COURS DE MARKETING DES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE (IMF)-1.ppt

COURS DE MARKETING DES
INSTITUTIONS DE MICROFINANCE

• PREMIERE PARTIE :
PRODUITS EN MARKETING ET
EN MICROFINANCE

INTRODUCTION :
RAPPEL DE QUELQUES NOTIONS
DE MAKETING ET DE LA
MICROFINANCE

0.1. Marketing
0.1.1. Déffinitions
• science et l’art d’identifier les besoins humains et sociaux
afin de les satisfaire avec de produits adéquats et de façon
plus rentable que les concurrents ;
N.B. science et art parce qu’il implique de trouver un
équilibre entre méthodes analytiques et formalisées d’une
part et création de l’autre.
• science et l’art de choisir ses marchés-cibles, d’attirer, de
conserver et de développer une clientèle en créant, en
délivrant et en communiquant de la valeur » (optique
managériale de P. Kotler et al.)

0.1.2. Champ d’application du marketing :
Il a un champ vaste . Il s’applique sur : des biens,
des services , des événements (coupe du monde ),
des personnes (artiste musicien, politicien…), des
lieux (villes, FIKIN, Chute de Zongo), des droits de
propriété sur une valeur mobilière (obligation ,
action) ou immobilière (bâtiment, terrain…), des
organisations (entreprise, ASBL), des idées
(marketing social pour les organisations publiques,
sur des causes nobles…).

0.1.3. Rôles du marketing :
• Volet stratégique : étudier et identifier les besoins
du marché, le segmenter et le cibler. Fil
conducteur : satisfaire les besoins exprimés par
des consommateurs d’une manière plus rentable
que les Concurrents.
• Volet opérationnel : déterminer un programme de
marketing mix (les 4 P : produit, prix, place et
promotion) pour une mise en marché efficace. Son
évolution récente parle de l’optique holiste. Celle-ci
comprend le marketing relationnel, le marketing
intégré, le marketing interne et le marketing sociétal.

0.2. Microfinance
0.2.1. Définitions de la microfinance :
• BCC « prestation des services de crédit et/ou
d’épargne aux agents économiques vulnérables,
exclus du système bancaire classique, en vue de
leur permettre de réaliser des activités génératrices
de revenus, de créer des emplois et ainsi de lutter
contre la pauvreté » . Définition incomplète…
• L. Sylvain : offre des services financiers à des
individus ou groupes d’individus pauvres, qui n’ont
pas accès aux services financiers formels, dans le
but de satisfaire les besoins de leur ménage ou de
leur micro-entreprise ;

0.2.2. Définition des Institutions de microfinance
(IMF) :
Ce sont des organisations qui offrent des services
financiers (micro épargne, microcrédit, micro-
assurance etc) aux populations démunies et exclues
du système bancaire classique.

CHAPITRE PREMIER : LES PRODUITS
EN MARKETING
1.1. Produits en général :
1.1.1. Définitions
• entité physique (objet) ou immatérielle (service,
idée) échangée au marché et susceptible de
satisfaire un besoin;
• promesse d’une entreprise de satisfaire le besoin
d’un consommateur/utilisateur moyennant un prix
à payer par ce dernier (concept américain)

1.1.2. Dimensions du produit en marketing
• dimension matérielle ou concrète : ce qu'est
réellement le produit avec ses attributs objectifs;
• dimension fonctionnelle : ce à quoi le produit sert:
P. central (produit lui-même), P. augmenté (produit
+ les services qui l’accompagnent).
• dimension psychologique ou psychosociologique:
représentation mentale (image) de ce que le client
pense du produit.
En microfinance p. ex. l’argent est désiré pour sa
fonction et non pour ce qu’il est ni pour ce que le
client en pense.

1.2. Services/Produits intangibles (PI)
1.2.1. Définition : prestation soumise à l’échange
essentiellement intangible et qui ne donne lieu à
aucun transfert de propriété
1.2.2. Nature des services : ils sont omniprésents
dans tous les secteurs : public (hôpitaux,
écoles), privé (sociétés), associatif (ONG,
associations)
.

