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Bamako les 4 et 5 Juin 2014
1. CONTEXTE NATIONALE DU CONSEIL AGRICOLE AU MALI 
- Obligation de l’instauration d’un système de CA, selon la LOA 
- Absence de stratégie nationale de conseil agricole (des prémisses au cours 
de 2013) 
- Persistance de l’option vulgarisation issue de la colonisation 
« le moyen de faire adopter par les producteurs des techniques mises au 
point par la recherche agronomique, grâce à un dispositif d’encadrement 
organisé à différentes échelles géographiques ». 
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« fonction d’aider le producteur à atteindre ses objectifs. Il s’agit ici 
d’apporter un regard extérieur au paysan concernant sa situation et ses 
possibilités. Ce conseil peut prendre différentes formes : techniques, 
économiques… »
1. CONTEXTE NATIONAL DU CONSEIL AGRICOLE AU MALI 
 L’expérience de la CMDT a atteint ses limites. Nécessité de renouveler 
la démarche et les outils ; 
 Les Centres de Prestations de Services (PCPS) fonctionnent 
difficilement suite à l’arrêt, en 2004, des financements de l’Agence 
Française de Développement (AFD). 
 Les expériences récentes, toutes sur projet et donc sur des zones et pour 
des périodes limitées, s’articulent autour du conseil à l’exploitation, de 
la formation par la pratique, champs écoles (GIPD), ou des parcelles et 
essais de démonstration (PASAOP). 
 La mise en oeuvre de ces expériences récentes de conseil, est confrontée 
à des difficultés de gouvernance, de prise en charge et de pérennisation 
du dispositif.
2. CONTEXTE DU BARRAGE DE SELINGUE 
•Bassin versan t du Sankarani : superficie de 34.200 km² 
•la construction du Barrage Hydroélectrique de Sélingué à la fin des années 
70 
•Zone d’intervention de l’ODRS 
•19 communes Rurales qui comptent près de 200 000 habitants 
•la pluviométrie moyenne atteint 1200 mm 
•Barrage de Sélingué est à but multiple: production d’électricité, 
développement de l’Agriculture et soutien de la navigabilité du fleuve Niger 
•Sa mise en eau en 1980 a créé un lac de retenue de 450 km² 
•Cote max 349 m
2. C ONTEXTE DU BARRAGE DE SELINGUE (suite) 
 une capacité de deux (2) Milliards de m3, avec une profondeur 
moyenne de 2 m et un maximum de 20 m 
 Potentiel aménageable de 55 000 ha 
 deux (2) grands périmètres en maîtrise totale avec une superficie nette 
exploitable de 2.294 ha, dont Sélingué (1.200 ha) en gravitaire et 
Manincoura (1.094 ha) par pompage;
3. STRATÉGIES, CAPACITÉS, FONCTIONNEMENT DANS LA ZONE ODRS 
 La tendance est au désengagement de l’Etat central et le renforcement des compétences 
des paysans 
 Les stratégies adoptées à Sélingué depuis l’aménagement du périmètre irrigué : 
 Méthode diffuse; 
 PNVA (bolonanitru foko); 
 GIPD : Gestion intégrée de la production et des déprédateurs; 
 Comité consultatif : Composé de trois personnes par village; 
 Associations villageoises; 
 Les groupements d’irrigants. La méthode des associations villageoises était une approche 
très directive qui ne tenait pas forcément compte de l’avis de la grande majorité ou des 
différences de besoins consécutives aux différences d’activités; 
 Les comités paritaires devraient combler les défaillances des groupements d’irrigants. 
Ils n’avaient pas vocation à s’occuper de tout un village ni même de l’ensemble des 
riziculteurs; 
 Les sociétés coopératives et les unions de sociétés coopératives dans la zone de Sélingué; 
 Union / Union des Coopératives de la zone ODRS difficultés de gestion et des conflits de 
leadership ont entraîné la scission avec la création d’une autre Union dite SAMOGOSO.
3. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES 
ODRS 
Points forts. 
