Jérôme Kalfon, directeur de l'ABES : Focus sur les axes stratégiques de l’ABES - Réorganisation de l’ABES pour faire face à de nouveaux défis.

1. Journées ABES 10 – 11 MAI 2016
JABES 2016
ABES – Une nouvelle donne
1

2. L’attente des établissements
Les établissements attendent de l’ABES qu'elle joue un rôle
moteur dans la réorientation de l’activité des réseaux de l’ABES
vers des services visant l’utilisateur final.
– Passer d’une logique de collection à une logique de
services
– Réorienter l’essentiel de la force de travail vers :
• les services à l’enseignement et à la recherche, notamment par la
contribution en matière de référentiels.
• la gestion des ressources électroniques.
• l’identification et la valorisation de la production documentaire
des établissements.
– Contribuer à de nouvelles formes de mutualisation à
l’échelle nationale, voire internationale.
– Participer à la mise en cohérence du paysage de l’IST
JABES 2016
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3. Les atouts de l’ABES
– Crédibilité en matière technique.
– Sa maîtrise dans la gestion des métadonnées.
– Sa force d’innovation et de développement :
• Catalogue collectif et réseaux de catalogage partagé,
• Services associés (PEB, FDD, rétroconversions), et améliorations en
parallèle de l’outil historique (CBS),
• Calames,
• Développements de services autour des thèses (STAR, STEP, theses.fr),
• Animation des réseaux et formation des professionnels,
• HUB,
• BACON,
• Base XML,
• IdRef,
– Son expérience en matières d’acquisitions de ressources numériques,
de propriété intellectuelle, de gestion administrative et financière, de
suivi des conventions….
JABES 2016
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4. Une nouvelle Mission : Constituer un
Entrepôt national de métadonnées
Pourquoi un Entrepôt national de métadonnées ?
Sans données ouvertes il n’y aurait
que des services propriétaires
 Objectif stratégique :
– Acquisition et sauvegarde des métadonnées,
– Ouverture technique et juridique,
– S’adosser à des référentiels indépendants des applications
4

