Le budget de trésorerie regroupe toutes les informations financières fournis par les autres budgets
de l’entreprise.
Il permet :
· d’établir la situation prévisionnelle de la trésorerie constituée par les disponibilités en caisse,
compte en banque, compte postal,
· de prévoir le besoin de financement à court terme,
· de déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en fonction de ses objectifs,
· de synthétiser l’ensemble des activités de l’entreprise par les flux financiers prévus,
· de porter une appréciation sur la situation prévisible de l’entreprise,
· de prendre des décisions en matière financière.
La démarche budgétaire consiste à établir les programmes d’action chiffrés (budget).
Les budgets sont établis dans un certain ordre. Ainsi, le budget des ventes est le premier
construit. C’est en effet les prévisions de vente qui conditionnent les prévisions de production,
et éventuellement, de nouveaux investissements.
1. L’établissement des budgets
11. Les budgets d’exploitation
Le PCG définit les budgets d’exploitation comme « la prévision chiffrée de tous les éléments
correspondant à une hypothèse d’exploitation donnée pour une période déterminée ».
Les budgets d’exploitation présentent :
- à la fois des objectifs à atteindre (quantité à produire ou à vendre, qualité à atteindre,
etc.)
- les ressources mise en œuvre pour atteindre les objectifs (PM, MO, machines, etc.)
Le budget des ventes et des frais de distribution
Le budget des ventes traduit le programme prévisionnel des ventes. Il peut être présenté par
produit, par représentation, par région, etc. C’est un budget essentiel, car c’est à partir de lui
que seront déterminés les quantités à produire et les besoins en approvisionnement.
Il peut comporter plusieurs rubriques :
- quantité à vendre
- coefficients saisonniers
- prix de vente
- montant de la TVA
- CA TTC
- Etc.
Le budget de distribution présente les moyens mis en œuvre pour réaliser le programme des
ventes. Il peut comporter les rubriques suivantes :
- salaires et charges sociales de la force de vente
- commission des représentants
- frais de publicité
- etc.
Le budget de production
Il valorise le programme de production. Ce dernier repose sur les prévisions des ventes mais il
tient compte des contraintes liées à la capacité de production.
La valorisation est faite au coût préétabli.
Le budget de production détermine le budget des approvisionnements, le budget des
investissements et celui de autres charges.
La démarche budgétaire consiste à établir les programmes d’action chiffrés (budget).
Les budgets sont établis dans un certain ordre. Ainsi, le budget des ventes est le premier
construit. C’est en effet les prévisions de vente qui conditionnent les prévisions de production,
et éventuellement, de nouveaux investissements.
1. L’établissement des budgets
11. Les budgets d’exploitation
Le PCG définit les budgets d’exploitation comme « la prévision chiffrée de tous les éléments
correspondant à une hypothèse d’exploitation donnée pour une période déterminée ».
Les budgets d’exploitation présentent :
- à la fois des objectifs à atteindre (quantité à produire ou à vendre, qualité à atteindre,
etc.)
- les ressources mise en œuvre pour atteindre les objectifs (PM, MO, machines, etc.)
Le budget des ventes et des frais de distribution
Le budget des ventes traduit le programme prévisionnel des ventes. Il peut être présenté par
produit, par représentation, par région, etc. C’est un budget essentiel, car c’est à partir de lui
que seront déterminés les quantités à produire et les besoins en approvisionnement.
Il peut comporter plusieurs rubriques :
- quantité à vendre
- coefficients saisonniers
- prix de vente
- montant de la TVA
- CA TTC
- Etc.
Le budget de distribution présente les moyens mis en œuvre pour réaliser le programme des
ventes. Il peut comporter les rubriques suivantes :
- salaires et charges sociales de la force de vente
- commission des représentants
- frais de publicité
- etc.
Le budget de production
Il valorise le programme de production. Ce dernier repose sur les prévisions des ventes mais il
tient compte des contraintes liées à la capacité de production.
La valorisation est faite au coût préétabli.
Le budget de production détermine le budget des approvisionnements, le budget des
investissements et celui de autres charges.
Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire 1
I- stratégie et planification 2
II- la gestion budgétaire 2
Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes 4
I- Les techniques de prévision 4
II - La budgétisation des ventes 7
III- L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire 7
Chapitre 2 : Gestion budgétaire de la production 10
I- Les techniques de gestion de production 10
II- la budgétisation de la production 14
III- Calcul des écart sur coût de production 15
Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements 19
I- les fondements économiques de la gestion des stocks 19
II- les modèles de gestion des stocks 20
III - la budgétisation des approvisionnements 21
Chapitre 4 : La gestion budgétaire des investissements 23
I - Rappel des méthodes de choix des Investissements 23
II- la budgétisation des investissements 25
Chapitre 5 : Le budget général et le contrôle budgétaire 27
I- le budget de trésorerie 27
II- les « documents de synthèse » prévisionnels 32
III- le contrôle budgétaire du résultat 33
Une immobilisation remplie 3 critères :
En général, ce sont des biens à usage durable se consommant sur une durée +1 an.
Ce sont des biens destinés à usage par l’entreprise Ex : ordinateurs destinés à la vente marchandises. Ordinateurs destinés à l’utilisation par l’entreprise immobilisations.
Le bien doit être propriété de l’entreprise.
NB : Les immobilisations se définissent par usages plutôt que la forme physique.
Les immobilisations doivent être évaluées à 3 occasions : à leur entrée en actif, à l’établissement des Etats financiers, à leurs sorties du bilan.
Les immobilisations peuvent arriver à l’entreprise de 4 manières :
Acquisition d’immobilisations (soit complètement payé, soit échange de biens).
Immobilisations produites par l’entreprise.
L’apport en nature (ça peut être de la constitution de l’entreprise, augmentation de capital, fusion).
Immobilisations reçues gratuitement (ex : subvention de l’Etat).
I – Immobilisations acquises à titre onéreux
Les immobilisations achetées par l’entreprise doivent être inscrites à leur coût d’acquisition.
Exemple : L’entreprise SATEX a acquis le 05/10/N, un matériel industriel aux conditions
Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire 1
I- stratégie et planification 2
II- la gestion budgétaire 2
Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes 4
I- Les techniques de prévision 4
II - La budgétisation des ventes 7
III- L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire 7
Chapitre 2 : Gestion budgétaire de la production 10
I- Les techniques de gestion de production 10
II- la budgétisation de la production 14
III- Calcul des écart sur coût de production 15
Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements 19
I- les fondements économiques de la gestion des stocks 19
II- les modèles de gestion des stocks 20
III - la budgétisation des approvisionnements 21
Chapitre 4 : La gestion budgétaire des investissements 23
I - Rappel des méthodes de choix des Investissements 23
II- la budgétisation des investissements 25
Chapitre 5 : Le budget général et le contrôle budgétaire 27
I- le budget de trésorerie 27
II- les « documents de synthèse » prévisionnels 32
III- le contrôle budgétaire du résultat 33
Une immobilisation remplie 3 critères :
En général, ce sont des biens à usage durable se consommant sur une durée +1 an.
Ce sont des biens destinés à usage par l’entreprise Ex : ordinateurs destinés à la vente marchandises. Ordinateurs destinés à l’utilisation par l’entreprise immobilisations.
Le bien doit être propriété de l’entreprise.
NB : Les immobilisations se définissent par usages plutôt que la forme physique.
Les immobilisations doivent être évaluées à 3 occasions : à leur entrée en actif, à l’établissement des Etats financiers, à leurs sorties du bilan.
Les immobilisations peuvent arriver à l’entreprise de 4 manières :
Acquisition d’immobilisations (soit complètement payé, soit échange de biens).
Immobilisations produites par l’entreprise.
L’apport en nature (ça peut être de la constitution de l’entreprise, augmentation de capital, fusion).
Immobilisations reçues gratuitement (ex : subvention de l’Etat).
I – Immobilisations acquises à titre onéreux
Les immobilisations achetées par l’entreprise doivent être inscrites à leur coût d’acquisition.
Exemple : L’entreprise SATEX a acquis le 05/10/N, un matériel industriel aux conditions
Sophie Tellier, membre du Réseau VRAC, a partagé son expertise en gestion bénévolement. Une vingtaine de porteurs de projets de magasins de produits en vrac ont ainsi pu bénéficier de ses conseils sur le montage de business plan pour cette activité.
