Le document met en lumière l'évolution des approches en gestion des talents, passant d'une reliance sur des méthodes qualitatives à l'utilisation de données analytiques et prédictives pour effectuer des diagnostics et anticiper les besoins futurs. Cette transformation permet aux entreprises de mieux comprendre leur main-d'œuvre et d'anticiper les enjeux spécifiques au sein de leurs bassins de talents, augmentant ainsi la précision des décisions stratégiques. La gestion analytique et prédictive émerge comme un vecteur clé de transformation des pratiques de gestion des talents dans un contexte économique et démographique dynamique.

1. rôlestratégique
Limites des approches
qualitatives et réactives
Les stratégies les plus efficaces à mettre en
œuvre découlent d’un diagnostic rigoureux
des enjeux et de leurs causes profondes. Il n’y
a pas si longtemps, ce diagnostic reposait sur
une approche qualitative. De fait, les entre-
vues individuelles de dirigeants, les sondages
aux employés ou les groupes de discussion
C
es nouvelles approches reposent
essentiellement sur deux grandes
tendances : la disponibilité crois-
sante des données sur les bassins de talents
et l’adoption de démarches analytiques et
prédictives centrées sur les besoins d’af-
faires. Ces tendances sont à la base d’une
véritable évolution des compétences au
sein des fonctions ressources humaines.
constituaient les principales sources de don-
nées utilisées pour établir des diagnostics,
définir des stratégies en gestion des talents.
De nos jours, le diagnostic des enjeux
de talents s’appuie également sur l’ana-
lyse d’indicateurs en ressources humaines
ou sur la comparaison de ceux-ci avec
les tendances du marché. Ces indicateurs
permettent essentiellement d’observer des
De plus en plus d’entreprises utilisent des approches innovatrices afin de gérer
de façon efficiente et proactive les enjeux de talent auxquelles elles font face.
— Par Benoît Grenier, M. A., MBA, membre du partenariat et leader de la consultation en capital humain pour l’Est du Canada,
ET Marie-Andrée Dupuis, CRHA, M. Sc., conseillère adjointe au sein de l’équipe Capital humain, Mercer
Gestion analytique et
prédictive des talents :
l’avenir, c’est
maintenant !
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2. tendances historiques, telles que l’évolution
des taux de roulement, la distribution des
cotes de performance, les taux de promo-
tion ou la progression des salaires.
Ces approches qualitatives et réactives
en gestion des talents comportent deux
grandes limites. D’une part, comme en
témoigne le cas ci-contre, il pourrait y
avoir des différences considérables entre
les perceptions qui se dégagent des entre-
vues ou des sondages et les faits réels
observés à partir de données objectives sur
les bassins internes et externes de talents.
D’autre part, les approches traditionnelles
se concentrent essentiellement sur les
enjeux actuels ou passés.
L’arrivée des nouvelles
approches centrées sur
la gestion analytique
et prédictive
À la suite de l’implantation de sys-
tèmes intégrés de gestion des ressources
humaines, une multitude de données sont
devenues accessibles, qu’il s’agisse de ren-
seignements élémentaires tels que la date
d’embauche, le poste occupé, l’âge, etc.,
ou d’information plus sophistiquée sur les
compétences, les comportements, les traits
de personnalité.
Comment tirer profit de cette multitude
de données objectives concernant les bas-
sins internes et externes de talents ? C’est
ce à quoi répond la gestion analytique
et prédictive des talents, qui permet aux
équipes des ressources humaines de mieux
comprendre ce qui se passe vraiment dans
l’organisation, de déceler des tendances,
d’identifier les causes des situations obser-
vées, d’effectuer des projections ou de
modéliser différents scénarios d’avenir
concernant les bassins internes et externes
de talents, à l’aide d’analyses statistiques
et quantitatives, et de modèles explicatifs
et prédictifs. Elle vient ainsi bonifier les
approches qualitatives afin d’augmenter
la qualité des décisions stratégiques en
gestion des talents.
Comment tirer profit des données
objectives en gestion des talents ?
Les nouvelles approches analytiques et
prédictives en gestion des talents mises
en œuvre par des entreprises innovatrices
comme Google, Capital One ou Xerox
­suscitent actuellement beaucoup d’intérêt.
Ces entreprises tirent profit des données
disponibles sur leurs bassins internes et
externes de talents non seulement pour
cibler de façon quasi chirurgicale leurs
investissements en capital humain, mais
également pour anticiper les enjeux futurs.
Elles procèdent ainsi à des analyses de
causalité pour comprendre les enjeux
spécifiques de talents dans des segments
cruciaux de main-d’œuvre ou des unités
spécifiques. Elles font également usage
de modèles prévisionnels utilisant des
simulations afin de projeter les résultats
de différents scénarios de main-d’œuvre.