5. Entrepôt national de métadonnées de l’ABES
 Définition et périmètre :
– toutes les métadonnées des documents acquis ou produits
par l’ESR ont vocation à figurer dans l’entrepôt
– passage au niveau article pour les périodiques
– Passage au niveau chapitre pour les ouvrages
– ouverture sur une gamme élargie de documents
 Agit en complémentarité et ne se superpose que
partiellement aux outils de découverte commerciaux
JABES 2016
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6. Entrepôt national de métadonnées
 Quelle valeur ajoutée au niveau national ?
– Contribuer à offrir une meilleure connaissance par les établissements
de leur activité scientifique et pédagogique.
– Les faire bénéficier de données de meilleure qualité grâce à une
politique ciblée d’amélioration, d’enrichissement et de réexposition.
 Qui sont les bénéficiaires ?
– Les utilisateurs de la production éditoriale (notamment française),
actuellement encore peu ou mal valorisée par des outils de
découverte génériques.
– Les établissements : réorientation de la force de traitement
documentaire (centrée sur le catalogage à l’unité), pour contribuer à :
• une meilleure connaissance de la production des établissement
• Une meilleure valorisation de celle-ci
JABES 2016
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7. Entrepôt national de métadonnées
 Quels sont les utilisateurs ?
– En majeure partie les intermédiaires professionnels
Les services ne seront pas tous visibles par l’utilisateur final : accès via les
outils de découverte, les Environnements numériques de travail (ENT),
les systèmes d’information locaux.
JABES 2016
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8. Quatre axes stratégiques :
– Axe 1 - Cycle de vie des métadonnées :
Formaliser un cycle d’acquisition, agrégation, amélioration
et production de métadonnées
– Axe 2 - Web de données et référentiels :
Contribuer, par la maîtrise des référentiels, à s’inscrire
dans le web de données
– Axe 3 – acquisition de ressources numériques
Mieux négocier la fourniture des métadonnées
– Axe 4 - Mutualisation et développement de services à
valeur ajoutée
SGBm. Services pour lesquels le recours à l’ABES est le
plus naturel et performant.
JABES 2016
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9. AXE 1 : cycle de vie des métadonnées
d’acquisition, agrégation, amélioration et production
 Renforcement et actualisation de la mission historique de
l’ABES : mutualiser le travail de signalement et y intégrer des
services associés.
 1.1 : Agrégation : diversifier les bases externes et les bases
d’appui (éditeurs, dépôt légal, Istex, sources ouvertes
étrangères, bases INIST, SGBm; …).(action 1.7)
– le catalogage/traitement à l’unité, n’est effectué qu’en dernier recours si et
seulement si l’on ne peut récupérer les données par ailleurs
– Gérer les flux et privilégier la fraicheur des données.
 1.2 : production :
– Le nouvel outil de catalogage demeure un objectif prioritaire (voir action 1.4a)
– Le nouvel éditeur XML pour EAD (Calames) fera l’objet d’un calage avec la BnF
(voir action 1.4b)
– Poursuite des améliorations des outils de gestion des thèses
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10. AXE 1 : cycle de vie des métadonnées
d’acquisition, agrégation, amélioration et production
 1.2 Production (suite)
– Réduire le hiatus Papier/Numérique
– réduire le temps consacré au catalogage ‘à la pièce’ (effectué en
dernier recours)
– Assumer des niveaux de qualité hétérogène : la qualité des notices est
définie à l’aune de son utilité (politiques d’amélioration ciblées)
– le travail sur la base nationale comme dispositif à privilégier : maintien
du principe de catalogage partagé comme source unique ou du moins
principale de production
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11. AXE 1 : cycle d’acquisition, agrégation,
amélioration et production
 1.3 amélioration :
– Politiques ciblées d’amélioration
– systématiser des dispositifs d’amélioration de la qualité automatisés,
ou semi-automatisés
• Traitements par lots (action 1.4d)
• Outils de contrôle qualité (prototype Qualinca)
– Synchronisation entre les données locales et le SUDOC
• Exports à la demande en self service en complément des transferts
réguliers (action 1.6)
– Jouer un rôle d’initiateur au niveau international
• S’appuyer – ou favoriser, les initiatives similaires de libération des
métadonnées (sur le modèle de dynamiques de coopération GoKB, CUFTS, KB+,
BACON, où un nombre limité d’institutions parvient à couvrir la quasi-totalité du
marché académique)
• Ne pas attendre, se focaliser sur une cible réaliste et la plus utile à l’ESR
français : diffuseurs francophones
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12. AXE 2 : web de données et référentiels
 D’IdRéf au Fichier national d’autorités (FNA)
Les référentiels sont un levier pour :
– faciliter, au sein de chaque établissement le repérage et l’ouverture
des publications produites.
– Favoriser l’articulation des métadonnées de publication et données de
la recherche.
– articuler les diverses applications des systèmes d’information des