Le plan financier est une mise en chiffres de toutes les hypothèses de votre projet. Il est donc primordial que vous compreniez correctement la modélisation financière qui sous-tend votre projet et d’en valider les hypothèses. Ce document est une des parties essentielles de votre plan d'affaires. Votre banquier ou un investisseur s'attarderont tout particulièrement sur cette section. Soyez certain qu'il soit en béton !
1. IUT GEA – 841 S4 – Contrôle de gestion et Gestion prévisionnelle – Le budget de trésorerie
– Daniel Antraigue –
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- 10 -
LE BUDGET DE TRESORERIE
• Objectif(s) :
o Encaissements prévisionnels,
o Décaissements prévisionnels,
o Trésorerie prévisionnelle.
• Pré requis :
o Connaissances du processus "Production".
• Modalités :
o Principes,
o Synthèse,
o Application.
TABLE DES MATIERES
Chapitre 1. PRESENTATION..........................................................................................................2
Chapitre 2. ENCAISSEMENTS.......................................................................................................2
Chapitre 3. DECAISSEMENTS.......................................................................................................2
Chapitre 4. SOLDES..........................................................................................................................3
Chapitre 5. BUDGET DE TRESORERIE.......................................................................................3
5.1. Exemple de présentation.................................................................................................3
5.2. Analyse du budget de trésorerie. ...................................................................................3
5.2.1. Solde cumulé positif ou trésorerie excédentaire. ...........................................3
5.2.2. Solde cumulé négatif ou trésorerie déficitaire. ..............................................4
Chapitre 6. SYNTHESE....................................................................................................................4
Chapitre 7. APPLICATION. ............................................................................................................5
7.1. Enoncé et travail à faire..................................................................................................5
7.2. Documents........................................................................................................................5
7.2.1. Document 1. ......................................................................................................5
7.2.2. Document 2. ......................................................................................................6
7.2.3. Document 3. ......................................................................................................6
7.3. Annexes. ...........................................................................................................................6
7.3.1. Annexe 1. ...........................................................................................................6
7.3.2. Annexe 2. ...........................................................................................................7
7.3.3. Annexe 3. ...........................................................................................................7
7.4. Correction. .......................................................................................................................7
7.4.1. Travail 1. ...........................................................................................................7
7.4.2. Travail 2. ...........................................................................................................8
7.4.3. Travail 3. ...........................................................................................................8
2. IUT GEA – 841 S4 – Contrôle de gestion et Gestion prévisionnelle – Le budget de trésorerie
– Daniel Antraigue –
Page n° 2 / 8
Chapitre 1. PRESENTATION.
Le budget de trésorerie regroupe toutes les informations financières fournis par les autres budgets
de l’entreprise.
Il permet :
• d’établir la situation prévisionnelle de la trésorerie constituée par les disponibilités en caisse,
compte en banque, compte postal,
• de prévoir le besoin de financement à court terme,
• de déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en fonction de ses objectifs,
• de synthétiser l’ensemble des activités de l’entreprise par les flux financiers prévus,
• de porter une appréciation sur la situation prévisible de l’entreprise,
• de prendre des décisions en matière financière.
Le budget de trésorerie est généralement établi mois par mois pour une période de 6 à 12 mois.
Il comprend 3 grandes parties :
• les encaissements,
• les décaissements,
• les soldes : solde du mois et solde cumulé à la fin de chaque mois.
Chapitre 2. ENCAISSEMENTS.
Il s’agit des flux financiers entrants ou des entrées de fonds en trésorerie prévues pendant la période
considérée.
Les encaissements proviennent :
• des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30, 60 ou 90 jours,
• des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte,
• des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par chèques, par virements,
• des concours bancaires éventuels,
• des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers,
• ...
Chapitre 3. DECAISSEMENTS.
Ils sont constitués par les flux financiers sortants prévus pendant la période c’est à dire des
paiements
• des achats de biens et services payés au comptant,
• des règlements des dettes aux fournisseurs, à 30, 60, 90 jours d’échéance,
• des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire,
• des salaires nets, des impôts, des frais payés,
• des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts,
• de la TVA nette due au titre du mois précédent,
• ...
Il est possible de distinguer les opérations :
• d’exploitation (achats, ventes, ...),
• hors exploitation (emprunts, investissements, ...).
