • 94. 94 Le nom du groupe ou du type d'équipe est moins important que le but pour lequel il existe. Ces noms nous donnent simplement un langage commun pour nous aider à définir des types d'équipes. Tous les groupes ne sont pas des équipes Certains emploient également le mot « équipe » quand ils veulent dire des « employés. » Une « équipe de ventes » est un exemple commun d’utilisation euphémique. Cependant, le « personnel de ventes » est une description plus précise. Différents types d’équipes
  • 95. 95 La base du renforcement d’équipe Cinq questions à considérer pour le renforcement d’équipe (Team building) 1. INTERDÉPENDENCE • C'est la façon dont les résultats de chaque membre sont influencés, au moins en partie, par les actions des autres membres. • La structure de l'équipe devrait être telle qu'elle exige l'interdépendance coopérative. • Fonctionner indépendamment des autres membres de l'équipe ou être en concurrence avec les autres devrait aboutir à un échec pour l'équipe entière
  • 96. 96 La base du renforcement d’équipe 2. BUTS SPÉCIFIQUES Il est très important que les membres de l'équipe aient des buts communs et qu’ils puissent clairement communiquer au sujet de différents buts qu'ils peuvent entretenir. En effet, les buts communs sont primordiaux au concept « d’équipe. » .
  • 97. 97 La base du renforcement d’équipe 3. COHÉSION Ce terme se rapporte au désir des gens de faire partie de l'équipe. Les équipes sont cohésives dans la mesure où l'adhésion en est positive et que les membres sont attirés vers l'équipe. Dans les équipes qui sont orientées vers les tâches, le concept peut être divisé en deux groupes,  cohésion sociale  et cohésion des tâches.
  • 98. 98 La base du renforcement d’équipe 3. COHÉSION  La cohésion sociale se rapporte aux liens de l'attraction interpersonnelle qui lient des membres d'une équipe. Des activités de renforcement d’équipe qui ont une composante d'amusement ou de jeu sont utiles pour développer cette attraction dans l’équipe.  La cohésion des tâches se rapporte à la manière dont les habiletés et les aptitudes des membres s’imbriquent pour permettre l'exécution efficace des tâches.
  • 99. 99 La base du renforcement d’équipe 4. RÔLES ET NORMES À un moment donné, toutes les équipes développent un ensemble de rôles et de normes. Dans les équipes qui ont pour but d’accomplir des tâches, il est essentiel que la structure permette à l'équipe de faire face efficacement aux situations. Quand les tâches sont divisibles et conjonctives, l'attribution des rôles aux membres qui peuvent les exécuter efficacement est essentielle. Afin de mieux apprendre de chacun et apprécier chaque rôle dans l’équipe, il peut être utile de faire une rotation des rôles.
  • 100. 100 La base du renforcement d’équipe 4. RÔLES ET NORMES Les normes sont les règles régissant le comportement des membres d'une équipe et incluent les récompenses pour se comporter en accord avec des conditions normatives, aussi bien que les sanctions pour des violations de norme. Les normes se développeront que ce soit de façon formelle ou non.
  • 101. 101 La base du renforcement d’équipe 5. COMMUNICATION La communication interpersonnelle efficace est essentielle au bon fonctionnement du travail d'équipe. Que vous soyez au point de former une nouvelle équipe ou bien de renforcer une équipe déjà établie, vous avez besoin de temps, de patience et d’une approche. Il n’y a pas de solution miracle. Renforcer une équipe et l’inspirer à travailler ensemble est un processus ardu et long.
  • 102. 102 La base du renforcement d’équipe 5. COMMUNICATION Plusieurs équipes échouent car elles n’ont pas un portrait clair de l’avenir; elles n’ont pas de vision, d’objectifs et de stratégies. Nous avons développé une série de questions qui vous aideront à établir un fondement sur lequel vous pourrez bâtir une équipe solide. Lorsque vous aurez des réponses satisfaisantes, votre équipe devrait générer un niveau impressionnant d’énergie, ce qui aura pour effet un impact direct sur la performance.
