Boubaddara Youssef: Manager la performance

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SOURCE: http://www.leandigestion.fr
« Manager la performance »
Plus facile à dire qu’à faire!
Livret de formation offert par :
Rodolphe Simonot
Auteur du blog Lean Digestion
Fondateur de la Transfo-Lean

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Ce document est la propriété de la Transformation Lean. Il ne
peut être modifié ou encore distribué de manière payante.
Vous pouvez distribuer ce document comme bon vous
semble dans la mesure ou celui ci ne subit pas de
modification, n'est pas détourné de son objectif pédagogique
ou encore n'est pas revendu ou échangé.
Bonne lecture,

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Si vous comprenez que management et
performance sont intimement liés
et que vous voulez les influencer,
alors ce livre est fait pour vous.
Mais je dois vous avertir:
Ce livre contient beaucoup de choses que vous « savez » déjà. D’ailleurs, mon but
n’est pas de vous ENSEIGNER une nouvelle méthode ou une nouvelle théorie.
Enfait, si vous n’avez pas dans votre entreprise les résultats que vous voudriez, ce
n’est pas parce que vous avez besoin d’APPRENDRE quoi que ce soit. C’est parce
qu’il vous faut APPLIQUER ce que vous savez déjà…
Préparez-vous donc à un livre vite lu, facile à lire, orienté sur du CONCRET et de la
PRATIQUE, pour vous aider à avancer.
A la fin de ces 50 pages, vous n’aurez pas vraiment élargi votre « culture générale
de manager ». Au lieu de ça, vous serez tout simplement un Manager plus
efficace.
Marché conclu?
Rodolphe Simonot

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A propos de l’auteur
Avant d’attaquer dans les prochaines pages les conseils
concrets de ce livre, je voudrais répondre tout d’abord à
cette question importante :
QUI SUIS-JE POUR OSER DONNER DES CONSEILS DE
MANAGEMENT ?
Autant vous le dire tout de suite, je ne suis pas un
professeur diplômé de Harvard poursuivant une thèse à
HEC Paris et d’ailleurs ça se voit (c’est moi sur la photo à
droite).
Je viens plutôt des ateliers de fabrication des différentes
entreprises pour lesquelles j’ai eu l’opportunité de
travailler et j’en ai fait quelques-unes ! J’ai eu le droit à
tout dans l’industrie que ce soit au Canada, aux Etats
Unis ou en Europe dans des rôles allant de superviseur
de production à directeur d’usine en passant par Black
Belt ouencore coach Lean...
En réalité, il y a quelques années j’ai vécu une aventure
qui a bouleversé ma façon de voir l’entreprise et m’a
ouvert de nouvelles perspectives me permettant
désormais de croire que l’on peut changer ce que l’on
croit aujourd’hui indéboulonnable.

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Lorsque j’ai débarqué de l’avion à Roissy en provenance
de Montréal il y a désormais quelques années, j’étais
persuadé qu’aucune organisation ne pouvait résister au
pragmatisme et au relationnel qui avaient forgé ma
réussite jusqu’à présent. Mon tableau de chasse
comptait un redressement de la profitabilité d’une usine
de 110 personnes, une réduction des niveaux de stock
de plus de 40%, divers projets de réduction des coûts se
chiffrant en centaines de milliers de dollars
d’économie…
Beaucoup d’arrogance et la grosse tête !
J’ai mis environ 6 mois pourcomprendre les deux choses
suivantes :
1 – La France c’est différent de l’Amérique du
Nord.
2 – Pour réaliser en France ce que j’avais fait
dans lepassé, il mefaudrait 7 vies.
C’est au plus creux de la vague, au moment ou
j’envisageais de reprendre l’avion vers Montréal que j’ai
fais une rencontre qui changera ma vie professionnelle,
renversera ma compréhension de l’entreprise et me
donnera les moyens de réaliser mes 7 vies en une seule.
Puis j’ai pris mon mal en
patience, résigné à
évoluer au rythme
imposé par
l’organisation.

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C’est de ces moyens dont j’aimerais vous entretenir
dans ces quelques pages même si vous ne pourrez en
comprendre toute la mesure qu’en les mettant en
pratique.
Pour finir mon histoire, comprenez simplement que
juste avant de faire cette rencontre, ma contribution
pour l’usine qui m’avait embauchée en France
s’approchait du zéro pointé tout en étant évalué comme
« Très performant ».
Un an après cette rencontre, les managers et les
opérateurs auprès desquels je m’étais jadis cassé le nez
lorsque j’avais voulu changer leur façon de faire, ces
mêmes personnes participaient progressivement à un
changement radical à l’échelle de leur service.
Des managers cachés dans un bureau de verre, des
opérateurs protégés par un syndicat puissant, des
personnes que je n’avais pas réussi à faire bouger d’un
iota pendant plus d’un an.
Ces mêmes personnes participaient devant moi à un
changement radical de leur façon d’opérer ancrée
depuis près de 20 ans.
Je n’ose pas vous parler de l’impact financier de ce
déboulonnage radical après des années d’immobilisme
Des managers qui
passaient leur temps à
pointer du doigt un
coupable par email
interposé se retrouvaient
désormais tous les jours
face à face pour discuter
des vrais problèmes et
identifier les solutions
plutôt que le coupable.

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car ils sont indécents, se chiffrent en millions et sont
propres à l’industrie concernée.
LES MEMES PERSONNES POURUNE PERFORMANCE
NOUVELLE
Mais alors, qu’est ce qui a fondamentalement changé
lors de cette transformation ?
Ce n’est pas la compétence des employés,
SECONDAIRE !
Ce n’est pas le diplôme du manager ou du directeur,
SECONDAIRE !
Ce n’est pas la technologie ou les moyens techniques,
ENCORE SECONDAIRE !
Ce ne sont ni les moyens financiers ni les
investissements, TOUJOURSSECONDAIRE !
La seule chose qui a fondamentalementchangé, c’est le
système demanagement de la performance.
A partir de ce moment là, je suis devenu un accro du
management de la performance. J’ai participé par la
suite à de nombreuses autres initiatives de ce type sur
d’autres site, en France et à l’étranger et j’ai ainsi pu
disséquer ce que l’on appelait à l’époque les Mini
Transformations.

