Un business plan est essentiel pour la réussite d'un projet d'investissement, car il fournit des prévisions réalistes et décrit le projet en détail. Il doit être bien structuré, clair, succinct et vendeur pour attirer l'intérêt des investisseurs et justifier le financement nécessaire. Les sections clés incluent la présentation du projet, l'étude de marché, l'analyse financière, et le programme d'investissement, garantissant que tous les aspects de la faisabilité et de la viabilité sont couverts.

1. PRÉSENTATION
Réaliser un projet d’investissement, c’est avoir le goût du risque calculé : les responsabilités financière, juridique et humaine
des entrepreneurs sont lourdes de conséquences. Si l’enthousiasme est bon moteur, il n’est pas pour autant la seule compo-
sante de la réussite. De nombreux échecs peuvent être imputés au manque de réalisme et à la mauvaise préparation du pro-
jet. La réussite d’un projet passe alors nécessairement par l’établissement de prévisions réalistes qui sont produites dans un
document : le Business Plan. Ce document constitue un vrai dossier de présentation qui décrit de manière précise le projet.
Lors des négociations avec les banques ou des investisseurs (capital risque), le fait de disposer d'un business plan permettra
au dirigeant ou au créateur d’entreprise de justifier le montant des financements nécessaires. Par ailleurs, l'existence de ce
document est un moyen de démontrer aux financiers que la gestion est maîtrisée et que les risques qu'ils encourent en finan-
çant l'affaire sont de ce fait limités.
PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES D’UN BUSINESS PLAN
La rédaction du Business Plan est un travail utile et très fructueux, car selon l'aisance ou la difficulté que l’entrepreneur aura à
le mettre en forme, cela voudra dire qu'il a accompli un bon travail d'élaboration au cours de cette préparation et a acquis la
maturité suffisante. Si ce n'est pas le cas, c'est qu'il n'est pas prêt : ni pour bien défendre son projet ni pour investir.
Le business plan que devra constituer l’entrepreneur pour solliciter les partenaires économiques doit permettre de :
! comprendre rapidement de quoi il s'agit ;
! savoir qui est le promoteur du projet ;
! évaluer la valeur de la préparation du projet ;
! prendre position sur le projet.
De ce fait, un business plan correct doit remplir les caractéristiques ci-après :
UNE PRESENTATION SOIGNEE
La première impression étant la bonne, pour susciter un intérêt favorable chez le lecteur, ce document doit avoir une présen-
tation irréprochable.

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UN DOCUMENT SUCCINCT
Pour mettre de son côté le maximum de chances et ne pas donner au lecteur, qui sera le plus souvent quelqu'un de très oc-
cupé et déjà très sollicité, un préjugé défavorable sur le projet, le business plan doit être suffisamment synthétique. Il faut donc
aller à l'essentiel.
Même s’il n’existe pas de taille idéale, un business plan doit rester dans le domaine du raisonnable soit entre 25 à 40 pages
(hors annexes). Pour ne pas alourdir inutilement le dossier, il est plus judicieux de réunir toutes les pièces justificatives dans
une annexe.
UN DOSSIER COMPLET
Le business plan doit être certes succinct, mais sans rien oublier de ce qui permet d’apprécier de la faisabilité et de la viabilité
du projet. Tous les aspects du projet doivent donc être traités.
UN DOCUMENT CLAIR
Le business plan doit être rédigé dans un style simple et facilement compréhensible par quiconque. Le texte doit avoir une
bonne lisibilité (choix judicieux des caractères d'impression et des symboles, de la mise en page...) avec une pagination correc-
te et un sommaire.
UN DOCUMENT BIEN STRUCTURE
Le business plan doit être arrangé de manière logique. Les titres donnés aux chapitres doivent aider le lecteur dans l'appréhen-
sion de l'ensemble du sujet.
UN DOCUMENT VENDEUR
Le business plan doit mettre en valeur les points forts du projet (ainsi les arguments développés, mis en caractères gras ou
soulignés au moment où ils sont énoncés seront repris en synthèse de chaque chapitre ou partie du dossier les concernant
pour influencer le lecteur et l'aider à structurer favorablement sa perception du projet).
CONTENU DU BUSINESS PLAN
Il n'y a pas de règle absolue dans la présentation du contenu d’un business plan. Toutefois, il convient de respecter une cer-
taine logique et quelque soit l'ordre retenu, il est important d'y retrouver un certain nombre d’aspects :
LE RESUME
Le dossier doit s'ouvrir sur la présentation très brève du projet (3 à 5 pages au maximum) pour que l'interlocuteur sache immé-
diatement de quoi il est question. Ces premières pages sont d’une importance cruciale, car c'est le premier contact qui in-
fluence le décideur. Il faut donc y peser tous ses mots pour en faire une invitation à entrer plus en avant dans le vif du sujet.
LE SOMMAIRE
LE (S) C.V. DU (DES) CREATEURS (S)
La présentation du porteur du projet (et au besoin de son équipe) doit se faire avec le même soin que la rédaction d'un C.V. de
demande d’emploi, en faisant valoir tout ce qui dans l'expérience passée se rattache de façon valorisante au projet en question.