Universités et organismes de recherche.
 Un projet qui peut rentrer rapidement en phase
opérationnelle
– Un fichier d’autorités servant de source ou directement de base de
production.
– Coopération BnF en vue de la constitution d’un fichier national
d’autorités.
• Constitution d’une plateforme de développement collaboratif (action 4.4).
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13. AXE 2 : web de données et référentiels
 Inscription de ces projets dans une cartographie
nationale :
Première ébauche
– Personnes : ABES ++, Orcid +, VIAF +, ISNI+, Archives Nationales +
– Collectivités : RNSR++ (à condition de devenir un référentiel plutôt
qu’un simple répertoire), Dila (services Premier Pinistre)
– Terminologies et indexation matière : BnF++, Inist++, ABES +
– Œuvres : BnF+, éditeurs+, ABES +
– Œuvres, niveau article : Editeurs++, Agrégateurs/éditeurs de bases
d’articles (tels que WoS, Scopus,..)
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14. AXE 3 : acquisition de ressources électroniques
 Maintenir et renforcer cette activité afin de :
– Se trouver en position de contractualiser la fourniture des métadonnées au
moment de la négociation.
– Disposer d’une expertise juridique en matière de propriété intellectuelle
– Accroitre la masse critique d’activité achat pour :
• améliorer la soutenabilité de cette activité.
• renforcer son poids en termes de négociation.
– consolider la collaboration entre ABES et Couperin.
– Améliorer le signalement des ressources numériques (où consulter quelle
ressource ?).
 Obstacles à surmonter
– Décalages de trésorerie (risque pour l’ABES de ne pas disposer des moyens
d’absorber les pics négatifs).
– TVA.
– Les inconvénients, dans certains cas du modèle ‘groupement de commandes’.
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15. AXE 4 : Mutualisation et services à valeur ajoutée
SGBm : Les solutions SGBm sont une version à jour en termes
d’état de l’art pour satisfaire les besoins d’évolution du SUDOC. Il
propose en effet un même environnement applicatif pour les
données numériques et analogiques
– Le portage de cette initiative est un enjeu stratégique majeur :
• Conduite du changement au sein des établissements
• État de l’art
• Capacité de négociation (entrepôt de métadonnées ouvert)
• Économies d’échelle
 Investissement dans le projet SGBm
Partage de l’expertise entre les établissements et l’ABES : un effet levier
– Une méthode d’association des établissements et de l’ABES
exemplaire, préfiguration des modalités de coopération entre les
réseaux et l’ABES
– Un projet structurant qui contribue grandement à avancer dans les
spécifications nécessaires à l’évolution de l’ABES
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16. AXE 4 : Mutualisation et services à valeur ajoutée
 Mutualiser le travail avec les établissements, les associer aux
processus de décision
 Mutualiser avec les autres opérateurs de l’IST et au-delà
 Mutualiser à l’international
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17. AXE 4 : Mutualisation et services à valeur ajoutée
 Développement ou évolution des services
Répondre en priorité aux besoins pour lesquels l’intervention de
l’ABES apporte une réelle valeur ajoutée
 Dans le cadre de sa réorganisation l’ABES reverra ses
méthodes pour :
– Mieux recueillir les besoins des utilisateurs.
– Associer les utilisateurs aux choix.
– Formaliser les processus d’arbitrage des demandes.
– Améliorer sa visée prospective
 S’inscrire dans une cartographie d’acteurs
– La mutualisation de s’entend pas seulement entre ABES et
établissements, mais aussi avec les autres opérateurs de
l’IST – et plus largement
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18. Feuille de route 2016 – 2021
articulation avec les systèmes locaux
 Articulation SUDOC SGBm/systèmes locaux
– Mai 2016 – mars 2017 : Transferts réguliers en temps réel
– Mai 2016 – septembre 2017 : remontée automatique des exemplaires
 Boite à outils d’amélioration des métadonnées
– Septembre 2016 – juin 2017 : Groupe de travail avec les utilisateurs
– 2ème semestre 2017 -> développements et mises en œuvre
progressives
 Outil de catalogage fullweb
– Septembre 2016 – juin 2017 : instruction et choix du scénario
– Septembre 2019 : livraison version 1
 Nouvel éditeur XML pour l’EAD (urgence à ne plus dépendre
des évolutions Windows/InternetExplorer)
– Attente positionnement BnF : juin 2016
– Mise en œuvre quelle que soit le choix : à compter du 2ème semestre
2016
JABES 2016
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19.  Agrégation
– Septembre 2016 -> : inventaire des sources et fréquence de mise à
jour. Mise en œuvre en fonction des évolutions et capacités
d’absorption des outils de l’ABES (système actuel, entrepôt, ..)
 Améliorations
– En cours – septembre 2016 : outils de contrôle qualité des liens
notices/référentiels & génération de liens (prototype qualinca)
– Manipulation de données par lots :
– Exports à la demande en self service : prioritaire 2016 - 2017car libère
du temps aux équipes ABES.
JABES 2016
19
Feuille de route 2016 – 2021
Améliorations