  • 103. 103
  • 104. 104 Afin de bâtir une équipe hautement efficace, il faudra traiter des problèmes associés à ces questions. Il doit y avoir une vérification constante et une discussion de ces problèmes tout au long de la phase de développement de l’équipe. La base du renforcement d’équipe
  • 105. 105 Les étapes de développement d’une équipe • Des recherches ont été effectuées depuis plusieurs années sur les équipes et on a découvert qu’elles fonctionnement optimal. évoluent par étape avant d’atteindre le Certaines équipes évoluent rapidement d’une étape à l’autre tandis que d’autres plafonnent sans être capables d’évoluer. • Un bon départ pour identifier les problèmes de l’équipe est de premièrement bien comprendre les étapes
  • 106. Les étapes de développement d’une équipe Orientation (Forming) Insatisfaction (storming) 106 Normalisation (norming) Performance (performing) Terminal (dans le cas d’équipe,temporaire)
  • 107. 107 1. ORIENTATION (FORMING) C’est simplement la formation d’un groupe d’individus. Dans cette étape, les membres:  sont légèrement enthousiastes  ont généralement des attentes positives  éprouvent un peu d’anxiété à l’égard de leur impact sur cette équipe et le déroulement général  éprouvent un peu d’anxiété face aux autres membres Les étapes de développement d’une équipe
  • 108. 1. ORIENTATION (FORMING) Lors de l’étape de l’orientation, la productivité est généralement basse car les membres se concentrent sur l’identification du problème, de la solution, des buts, des objectifs, des tâches et des habiletés et ressources nécessaires. Les étapes de développement d’une équipe Productivité dépend de la façon La durée de cette étape sont clairement dont les tâches Les groupes effectuant des tâches définies. simples passent vite à travers cette étape, mais ceux accomplissant des tâches complexes doivent investir plus de temps. Fiche de Description du Poste 108
  • 109. 1. ORIENTATION (FORMING) Cette étape est importante parce qu’elle sert de clarification à l’équipe. Les équipes qui accordent relations ainsi de l’importance aux qu’aux tâches assignées connaissent davantage de succès. Il faut considérer la personnalité, les forces et les défis des personnes rassemblées au sein d’une équipe. Les étapes de développement d’une équipe Importance des relations Les dirigeants doivent assister les membres au niveau de la transition d’un groupe d’individus à une équipe Rôle du manager 109
  • 110. 110 Les étapes de développement d’une équipe 2. INSATISFACTION (STORMING) Les caractéristiques de cette étape :  des disputes entre les membres  des conflits  une baisse de motivation et de moral
  • 111. 2. INSATISFACTION (STORMING) Cette étape d’insatisfaction est le résultat direct de l’écart entre les attentes initiales et la réalité perçue par les membres. Il peut y avoir une divergence entre les membres quant aux tâches à accomplir. Les étapes de développement d’une équipe Attentes/Réalité Les membres commencent également à faire face aux différences de personnalité, ce qui est normal chaque fois qu’un nouveau groupe est formé. Les membres d’une équipe ressentent possiblement de l’animosité ou de la frustration à l’égard des tâches ou d’autres membres. Les choses n’avancent parfois pas au rythme désiré. Différence de personnalités 111
  • 112. 2. INSATISFACTION (STORMING) Les membres peuvent même en vouloir aux dirigeants qui semblent mettre les bâtons dans les roues. Les étapes de développement d’une équipe Risques du manager Cette étape est généralement de courte durée. Certaines équipes, par éterniser, engendrant contre, peuvent s’y ainsi une au niveau de la productivité et du baisse moral. Les dirigeants doivent gérer et non étouffer le conflit. « Il faut que ça sorte! » Gérer les conflits 112
  • 113. 113 Les étapes de développement d’une équipe 3. NORMALISATION (NORMING) Les caractéristiques de cette étape :  résolution de conflits  établissement des normes et des processus  augmentation de la productivité
  • 114. 3. NORMALISATION (NORMING) Les membres résolvent maintenant leurs conflits, clarifient leurs rôles et leurs buts. Les membres sont également moins insatisfaits qu’à l’étape précédente parce qu’ils ont appris à se connaitre et à travailler ensemble. Les étapes de développement d’une équipe Rôles et buts clarifiés Ils commencent à faire des progrès dans l’atteinte de leurs objectifs. Ils développent des outils qui les aideront à résoudre des problèmes, un code de conduite, des valeurs communes et à identifier des indicateurs de rendement. Outils de gestion 114