1.2.3. Classification des PI : Il y a 2 critères :
1.2.3.1.Degré d’association PI//produit tangible
(PI/PT) : on distingue :
- Pur PI : bien immatériel,
- PI accompagné : service + PT ou service
+ un autre service
- Service-produit : parité en composantes
service et produit
- PT accompagné : produit central +
services périphériques;

1.2.3.2. Selon le triptyque « offre-prestation -client »:
• « PI sans surprise » : offre standardisée,
prestation planifiée et client passif, p. ex. ligne
d’autobus;
• « PI d’endoctrinement » : offre standardisée,
prestation planifiée et client actif. P ex, supporters;
• « PI engagement managérial » : offre standardisée,
processus flexible et client passif. P. ex.
enseignement universitaire officiel;

• « PI liberté conditionnelle » : offre standardisée,
prestation flexible et client actif. P.ex., offre
ajustée au fur et à mesure des prestations en
réaction au comportement du client ; p. ex. soins de
santé;
• « PI expériences programmées » : personnalisation
de l’offre, processus planifié et client passif. P. ex.
soumettre les clients à plusieurs scenarii et choisir
le meilleur en fonction de leurs
réactions ;
• « PI opportunisme managérial » : personnalisation
de l’offre, prestation flexible et client docile. P.
ex., services bancaires

• « PI la co-construction « : offre personnalisée,
prestation flexible et client actif. P. Ex.,
l’entreprise propose tout, le client, créatif, façonne
l’offre. Rare.
1.2.4. Spécificités des produits intangibles
• Intangibilité : qu’on ne peut ni voir ni toucher
avant ou après la production /consommation;
• Indivisibilité : la production, la livraison et la
consommation sont simultanées et inséparables.

• Variabilité : la qualité varie avec les prestataires (A,
B ou C) voire avec l’humeur d’un même prestataire
à des moments différents. Le remplaçant ne vaut pas
l’auteur; P. ex. orchestre sans sa vedette;
• Périssabilité : non stockables. Ils sont soit produits
et consommés simultanément ou bien produits et
perdus s’ils ne sont pas consommés (cas de
plusieurs consommateurs concomitants), P. ex,
place vide dans un avion.
1.2.5. Qualité des produits intangibles
1.2.5.1. Définition :
• Pour le producteur: c’est la conformité du produit à
une norme ;

• Pour le consommateur: c’est la capacité de ces
produits de rencontrer les attentes des
consommateurs (satisfaits en cas d’égalité,
enthousiastes en cas de dépassement des attentes
La firme doit veiller à l’écart de sa perception de la
qualité avec celle des consommateurs , car les
écueils sont nombreux;
1.2.5.2. Principaux écueils pour la détermination de
la qualité perçue des PI :
• L’écart de perception de la firme et celle des clients
P.ex. cinéma en vol pour passagers ordinaires et
passagers hommes d’affaires ;

- L’écart de perception de la firme avec les normes
de qualité. P. ex. sous estimation du temps d’attente
avant d’être servi.
- L’écart entre les normes de qualités et les
prestations effectives de la firme. P. ex. pannes
fréquentes des équipements ;
1.2.5.3. Les meilleures pratiques de gestion de la
qualité des PI :
• définir un concept de qualité de service clair;
• cibler les clients et leurs attentes par une
stratégie marketing appropriée autour de la
réponse attendue ;

• impliquer la direction générale dans la gestion de
la qualité et respecter les normes en la matière.
P. ex., temps de réponses aux appels
téléphoniques ( 10’’) et aux lettres (< 48 h);
• utiliser des technologies modernes (self service
sur Internet ou sur guichet automatique) ;
• suivre sans relâche les performances de la
firme à travers les vendeurs par exemple : le
recours aux pseudo-clients se passant pour être
de vrais clients qui viennent acheter;

• monter un système de prise en charge et de
traitement des réclamations des clients (le satisfait
en parle à 3 personnes, mais l’insatisfait en fait
part à 11).
1.2.6. La gestion des marques des PI
1.2.6.1. Stratégie de différenciation avec les
produits des concurrents :
Il s’agit de différencier l’offre de l’entreprise par
rapport à celle des concurrents , par ex. innover dans
la vitesse d’exécution, ou dans la qualité.