20.  Étude et mise en œuvre :
– Septembre 2016 – Juillet 2017 : phase d’étude et prototypage
– Septembre 2017 – 2021 : développements
 Principales étapes :
– Définition des modèles de données cibles.
– Mars 2017 : décisions sur les étapes intermédiaires (rôle de la base
XML).
– Conversion RDF des bases sources (Calames, BACON, thèses, ..)
– « Frbrisation » du SUDOC
– Automatisation des imports des données fournisseurs
– Articulation avec les flux IdRéf
JABES 2016
20
Feuille de route 2016 – 2021
Constitution de l’Entrepôt de métadonnées

21.  Une sortie complète de CBS est envisageable entre
fin 2020 et fin 2022.
– La sortie sera progressive
– Un calendrier dépendant de l’étude de faisabilité déjà mentionnée
JABES 2016
21
Feuille de route 2016 – 2021
Remplacement de CBS par l’entrepôt de métadonnées

22. IdRéf est en voie d’autonomisation/CBS mais lui est
encore très lié.
– En cours : intégration d’IdRéf dans des bases ESR
– En cours : enrichissement IdRéf
– Mise en place d’une plateforme de développement collaboratif avec la
BnF
• automne 2016 : cahier des charges étude de faisabilité
• 2017 : réalisation de l’étude
• 2018 : mise en œuvre itérative
– Fin 2016 : analyse traitement rapprochement des données
– Études et analyses de modélisation et gouvernance des données : (en
lien avec calendrier de l’entrepôt)
– Automne 2016 – fin 2019 - gouvernance : affinement progressif des
modalités de gestion et de répartition de la charge entre acteurs
JABES 2016
22
Feuille de route 2016 – 2021
D’idRéf au Fichier nationale d’autorités (FNA)

23.  Sécurisation de la trésorerie :
– En cours -> fin 2016 - recours à l’emprunt de court terme : définition
du besoin, mise en concurrence, analyse d’impact sur les frais de
gestion
– Juin – novembre 2016 : principes de réduction des périodes de déficit
de trésorerie. Puis mise en œuvre progressive
 Intégration des conditions de fourniture des
métadonnées dans les négociations
– Novembre 2016 – 1er semestre 2017 : formalisation du besoin,
établissement des clauses contractuelles-type.
– 2ème semestre 2017 -> : information et formation des négociateurs
 Etude de faisabilité centrale d’achat :
– Automne 2016 : rédaction du cahier des charges pour une
externalisation de l’étude
JABES 2016
23
Feuille de route 2016 – 2021
Acquisition de ressources numériques

24.  TVA : transfert à l’opérateur de l’achat mutualisé du
droit à déduction
– Voir préconisations ‘choc de simplification’
 Stabilisation des compétences en termes de marchés
publics et propriété intellectuelle
– Négociation contractuelle
 Coopération internationale
– 2017 -> promotion du projet de fédérations des initiatives de
constitution d’entrepôts nationaux
JABES 2016
24
Feuille de route 2016 – 2021
Acquisition de ressources numériques

25.  Poursuite de l’extension du SUDOC
– Les demandes d’adhésion au SUDOC, pour le signalement des
collections papier, se poursuivent. Elles émanent des bibliothèques de
recherche du secteur culture et d’organismes de recherche. Périmètre
qui a naturellement vocation à rejoindre le SUDOC.
• Les vagues de déploiement se poursuivront – en principe sur un rythme
annuel, à condition d’atteindre une masse critique.
• Sans remettre en cause le principe d’un soutien aux rétroconversions, il
conviendra de vérifier son inscription dans les priorités au regard d’autres
interventions stratégiques.
 Catalogage des manuscrits (réseau Calames)
– Extension aux archives scientifiques des universités en liaison avec les
réseaux d’archivistes de l’ESR.
– Stratégies de signalement des fonds modestes et isolés (même
problématique qu’au MCC).
 Thèses
– Offrir une vision cohérente de l’ensemble des thèses françaises (ANRT,
HAL/CCSD, SuDOC/theses.fr).
– favoriser l’insertion professionnelle des Docteurs et proposer des
outils utiles à la constitution de réseaux d’anciens élèves.
JABES 2016
25
Feuille de route 2016 – 2021
poursuivre et approfondir les missions pérennes

26.  Mise en place d’une évaluation externe
– À compter du 4ème trimestre 2016 : Mission confiée au Directeur
adjoint Services et applications dans le cadre de la mise en place d’un
schéma directeur de l’offre de services
 Mise en place d’un processus d’arbitrage des
demandes des établissements
– 2017 : Renforcement de l’association des utilisateurs et partenaires
aux processus de décision
– En cours -> 2017 : Systématiser l’étude économique basée sur des coût
complets pour les projets et couplage avec l’analyse stratégique
 Mise en place de la nouvelle organisation
– Voir projet d’organisation
JABES 2016
26
Feuille de route 2016 – 2021
évaluation, remontée des besoins

27. Projet d’organisation
 Consolider les acquis
– Audit organisationnel
– Projet d’organisation
– Passer d’un mode ‘start-up’ à un mode plus industriel
JABES 2016
27