  • 115. 3. NORMALISATION (NORMING) L'attitude des membres s’est transformée considérablement. Il y a maintenant moins d’hostilité entre les membres. Il existe un sentiment de cohésion, d’homogénéité, de respect mutuel, d’harmonie et de confiance et les membres prennent plaisir à accomplir leurs tâches. Les étapes de développement d’une équipe Cohésion et confiance La productivité s’améliore lentement à cette étape, au fur et à mesure que les habiletés s’accroissent. Le groupe commence finalement à se transformer en équipe. « Sacrifier les différences d’opinions pour le bien de l’unité de l’équipe. » Constitution de l’équipe 115
  • 116. 116 Les étapes de développement d’une équipe 4. PERFORMANCE (PERFORMING) Selon le succès de l’équipe ou du sentiment d’appartenance des membres, cette étape peut être soit un moment triste, soit un de soulagement. Quand les équipes arrivent à leur fin, une période de temps doit être accordée pour reconnaître leurs exploits, pour faire un retour en arrière sur les obstacles, les défis et les lacunes. Quand la fin est en vue, les dirigeants doivent motiver l’équipe afin de terminer les derniers détails.
  • 117. 4. PERFORMANCE (PERFORMING) L’équipe est maintenant à sa vitesse de croisière. Elle est rendue efficace, productive disposant d’un climat positif. Les membres commencent à être confiants, apprécient la communication franche, démontrent de l’enthousiasme et les différences d’opinion sont encouragées car elles sont toujours traitées avec respect et sans conflit personnel. Même s’il y a du travail accompli dans toutes les étapes, la productivité atteint son niveau optimal à cette étape. Les étapes de développement d’une équipe Equipe opérationnelle Productivité optimale 117
  • 118. 4. PERFORMANCE (PERFORMING) Dans les cas d’équipes temporaires, cette dernière étape est à la fin du processus. Les étapes de développement d’une équipe Equipe temporaire Selon le succès de l’équipe ou du sentiment d’appartenance des membres, cette étape peut être soit un moment triste, soit un de soulagement Quand les équipes arrivent à leur fin, une période de temps doit être accordée pour reconnaître leurs exploits, pour faire un retour en arrière sur les obstacles, les défis et les lacunes. Capitalisation 118
  • 119. Lorsque vous pensez aux différents problèmes qu’éprouve votre 119 équipe, considérez à quelle étape votre équipe se situe. Cela pourrait possiblement vous aider à trouver une solution ou tout simplement vous faire comprendre que cette situation est normale et que les choses s’amélioreront avec le temps et la patience. Activité N°2
  • 120. Quand il est question d’équipe… on est tous dans le même bateau. Évaluer votre culture d’équipe 120
  • 121. Quel genre de culture d'équipe avez-vous? Comme les individus, les équipes aussi ont quatre énergies de couleur avec une seule en prédominance. Il ne s’agit certainement pas du seul élément d’influence puisque chaque équipe est unique. Toutefois, ce facteur joue un rôle important quant à leur approche, leur processus de décision, leur style de communication et la façon de gérer des buts et objectifs sous pression. Comment avez-vous répondu à ces questions? Surtout des A - L’équipe a une approche “Bleu posé et prudent ”. Surtout des B - L’équipe a une approche “Vert calme et empathique ”. Surtout des C - L’équipe a une approche “Jaune brillant et sociable ”. Surtout des D - L’équipe a une approche “Rouge ardent et confiant ”. 121 Activité N°3
  • 122. 122 Impliquer l’équipe Afin de maximiser le potentiel participation dans le processus des gens, il importe de demander leur de planification stratégique. Ils doivent comprendre clairement leur rôle et quelle part ils prendront dans l’exécution d’un plan. Celui-ci consiste en une carte routière qui les aidera à atteindre leur destination. En développant ce processus de planification stratégique, vous encouragez l’équipe à ramer dans la même direction vers un but commun
  • 123. 123 Spécifier le but Il est important pour les membres de l’équipe d’avoir des buts communs à atteindre. Par conséquent, la communication claire de ces buts est primordiale. Cette approche est à la base même de la définition d’une équipe. Un exercice simple qu’une nouvelle équipe peut faire, est de définir sa mission et ses buts dans une déclaration officielle
  • 124. 124 Objectifs de performance SMARTT est un modèle qui permet de décrire des objectifs avec précision, de manière qu’ils :  soient clairs;  soient formulés en termes opérationnels;  soient en mesure d’être suivis;  soient transparents pour les autres membres de l’équipe. Le modèle peut être utilisé dans le cadre de la gestion de la performance, mais aussi dans la planification stratégique au niveau individuel, d’un projet ou d’une équipe.