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Je me suis ainsi rendu compte que le cœur de cette
démarche se cachait dans le SYSTEME DE
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE que nous
mettions en place et avec lequel les opérateurs, les
superviseurs et surtout les managers interagissaient
quotidiennement.
J’ai été jusqu’à créer un blog « Lean Digestion » pour
partager ce qui m’avait tant manqué jusqu’à présent.
Plus récemment, je me suis même lancé dans
l’accompagnement de la démarche (Transfo-Lean) de
manière à la rendre accessible à tous les managers et
propriétaires de PME qui ne savent pas par où
commencer pour transformer leur performance.
LE BUT DE CE LIVRE N’EST PAS DE PARLER DE MON
BLOG OU DE VOUS PERSUADER DE SUIVRE LA
TRANSFO-LEAN
En fait, je suis moi-même la preuve qu’on n’a pas besoin
de ce programme pour comprendre, non? puisque je
n’ai pas pu y avoir recours à l’époque !
Si je vous ai expliqué mon parcours, c’est pour vous dire
ceci :
J’ai vécu la transformation d’un service paralysé par ses
performances médiocres en un service mobilisé sur ses
objectifs etincroyablementperformant.
Ce n’était PAS FACILE.
Et je ne vais pas vous
sortir le classique « parce
que moi je l’ai fait,
n’importe qui peut le
faire ».

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JE VOUDRAIS JUSTE VOUS AIDER A COMPRENDRE
COMMENT.
Tout au long de ce livre, je vais suivre une certaine
structure :
- Je vais vous expliquer certaines des bases essentielles
pour comprendre ce qu’est un véritable système de
gestion de la performance,
- Je vais vous donner une check-list pour vérifier que
vous maîtrisez ces bases,
- Je vais vous donner 4 conseils CONCRETS de ce qu’il
faut faire pour mettre en œuvre un système de gestion
de la performance efficace.
Mais je sais très bien que vous allez, de temps en
temps, vous dire « ça, je le sais déjà » ou encore « c’est
évident ». Alors, laissez-moi vous montrer rapidement
pourquoi ilfaut surmontercetteobjection.

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Par exemple…
Si je vous disais que le facteur qui influence LE PLUS la
mobilisation de vos employés ou opérateurs quand vous
avez l’opportunité d’échanger avec lui, c’est votre
marque de RECONNAISSANCE envers son travail.
ALORS, ÇA, PEUT-ETRE QUE VOUS PENSIEZ LE SAVOIR.
Mais, pardonnez-moi l’expression, vos opérateurs ou
employés s’en foutent de si vous « savez » cela ou non.
La vraie question, c’est : est-ce que
SYSTEMATIQUEMENT, à CHAQUE fois que vous
échangez avec l’un d’entre eux, vous avez un mot, une
phrase qui témoigne de votre reconnaissance envers son
travail ? sincère et visible ?
Prenez une seconde pour réfléchir réellement à la
question. Repensez aux 5 derniers visages dans votre
service avec lesquels vous avez dernièrement discuté.
Leur avez-vous fait part de votre reconnaissance envers
le travail qu’ils réalisent 8h par jour et qui contribue à la
performance dont VOUS êtes responsable ?

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JE VAIS MEME ALLERUN PEU PLUS LOIN.
Vous pensez peut-être que vous êtes impeccable sur ce
point – vous les félicitez systématiquement. Mais ce
n’est pas vraiment l’objectif. Ce qui est vraiment
important, c’est l’impact de cet échange.
Voici donc une meilleure check-list :
- Sur ces 5 dernières rencontres, leur avez-vous fait part
de votre reconnaissance envers leur travail de manière
sincère et visible ?
- ET :
Est-ce qu’après l'avoir salué, dans les 10 premières
secondes de l’interaction, votre interlocuteur est RESTE
face à vous avec une expression détendue sur le visage ?
Eh oui – si vous vous intéressez sincèrement à ce qu’ils
font tous les jours pendant 8h, il y a TRES PEU de
chances qu’un employé soit désagréable avec vous. Ca
n’arrive tout simplement pas. Et ne venez pas me dire
que les employés ou les opérateurs de votre ville sont
plus difficiles ou plus aigris qu’ailleurs. Non, j’ai pratiqué
des délégués CGT dans la métallurgie et si vous êtes
sincère, ça n’arrive pas.
Et pourquoi ça n’arrive
pas ? Simplement parce
que lorsqu’on passe 8h
par jour tous les jours à
faire quelque chose,il
s’en dégage une certaine
fierté même si certains
vous diront le contraire.

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Si une employé réagit négativement à votre approche
c’est deVOTRE FAUTE.
S’il y a une chose qui me sidère chez beaucoup de cadres
dirigeants, de managers ou de superviseurs, c’est qu’ils
ne se posent jamais la question du POURQUOI de leurs
échecs. Lorsqu'ils n’arrivent pas engager un dialogue
constructif et discuter ouvertement du besoins et des
moyens pour améliorer la performance de leur service
avec leurs employés, ils ne se demandent pas
POURQUOI.
SI VOUS N’Y ARRIVEZ PAS, C’EST EN GENERAL DU A UN
DE CES 3 FACTEURS.
1. A un timing catastrophique (vous abordez un
employé en plein milieu d’une tâche délicate)
2. A un a-priori très négatif sur vous (votre
réputation, votre attitude, n’inspirent pas
confiance)
3. Ou, tout simplement, à l’absence de SINCERITE
dans vos propos.
Si vous ne maîtrisez pas cette base, pas la peine
d’apprendre une quelconque « technique » pour
mobiliser ses employés…
Donc pour résumer, si
vous ne faites pas peur à
voir et que vous n’abordez
pas vos subordonnés « à
l’arrache », vous devriez
obtenir un dialogue ou du
moins un visage détendu
de sa part quand vous
échangez avec lui.
Systématiquement.

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QUE FAIRE DONC POURMAITRISER CETTE BASE ?
Il ne s’agit pas de passer pour un clown, et de féliciter
tout le monde 8h par jour !
Enfait, quand on va à la rencontre d’un employé ou d’un
opérateur, il se produit certains automatismes qui
rendent tout de suite cette rencontre agréable ou non.
SI VOUS ARRIVEZ A « IMITER » CES AUTOMATISMES…
BINGO !
L’un des plus visibles est le suivant : lorsque vous, le
manager, allez à la rencontre d’un de vos employés, dès
qu’il vous voit arriver, il se demande déjà ce qu’il a bien
pufaire de mal récemment pour valoir l’une de vos rares
visites sur le terrain.
Vous n’avez alors que très peu de temps pour soit
désarmer votre interlocuteur et l’ouvrir à la discussion
ou bien le replier sur lui-même et n’obtenir qu’un
« Bonjour » et quelques « Oui monsieur » de politesse
ou pire…
Si vous maitrisez ces quelques secondes qui vont suivre
votre « Bonjour », vous maitrisez déjà sans le savoir un
des éléments qui va déterminer la capacité à changer de
votre service.