28. Projet d’organisation et dialogue social
 Une association permanente aux projets stratégiques et
d’adaptation de l’organisation, une écoute renforcée
– Prise en charge des alertes RPS par la mise en œuvre d’un audit
externe piloté par un Comité de Pilotage RPS
– Association à l’adaptation de l’organisation (audit organisationnel et
projet d’organisation depuis septembre 2015
– Association à la réflexion stratégique depuis le début 2015 et à la
déclinaison en feuille de route (depuis novembre 2015)
 Le projet d’organisation répond aux risques identifiés dans
l’audit RPS
– la création d'un poste de directeur adjoint « métier »,
– le niveau hiérarchique supplémentaire avec moins de N-1 et une
charge de travail mieux répartie,
– la réécriture des fiches de postes et la GPEC afin d'utiliser au mieux les
compétences et de valoriser les compétences des agents,
– les formations au management pour tout agent prenant de telles
responsabilités (telles que prévues dans le plan de mise en œuvre).
28

29. Un Projet d’organisation au service du
projet d’établissement
JABES 2016
29
PILOTAGE :
Vision sur le portefeuille de projets
Vision sur le courant interservices
Arbitrage
URBANISATION SI :
une cartographie en cours d’élaboration:
Vue technique globale
Vue applicative : SUDOC, calames,
STEP/STAR, etc.
Vue processus : exemple aujourd’hui
chaque appli à son propre moteur de
recherche
AMÉLIORATION CONTINUE :
du service rendu :
- En interne
- Aux réseaux
Disposer d’une vision globale
Roue de Deming
Plan/prévoir
Do/faire
Check/vérifier
Action/agir

30. Un Projet d’organisation
30
Outil de gestion de projet :
déjà en test grandeur nature dans le
cadre du projet Urbanisation
Outil de suivi d’activité : en préfiguration
projet SGBm :
Vues au niveau agent, projet, groupe
transversal, service, département,
établissement
Disposer des mêmes outils
Car les mêmes personnes sont souvent impliquées
dans les activités en ‘mode projet’ et en mode ‘activités récurrentes’

31. Des exigences de robustesse,
de sécurité et de pérennité
31
Un système d’information
modulaire donc :
+ évolutif
+ cohérent
+ efficient
Sécurité, robustesse, documentation :
Partage des mêmes méthodes en matière
de conception, langages, tests,
qualification/montée en charge,
documentation, normes, sécurité
=
+ de souplesse RH pour passer d’une
application à une autre

32. Éléments de diagnostic
JABES 10 - 11 mai 2016
32
› Une organisation interne complexe, qui
crée un environnement de travail difficile
pour les agents et une dilution des
responsabilités
› Un pilotage des activités insuffisant sur
l’ensemble des activités de l’ABES
› Un processus d’arbitrage des demandes
portant sur les services numériques et une
gouvernance SI peu efficients

33. Projet d’organisation
Le projet d’organisation apporte des réponses aux principales faiblesses de l’organisation, pour une
amélioration tangible du fonctionnement de l’ABES
Principes directeurs
› Simplicité et lisibilité de l’organisation
(hiérarchique comme fonctionnelle)
› Animation de thématiques transversales
› Responsabilisation des acteurs
› Maintien du fonctionnement en binôme
› Professionnalisation/agilité du mode projet sur
l’ensemble des activités de l’ABES
› Meilleurs allocation et suivi des ressources
› Evaluation des demandes (opportunité/faisabilité)
avant la prise de décision
› Arbitrages et planification des projets (éviter la
logique de « guichet »)
› Association renforcée des clients de l’ABES dans la
prise de décision
1. Un nouveau schéma d’organisation cible
qui maintient un fonctionnement matriciel
(logique hiérarchique et fonctionnelle) mais en
le simplifiant
2. Une gestion de projet mieux définie et
outillée
3. Un processus d’arbitrage des
projets/demandes et une gouvernance
optimisée pour l’offre numérique de l’ABES