  • 125. Specific Measureable Achievable Related to the customer Time- targeted & tough 125 Précis Mesurable Ciblé dans le temps et difficile à atteindre Relié au client Réalisable
  • 126. 126 Les attentes à l’égard de l’équipe Les gens n’arrivent pas à performer sans savoir ce qu'ils sont censés faire. Dans une équipe hautement performante, tous les membres comprendront entièrement leurs fonctions, leur rôle au sein de l'équipe et, d'une manière plus importante, leurs responsabilités.  Vos employés ont-ils le sens de la responsabilité ?  Comment développer la responsabilité et l'habilitation (empowerment)?
  • 127. 127 L’habilitation des employés Habilitation: Permission accordée aux équipiers afin de leur céder un plus grand pouvoir de prise de décision dans le but de mettre davantage en pratique leurs talents, leurs habiletés et leur créativité inhérente. En d’autres mots, il s’agit d’une responsabilité élargie attribuée aux membres de l’équipe. Étapes pour développer l'habilitation  Employer des techniques et outils de coaching.  Décerner la responsabilité du développement personnel à l'employé.  Impliquer les coéquipiers dans l’élaboration des objectifs;  Accorder une place à l’erreur;  Découvrir des occasions de déléguer
  • 128. Les phases de la gestion de la performance • Clarifier la description du poste de travail • Définir les objectifs opérationnels ainsi que par équipes • Planifier le coaching et l’appui des superviseurs • Déterminer les moyens et les ressources que l’on se donnera • Elaborer une stratégie et un plan d’actions Planifier la performance • Fixer des objectifs cibles de progrès par étape • Gérer une culture d’apprentissage et de coaching • Gérer les situations d’apprentissage • Donner du « feed-back »régulièrement Développer la performance • Evaluer la performance et les progrès général • Réexaminer les objectifs de l’organisation des équipes • Faire une analyse des forces et des faiblesses de votre système • S’appuyer sur des éléments concrets dans le feedback Contrôler et évaluer la performance 128 1 2 3
  • 129. 129 Feedback efficace DÉFINITION «Le feedback sert d’information avec absence de jugement.»