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Ca se produit toujours en un éclair et c’est toujours
différent tout en étant à la fois très similaire.
LE « BONJOUR », LE SOURIRE PUIS LA SUITE DE VOTRE
ACCROCHE.
Cette accroche que vous devrez maîtriser, ajuster,
affiner dans votre contexte vous permettra d’une part
de vous intéresser sincèrement au travail que cette
personne réalise et d’autre part à ouvrirla discussion sur
ce qui se passe réellement sur le terrain et dont vous
n’avez probablement pas conscience.
A partir du moment où vous traversez cette BARRIERE
INVISIBLE dans la relation avec la personne, vous venez
de vous ouvrir des perspectives de compréhension de
votre performance dont vous ne soupçonnez pas encore
le potentiel.
En revanche, si votre accroche auprès de vos employés
ne vous permet pas de passer au-delà de cette barrière
invisible, considérez que vous pénalisez la performance
de votre service ET que c’est de VOTRE FAUTE.

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Voilà,
Je me suis dit que la meilleure introduction
possible était de commencer tout de suite par
une de ces bases essentielles.
(et si vous avez regardé la vidéo que j’ai publié
sur le « Secret » du Lean Management, vous
savez pourquoi la relation MANAGER
EMPLOYES est la première base que j’ai voulu
aborder !)
Si vous n’avez pas encore visionné cette vidéo,
vous pouvez la télécharger gratuitement en
cliquant ici.

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Passons donc à la suite. Pour expliquer la base suivante,
permettez-moi de vous raconter…
Tout a commencé à cause d’une
question brûlante…
Pourquoi les employés d’un service sous performant
depuis de nombreuses années confortablement
installés dans leur quotidien tout à coup se sont
réveillés et ont activement participé à une
transformation en profondeur de leur service
propulsant en moins d’un an leur performance au rang
debenchmark de leur activité ?
J’ai mis plusieurs années avant de mettre le doigt sur un
début d’explication. Dans les prochaines pages, je vous
invite donc à reproduire avec moi le cheminement qui
m’a permis d’une part de comprendre et d’autre part de
codifier cette approche de transformation pour la
reproduire encore et encore. Me voici désormais avec
plusieurs Transfo-Lean derrière moi et je continue
d’apprendre tous les jours. Pourtant, tout commence
avec le principe de Peter.

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Le principe de PETER
Connaissez-vous le principe de Peter ? Si vous ne devez
apprendre qu’une seule chose de ce livre c’est le
principe de Peter. D’ailleurs, chaque manager, chaque
directeur susceptible de donner une promotion à
quelqu’un devrait l’avoir affiché au dessus de son
bureau de manière à ne jamais l’oublier.
Le principe de Peter s’énonce ainsi une fois traduit de la
langue de Shakespeare :
« TOUT EMPLOYE TEND A S’ELEVER A SON NIVEAU
D’INCOMPETENCE »
Ce principe date de 1969 et repose sur deux principes
eux aussi très simples et intuitifs :
Un employé compétent à un poste donné est promu à
un niveau hiérarchique supérieur.
Un incompétent à un poste donné n'est paspromu à un
niveau supérieur.
Lorsqu’on m’a parlé pour la première fois de ce principe,
c’était lors d’un cours du soir à HEC Montréal lorsque je
pensais qu’un MBA pouvait me rendre un meilleur
manager. Inutile de vous dire que je me suis trompé.

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Mais je dois avouer que rien que pour la découverte du
principe de Peter, je ne regrette pas mes 3 ans de cours
du soir car depuis j’ai compris beaucoup de choses et je
tiens à les partageravec vous !
Mais avant d’aller plus loin, laissez-moi-vous exposer le
corollaire du principe de Peter :
« Avec le temps, tout poste sera occupé par un
incompétent incapabled'en assumer la responsabilité»
Ou encore :
« La majorité du travail est effectuée par des salariés
n'ayant pas encoreatteint leur seuil d’incompétence.»
Si le principe de Peter vient d’éveiller chez vous
quelques doutes alors il est temps d’aller plus loin et
d’explorer ce fameux « seuil d’incompétence ».
Victime du syndrome de Peter
Je fais partie de ces victimes du syndrome de Peter, je
m’en suis aperçu a posteriori mais, avec le recul, le
diagnostic est sans appel. Pourtant, je n’ai rien vu venir,
j’étais dans ma petite usine d’une centaine de
personnes, on fabriquait des casques en plastique au
Québec et je me donnais à fond pour mettre en place
Mais, si vous êtes
persuadé que votre
organisation, service,
entreprise n’est pas
affectée par le principe de
Peter vous pouvez arrêter
votre lecture ici car je n’ai
certainement rien à vous
apprendre sur le
management de la
performance.

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des projets pour améliorer la performance, réduire les
stocks, diminuer les délais…
Visiblement, je faisais bien mon travail si bien qu’un
jour, un manager du siège social est venu nous
rencontrer. Une visite éclair sur une demi-journée pour
comprendre ce que nous faisions dans cette usine en
particulier. Un mois plus tard, me voilà convoqué au
siège. Je ressortirai deux heures plus tard avec une offre
en main pour manager le déploiement de l’amélioration
de la performance sur 4 sites de fabrication à l’échelle
duCanada.
Le bilan a été sans appel, certes la performance s’est
améliorée mais 80% des effectifs que j’ai recrutés
aujourd’hui ont démissionné. Les niveaux d’amélioration
de la performance de mon usine n’ont finalement jamais
été dupliqués dans les autres sites, mon remplaçant
s’est planté et monancienne usine a fini parfermer.
Je crois que l’on peut appeler cela avoir atteint son
« seuil d’incompétence» .
Avec le recul, je suis triste parce que je sais qu’il y a de
nombreux managers qui se trouvent dans cette
situation. Et peut-être en ferez vous partie ou bien en
faites vous déjà partie.

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Le cheminement de carrière que je viens de vous
décrire est pourtant on ne peut plus conventionnel, c’est
même pratiquement une norme, un passage obligé.
Le jeune ingénieur avec sa formation technique fait ses
preuves, il démontre comment il peut peser sur la
performance de l’entreprise, on lui explique qu’il fera
désormais partie du programme de gestion des talents
et on lui propose une formation et une promotion de
manager. Puis il sortira de ce programme de gestion des
talents dès que le syndrome de Peter le rattrapera.
Et je peux vous garantir qu’il se fera systématiquement
rattraper et souvent bien plus tôt que vous ne pouvez le
penser. TOUTES les organisations pour lesquelles j’ai pu
travailler fourmillent de ces ressources techniques
(ingénieurs, techniciens…) promues à des
responsabilités managériales et qui, lors de leur
promotion,ont été victime du syndrome de Peter!