34. Organisation hiérarchique et management
Un organigramme plus lisible, pour les agents comme pour les partenaires de
l’ABES
› Une direction structurée pour pouvoir assurer à la fois :
- des missions de représentation et relations externes de l’ABES vis-à-vis
de ses « clients » et partenaires de l’ABES (directeur)
- des missions d’animation des fonctions métier et support de l’ABES (2
directeurs adjoints)
› Une organisation en 2 départements au lieu de 4 actuellement : un rattachement des services supports directement à la Direction (au directeur
adjoint – pilotage et moyens) et une reprise des activités du département ADELE par le DSR (négociation, aux côtés de Couperin) et le services
« Finances, juridique et achats » (portage administratif et financier des groupements d’achats)
› Un service « Finances, achats et
contrôle de gestion » en charge
des fonctions budgétaires et
comptables, des achats et du
juridique (qui va monter en
puissance si l’ABES se positionne
comme centrale d’achat) et de
l’évaluation et du suivi des
ressources.
› Des services en appui des autres
départements et services dans
une logique d’efficacité
› Les actuelles missions Rétroconversion, Thèses , Normalisation,
Evaluation, Communication interne sont intégrées aux départements.
› Les missions CIL, Prévention-sécurité, Communication externe et RSSI
restent rattachées au directeur.
› L’organisation interne du DSR est
revue en fonction du type
d’utilisateur vers lequel les
activités sont orientées

35. Organisation hiérarchique et management
L’organigramme hiérarchique doit encore être précisé (notamment les
effectifs cible de chaque service) dans le cadre d’un dialogue social
Responsable du département
Métadonnées et Services au réseau
Responsable du département des
Systèmes d’information
Conception et développement
Infrastructures et réseaux
Support gestion interne
Pôles actuels
Pôles actuels
Pôles actuels
Secrétariat et logistique
Urbanisation et pilotage
informatique des projets
3
Finances, juridique et achats 6
9
7
6
4
3
nd
nd
nd
1
36 27
1 1
1
Chargé de communication
externe
Correspondant Informatique et
Libertés
Assistant Sécurité et prévention
Responsable de la Sécurité des S.I
1
1
Chargé de mission contrôle de gestion
RH, formation et documentation
1
Directeur
adjoint -
Pilotage et
Moyens
Directeur
adjoint -
Services et
Applications
4
Directeur
Service
Nb d’agents
(estimation)
Chargé de mission « Qualité et
évaluation »
1
Pôles actuels

36. Fonction Nb dans
l’organisation
cible
Principales fonctions
Directeur 1
› Le directeur assure une représentation externe de l’établissement, auprès de la tutelle, des
partenaires et des « clients » de l’ABES Il propose et contrôle la mise en œuvre des orientations
stratégiques du projet de l’établissement.
› Il anime le comité de Direction. Il hiérarchise les priorités et organise le travail de la Direction. Il
s’appuie sur les 2 directeurs en leur déléguant des fonctions dans leur champ respectif d’intervention.
› Il assure un rôle hiérarchique direct sur ses adjoints et sur les responsables de départements.
Directeur adjoint –
services et
applications
1
› Le directeur adjoint appuie le directeur dans l’animation des 2 départements métiers (DSR et DSI) et
dans la mise en œuvre des orientations stratégiques de l’établissement. Il assure une animation
transverse de l’établissement (coordination des groupes thématiques).
› Il a notamment en charge l’élaboration et le suivi d’un Schéma directeur des services et applications
de l’ABES, en lien avec le projet d’établissement. Il intervient en appui des référents thématiques sur
le travail de prospective.
Directeur adjoint -
pilotage et moyens
1
› Le directeur adjoint assure un rôle hiérarchique sur les services support et soutien, (RH, juridique,
finances, support administratif) et appuie le directeur dans l’animation des chargés de missions
Communication, Informatique et Liberté, Sécurité, Evaluation / Contrôle de gestion. Il s’assure de
l’efficacité du fonctionnement et de l’utilisation efficiente des moyens de l’ABES.
› Il impulse et pilote les projets de modernisation de l’établissement et favorise la conduite du
changement. Il a notamment en charge la mise en œuvre du projet d’organisation Ikebana, et le cas
échéant, du projet de constitution de la centrale d’achat.
Responsable de
département DSR et
DSI
2
› Le responsable de Département hiérarchise les priorités entre les services du Département et
contribue aux arbitrages en termes de ressources allouées aux projets validés par le ComDir.
› Il assure un rôle hiérarchique sur les chefs de services et les chargés de missions du département.
Chef de service 11 › Cf infra.
Organisation hiérarchique et management
Une direction générale renforcée avec la création deux directeurs adjoints sur des
champs d’intervention bien précis