1.2.6.2. La stratégie de marque dans les PI
• Le caractère immatériel des PI requiert plus
d’attention dans le choix de la marque; par ex. il
faut un nom évocateur, facile à prononcer et à
mémoriser;
• Souvent, le nom de la firme et celui du service sont
généralement similaires. P. ex., Maison de coiffure
pour la coiffure. Mais, il peut être complété et
renforcé par d’autres composantes du PI, tels que
le slogan, le logo, le symbole, les aspects matériels
qui entourent la prestation pour rendre plus
concrets la prestation et les bénéfices-clés y
afférents;

• Si la firme travaille avec plusieurs couples
«PI/marchés », il lui est loisible de créer un
portefeuille de marques avec des programmes de
marketing mix distincts.
1.2.7. Des produits intangibles attachés aux
produits physiques
Ils concernent des produits industriels dont
l’utilisation s’accompagne de certains services avant
et/ou après la vente.

1.2.7.1. Services avant ventes
L’entreprise choisit le meilleur « mix services »
possible qui améliore l’attractivité de l’offre face aux
3 préoccupations des utilisateurs avant l’achat, à
savoir :
1°) la fiabilité des équipements et la fréquence
des pannes ;
2°) le temps d’immobilisation du matériel en
cas de réparation et les facilités de
« dépannage » éventuelles;
3°) les coûts de maintenance et de réparation.

1.2.7.2. Le service après-vente :
• Nature : mix des services à rendre aux clients
après leur achat du produit;
- Prestataire : la firme elle-même : Avantage :
contact avec le marché, bénéfices substantiels
si elle est prestataire exclusive;
- Prestataire : un distributeur : Avantages :
1) une plus grande proximité avec des clients,
2°) un plus grand nombre de clients contactés
3°) une plus grande vitesse d’exécution dans les
prestations aux clients.;

- Prestataire : un spécialiste de créneau qui saisit
l’opportunité (entretien, réparation ) pour
développer son activité .

CHAPITRE II :
PRODUITS DE LA
MICROFINANCE
Jusqu’à tout récemment, les IMF offraient deux
sortes de produits : les produits financiers et les
produits non financiers. Mais, le développement et
la professionnalisation des IMF ont donné encore lieu
à un grand enjeu de diversification des produits de
ces institutions.

2.1. Les produits financiers
2.1.1. l’Epargne
2.1.1.1. Définition : partie non consommée du revenu,
conservée en vue d’une consommation différée,
d’un investissement ou de faire face à un imprévu.

2.1.1.2. Formes d’épargne :
Il y a 3 critères de classification :
a) Selon le caractère pluriel ou individuel de
l’épargnant: on distingue deux sortes :
- l’épargne individuelle: accumulée par un individu
- l’épargne familiale : faite par la famille nucléaire,
la famille élargie ou le clan), les membres
d’une association ;

b) Selon le mode de conservation : il y a 2 critères:
• l’épargne monétaire : celle qui est constituée des
signes monétaires conservée par dévers l’épargnant
lui-même (thésaurisée), ou versée dans une tontine
(likelemba) , versé dans un compte auprès d’une
institution financière (banque, IMF, COOPEC ) ou
toute autre structure administrative au niveau de la
commune/ou mairie (communalisée).
N.B. Les banques de dépôts (système classique ou
formel ) s’intéressent généralement aux personnes
riches et qui épargnent de gros montants. Elles ne
s’intéressent pas aux pauvres qui n’ont qu’une
épargne dérisoire et qui coûte chère pour sa gestion.

. Les COOPEC et les IMF ont, au contraire, pour
vocation de collecter la micro épargne des pauvres.
Car il existe de l’épargne même dans les couches
sociales les plus pauvres de la population (sécuriser
leur avenir). La micro-épargne peut être obligatoire
ou libre, souvent avec un dépôt minimum pour
servir éventuellement de garantie à un crédit.
• l’épargne en nature : celle constituée directement
sous forme d’un bien en nature (acquisition ou
construction directe d’un investissement.