  • 130. 130 Feedback efficace LES RÈGLES DU JEU  Donnez du Feedback sur la base d’observation du comportement du collaborateur et ne portez pas de jugement sur la personne  Soyez clair et précis dans vos commentaires en vous basant strictement sur les faits observés et en évitant toute subjectivité.  Assumez vos commentaires (dites « je » et évitez la forme impersonnelle, par exemple «il est évident que… »)  Communiquez votre rétroaction dès que vous voyez quelque chose d’important; n’attendez pas la prochaine rencontre d’évaluation.  Assurez‐vous que l’employé ait bien compris vos remarques; abstenez‐vous de poursuivre avec toute critique, mais vérifiez sa compréhension.  Donnez au collaborateur le temps et l’espace dont il a besoin pour réfléchir et réagir.  Ne tournez pas autour des messages difficiles; dites‐les directement; allez droit au but. (évitez : Vous savez comme je vous apprécie… mais…)
  • 131. 131 L’écoute active Les gens ne disent pas toujours exactement ce qu'ils pensent. Ils n'agissent pas ainsi parce qu'ils ont des choses à cacher, mais parce qu'ils ne savent pas toujours s'exprimer clairement ou parce que des sentiments de colère, de peur … les en empêchent. L'écoute active est un moyen de témoigner de l'empathie, de se mettre à la place de l'autre et de tenter de saisir ce qui se cache derrière les mots. L'écoute active, c'est :  Communiquer son acceptation et des marques d'intérêt réel par des moyens autres que la parole : hochement de tête, regard…  Poser des questions ouvertes (maintenir la dynamique);  Reformuler et vérifier : Il semble que vous soyez assez anxieux à propos de cette réunion ?
  • 132. 132 L’écoute active L'objectif de l'écoute active est d'encourager le ‘‘coaché’’ à en dire plus, à analyser plus en profondeur et à partager davantage avec vous. Vous devez lui communiquer que :  Ses sentiments sont respectés et compris;  Tout peut être dit (climat d'ouverture);  Il peut vous faire confiance;  Vous êtes prêt à l'aider à résoudre le problème;  Votre intention n'est pas de le manipuler
  • 133. 133 Gestion du rendement La gestion et la mesure du rendement adéquatement effectuées, fournissent de l'information essentielle à une bonne gestion. En fait, la mesure continuelle du rendement crée un réservoir d'informations qui permet de rationaliser la planification et la conception, l'apprentissage, le perfectionnement et de réviser le plan d’action ou les buts de l’équipe.
  • 134. 134 Qu’est qu’une stratégie de gestion du rendement ? Le fondement d'une stratégie de la mesure du rendement commence par un ensemble de résultats attendus; cela est suivi d'un plan d'examen du rendement à l’égard des attentes que vous avez énoncées. Votre stratégie devrait être conçue pour vous aider dans vos efforts de gestion axée sur les résultats ainsi que pour répondre à toutes les exigences de la responsabilisation et des rapports sur le rendement. Une bonne stratégie de mesure du rendement fournira de l'information reposant sur des données qui vous permettront de répondre à la question suivante : Est‐ce que nous atteignons les objectifs prévus pour les destinataires ciblés, dans les délais impartis et à un prix raisonnable?
  • 135. 135 Quels sont certains des avantages de la mesure continue du rendement?  Fournir de l'information en temps opportun.  Fournir aux gestionnaires et aux membres de l’équipe des possibilités d'autoévaluation.  Apporter un soutien continu dans les décisions des dirigeants.  Les résultats à long terme ne sont généralement pas compris dans les activités de mesure du rendement, parce qu'ils sont habituellement difficiles à mesurer sur une base continue, et sont coûteux.  La mesure du rendement ne répondra pas à certaines questions à savoir comment ou pourquoi les résultats ont ou n'ont pas été atteints.
  • 136. 136 Étapes de la stratégie de mesure continue du rendement Il y a normalement deux étapes dans une stratégie complète de mesure du rendement : Étape 1: Détermination des indicateurs du rendement (à partir du modèle logique) Déterminer les indicateurs de chaque extrant et résultat se trouvant dans le modèle logique.
  • 137. 137 Étapes de la stratégie de mesure continue du rendement Étape 2: Élaboration d'une stratégie de mesure  Il faut déterminer pour chaque indicateur : la source des données, la méthod e de collecte, le moment et la fréquence de cette collecte des données, puis qui assumera la responsabilité de la mesure. Habituellement, un tableau de mesure du rendement est créé pour donner un aperçu des méthodes de collecte des données, de la responsabilité en cette matière, du moment et d e la fréquence de cette collecte.  Tableau de la mesure du rendement. Ces tableaux sommaires contiennent so us forme de matrice ce qu'il faut mesurer, les indicateurs du rendement à util iser, les modalités de la collecte des données, auprès de qui il faut le faire, qu and et à quelle fréquence.