37. Mode projet
Des points d’améliorations des modes de fonctionnement,
avec la production d’outils de gestion de projet…
› Fournir une vue d’ensemble des projets en cours à l’ABES, en
identifiant les objectifs, rôles (MOA/MOE), charge de travail
prévue, principaux jalons, etc.
› Améliorer le suivi des projets (reporting)
› Améliorer le suivi des ressources, et permettre une
comparaison entre prévisionnel / réalisé
› Couvrir la totalités des activités de l’établissement (activités
récurrentes internes, externes, projets)
› Expérimentation avec un outil excel, avant de lancer un
développement spécifique si besoin
› Suivre une démarche projet commune (avec des étapes bien
définies, une date de début et de fin, etc.)
› Limiter le nombre de projets actifs (et de chefs de projets)
› Clarifier les responsabilités (dans le cadre d’un fonctionnement
en binôme des chefs de projet fonctionnel et technique)
› Mener une évaluation préalable de l’opportunité / faisabilité de
chaque projet
1. Un outil / processus de gestion de
portefeuille projets
2. Un outil / processus de gestion de
déclaration et suivi des ressources
3. Une démarche de conduite de projet
adaptée

38. Mode projet
Un processus de recueil et d’arbitrages des projets SI, à développer en distinguant
les type de projets (nature et taille)
Réseau
des BU
ABES Stp
Association
COUPERIN
Association
des
Directeurs
de BU
Interne
ABES
Proposition de
de MAJ des
applications
Demande de
correctifs /
maintenance
Proposition de
nouveaux services à
développer (autre
processus)
Estimation des
charges par les
responsables
d’applications
Revue en groupes
thématiques
OK, traitement par
le(s) responsable
d’application
Passage en
CODIR pour
arbitrages (si
nécessaires)
Non-prise en compte
de la demande
OK, traitement par une
équipe projet (ou
intégration dans un plan
d’action / roadmap)
Information
du demandeur

39. Mode projet
Une méthode d’évaluation préalable des projets
Critères :
Le degré de nécessité / le risque à ne
pas faire
L’impact sur la qualité de service aux
clients de l’ABES
Le niveau de contribution aux axes
stratégiques de l’ABES
Critères :
Maîtrise technique
Maîtrise des délais
Risque social
Exemple : une évaluation
sur 2 séries de critères
X. La pertinence ou l’utilité du projet
Y. La faisabilité
du projet
Permettant si besoin un
positionnement des
projets sur une matrice et
une aide aux arbitrages en
ComDir
X. La pertinence ou l’utilité du projet
Y. La faisabilité du projet

40. Plan de mise en œuvre
Le plan de mise en œuvre de la nouvelle organisation de l’ABES s’articulera autour
de 5 axes, décomposé en 18 chantiers (1/2)
Axe Code Chantier Objectifs
Pilotage de la
mise en œuvre
P1
Dialogue social et validation du projet
d'organisation
Assurer une validation claire de l'organisation cible à mettre
en place, par toutes les parties prenantes
P2 Communication interne Ikebana
Informer les agents sur l’avancement de la mise en œuvre du
projet d’organisation
P3
Communication externe et relations aux
partenaires et clients
Informer les partenaires et « clients » de l’ABES sur les
objectifs et grandes lignes de la nouvelle organisation mise en
place
P4 Suivi de l'avancement des chantiers Garantir la mise en œuvre du plan d'actions prévus
P5 Ajustement de la nouvelle organisation cible
Adapter ou confirmer l'organisation cible de l'ABES en
fonction des recrutements
P6 Evaluation de la nouvelle organisation cible
Evaluer le fonctionnement des services dans la nouvelle
organisation, et identifier les inflexions éventuelle à apporter
au projet Ikebana.
Ressources
humaines
RH1
Finalisation dans la concertation de
l’organigramme cible (au niveau des services)
Finaliser l'organisation cible en identifiant les effectifs de
chaque service / département
RH2 Recrutements et nominations Basculer effectivement vers le nouvel organigramme
RH3
Rédaction et adaptation des fiches afférentes aux
nouvelles fonctions
Aligner les ressources sur les besoins (compétences requises,
activités, objectifs individuels)
RH4 Diagnostic des besoins de formations
Identifier les agents dont le métier est impacté par la nouvelle
organisation et ayant besoin d'un accompagnement
RH5 Mise en œuvre des formations
Mettre en place rapidement un accompagnement (individuel
ou collectif) qui réponde aux besoins