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Finances Extérieures
LA PRESENTATION GENERALE DU PROJET
Le créateur va pouvoir à ce stade parler de la formation du projet, quelles sont les motivations qui le poussent à se lancer dans
son projet, quels objectifs il entend poursuivre.
L’ETUDE ECONOMIQUE ET COMMERCIALE
L'étude économique et commerciale est un préalable indispensable. En suivant les différents points qui vont suivre, il sera plus
facile de situer le produit et de cerner le marché et la clientèle potentielle.
LE PRODUIT
A ce niveau, il s’agit de présenter les différentes caractéristiques du produit en indiquant sa description physique, ses caracté-
ristiques techniques, ses performances et surtout son utilisation ou utilité. Il est également important de mentionner si le produit
possède d'autres utilisations secondaires différentes qui accroîtraient son intérêt et son marché.
LE MARCHÉ
Le marché cible :
Il s’agit d’arrêter une délimitation du marché que l’entreprise vise : local, régional, national ou international.
La demande :
La demande correspond à l’achat par les consommateurs du produit. Il faudrait à ce niveau mentionner :
! le volume consommé du produit sur votre marché cible au cours des 3 dernières années et son évolution prévisible.
! le type de clientèle visé : particuliers, Administration, grossistes, détaillants, industriels, … Mentionner également ce
que chaque type de clientèle représente dans le marché.
! les points clés du marché ciblé sur le plan de la consommation. Exemples : saisonnalité de la demande, type de
distribution obligatoire, chaîne de consommation, motivations clés des acheteurs, ...
L'OFFRE
Donner des précisions sur :
! les caractéristiques générales de l'offre sur le marché ciblé (concentration ou multitude de concurrents, intensité
concurrentielle, type de distribution généralement choisi, évolution technologique, ...).
! Les 2 ou 3 principaux concurrents en indiquant pour chacun : taille, CA, part de marché, caractéristiques de leurs
produits, ...
LA PART DU MARCHÉ
Indiquer en % la part du marché projetée comme objectif en précisant son évolution sur les trois premières années d'exploita-
tion.
LE CHIFFRE D'AFFAIRES
Indiquer le chiffres d'affaires prévu pour les 3 premières années d'activité avec une répartition par mois.
Pour évaluer le montant du chiffre d'affaires, il suffit de multiplier la quantité de marchandises vendues (activité commerciale)
ou la production vendue (activité industrielle) par leurs prix de vente unitaires respectifs.
2 types d'approche sont communément utilisées pour le calcul du chiffre d'affaires :

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Chiffre d’affaires prévisionnel par imitation :
Les prévisions sont basées sur le Chiffre d’affaires moyen réalisé habituellement par les entreprises qui travaillent dans la
même branche d'activité.
Chiffre d’affaires prévisionnel par les charges :
Le créateur définit comme Chiffre d’affaires prévisionnel le montant des ventes qu'il faut réaliser pour couvrir les charges d'ex-
ploitation en se basant sur la notion de seuil de rentabilité.
Calcul du seuil de rentabilité :
Le seuil de rentabilité représente le niveau (en quantité de produits vendus) qui génère suffisamment de revenus pour couvrir
tous les coûts de marchandises vendues et tous les frais fixes d’exploitation de l’entreprise mais où le bénéfice est nul.
Ainsi, si on considère que :
B = bénéfice
PV = prix de vente moyen du produit par l’entreprise
Q = quantité à produire
CF = le total des coûts fixes (par coûts fixes, il est entendu les charges supportées par l’entreprise indépendamment du niveau
de la production, par exemple : loyer, taxes, salaires,….)
CV = le total des coûts variables (par coûts variables, il est entendu les charges supportées par l’entreprise qui sont au niveau
de la production, par exemple : matières premières, consommables, électricité….)
CVU = CV/Q (coût variable unitaire)
Seuil de rentabilité = Bénéfice nul
B= (PV x Q) – ((CVU x Q) + CF) = 0
(PV x Q) – (CVU x Q) = CF
Q = CF / (PV – CVU)
Exemple
Une entreprise fabrique des paraboles vendues au prix unitaire de 500 DH avec
un CVU de 300 DH et des CF de 35.000 DH.
Calcul du seuil de rentabilité :
Quantité = CF / (PV - CVU) = 35.000 / (500 – 300) = 175.
L’entreprise devra donc réaliser des ventes d’au moins 175 paraboles pour couvrir
ses charges.
POLITIQUE DE PRODUIT
Préciser les caractéristiques du produit par rapport à ceux de la concurrence.
Mentionner également les aspects positifs et négatifs (présentation, performances, garantie, simplicité, ...)
POLITIQUE DE PRIX
Indications sur le niveau de prix du produit par rapport à la concurrence.