 Une bonne appréciation de la mission et des lacunes et faiblesses 
structurelles et organisationnelles ; 
 Compétence avérée des principaux cadres; 
 Existence de comité paritaire de gestion, ODRS- Producteurs- 
Etat qui se réunit une fois par mois au tour des problèmes du 
périmètre et censé faciliter la circulation des messages; 
 Existence, à l’ODRS, d’un programme de formation continue des 
cadres et de recyclage des agents, 
 Organisation de voyages d’échange à l’attention des agents et des 
partenaires immédiats, notamment les OP;
3. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES 
ODRS (suite) 
Points faibles 
 Insuffisance de ressources propres et difficultés de mobiliser des ressources 
additionnelles; 
 Laxisme dans l’application de la réglementation, du cahier des charges et 
complaisance envers les agents défaillants et indélicats; 
 Népotisme ou favoritisme dans la gestion de l’eau d’irrigation ; 
 Insuffisance quantitative des ressources humaines chargés de l’encadrement 
des producteurs; 
 Grande dépendance de l’Etat en dépit du statut d’EPAC ; 
 Gestion peu rigoureuse du matériel et du personnel ;
FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES 
 ODRS(suite) 
 Points faibles (suite) 
 Système de communication interne et externe défaillant, voire, inexistant: 
producteurs riziculteurs peu ou pas informés sur le fonctionnement de leur 
partenaire principal; 
 Producteurs insuffisamment instruits des dispositions des accords qui les lient 
à leur conseil principal: contenu des contrats, nature et caractéristiques des 
dispositifs d’appui conseil et de la vulgarisation; 
 Dispositif de suivi évaluation inopérant Suivi des coopératives de producteurs 
insuffisant: 
 Le Conseil ne s’étend pas au fonctionnement des unions et des coopératives: 
non respect des statuts et règlement. Personnalisation des Unions; 
 Absence d’archives ou de même de documentation écrite sur les coopératives; 
 Absence ou non application de manuel de procédures administratives et 
comptables
3. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES 
Unions et sociétés coopératives 
Forces : 
 Prise de conscience de leur fragilité et de leur faiblesse structurelle et volonté d’y 
remédier; 
 Union sacrée autour de leurs leaders; respect de la hiérarchie; 
 Volonté de changement d’attitude et de comportement. 
Faiblesses 
 Nombre très élevé de coopératives sans capacité intrinsèque ; 
 Mauvaise compréhension de la raison d’être des coopératives. Elles sont créées pour 
capter uniquement des dons souvent sans rapports avec leurs activités ; 
 Peu de sérieux dans le travail des coopératives. Non respect des mandats des responsables 
et tenue irrégulière des instances : réunion de bureau assemblée général. Absentéisme 
des membres des instances dirigeantes. 
 Incapacité de suivre les recommandations du Conseil agricole 
 Sentiments individualistes assez fort en dépit de l’appartenance à une ou plusieurs 
coopératives ; 
 Mésentente très fortes entre les deux grandes unions. Crainte de voir naître d’autres 
unions
4. PROCHAINES ÉTAPES / ACTIONS PRÉVUES 
•Améliorer le fonctionnement de l’Institution et des structures 
coopératives, notamment par la formation, et la sensibilisation des 
agents et des producteurs aux rôles et missions du conseil agricole et 
des sociétés coopératives; 
•Renforcer les capacités des producteurs par l’accès aux équipements 
de base en vue de réduire la fracture entre les producteurs; 
•Améliorer le système de communication de l’ODRS et des Unions de 
sociétés coopératives : Elaboration d’un système de communication 
interne et externe; 
•Appuyer la scolarisation et/ou l’alphabétisation des producteurs; 
•Appuyer les producteurs dans la maîtrise du marché contre les grands 
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coopératives.
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Etats des lieux du conseil agricole: l’expérience du barrage de Sélingué (Mali)

  • 1. Bamako les 4 et 5 Juin 2014
  • 2. 1. CONTEXTE NATIONALE DU CONSEIL AGRICOLE AU MALI - Obligation de l’instauration d’un système de CA, selon la LOA - Absence de stratégie nationale de conseil agricole (des prémisses au cours de 2013) - Persistance de l’option vulgarisation issue de la colonisation « le moyen de faire adopter par les producteurs des techniques mises au point par la recherche agronomique, grâce à un dispositif d’encadrement organisé à différentes échelles géographiques ». - Introduction de l’idée CA développé selon la filière coton et riz « fonction d’aider le producteur à atteindre ses objectifs. Il s’agit ici d’apporter un regard extérieur au paysan concernant sa situation et ses possibilités. Ce conseil peut prendre différentes formes : techniques, économiques… »
  • 3. 1. CONTEXTE NATIONAL DU CONSEIL AGRICOLE AU MALI  L’expérience de la CMDT a atteint ses limites. Nécessité de renouveler la démarche et les outils ;  Les Centres de Prestations de Services (PCPS) fonctionnent difficilement suite à l’arrêt, en 2004, des financements de l’Agence Française de Développement (AFD).  Les expériences récentes, toutes sur projet et donc sur des zones et pour des périodes limitées, s’articulent autour du conseil à l’exploitation, de la formation par la pratique, champs écoles (GIPD), ou des parcelles et essais de démonstration (PASAOP).  La mise en oeuvre de ces expériences récentes de conseil, est confrontée à des difficultés de gouvernance, de prise en charge et de pérennisation du dispositif.