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Quelques chiffres pour vous donner une idée de
l’étendue du problème (lire opportunité d’amélioration).
Je ne vous surprendrai pas trop en vous expliquant que
lors de ma formation d’ingénieur, je n’ai pas reçu une
heure de formation sur la motivation ni sur la
communication ni sur la manière de féliciter quelqu’un
ouencore montrer que l’ona confiance en soi.
Certains vous diront que ce sont des compétences que
l’on acquiert avec l’expérience. Ma courbe
d’apprentissage n’a pas du être assez rapide.
Une autre désillusion de ce sondage figure dans les
qualités les moins attendues par les employés car 27%
d’entre eux n’attendent pas l’expertise technique
comme qualité pour leur manager direct.
Un sondage BVA paru en 2007 sur 5 500 salariés interrogés dans 10
pays européens révèle les 5 qualités les plus attendues par un
manager :
1. Planification et organisation 45%
2. Capacité à motiver 38%
3. Capacité à communiquer et expliquer ses décisions 36%
4. Capacité à reconnaître la qualité du travail de ses
collaborateurs 30%
5. Confiance en soi 30%

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Pourtant, regardez bien, la plupart des managers
utilisent leur compétence technique pour asseoir leur
crédibilité de manager. Il s’agit là de d’un des premiers
boulons à déboulonner et croyez-moi, celui-ci est bien
serré !
Je retiens deux choses de cet épisode de ma vie
professionnel :
1 – Un manager ce n’est pas nécessairement quelqu’un
qui a un rôle demanager
2 – Manager c’est une compétence et non de
l’improvisation
Il ya quelque chose que Peter a oublié de vous dire.
LA BONNE NOUVELLE C’EST QUE CE SEUIL
D’INCOMPETENCE, VOUS POUVEZ LE FAIRE EVOLUER.
Dans certaines conditions, ce seuil peut même évoluer
très rapidement si vous mettez en place un système de
gestion de la performance adéquat.
J’espère ne pas trop vous
avoir alarmé avec ce
principe de Peter, ne
commencez pas dès à
présent à regardez tous les
managers qui travaillent
avec vous, pour vous
comme des incompétents
qui se réfugient derrière
leur compétence
technique.

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En réalité, c’est l’unique réponse à la question brûlante
que je vous ai posée il ya quelques pages.
Pour que les employés de votre service participent tout
à coup activement à une transformation en profondeur
de votre performance, mettez en place des managers
qui managent la performance quotidiennement.
C’est l’unique clé du verrou!
Objectif #1 des managers qui
managent
Vous n’avez peut être pas l’impression d’avoir progressé
réellement jusqu’à présent mais vous avez en réalité
sans le savoir fait un grand pas dans la compréhension
dusystème que vous devez désormais mettre en place.
Je vous ai parlé précédemment du cœur du système de
management de la performance
C’EST LA QUE JE VOUS EMMENE POURCOMPRENDRE
CE QU’IL VOUS RESTE A FAIRE…
Je ne suis pas chirurgien mais je veux que vous
compreniez ce que le cœur d’un système de gestion de
la performance efficace a de si particulier.

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IL S’AGIT D’UN CŒURA 3CAVITES.
De cette particularité vient souvent la mauvaise
utilisation que l’on peut en faire. La majorité des
managers qui veulent mettre en place un système de
management de la performance ne s’est pas arrêtée
pour comprendre la morphologie du cœur d’un système
de management efficace. Alors, ils ne l’utilisent pas de
manière adéquate si bien qu’ils essoufflent ce dernier
très rapidement.
Je vous propose ici un bref aperçu de la manière dont ce
cœur à 3 cavités fonctionne. Les 3 dimensions du
management de la performance sonles suivantes :
Système
Opérationnel
Système
Organisationnel
Etat d’esprit &
Comportements

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La premièrecavité du cœur du systèmede gestion de la performance c’est votre
« système opérationnel».
C'est-à-dire les équipements de votre entreprises les employés et opérateurs
qui travaillent dessus, la manière dont vous exploitez ces actifs et utilisez vos
employés, votre système d’information (planning, ERP…)…
Soit la partie physique ou « hardware » de votreserviceou de votre entreprise.
La deuxième cavitéc’est votre « systèmeorganisationnel ».
C'est-à-dire la façon dont les niveaux hiérarchiques interagissent entre eux, les
rôles et responsabilités de chaque poste, la taille de vos équipes, le nombre de
personnes sous la responsabilité d’un manager, les processus de remontée
d’information…
Soit la partie interactive de votre service ou de votre entreprise ou encore le «
Software » quiassure la mise en œuvre de la partie « Hardware ».
Finalement la troisième cavité du cœur de votre système de gestion de la
performance est les« comportements et états d’esprit ».
C'est-à-dire comment les individus réagissent à une situation donnée, la
convergence des jugements et les réactions spontanées que posent vos
managers, vos opérateurs et directeurs dansla vie de votre entreprise.
En résumé, c'est la façon avec laquelle vos employés utilisent le « Software » et
le « Hardware » dans votre service ou votre entreprise.

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Et alors, concrètement, ça veut
dire quoi ?
Concrètement cela veut dire que le succès de la gestion
de votre performance dépend de votre capacité à faire
grandir et grossir les 3 dimensions que l’on vient
d’aborder.
QUE SI L’UNE D’ENTRE ELLES VIENT A GROSSIR AU
DEPEND DES AUTRES, LE SYSTEME S’ESSOUFFLERA CAR
LES CAVITES DE SON CŒUR NE SERONT PAS BIEN
EQUILIBREES.
Et un peu comme dans le sport de haut niveau, si le
cœur de votre système n’est pas bien équilibré alors sa
longévité est directement affectée.
Pourquoi avoir commencé ce livre sur le syndrome de
Peter ? Parce je suis convaincu de par mes expériences
qu’il y a un lien de cause à effet direct entre celui-ci et
un mauvais dimensionnement des systèmes de gestion
de la performance dans les entreprises et en particulier
de la vôtre,je suis prêt à le parier.
Votre performance est victime
de la compétence de vos
managers !
Les effets du syndrome de Peter mènent à des
organisations dans lesquels les postes de management