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POLITIQUE DE DISTRIBUTION
Indications du type de canal(aux) de distribution qui sera utilisé pour la distribution du produit. Il est important d’expliquer le
pourquoi du choix du canal.
POLITIQUE DE COMMUNICATION
Si l’entreprise désire réaliser des actions promotionnelles ou publicitaires, elle devra le mentionner à ce niveau avec le budget
prévu à cet effet.
AUTRES ÉLÉMENTS DE LA POLITIQUE COMMERCIALE
Il sera indiqué à ce niveau tous les autres éléments de la politique commerciale qui semblent importants et qui n’ont pas encore
été cités (relation existante avec la clientèle future, des promesses d’achats, ….)
L’ETUDE TECHNIQUE
Dans cette partie, il sera nécessaire de détailler l'ensemble des moyens en hommes, en immeubles, en matériel, ... qui sont
nécessaires pour la réalisation des objectifs.
! Implantation (acquisition de terrain et construction ou location) ;
! matériel de production ;
! autre matériel (bureau, informatique, transport,…) ;
! ressources humaines.
L’ETUDE FINANCIERE
L'étude financière est destinée à démontrer que l'activité sera rentable, à justifier la nécessité du montant de financement pour
démarrer puis continuer l’exploitation de l'entreprise, que les sorties d'argent seront compensées au même moment par des
entrées d'argent de façon à éviter des problèmes de trésorerie. Elle devra donc veiller à ce qu’il y ait une cohérence entre les
chiffres et ce qui a été exposé dans les autres parties.
LE PROGRAMME D’INVESTISSEMENT ET LE PLAN DE FINANCEMENT
Ce programme est une répartition détaillée de l’investissement que compte réaliser l’entrepreneur et du montage financier né-
cessaire. Il s’agit donc de le classifier en 3 rubriques :
Le coût et le détail du programme d’investissement
Cette rubrique doit énumérer, avec des montants chiffrés, toutes les composantes nécessaires de votre investissement :
! Frais d’établissement.
! Local (bail, terrain, construction,…).
! Aménagements et installations.
! Matériel (d’exploitation, de bureau,…transport et taxes comprises).
! Divers et imprévus.
! Besoins en fonds de roulement (prévoir des fonds pour couvrir entre 3 et 6 mois d’activité).
Le plan de financement
Cette rubrique devra expliquer le montage financier nécessaire à la réalisation de l’investissement (le coût total de l’investisse-
ment est calculé en additionnant les composantes de la rubrique « Le coût et le détail du programme d’investissement »).
Il sera donc nécessaire de mentionner, en chiffres et en %, votre apport personnel et le financement demandé.

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Finances Extérieures
Le planning de réalisation
Il s’agit de diviser le projet en différentes étapes et d’indiquer pour chacune le temps nécessaire à sa réalisation.
LE COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL
Cette rubrique est cruciale, puisqu’elle permet de voir si le projet est rentable ou pas.
Le compte d’exploitation prévisionnel se construit comme suit :
N° Poste Année Année Année Année Année
1 2 3 4 5
1 Chiffre d'affaires
2 Achats
3 Marge Brute (1-2)
4 Charges d'exploitation
(5+6+7+8+9+10)
5 Frais de personnel
6 Impôts et taxes
7 Travaux Fournitures et Servi-
ces Extérieurs
8 Transports et déplacements
9 Frais divers de gestion
10 Frais financiers
11 Marge d'exploitation (3-4)
12 Amortissement
13 Résultat d'exploitation (11-12)
14 Impôts sur les sociétés
15 Résultat net (13-14)
16 Cash Flow (15+12)
Poste 1 Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires (CA) est le point de départ. Il consiste en la multiplication des quantités vendues par leur prix de vente (voir
partie économique et commerciale).
Poste 2 Achats
Ce poste regroupe les achats de matières premières et produits consommables nécessaires pour la fabrication du produit.
Poste 3 Marge brute
Marge brute (MB) = Chiffre d’affaires – Achats.
Poste 4 Charges d’exploitation (CE)
Se sont l’ensemble des charges supportées par l’entreprise pour fabriquer son produit. Ces charges sont variables en fonction
du secteur choisi par l’entreprise. Mais les charges les plus courantes sont comme suit :