  • 4. 2. CONTEXTE DU BARRAGE DE SELINGUE •Bassin versan t du Sankarani : superficie de 34.200 km² •la construction du Barrage Hydroélectrique de Sélingué à la fin des années 70 •Zone d’intervention de l’ODRS •19 communes Rurales qui comptent près de 200 000 habitants •la pluviométrie moyenne atteint 1200 mm •Barrage de Sélingué est à but multiple: production d’électricité, développement de l’Agriculture et soutien de la navigabilité du fleuve Niger •Sa mise en eau en 1980 a créé un lac de retenue de 450 km² •Cote max 349 m
  • 5. 2. C ONTEXTE DU BARRAGE DE SELINGUE (suite)  une capacité de deux (2) Milliards de m3, avec une profondeur moyenne de 2 m et un maximum de 20 m  Potentiel aménageable de 55 000 ha  deux (2) grands périmètres en maîtrise totale avec une superficie nette exploitable de 2.294 ha, dont Sélingué (1.200 ha) en gravitaire et Manincoura (1.094 ha) par pompage;
  • 6. 3. STRATÉGIES, CAPACITÉS, FONCTIONNEMENT DANS LA ZONE ODRS  La tendance est au désengagement de l’Etat central et le renforcement des compétences des paysans  Les stratégies adoptées à Sélingué depuis l’aménagement du périmètre irrigué :  Méthode diffuse;  PNVA (bolonanitru foko);  GIPD : Gestion intégrée de la production et des déprédateurs;  Comité consultatif : Composé de trois personnes par village;  Associations villageoises;  Les groupements d’irrigants. La méthode des associations villageoises était une approche très directive qui ne tenait pas forcément compte de l’avis de la grande majorité ou des différences de besoins consécutives aux différences d’activités;  Les comités paritaires devraient combler les défaillances des groupements d’irrigants. Ils n’avaient pas vocation à s’occuper de tout un village ni même de l’ensemble des riziculteurs;  Les sociétés coopératives et les unions de sociétés coopératives dans la zone de Sélingué;  Union / Union des Coopératives de la zone ODRS difficultés de gestion et des conflits de leadership ont entraîné la scission avec la création d’une autre Union dite SAMOGOSO.
  • 7. 3. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES ODRS Points forts.  Une bonne appréciation de la mission et des lacunes et faiblesses structurelles et organisationnelles ;  Compétence avérée des principaux cadres;  Existence de comité paritaire de gestion, ODRS- Producteurs- Etat qui se réunit une fois par mois au tour des problèmes du périmètre et censé faciliter la circulation des messages;  Existence, à l’ODRS, d’un programme de formation continue des cadres et de recyclage des agents,  Organisation de voyages d’échange à l’attention des agents et des partenaires immédiats, notamment les OP;
  • 8. 3. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES ODRS (suite) Points faibles  Insuffisance de ressources propres et difficultés de mobiliser des ressources additionnelles;  Laxisme dans l’application de la réglementation, du cahier des charges et complaisance envers les agents défaillants et indélicats;  Népotisme ou favoritisme dans la gestion de l’eau d’irrigation ;  Insuffisance quantitative des ressources humaines chargés de l’encadrement des producteurs;  Grande dépendance de l’Etat en dépit du statut d’EPAC ;  Gestion peu rigoureuse du matériel et du personnel ;
  • 9. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES  ODRS(suite)  Points faibles (suite)  Système de communication interne et externe défaillant, voire, inexistant: producteurs riziculteurs peu ou pas informés sur le fonctionnement de leur partenaire principal;  Producteurs insuffisamment instruits des dispositions des accords qui les lient à leur conseil principal: contenu des contrats, nature et caractéristiques des dispositifs d’appui conseil et de la vulgarisation;  Dispositif de suivi évaluation inopérant Suivi des coopératives de producteurs insuffisant:  Le Conseil ne s’étend pas au fonctionnement des unions et des coopératives: non respect des statuts et règlement. Personnalisation des Unions;  Absence d’archives ou de même de documentation écrite sur les coopératives;  Absence ou non application de manuel de procédures administratives et comptables
  • 10. 3. FORCES ET FAIBLESSES – RÉSULTATS DES ANALYSES Unions et sociétés coopératives Forces :  Prise de conscience de leur fragilité et de leur faiblesse structurelle et volonté d’y remédier;  Union sacrée autour de leurs leaders; respect de la hiérarchie;  Volonté de changement d’attitude et de comportement. Faiblesses  Nombre très élevé de coopératives sans capacité intrinsèque ;  Mauvaise compréhension de la raison d’être des coopératives. Elles sont créées pour capter uniquement des dons souvent sans rapports avec leurs activités ;  Peu de sérieux dans le travail des coopératives. Non respect des mandats des responsables et tenue irrégulière des instances : réunion de bureau assemblée général. Absentéisme des membres des instances dirigeantes.  Incapacité de suivre les recommandations du Conseil agricole  Sentiments individualistes assez fort en dépit de l’appartenance à une ou plusieurs coopératives ;  Mésentente très fortes entre les deux grandes unions. Crainte de voir naître d’autres unions
  • 11. 4. PROCHAINES ÉTAPES / ACTIONS PRÉVUES •Améliorer le fonctionnement de l’Institution et des structures coopératives, notamment par la formation, et la sensibilisation des agents et des producteurs aux rôles et missions du conseil agricole et des sociétés coopératives; •Renforcer les capacités des producteurs par l’accès aux équipements de base en vue de réduire la fracture entre les producteurs; •Améliorer le système de communication de l’ODRS et des Unions de sociétés coopératives : Elaboration d’un système de communication interne et externe; •Appuyer la scolarisation et/ou l’alphabétisation des producteurs; •Appuyer les producteurs dans la maîtrise du marché contre les grands spéculateurs •Renforcer la position des femmes dans les Unions et les sociétés coopératives.
  • 12. MERCI