3. IUT GEA – 841 S4 – Contrôle de gestion et Gestion prévisionnelle – Le budget de trésorerie
– Daniel Antraigue –
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Chapitre 4. SOLDES.
La différence entre les encaissements et les décaissements indique la situation de trésorerie pour
chaque mois soit :
• une trésorerie positive ou excédentaire ;
• une trésorerie négative ou déficitaire.
Il est possible de cumuler les situations mensuelles afin de faire apparaître le solde cumulé de la
trésorerie à la fin de chaque mois.
Ne figurent pas bien évidemment dans le budget de trésorerie les charges et les produits calculés
(dotations aux amortissements, dotations et reprises de dépréciations, ...).
Chapitre 5. BUDGET DE TRESORERIE.
5.1. Exemple de présentation.
5.2. Analyse du budget de trésorerie.
5.2.1. Solde cumulé positif ou trésorerie excédentaire.
L’entreprise n’a pas de problème de financement à court terme.
Il faudra examiner les formes de placement les mieux adaptés afin de rentabiliser les disponibilités
: valeurs mobilières placement (SICAV par exemple).
4. IUT GEA – 841 S4 – Contrôle de gestion et Gestion prévisionnelle – Le budget de trésorerie
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5.2.2. Solde cumulé négatif ou trésorerie déficitaire.
L’entreprise a besoin de financement à court terme. Il va falloir agir sur les encaissements et sur
les décaissements.
1) Actions sur les encaissements :
• réduction du délai de crédit accordé aux clients
• mesures incitatives pour encourager les règlements au comptant par les clients (escompte)
• augmentation des encaissements de recettes
• ...
2) Actions sur les décaissements :
• augmentation du délai de crédit accordé par les fournisseurs
• réduction ou reports des dépenses prévues,
• ...
Le budget de trésorerie est un instrument de prévision très important pour la gestion de l’entreprise
à court terme.
C’est un outil qui permet de prévoir les difficultés prochaines d’une entreprise et qui conduit à la
prise de décision afin d’assurer son fonctionnement et sa survie.
Chapitre 6. SYNTHESE.
LE BUDGET DE TRESORERIE
5. IUT GEA – 841 S4 – Contrôle de gestion et Gestion prévisionnelle – Le budget de trésorerie
– Daniel Antraigue –
Page n° 5 / 8
Chapitre 7. APPLICATION.
7.1. Enoncé et travail à faire.
Afin d’établir le budget de trésorerie d’une entreprise vous disposez des documents et annexes
suivants :
• Document 1 : Extrait de la balance après inventaire au 28-02-N (date de fin d'exercice).
• Document 2 : Prévisions pour le 1er trimestre N+1 de l'exercice comptable.
• Document 3 : Informations complémentaires.
• Annexe 1 : Prévisions d'achats et de ventes TTC.
• Annexe 2 : Budget de TVA.
• Annexe 3 : Budget de trésorerie.
TRAVAIL A FAIRE : en utilisant les documents et annexes ci-dessus :
1°) Evaluer les achats et les ventes TTC.
2°) Etablir le budget de TVA.
3°) Etablir le budget de trésorerie.
7.2. Documents.
7.2.1. Document 1.
6. IUT GEA – 841 S4 – Contrôle de gestion et Gestion prévisionnelle – Le budget de trésorerie
– Daniel Antraigue –
Page n° 6 / 8
7.2.2. Document 2.
7.2.3. Document 3.
7.3. Annexes.
7.3.1. Annexe 1.
PREVISIONS D'ACHATS ET VENTES DE VENTES TTC
7. IUT GEA – 841 S4 – Contrôle de gestion et Gestion prévisionnelle – Le budget de trésorerie
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Page n° 7 / 8
7.3.2. Annexe 2.
BUDGET DE TVA
7.3.3. Annexe 3.
BUDGET DE TRESORERIE
7.4. Correction.
7.4.1. Travail 1.
PREVISIONS D'ACHATS ET VENTES DE VENTES TTC
8. IUT GEA – 841 S4 – Contrôle de gestion et Gestion prévisionnelle – Le budget de trésorerie
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Page n° 8 / 8
7.4.2. Travail 2.
BUDGET DE TVA
7.4.3. Travail 3.
BUDGET DE TRESORERIE