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sont occupés majoritairement par d’anciens agents de
maîtrise ou d’ingénieurs qui ont démontré leurs
aptitudes techniques.
Ces managers nouvellement promus lorsqu’ils ont de la
chance ont pu recevoir un appoint de formation au
management afin de ne pas les jeter dans la fosse aux
lions tout nus. Cet appoint équivaut généralement à un
bâton de pèlerin et quelques bouquins.
Autant vous dire qu’une fois dans la fosse au lion, ce
nouveau manager aura assez vite fait de s’en
débarrasser et de se retrancher derrière ce qui lui a
servi jusqu’ici : sescompétences techniques.
Certes, votre service ou votre usine n’est pas une arène.
Pourtant, beaucoup de vos managers se retranchent
derrière leurs compétences techniques pour expliquer
une performance qui n’est pas toujours au rendez-vous.
Ils vous expliqueront le pourquoi et le comment,
identifieront des responsables avec des preuves
tangibles et chiffrées à l’appui. Mettront en œuvre un
projet d’amélioration technique dont la rentabilité sera
évidente pour tous les techniciens et ingénieurs autour
de la table. Votre financier émettra peut-être une
réserve s’il en a le courage mais celle-ci sera balayée
d’un coup de Pareto en guise de justification.
ET ÇA VA MARCHER, LA PERFORMANCE VA
S’AMELIORER… UN TEMPS.

27
Eh oui, malheureusement, ça ne durera qu’un temps
pour une raison très simple :
Si ces changements opérationnels ne sont pas
accompagnés des changements organisationnels qu’ils
nécessitent pour être mis en œuvre au quotidien, ça ne
peut pas durer.
Bien souvent, pendant la durée du projet d’amélioration
technique et un peu après, le chargé de projet, le
consultant va se substituer à ce manque organisationnel
et palier les besoins nécessaires à la survie de son projet.
Cependant, dès qu’il fermera le projet, si les
ajustements organisationnels et les comportements des
employés n’ont pas été ajustés alors on pourra
recommencer l’année suivante.
En clair, le cœur du système de la gestion de la
performance dans une grande majorité ressemble à
cela :
Système
Opérationnel
Système
Organisationnel
Etat d’esprit &
Comportements

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Des opérateurs, des employés des techniciens et des
ingénieurs passionnés par la technique mise en exergue
par leur manager lui aussi passionné. Ces derniers
développent de concert des systèmes dans lesquels la
technique devient le centre des préoccupations
quotidiennes.
Si bien que, lorsque la performance va mal, on se
retourne principalement vers la technique pour
identifier les leviers d’amélioration et on en oublie la
dimension humaine et organisationnelle de
l’entreprise.
Deux dimensions qui sont, elles aussi, de redoutables
leviers de la performance. Celles-ci s’inscrivent dans la
durée mais ne peuvent être actionnées que par des
managers qui managent leurs employés.
La dimension sociale ou comportementale nécessitera
du temps pour être développée car, bien souvent, cette
dernière a été délaissée pendant de nombreuses années
et vous apparaît trop « rouillée » pour juger bon de
vouloir l’utiliser.
Pourquoi dit-on souvent
qu’il faut des années pour
réaliser une
transformation pérenne de
la performance ?
Simplement parce que
cette transformation ne
peut pas aller plus vite que
le développement conjoint
des 3 cavités de son cœur.

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Comment savoir si vous avez
réussi ou non à bien équilibrer
les 3 dimensions de la
performance ?
Je comprends que désormais c’est la question qui vous
vient naturellement. La bonne nouvelle c’est qu’il existe
des caractéristiques typiques des organisations axées
essentiellement sur la technique pour soutenir leur
performance.
Je vous propose une petite check-list rapide ci-dessous
de manière à vous aiguiller pour la suite :
1 – A tout moment de la journée, est-ce que le premier
niveau hiérarchique de votre organisation,
généralement les chefs d’équipe, est en mesure de vous
dire de manière non équivoque :
- Quelle est la cible à atteindre d’ici la fin de
son poste ?
- Quel est le résultat actuel et son degré de
certitude pour atteindre la cible d’ici la fin du
poste ?
2 – Si les résultats actuels sont en retard sur la cible,
votre superviseur est-il en mesure de vous expliquer
quelles sont les actions mises en œuvre pour revenir à la
cible dans les 2 prochaines heures ?

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3 – Si le premier niveau hiérarchique n’a pas confiance à
l’atteinte de la cible, son manager a-t-il été informé ?
4 – Le manager une fois informé a-t-il investigué avec le
premier niveau hiérarchique les actions à mettre en
œuvre à son niveau pour revenirà la cible ?
5 – Les opérateurs ou les employés du service ont-ils
conscience à tout moment de la journée de leurs
résultats et de l’attendu pour atteindre la cible ? Sont-ils
les premiers à défendre l’atteignabilité de cette cible ?
6 – Lors des revues de performance avec la direction, les
résultats opérationnels sont-ils une découverte ou bien
une formalisation de ce qu’ils savent déjà ?
Et finalement la dernière question qui compte double :
7 – Est-ce que si je venais assister à une revue de
performance chez vous, ne connaissant rien à votre
domaine, serais-je en mesure à l’issue de la réunion
d’avoir compris si :
- La performance est atteinte ?
- Ces résultats devraient se confirmer dans les
prochains jours ?
- Les actions pour rétablir la performance non
atteinte seront efficaces ?

31
Et généralement, si vos revues s’éternisent sur des
discussions techniques, si vos managers passent leur
tempsà justifier qu’ils ont bien fait leur travail.
Alors j’espère que vous n’aurez pas pris la peine de
remplircette checklist, il est plus que TEMPS D’AGIR !
Ces jugements-là ne sont heureusement jamais
parfaitement blancs ou noirs. Difficile alors de vous faire
rentrer dans des catégories et de donner un remède
approprié selonvotre degré de maturité.
En revanche, il existe des principes et une mise en
œuvre assez standardisée pour vous remettre sur les
bons rails.
Le point de départ pour tout le monde, que vous soyez
une usine manufacturière, un centre de distribution, un
magasin de grande consommation ou encore un service
administratif est invariablement le même :
LA GESTION DE LA PERFORMANCE REPOSE SUR LA
« STIMULATION » POSITIVE EXERCEE PAR LE NIVEAU
HIERARCHIQUE SUPERIEURAUX SUBORDONNES LORS
DES REVUES DE PERFORMANCE.
Elle suppose donc la mise en place de revues de
performance régulières et formalisées à la fois sur leur
contenu mais aussi leur déroulement.