  • 138. 138 Elément Indicateurs de rendement Source d’information/ Méthode de collecte Responsable de la collecte des données Moment/ Fréquence de la mesure Mesure continue Évaluation formative Évaluation sommaire Extrants Extrant 1 Extrant 2 Extrant X Résultats Résultat immédiat 1 Résultat immédiat 2 Résultat immédiat X Résultat intermédiaire 1 Résultat intermédiaire 2 Résultat intermédiaire X Résultat final 1 Résultat final 2 Résultat final X
  • 139. 139 Que sont les indicateurs du rendement? Ce sont des mesures directes ou indirectes d'une activité ou d'une condition.  Un indicateur est un outil de mesure qui montre le changement qui s'opère avec le temps.  Les indicateurs sont souvent quantitatifs mais peuvent aussi être qualitatifs.  Des indicateurs substitutifs sont parfois utilisés pour fournir de l'information sur les résultats dans les cas où aucune information directe n'est disponible.  L'indicateur est un moyen de comparer les résultats prévus et les résultats réels.
  • 140. 140 Que sont les indicateurs de risque? Ils mesurent l'état des facteurs externes et internes considérés comme critiques lors des analyses de risque et de la sensibilité dans le cadre de l'analyse du projet. Ces indicateurs servent à surveiller la situation de fait des hypothèses sous-jacentes de la logique interne du programme.
  • 141. 141 Que sont les indicateurs de processus? Ils mesurent les processus de gestion et les résultats opérationnels.  Les indicateurs de processus visent les mesures quantitatives telles que l'argent et le temps dépensés; et les mesures qualitatives telles que les évaluations des participants, la qualité des rapports et le respect des marches à suivre qui sont en place.  Les indicateurs quantitatifs sont des mesures statistiques telles que le nombre et la fréquence. Par exemple : le nombre d’incidents dans les 30 derniers jours.  Les indicateurs qualitatifs sont des mesures du jugement et de la perception ayant trait, notamment, à la conformité aux normes établies, à la présence ou à l'absence de conditions spécifiques, à la mesure et à la qualité de la participation ou au niveau de satisfaction des bénéficiaires. Par exemple : les avis sur l'opportunité des services
  • 142. 142 Comment déterminer les bons indicateurs du rendement? Travail d'équipe Réunissez l'équipe et examinez le modèle logique, base du développement des indicateurs. Les indicateurs significatifs seront plus vraisemblablement identifiés par un groupe aux intérêts et aux besoins d'information différents que par une seule personne. Il sera beaucoup plus probable pour un large éventail d'acteurs d’identifier les facteurs contextuels faisant qu'un indicateur sera une meilleure option qu'un autre. Examen du modèle logique Revoyez chaque ligne du modèle logique (sauf les activités) et trouvez quel élément spécifique d'information ou quelles données particulières seraient nécessaires pour déterminer si chaque extrant a été produit ou quel résultat a été atteint.
  • 143. 143 Comment déterminer les bons indicateurs du rendement? Priorités Pour chaque élément, trouvez « ce qui est nécessaire » vs « ce qu'il serait important d'obtenir ». Détermination d'un plus petit ensemble d'indicateurs Lorsque vous avez trouvé un ensemble complet d'indicateurs du rendement et de stratégies de mesure connexes, il faut créer un plus petit ensemble des meilleurs indicateurs. Vérifiez les indicateurs du haut de la liste en fonction des critères de sélection décrits dans la prochaine section. Vérification des chevauchements Vérifiez s'il y a des chevauchements dans le modèle et modifiez ce qui est nécessaire.
  • 144. 144 Comment déterminer les bons indicateurs du rendement? Validation Procédez à la validation avec les membres de l’équipe, les clients, etc. Mise en œuvre Mettez en œuvre un système de collecte de données à l'appui des indicateurs sélectionnés. Quel rôle peut jouer les spécialistes de l'évaluation dans la détermination des indicateurs? Les spécialistes de l'évaluation peuvent vous guider dans l'identification des indicateurs et la sélection du « meilleur » ensemble final d'indicateurs.