41. Plan de mise en œuvre
Le plan de mise en œuvre de la nouvelle organisation de l’ABES s’articulera autour
de 5 axes, décomposé en 18 chantiers (2/2)
Axe Code Chantier Objectifs
Hygiène,
sécurité et
conditions de
travail
HS1
Adaptation des conditions de travail (horaires,
télétravail, gestion des plannings, etc.)
Adapter l'organisation du travail à l'ABES aux nouvelles
exigences du projet stratégique et du projet d'organisation
Prévenir les difficultés de management et de coordination des
nouveaux services
HS2
Charte sur la communication interne écrite et
orale
Prévenir la surcharge informationnelle des agents et fluidifier
les procédures de travail internes
Outils et
méthodes
OM1
Alimentation de l'outil de gestion du portefeuille
projets
Avoir une visibilité sur les projets en cours et leur niveau
d'avancement et de mobilisation prévisionnelle des ressources
Faire converger les pratiques et identités professionnelles des
informaticiens et bibliothécaires autour d'outils/processus
communs
OM2
Définition des processus de gestion de projet
communs
Adapter le processus existant aux différents types de projets
mis en œuvre par ou au sein de l'ABES
Faire converger les pratiques et identités professionnelles des
informaticiens et bibliothécaires autour d'outils/processus
communs
OM3
Mise en œuvre de l'outil de déclaration / suivi
des activités
Avoir une visibilité sur l'utilisation des ressources et analyser
l'écart prévisionnel / réalisé
Collectif
C1 Mise en place des réunions de services
Garantir l'effectivité et l'utilité de cette nouvelle instance, pour
les 10 services
C2
Mise en place des groupes thématiques
transversaux
Garantir l'effectivité et l'utilité de cette nouvelle instance, pour
les 12 groupes

42. Début mars
Diffusion du plan
de mise en œuvre
aux agents
14 mars
Assemblée
générale des
agents de l’ABES
17 mars
22 avril
3 mai
Comités
techniques de
proximité
15 Avril
CHSCT)
9 mai
Conseil
d’administration
un dialogue social pour valider l’organisation cible
 Calendrier :

43. Axe Code Chantier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre
Pilotage de la
mise en œuvre
P1
Dialogue social et validation du projet
d'organisation
x x x x x x x x x x x
P2 Communication interne Ikebana x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
P3
Communication externe et relations aux
partenaires et clients
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
P4 Suivi de l'avancement des chantiers x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
P5 Ajustement de la nouvelle organisation cible x x x x
P6 Evaluation de la nouvelle organisation en 2017
Ressources
humaines
RH1
Finalisation dans la concertation de
l’organigramme cible (au niveau des services)
RH2 Recrutements et nominations
RH3
Rédaction et adaptation des fiches
afférentes aux nouvelles fonctions
x x x x x x x x x
RH4 Diagnostic des besoins de formations x x x x x x x x x
RH5 Mise en œuvre des formations x x x x x x x x x x x x
Hygiène, sécurité
et conditions de
travail
HS1
Adaptation des conditions de travail
(horaires, télétravail, plannings, etc.)
x x x x x x
HS2
Charte sur la communication interne écrite
et orale
x x x x x
Outils et
méthodes
OM1
Alimentation de l'outil de gestion du
portefeuille projets
OM2
Définition des processus de gestion de projet
communs
x x x x
OM3
Expérimentation de l'outil de déclaration /
suivi des activités
x x x x
Collectif
C1 Mise en place des réunions de services x x x x x x x x x x x x x
C2
Mise en place des groupes thématiques
transversaux
x x x x x x x x x x x x x
Accompagnement (AMOa)
Suite des travaux : plan de mise en œuvre
Les chantiers seront engagés rapidement et conduiront progressivement à
une mise en place complète de l’organisation cible d’ici l’automne 2016
CA du
9 mai
CTP

44. Questions / échanges
44