2.1.2. Le crédit (microcrédit)
2.1.2.1. Définition du crédit :
C’est une opération par laquelle un banquier
(créancier) met à la disposition d’un tiers (débiteur)
une somme d’argent moyennant paiement à
l’époque fixée, d’un prix convenu (intérêt) et
remboursement (en bloc ou par annuités) d’une
somme équivalente à celle qu’il a reçue.
Par microcrédit on entend le crédit d’un petit
montant (< 100 $ US) généralement accordé par
des IMF.

2.1.2.2. Origine de la microcrédit : 3 courants :
• 3.400 av. J-C en Babylonie : le Temple d’Ourouk
faisait des prêts en nature pour fructifier les
offrandes.;
• XIXe siècle, d’abord en Europe, avec la naissance
des premières coopératives financières (caisses
Raiffesein) , puis en Amérique (caisses Desjardins);
• 1976 : Muhammad Yunus, père de la microfinance
moderne à partir d’un acte banal : 26 $US prêtés à
des femmes sans capital pour l’achat de matières
premières (lianes) qui aboutit à la création de la
Gramen Bank (1e banque de la MF).

2.1.2.3. Classification des crédits :
Il y a plusieurs critères de classification
- la durée de vie;
- la destination;
- les garanties;
- la nature de l’institution qui l’accorde;
- le mode de mobilisation;
- le caractère public ou privé du bénéficiaire

a) Durée de vie :
• Crédit à court terme (< 1 an) :
- l’escompte : cession à titre onéreux d’un titre à
terme contre espèces immédiates ;
- le découvert : client débiteur en compte auprès
d’une banque);
- crédit de campagne : financement d’une
production saisonnière pour éviter de rater une
récolte ou la saison suivante ;
- crédit relais : dénoué par l’encaissement de la
recette attendue d’une entrée quelconque);

- crédit fournisseur : crédit obtenu d’un fournisseur
(vendeur) contre paiement différé des
marchandises livrées;
- avance sur titre, effet ou marchandises : crédit
accordé contre le gage de valeurs mobilières,
marchandises warrantées ou effet de commerce;
• Crédit à moyen terme (2 < Crédit < 5 ans) : il
finance généralement l’acquisition d’un matériel et
est remboursable dans un délai équivalent à celui de
son amortissement pour constituer les ressources
nécessairesà son remboursement;

• Crédit à long terme : (+ de 5 ans) : finance la
production, l’acquisition ou l’aménagement des
investissements industriels ou ruraux;
b) Crédit selon la destination :
• Crédit à la production : finance les investissements
(cycle long) ou le fonds de roulement d’un agent
économique (cycle court);
• Crédit à la distribution : finance le stockage en
aval et facilite la vente à crédit à la clientèle ;
• Crédit à la consommation : finance l’achat d’un
bien de consommation(voiture personnelle,
congélateur…

c) Crédit selon la nature de la garantie
• Crédit couvert par une garantie personnelle :
remboursement garanti par une personne physique
ou morale en cas de défaillance du débiteur
principal ;
• Crédit couvert par une garantie réelle :
remboursement couvert par un actif réel immobilier
(hypothèque) ou mobilier (nantissement) du débiteur
qu’on réaliserait en cas de sa défaillance;
• Crédit couvert par une caution solidiaire :
Système propres aux IMF où le remboursement d’un
emprunt par un membre est solidairement garanti par
tous les membres d’un groupe

• Crédit couvert par un seul ou plusieurs documents :
- Crédit documentaire : consenti à un client,
destinataire des marchandises, au profit du vendeur
de celles-ci, et gagées par les documents (maritimes)
qui les représentent et qui établissent un droit de
gage sur elles. Le CREDOC à l’importation finance
des marchandises importées. Le CREDOC à
l’intérieur finance l’achat de marchandises auprès
d’un fournisseur national;
- Le crédit d’acceptation est un CREDOC où la
banque émettrice s’engage à accepter ou à faire
accepter des traites tirées sur l’acheteur par son
fournisseur et non à payer ce dernier (prêt de