32
Si vous saisissez pleinement le sens de cette définition et
de ce qu’elle implique pour votre organisation, vous
avez fait la moitié du chemin.
Ensuite, c’est comme beaucoup de chose dans la vie, il y
a ceux qui savent en parler et ceux qui savent pratiquer.
Alors, je ne vous cacherai pas que ce n’est pas en
continuant à vous en parler que votre pratique va se
développer !
4 étapes vers un système de
management de la performance
Aussi, je vais aller droit au but et vous donner les 4
étapes autour desquelles j’ai articulé le programme de
Transfo Lean.
Avant de vous exposer en quoi doit consister votre
première étape, je voudrais vous faire part de ma
fascination pour les indicateurs de performance.
Ils ont tous leur petite histoire bien à eux et sont tous
différent les uns des autres MAIS ils ont aussi tous un
point commun. Ce point commun est le suivant : selon
que vous vous adressez à un employé, un opérateur, un
technicien ou le manager de celui-ci, la capacité de
l’organisation à atteindre cet objectif est abordée de
manière complètement différente.
Le programme Transfo-
Lean visait initialement à
rendre accessible une
trame de mise en œuvre
des bases d’un véritable
système de la performance
pour les propriétaires de
PME, les frais de
consultants étant bien
souvent hors budget pour
ces dernières. Avec le
temps, je m’aperçois qu’il y
a de nombreux cadres
intermédiaires, de
managers d’équipe ou de
consultants freelance qui
s’inscrivent afin de pallier à
des lacunes plus ou moins
importantes dans leur
système
http://www.transformationlean.com

33
Alors votre première action concrète à poser, c’est de
remettre en question vos cibles car celles-ci doivent
non seulement être ambitieuses pour garantir votre
performance mais aussi réalistes pour permettre le
soutien non équivoque de TOUTES les personnes qui
peuvent influencer celle-ci dans leur travail quotidien.
C’est évident me direz vous !
Je vous avais prévenu dès le début de ce livre, ici vous
n’apprendrez rien de nouveau en revanche vous aurez
des pistes concrètes pour mettre en œuvre dans vos
équipes ce que vous savez déjà.
Je vous pose la question : parmi les indicateurs dont
VOUS êtes responsable, combien de ces cibles font
l’unanimité entre votre directionet vos employés ?
ENCORE UNE FOIS JE VOUS LE REPETE, VOTRE DEFI DE
MANAGER N’EST PAS DE COMPRENDRE, VOUS AVEZ
GENERALEMENT UNE TETE BIEN FAITE. VOTRE DEFI
C’EST DE METTRE EN ŒUVRE !
Combien de vos managers sont prêts à descendre
auprès de leurs équipes pour défendre et convaincre sur
l’atteignabilité de ce qu’ils ont promis à la direction ?

34
Comment faire me direz vous ?
Mon conseil vous désorientera peut-être au début mais
ne perdez pas le fil car c’est ici que le reste de la
démarche se joue.
SANS DES CIBLES AMBITIEUSES ET REALISTES, OUBLIEZ
VOS AMBITIONS DE PERFORMANCE.
Les cibles de performances doivent être établies par
ceux qui réalisent le travail 8h par jour.
S’il s’agit de définir le nombre de baguettes que peut
fournir votre usine, c’est à ceux qui fabriquent les
baguettes de vous le dire, tout simplement. Et pas de
condescendance s'il vous plaît, s’il y a des experts dans
votre service ou usine ce sont bien ceux qui font le
boulot 8h par jour. Ni vous le manager qui extrayez des
rapports Excel pourconnaître la performance, ni l’expert
technique qui intervient lorsqu’il y a des problèmes ne
pouvez prétendre mieux connaitre la capabilité du
processus de fabrication des baguettes qu'unopérateur!
Les outils que vous devez alors confier à une sélection
d’opérateurs et d’employés de votre service sont un
papier, un crayon, un chrono et la définition du TMR
(Temps Minimum Répétable). Puis envoyez-les observer
leurs pairs pour définir les cibles.

35
Qu’est ce que le Temps
Minimum Répétable ?
C’est le meilleur temps observé, par au moins deux
personnes, pour réaliser une tâche dans des conditions
réelles distinctes.
Là, je vous demande d’oublier l’outil informatique, vos
rapports Excel, tableau croisés dynamiques et
statistiques avec indice de confiance.
UNIQUEMENT DU CONCRET, DE L’OBSERVATION
TERRAIN DE LA PART DE VOS EMPLOYES.
Pourquoi utiliser le TMR plutôt qu’une moyenne
journalière ou encore une médiane ? Simplement parce
que un Temps Minimum Répétable, c’est quelque
chose qui existe dans la vraie vie de vos opérateurs ou
de vos employés alors que la moyenne ou la médiane,
personne n’en a jamaisvu passer dans votreservice…
Le TMR regorge de bonnes raisons de l’utiliser et parmi
les plus importantes, c’est que généralement il est bien
plus ambitieux qu’une médiane ou une moyenne pour la
performance.
Viendra alors le temps d’expliquer que le TMR ne
représente « que » des observations ponctuelles
pendant lesquelles l’opérateur aura pu être

36
particulièrement zélé, les équipements particulièrement
fiables ce jour,la lune parfaitement alignée avec Vénus.
Et c’est justement ici que le TMR revêt toute son
importance :
SI ON L’A FAIT AU MOINS DEUX FOIS ON PEUT DONC LE
REFAIRE, RESTE A REPRODUIRE LES CONDITIONS
FAVORABLES A SA REPRODUCTION.
C’est le but de la deuxième étape de la Transfo Lean: la
résolution de problèmes pour atteindre la cible et le
TMR.
Avant de rentrer dans le détail de la résolution de
problèmes, j’aimerais éclaircir un point sur cette
première étape : si, en tant que manager, vous jugez les
cibles définies par vos opérateurs comme trop
« conservatrices », c’est à vous en tant que manager, de
prendre le bloc-notes, le papier et le chrono,
accompagné d’un opérateur pour mesurer sur le terrain
par vous-même et de constater ou de challenger.
EVIDENT CERTES MAIS ÇA FERA TOUTE LA DIFFERENCE.
TEMOIGNAGE TRANSFO-
LEAN
Bonjour Rodolphe,
Je suis à l’origine de
l’aventureuse initiative de
démarche LEAN dans mon
entreprise. Cela fait à
présent 3 ans – déjà.
J’ai apprécié le visionnage
de vos vidéos, et je vous
félicite tant pour la qualité
du contenu, que pour la
réalisation de la forme.
J’espère pouvoir échanger
un jour avec vous et mon
collègue Fabien F. qui
m’accompagne dans le
déploiement du Lean.
Bien cordialement
Serge G.