Elles anticipent et mesurent concrètement
la valeur et l’efficacité de leurs initiatives
en gestion du talent. Bref, leurs équipes
des ressources humaines ont développé des
capacités de gestion analytique et prédictive
qui sont utilisées à des fins stratégiques.
Le graphique de la page suivante présente
les principales caractéristiques des différents
niveaux d’analyse en gestion des talents. Il
présente également la valeur de contribution
stratégique associée à ces niveaux.
…l’approche analytique et prédictive fait
aujourd’hui son apparition au sein des
fonctions ressources humaines.
Importance de réconcilier les perceptions
et la réalité : un cas réel
Un sondage effectué au sein d’une grande entreprise de services a révélé que
82 % des employés considèrent que les augmentations salariales et les promotions
ne sont pas liées à la performance. Seulement 26 % considèrent que la formation
professionnelle et l’expérience augmentent leurs chances de promotion.
Dans le cadre des consultations individuelles et de groupe, la direction
des ressources humaines a relevé plusieurs insatisfactions quant au programme
de gestion de la performance. La direction s’est engagée à mettre en œuvre
un plan d’action incluant la révision de ce programme.
Lors de l’évaluation du programme actuel, on a effectué des croisements
de données concernant la rémunération et les mouvements d’employés, qui ont
démontré une forte corrélation entre la progression des salaires et la cote de per-
formance. D’autres croisements de données ont démontré des liens directs entre
le développement des compétences professionnelles et la progression de carrière.
À la lumière de cette analyse, la direction a décidé de maintenir le programme de
gestion de la performance et de concentrer ses actions sur une meilleure communi-
cation des résultats du programme auprès de ses employés. De fait, l’écart entre les
faits observables et les perceptions des employés était le principal problème à régler.
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3. La gestion analytique et prédictive permet
également d’anticiper l’évolution des bassins
internes et externes de talents…
Utilités de
l’approche analytique
Plusieurs entreprises au Québec, dont Pratt &
Whitney Canada, Arcelor Mittal Mines
Canada ou Bombardier Produits Récréatifs,
ont récemment fait usage d’approches ana-
lytiques et prédictives dans un contexte de
planification stratégique de leurs talents.
Ces entreprises ont mis en œuvre des straté-
gies sur mesure qui ciblent spécifiquement
les enjeux et les risques qui découlent des
caractéristiques actuelles et futures de leurs
bassins internes et externes de talents.
Projeter la demande
et les besoins de talents
Combien d’employés seront nécessaires
pour réaliser les objectifs opérationnels
et d’affaires dans les sept prochaines
années ? Quelle devrait être la répartition
des employés dans les unités, les fonctions
et par niveau ? Quels seront les segments de
talents les plus importants pour le succès de
l’entreprise ? Quels compétences, connais-
sances et comportements seront cruciaux
pour atteindre les objectifs d’affaires ?
Grâce à la gestion analytique et pré-
dictive des talents, Arcelor Mittal Mines
Canada a pu répondre de façon concrète à
ces questions. Elle a également pu établir
des scénarios d’affaires à partir desquels
elle a modélisé ses projections quantitatives
et qualitatives de main-d’œuvre. Ces scé-
narios ont ensuite été considérés dans les
décisions d’affaires de l’entreprise, comme
ce fut le cas pour le projet d’expansion de
ses opérations sur la Côte-Nord. À partir du
plan d’expansion, l’équipe des ressources
humaines a défini différents scénarios pré-
visionnels de main-d’œuvre pour les sites
de Port-Cartier, Mont Wright et Fire Lake.
Ces scénarios ont ensuite fait l’objet de dis-
cussion au sein de l’équipe de direction. Le
scénario finalement retenu a été le principal
intrant de la stratégie d’attraction et du plan
intégré d’acquisition de talents lancés par
l’équipe des ressources humaines, qui a
joué un rôle stratégique déterminant pour
l’avenir de l’entreprise.
Anticiper l’évolution de l’offre
interne et externe de talents
La gestion analytique et prédictive permet
également d’anticiper l’évolution des bas-
sins internes et externes de talents à partir
d’hypothèses concernant la structure démo-
graphique de la main-d’œuvre. Quelles sont
les caractéristiques des bassins internes de
talents en termes de groupes d’âge, d’ex-
périence et de cheminement de carrière ?