- Accréditif ou lettre de garantie : crédit de signature,
par lequel un banquier demande à un destinataire
d’effectuer une prestation en faveur de son client et
s’engage à payer les effets ou les chèques qui seront
tirés sur lui dans le cadre de cette prestation;
- Caution ou aval : engagement d’une banque envers
un créancier de payer en lieu et place du débiteur
principal en cas d’insolvabilité de ce dernier
e) Crédit selon les institutions prêteuses :
- Crédit bancaire : accordé par une institution
financière bancaire ;
- Crédit non bancaire : accordé par une institution
financière non bancaire ;

f) Crédit selon le caractère public ou privé de
l’emprunteur :
- Crédit public : accordé à l’Etat ou à une collectivité
publique ;
- Crédit privé : accordé à un particulier ou à une
entreprise industrielle, commerciale ou de
production des services.

N.B. Crédit : c’est la confiance dans la solvabilité
d’une personne. Le prêt c’est l’action de prêter une
somme d’argent à quelqu’un ou le contrat de prêt
lui-même.
Dans le cadre des IMF et COOPEC, le prêt a un
cycle de vie en 5 étapes:
1°) Proposition de projet : faite par le demandeur
(besoin) à l’IMF ou par l’IMF à un nouveau client
sur le terrain (optique marketing);
2°) Formation : le bénéficiaire ou groupe de
bénéficiaires est formé aux modalités de l’IMF
(règles d’octroi et de remboursement ainsi que les
principes de fonctionnement de l’institution.

3°) Approbation de la proposition : les instances de
l’institution (le Comité de crédit », le gestionnaire
et le chargé des finances et du crédit ) : évaluent la
validité et la viabilité du projet), tous les membres
du Centre ou du village évaluent la fiabilité de
l’emprunteur (les villageois se connaissent presque
tous);
4°) Le déboursement: Le bénéficiaire reçoit son
microcrédit et l’utilise pour démarrer / développer
ses activités.

• 5°) Le remboursement: La richesse créée par le
développement de l’activité permet au bénéficiaire
de rembourser régulièrement les échéances du micro
prêt, de réinvestir une partie de ses bénéfices dans
l’activité, et d’investir le solde dans l’éducation, la
santé, l’épargne et le logement.
Si tous les remboursements sont effectués, le client
est admissible à présenter une demande pour un
nouveau prêt.
N.B.: Les COOPEC et IMF exigent de leurs
clients/membres plusieurs sortes de garanties avant
d’accéder au crédit, notamment l’aval, la garantie
physique, l’épargne forcée et la caution solidaire.

2.1.3. La micro-assurance
Elle garantit les ménages pauvres, qui n’ont
généralement pas accès à des produits formels
d’assurance, de se prémunir contre des risques
comme le décès d’un soutien de famille, les
maladies graves, ou encore la perte d’un actif,
notamment le bétail et le logement.
Ces chocs mettent en mal les pauvres du fait de leur
Situation sociale très vulnérable. La micro
assurance constitue pour eux une protection contre
de tels dangers en échange de versements réguliers
de primes.

2.1.4. Le virement
Le virement est le transfert d’argent d’un compte à
un autre au sein d’une même banque. Le transfert est
la transmission d’argent de compte à compte dans
des institutions financières différentes. Ces flux
drainent de nos jours des masses importantes
d’argent, qui peuvent utilement financer les micros
activités des pauvres, pourvu que les instituions
financières nationales du sous-secteur se redéployent
Et s’implantent dans les milieux ruraux et étendent
leur champ d’action à l’étranger.

2.1.5. La banque à distance
2.1.5.1. Notion
C’est un système de fourniture des services
financiers par des détaillants non bancaires. Ils
utilisent de nouvelles technologies des
communications : Internet, « mobile banking) pour
effectuer des paiements et des transferts d’argent
sans que le client ait à se rendre dans un guichet
d’agence bancaire « en dur ».
2.1.5.2. Quelques exemples
Mobile banking: En RDC, il y a un certain nombre
d’instituions qui recourent à la voie électronique
pour effectuer des paiements au grand public :