37
Donc, une fois vos cibles ambitieuses et réalistes
définies par vos employés, de concert avec l’équipe
d’encadrement (ca prendra du temps à n’en pas douter),
reste à atteindre ces cibles.
Sachant que ces cibles ont été atteintes dans un
contexte particulier MAIS reproductible (car c’est tout
simplement déjà arrivé) alors le rôle de vos managers
prend tout son sens : c’est à eux, à vous, de tout mettre
en œuvre pour résoudre les problèmes qui vont se
dresser devant vos opérateurs pour renouveler le TMR
qu’ils ont déjà réalisé.
Résoudre desproblèmes !
La résolution de problèmes devient alors l’affaire de
tous dans votre service :
- Vos opérateurs qui doivent faire leur maximum
pour résoudre les problèmes qu’ils rencontrent
à leur poste de travail pouratteindre les cibles
- Vos superviseurs qui doivent s’assurer eux
aussi, à leur niveau, de résoudre les problèmes
que les opérateurs ne peuvent résoudre.
- Et aussi vos techniciens ou encore vos
managers, à leur niveau.
DITES VOUS CLAIREMENT QUE TOUTE ACTIVITE DE
VOTRE LIGNE HIERARCHIQUE QUI N’EST PAS
RATTACHEE A RESOUDRE LES PROBLEMES PENALISANT

38
VOTRE PERFORMANCE EST UNE ACTIVITE DE NON
VALEUR AJOUTEE.
Certes, je noircis un peu le trait ici mais j’ai vu tellement
de managers, de techniciens fuir leurs responsabilités
préférant participer à des réunions sur le
développement de produit, faire des visites benchmark
dans d’autres usines…
Je ne dis pas que c’est de la non-valeur ajoutée, je dis
simplement que cette valeur est de loin moins utile à
votre performance quotidienne. Et si votre performance
quotidienne n’est pas sous contrôle, à quoi bon réfléchir
à la technologie de demain ou la réussite d’autres sites ?
Mais alors, comment vous assurer que vos managers
vont manager la performance au quotidien en
contribuant à la résolution de problèmes pour atteindre
les cibles ambitieuses et réalistes ?
Contribuer tous les jours…
Je vous retourne la question dans un autre contexte :
Comment vous assurer que votre enfant se couche
systématiquement chaque soir à la même heure sans
pleurertoute la soirée ?
La routine du dodo !
Eh bien pour vos managers il faut créercette routine, la
routine de la revue de performance que j’appelle dans
le programme de Transfo Lean « l’infocentre».
Méfiez vous de l’expert
technique qui sommeille
dans vos managers car il le
rappellera dès que vous
leur aurez tourné le dos !

39
C’est à vous, en tant que manager de votre service de
créer de toute pièce cette routine de revue de
performance qui commencera par exemple tous les
matins à 8h30, durera exactement 20 minutes avec une
tolérance de 5 minutes. Ce rituel balayera
systématiquement les mêmes indicateurs au quotidien
et fera intervenir irrémédiablement les mêmes
superviseurs, managers pour qu’ils expliquent la
performance de la veille. Ils auront la responsabilité de
partager et justifier les actions mises en œuvre pour
revenir à la cible. Ainsi, tout le service aura la même
compréhension de la situation opérationnelle et de ce
que chacun doit faire pour contribuer aujourd’hui à la
performance.
Finalement, ce rituel devrait se conclure sur un petit
succès, ces petits succès qui font le quotidien de vos
techniciens, de vos opérateurs et qui bien trop souvent
restent dans l’ombre générant au fil du temps de la
frustration.
Vous pourrez bien mettre en œuvre les plus beaux
tableaux, les plus belles salles de revue de performance,
le secret n’est évidemment pas là.
Comme pour vos enfants, le secret est dans la routine
et votre capacité en tant que manager à animer cette
routine tous les jours afin que plus rien ne vous
échappe et que vous deveniez un manager de terrain,
un manager qui va voir, un manager qui manage ses
équipes.
Une routine c’est pas
compliqué : ça doit
toujours se passer à la
même heure, avec les
mêmes personnes, se
dérouler de la même façon
et finir sur un happy end
du genre « se marièrent et
eurent de beau enfants ».

40

41
Bien évidemment, il vous faudra aller plus loin pour vous
assurer que le contenu de votre routine adresse bien les
différents points dont le manager doit se rendre
responsable.
En réalité, ce module fait l’objet de deux semaines
complètes de mise en œuvre dans le programme de la
Transfo Lean. Mais, encore une fois, le secret c’est de
mettre en place cette routine.
FINALEMENT QUE SERAIT UNE ROUTINE SI CELLE-CI
N’ETAIT PAS REGULIEREMENT MISE EN CAUSE ?
Papa ne va-t-il pas reprocher à maman de s’éterniser
lors du bisou du dodo ? Maman ne va-t-elle pas
reprocher à Papa de ne pas prendre le temps de parler à
leur enfant ?
Alors, pourquoi votre routine de revue de performance
ne devrait-elle pas subirle même traitement ?
Evident encore ? Certes ! Reste à mettre en œuvre. C’est
la quatrième étape à déployer dans l’implantation de
votre système de gestion de la performance, ni plus ni
moins.

42
Auditer la qualité de votre
routine.
Mettez en œuvre une revue systématique de la qualité
de vos revues de performance par des pairs, par votre
direction, par vos opérateurs. L’objectif est qu’ils
puissent juger de la qualité de la résolution de
problèmes, le degré de confiance envers les actions
proposées pour résoudre les problèmes. De plus, ces
audits réguliers vont aussi permettre de recadrer la
pertinence des interventions des managers, des
techniciens, de la mise à jour des indicateurs journaliers,
de la ponctualité des participants, du nombre d’actions
ayant dépassé les délais…
CES AUDITS SERONT REALISES SELON DES CRITERES
CLAIRS ET COMPRIS DE TOUS.
Puis les auditeurs formuleront leurs observations en fin
de revue afin de contribuer au développement et
l’amélioration de votre routine.