Quels sont les flux de talents par niveaux
de postes ? Quelle est la qualité du bassin
de relève pour les postes de cadres ? Quels
sont les catalyseurs et les freins à la mobilité
interne du talent ? Comment évoluera l’offre
externe de talents sur le marché du travail
pour chacun des postes et dans les diffé-
rentes localités ? À partir d’une analyse de ses
bassins internes et externes, Pratt & Whitney
Canada a anticipé les enjeux spécifiques et
les risques auxquels elle pourrait faire face
dans les prochaines années. De plus, elle
a constaté que ces enjeux et ces risques
étaient différents d’une unité à l’autre et dans
chacun de ses sites de production. Grâce à
ses capacités d’analyses multi-sites, l’équipe
des ressources humaines a pu déterminer des
stratégies ciblées pour chacune des unités
concernées au Québec et dans le monde.
Par exemple, comme en témoigne le gra-
phique de la page ci-contre, Pratt & Whitney
Canada a pu constater que la courbe démo-
graphique au sein d’une unité donnée allait
se renverser d’ici à 2017, entraînant des
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NIVEAUX D'ANALYSE ET VALEUR DE CONTRIBUTION
STRATÉGIQUE EN GESTION DES TALENTS
Que pourrait-il
arriver de mieux ?
Qu'arrivera-t-il
si ces tendances
demeurent ?
Pourquoi cela
est-il arrivé ?
Est-ce
bien normal ?
Combien, à quelle
fréquence, où ?
Anecdote Contrôle
ad hoc
Rapport
de gestion
Niveau d'analyse en gestion des talents
Valeurdecontributionstratégique
Étalonnage /
comparaison
Corrélation /
causalité
Prévision /
extrapolation
Modélisation /
optimisation
Qu'est-il arrivé ?
Qu'avons-nous
entendu ?
Gestion analytique et prédictive des talents
Gestion qualitative et réactive des talents

4. besoins importants concernant le trans-
fert des connaissances et la formation des
employés. Ces données factuelles ont permis
aux partenaires RH de l’unité d’affaires
concernée de justifier, auprès de la direction,
les plans d’action nécessaires pour faire face
à ce défi de façon proactive.
Plus récemment, l’équipe des res-
sources humaines de Bombardier Produits
Récréatifs a fait usage d’une approche
analytique et prédictive afin de mieux
comprendre la structure actuelle de sa
main-d’œuvre dans un secteur d’activité
et d’anticiper l’évolution de ses bassins
traditionnels de recrutement pour ce secteur
dans les sept prochaines années. À partir
de cette analyse, l’entreprise a déterminé
des plans d’action spécifiques pour com-
bler les écarts anticipés entre l’offre et la
demande de talents dans les segments
cruciaux de main-d’œuvre.
Par exemple, comme il est illustré
dans le tableau ci-contre, l’analyse de
Bombardier Produits Récréatifs démon-
trait que, pour certains de ses segments
cruciaux de talents, il y aurait des diminu-
tions de 10 % à 20 % de la main-d’œuvre
disponible dans les bassins traditionnels
de recrutement de l’entreprise au cours
des sept prochaines années. Des stratégies
alternatives d’acquisition et de dévelop-
pement du talent ont été envisagées pour
faire face à ces écarts anticipés.
De nouvelles compétences
à développer
Après avoir été largement diffusée dans les
fonctions marketing, ventes, finances et
opérations, l’approche analytique et prédic-
tive fait aujourd’hui son apparition au sein
des fonctions ressources humaines. Elle
offre maintenant aux professionnels en res-
sources humaines la possibilité d’exploiter
un vaste éventail de données et d’informa-
tion en vue d’augmenter significativement
la qualité des diagnostics et la pertinence
des décisions et des initiatives stratégiques
en gestion des talents. Le défi sera d’ap-
prendre à utiliser des modes de décision qui
vont au-delà des approches essentiellement
qualitatives ou centrées sur l’adoption des
meilleures pratiques. Car il n’y a pas de
doute que l’approche analytique et pré-
dictive sera un des principaux vecteurs de
la prochaine vague de transformation des
pratiques de gestion des talents au cours
des cinq prochaines années. Ces pratiques
permettront aux équipes des ressources
humaines de mettre en œuvre des stratégies
de talents proactives dans des contextes
économiques et démographiques de plus
en plus dynamiques.
Projection du bassin externe de main-d’oeuvre qualifiée
pour un poste donné chez Bombardier Produits Récréatifs –
2012 à 2019
LÉGENDE
Évolution du nombre de candidats
qualifiés pour un poste donné
0 - 6
7 - 17
18 - 35
36 - 70
71 - 185
LÉGENDE
Évolution du bassin de talent en
pourcentage pour un poste donné
-50 % ; -24 %
-23 % ; -12 %
-11 % ; -4 %
-3 % ; 3 %
4 % ; 22 %
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Évolution du bassin interne de talents Chez Pratt & Whitney
(2011-2017) : projections démographiques pour un secteur donné
Nombred'employés
Âge
Moins de 25 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65 et plus
01/01/2011 01/01/2017