  • 145. 145 Comment déterminer les bons indicateurs du rendement? Comment le personnel de la gestion de l'information et/ou de la technologie de l'information peut‐il contribuer à ce processus? Le personnel de la gestion de l'information et/ou de la technologie de l'information peut aussi contribuer à ce processus en fournissant de l'expertise en matière de conception ou de révision de système de données. Ils peuvent aussi vous dire ce qui a déjà été recueilli, ce qu'il serait facile de recueillir, quels mécanismes sont en place pour recueillir des données, quels effets peut avoir sur un système la sélection d'un certain indicateur pour la surveillance continue.
  • 146. 146 Comment déterminer les bons indicateurs du rendement? Conseils : Demandez‐vous ceci :  Quelle information spécifique est requise pour déterminer si chaque extrant a été produit ou quel résultat a été atteint?  Quelle information dois‐je posséder?  Pensez aux besoins d'information des divers intervenants.  Faites un remue‐méninge afin de dresser une liste d'indicateurs, sélectionnez ensuite les meilleurs indicateurs en fonction des critères.  Trouvez un équilibre entre les indicateurs qualitatifs et quantitatifs.  Limitez le nombre des indicateurs.
  • 147. 147 Comment fournir la reconnaissance nécessaire ? La reconnaissance des employés devrait être une approche créative. Même si l'argent est une forme importante de reconnaissance, celle‐ci n’est limitée que par votre imagination. Employez les idées suivantes : Un message écrit  Un message écrit à la main  Une lettre d’appréciation insérée dans le dossier de l’employé  Une carte écrite à la main pour souligner l’occasion  Une reconnaissance signalée sur le tableau d'affichage des employés  Un article placé dans la le bulletin interne des employés
  • 148. 148 Comment fournir la reconnaissance nécessaire ? De la rétroaction positive du superviseur  S’arrêter un moment au bureau de l’employé pour lui parler informellement  Fournir de la rétroaction positive au moins une fois par semaine  Présenter des félicitations à une réunion publique  Aller manger avec l’employé. Encourager le développement de l’employé  Envoyer l’employé à des formations  Demander aux gens qui ont participé à une formation ou à une conférence de présenter ce qu’ils ont appris aux autres membres de l’équipe  Avoir un plan de développement écrit pour l’employé  Avoir un plan de carrière pour l’employé
  • 149.  Participer à des sessions de remue‐méninge, de plans stratégiques 149 Comment fournir la reconnaissance nécessaire ? Le travail en soi  Fournir les possibilités de formation dans d’autres secteurs de l’organisation  Fournir davantage à l’employé des occasions d’accomplir des tâches qu’il aime et réduire le travail qu’il apprécie moins  Présenter les moyens de l'habilitation et de l’autogestion.  Demander à l'employé de représenter le département ou l’équipe lors d'une réunion externe importante  Demander à l’employé de vous représenter au sein d’un comité interdépartemental  Présenter les moyens de l'employé de déterminer ses propres buts et direction
  • 150.  Leur donner un statut quelconque 150 Comment fournir la reconnaissance nécessaire ? Cadeaux  Marchandises avec le des tasses et des vestes logo de compagnie telles que des chemises, des chapeaux,  Certificats cadeau d’un magasin local  L’occasion de choisir un objet dans un catalogue de cadeaux  Accorder la chance de gagner quelque chose Symboles et Honneurs  Un certificat affiché à leur mur  Une plaque  Un meilleur bureau  Un meilleur équipement
  • 151. profits augmentent. C'est un cercle sans fin 151 Comment fournir la reconnaissance nécessaire ? Symboles et Honneurs  Argent  Salaire de base  Bonus  Certificats cadeaux  Prix monétaire Bénéfices Les employés motivés ont un meilleur rendement et servent efficacement les clients. Les clients satisfaits achètent plus de produits et sont plus loyaux envers les employés qui leur offrent un service de qualité. Plus les clients achètent, plus les