Pour en savoir plus sur la Transfo Lean et télécharger les vidéos de formation gratuites sur
l’implantation d’une culture de performance dans votre service ou votre usine, visitez
www.transformationlean.com
A vous la parole…
Le Ebook dont parle Ariane c’est le livret « Réponses à 6 questions fondamentales
surle Lean Management. »
Vous pouvez évidemment vous aussi le télécharger gratuitement en cliquant ici.
Bonjour Rodolphe
J’ai téléchargé il y a 2 ou 3 semaines votre ebook… je dois
avouer qu’il est GENIAL !!! je l’ai lu, relu, rerelu… et l’ai fait
lire à un bon nombre de personnes.
Il est vraiment formidable et inspirant…
Merci d’avoir partagé cela avec nous !
Belle fin de journée
Ariane

Vous aussi,comme Lyne, vous pouvez visionner cette vidéo sur le « secret » du
Lean Management en visitant : http://www.leandigestion.fr
Bravo pour votre vidéo!!!
C’est bien expliqué, clair et précis.
Nous sommes dans l’approche Lean depuis le mois de janvier, je
travaille en santé au Québec. Nous avons eu la formation par une
firme, nous sommes une quinzaine d’employés à avoir reçu cette
formation. Nous étions tous emballés mais là je sens un
essoufflement, mes collègues ne comprennent pas trop ce que cela
veut dire comme démarche. Votre vidéo m’aidera à expliquer à mes
collègues de façon plus concrète. Des changements ont eu lieu, qui
sont perçus de façon positive mais je suis à une étape, où je dois me
rasseoir afin de stimuler les troupes. Je cherche tout ce qui est
intéressant afin de parvenir à me sentir toujours Lean! En faisant un
bilan écrit des améliorations effectuées, il sera peut-être plus facile de
faire voir le Lean!
Je tiens à vous remercier de votre vidéo, c’est un plus pour moi
Lyne

Bonsoir Rodolphe,
Merci pour ces analogies qui me conviennent car vivantes du vécu
par lequel vous êtes passé.
Je n'ai pas de formation Lean ou autre 6sigmas.
En revanche j'ai conduit des projets d'améliorations, avec pour
certains d'entre eux la participation du client, voir mon intervention
chez le client pour, en échangeant avec ses opérateurs, comprendre
les points à améliorer tant sur le produit mais aussi sur le service.
Le plus difficile finalement c'est de mettre tout en œuvre pour que la
boucle tourne sans vous... et je retrouve dans vos documents, les
recommandations utiles qu'il ne faut pas oublier.
je suis conscient qu'on ne s'améliore pas si on ne mesure pas et pour
cela, nous avons des outils.
Mais le plus difficile, c'est le savoir être dans nos métiers. Et c'est ce
que vous démontrer parfaitement. BRAVO.
Vos documents sont clairs mais j'aimerais me mettre en situation.
En vous souhaitant tous mes vœux pour cette année,
Bien cordialement
Fabrice M

Bonjour Mr Simonot ,
Je vous remercie pour votre site qui est très fourni en informations
sur le Lean Management et qui m'a été très utile pour comprendre
la démarche Lean . Je suis organisateur à la Caisse d'assurance
Maladie de Versailles et en charge de mettre en place un projet Lean
dans notre organisme. Un certain nombre d'interrogations restent
encore dans mon esprit, aussi je souhaiterais pouvoir échanger avec
vous à ce sujet.
Je vous communique donc mes coordonnées et vous propose de me
contacter au XXXX ou si vous avez un numéro de téléphone je vous
prie de me le communiquer par retour de mail comme vous le
souhaitez afin que vous rappelle.
Dans l’attente, je vous remercie par avance
Cordialement .
Catherine J.

Bonjour,
J’ai découvert votre blog consacré au Lean avec beaucoup
d'intérêt car je dispense des cours de management au sein de
l'Ecole nationale des greffes du ministère de la Justice et des
libertés. Je souhaite savoir si vous m'autorisez à diffuser
gratuitement lors de mes cours certaines de vos présentations
vidéo et à les mettre à disposition de mes stagiaires sur le réseau
de l'Ecole. Bien entendu, elles ne seront pas tronquées, l'adresse
de votre blog sera bien visible telle que vous l'avezmentionnée.
Je précise que ces cours s'adressent à des fonctionnaires du
ministère de la Justice dans le cadre d'un enseignement
professionnel. Je vous précise également qu'étant moi-même
fonctionnaire, mes cours n'entrent pas dans une démarche
commerciale.
Je vous remercie de l'attention que vous porterez à cette
demande.
Bien cordialement,
JF A.

Le mot de la fin
Cher Rodolphe,
Un Grand Merci pour ce tu fais et la qualité de tes textes.
Je trouve ta démarche d'une grande pertinence et d'un soutien majeur pour moi cherche à apporter
du sens dans mes actes quotidiens auprès des personnes que je manage.
Je n'ai pas assez de disponibilité pour m'investir autant que je souhaite dans ces exercices judicieux
que tu sollicites et en même temps je sais que tu marques avec forces les traces de mon chemin vers
l'amélioration continue.
Il y a des clés que je découvre chaque jour et que je souhaiterais te transmettre humblement. Je serai
surtout récompensé à l'idée de savoir que cela pourrait te donner une source d'inspiration pour en
faire profiter d'autres comme tu sais si bien et si généreusement faire.
Par exemple j'apprends le management participatif en évitant les copiés- collés de mes anciennes
expériences. Il est plus difficile de faire réfléchir ses collaborateurs en les laissant libre de construire
par eux mêmes.
Ensuite par l'accompagnement face aux contraintes on peut apporter des questions plutôt que des
réponses et l'amélioration s'ancre de façon plus durable. Un système se construit autour des hommes
pour ne retenir que ce qui est utile, utilisé et utilisable. La clé du coaching est souvent liée à la
motivation des personnes. Suite à une formation par un coach sportif mes comportements ont évolué
grandement. Les discussions et apartés à la machine à café sont par exemple bien plus constructifs
que certaines réunions organisées dans les règles.
De grandes question se posent à moi sur la gestion du changement de culture client et par rapport à
la mise en place de la contrainte qui est liée à des objectifs ambitieux ; tous n'observent pas sous le
même angle de vue.
J'ai aussi fait de grand pas en étudiant l'énéagramme,le MTBI et l'analyse transactionnelle.
Je perçois que dans la diversité des sujets que tu abordes il reste encore une multitude de pistes de
progrès pour ceux, comme moi, qui cherchent à donner du sens aux relations dans l'entreprise.
Au plaisir de poursuivre ensemble nos chemins parallèles.
Amicalement
Christophe

Pour en savoir plus sur la Transfo Lean et télécharger les vidéos
deformation gratuites sur l’implantation d’une culture de
performance dans votreservice ou votre usine, visitez
http://www.transformationlean.com

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Author: Rodolphe Simonot
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Creation Date: 18/10/2012 12:41:00
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Total Editing Time: 57 Minutes
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Boubaddara Youssef: Manager la performance

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