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Finances Extérieures
Poste 5 Frais de personnel (FP)
Ils correspondent aux salaires distribués en incluant les charges sociales (environ 20% des salaires)
Poste 6 Impôts et taxes (IT)
Il s’agit principalement de la taxe d’édilité, de la taxe urbaine et de l’impôt des patentes (soit respectivement 10%, 13,5% et
10% de la valeur locative du local de l’entreprise).
Poste 7 Travaux Fournitures et Services Extérieurs (TFSE)
Les Travaux Fournitures et Services Extérieurs représentent les travaux et les services réalisés par des prestataires extérieurs
à l’entreprise. Il s’agit principalement du loyer du local, de la consommation d’eau et d’électricité, de l’assurance, ,… (ces char-
ges représentent en moyenne entre 2 et 5% du CA).
Poste 8 Transports et Déplacements (TD)
Poste 9 Frais divers de gestion (FDG)
Les frais divers de gestion comprennent les frais de téléphone, les achats et fournitures de bureau, les dépenses publicitaires
et toutes les charges indirectes (les FDG varient généralement entre 1% et 3% du CA).
Poste 10 Frais Financiers (FF)
Ils comprennent les frais financiers sur les crédits bancaires consentis à l’entreprise.
Poste 11 Marge d’exploitation
La marge d’exploitation (ME) = MB – CE.
Si Cette marge est négative, cela voudrait dire que l’activité de l’entreprise est économiquement non viable. Cela s’expliquerait
alors soit par le niveau de production qui est insuffisant, soit par le prix de vente qui est trop bas ou soit par les CE qui sont trop
élevées.
Poste 12 Amortissements (Amt)
Il s’agit de l'amortissement des immobilisations de l’entreprise. Ceci correspond à la constatation comptable de la dépréciation
de ces immobilisations. Ils constituent une épargne pour l’entreprise.
Poste 13 Résultat d’exploitation (RE)
Le Résultat d’exploitation (RE) = ME – Amt
Le RE peut être négatif lors de la création d’entreprise. En effet, il est généralement admis qu’une entreprise industrielle est
déficitaire pendant les 4 premières années de son existence, alors qu’une entreprise de service l’est pendant ses 2 premières
années.
Poste 14 Impôts sur les sociétés (IS)
L’IS est exprimé en % du RE. Il est actuellement fixé à 35%. Dans le cas d’une entreprise individuelle, c’est l’IGR qui est appli-
qué.
Poste 15 Résultat net (RN)
Le Résultat net (RN) = RE – IS

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Finances Extérieures
Poste 16 Cash flows (Cf)
Le Cf correspond aux ressources nettes dégagées par l’activité de l’entreprise.
Le Cash flows (Cf) = RN + Amt.
Le Cash flows dégagé doit permettre le remboursement du principal des prêts (les intérêts étant déjà comptabilisés parmi les
charges d’exploitation), d’amortir le matériel et de distribuer les dividendes le cas échéant.
LE STATUT JURIDIQUE
La présentation du régime juridique de la nouvelle entreprise doit servir à expliquer et justifier le choix retenu, à présenter la
répartition du capital et des pouvoirs en découlant.
LA PARTIE DOCUMENTAIRE
Cette partie doit réunir toutes les pièces justificatives.
CONSEILS PRATIQUES
Le business plan doit témoigner de la valeur du projet de l’entrepreneur et de sa crédibilité tant dans la préparation globale
qu'en matière de gestion. Il est donc important de distinguer les difficultés ou les éventuelles carences du dossier car le ban-
quier ne manquera pas de les relever. En effet, si celles-ci sont connues de l’entrepreneur, il pourra alors donner les arguments
pour les expliquer ou les justifier et donner le sentiment de maîtriser parfaitement son dossier.
Il y a lieu de noter également que si le projet concerne une création, le banquier sera plus enclin à accorder son concours ban-
caire si le financement fait apparaître un apport personnel significatif. En effet, cet apport financier sera interprété comme un
réel engagement de la part de l’entrepreneur de s’investir dans son projet.
Le contact avec une banque ne devrait intervenir qu’en phase finale de construction du projet et après avoir sélectionné une ou
plusieurs Banques. Il est donc recommandé de ne pas se précipiter si le business plan est incomplet.
La négociation avec le Banquier doit avoir été préparée afin de ne pas être pris au dépourvu par ses questions. Il est donc vive-
ment recommandé à l’entrepreneur de s'entraîner à présenter verbalement et de façon très professionnelle son projet à un pa-
rent ou un ami, par exemple. Cette démarche est de nature à lui donner de l'assurance et lui permettra d'ajuster sa présentation
le cas échéant.
Un élément important : le refus d'une Banque ne doit pas être considéré comme un échec. Selon le motif, l’entrepreneur pour-
rait soit solliciter une autre Banque, soit différer de quelques mois pour ajuster son projet en tenant compte des remarques qui
lui ont été faites. Dans son intérêt, une préparation même retardée est à préférer à une gestion dans des conditions aventureu-
ses.
Site Web :
http://www.mfie.gov.ma/dtfe/dtfe.htm