(Internet, mobile bankking…) pour effectuer des
paiements et des transferts d’argent sans que le
client ait à se rendre dans un guichet d’agence
bancaire « en dur ».
En RDC, il existe quelques instituions qui recourent
à la voie électronique pour effectuer des paiements
au grand public : des banques de dépôt, des
messageries financières, des agences de transfert
d’argent ou autres. Par exemple : pour « mobile
banking », Zain a introduit en 2004 le système
CELPAY en installant une capacité de 1.000.000
de comptes bancaires électroniques accessibles par
téléphone portable ou par Internet, avec environ

20.000 abonnés actifs réels. Nous avons aussi
quelques maisons de transfert d’argent, telles que
Western Union, Mister Cash, Amis Fidèles etc.
2.2. Produits non financiers
Du fait des taux élevés et de la faible durée des prêts
(6 mois en moyenne), dans leur forme courante, les
IMF ne sont pas adaptées pour le financement des
activités « non productives » ou d’ordre social. De
tels besoins exigent généralement des réponses bien
plus larges que les domaines d’activités des IMF.
Mais, leur contribution évidente au développement
d’un pays, a convaicu certaines IMF à s’y investir
déjà. Il appartient au gouvernement de les

encourager par des subventions afin qu’elles en
fassent réellement leurs unités d’activité
stratégique.
Toutefois, compte tenu de leur contribution évidente
au développement d’un pays, certaines IMF s’y
investissent déjà. Il appartient au gouvernement de
les encourager par des subventions afin qu’elles en
fassent réellement leurs unités d’activité
stratégique.

2.3. Enjeux de la diversification des produits
microfinanciers
Trois raisons exigent la diversification des produits
financiers offerts par les IMF :
- d’importants besoins insatisfaits à couvrir sur le
marché potentiel ;
- l’évolution rapide de la demande de la clientèle
actuelle des IMF;
- l’appauvrissement grandissant des populations des
pays en voie de développement.

2.3.1. D’importants besoins insatisfaits à couvrir
Au début de leur apparition, les IMF ont focalisé leur
attention sur des produits financiers faciles à gérer :
l’épargne et le microcrédit. L’hypothèse implicite à
l’approche du marché est celle d’une optique
production adossée à la théorie classique : l’offre crée
sa demande. Les pauvres ne pouvaient qu’être
dociles, se satisfaire seulement de la disponibilité de
tels services auxquels ils n’avaient pas accès
puisqu’exclus des systèmes financiers formels.

C’est ce qui justifierait le fait qu’ils acceptent de
payer de tels services à un prix (taux d’intérêt)
élevé.
Devenue mature, la microfinance de nos jours a
abandonné cette optique dépassée en faveur de
l’optique marketing : elle s’est dotée de meilleures
capacités, d’une part, pour gérer des produits
financiers diversifiés et de l’autre pour fidéliser
davantage ses clients. La nouvelle approche du
marché des IMF devient : l’analyse des besoins
des clients et l’adaptation de leurs produits en
conséquence, tout en veillant à leur compétitivité.

Le phénomène observé récemment de l’abandon de
certaines IMF par leurs clients insatisfaits, témoigne
de la valeur de la nécessité d’élargir la gamme des
produits, pour répondre à des besoins en évolution.
2.3.2. L’évolution rapide de la demande de la
clientèle des IMF
Malgré l’entrée sur le marché de nouvelles IMF et
l’intensification de la concurrence entre les systèmes
de microfinance dans certaines zones ou auprès de
certaines clientèles spécifiques, le constat de besoins
encore non couverts apparaît plus nettement.

Le microcrédit, finançant des besoins à court terme,
ne couvre plus qu'une partie des besoins de la
clientèle. Les crédits de montants importants et ceux
à moyen et long terme offrent un potentiel énorme.
Mais les IMF ne se hasardent pas à exploiter ce
potentiel pou deux raisons :
• d’une part, les garanties type caution solidaire
pratiquées par ces institutions ne peuvent s’y
appliquer ;
• d’autre part ces institutions ne peuvent pas se
limiter aux garanties classiques exigées par les
banques ,

car, pour des crédits d’investissement à moyen ou
long terme, l’analyse et le suivi des prêts doivent
intégrer à la fois la personne du bénéficiaire
(approche de la plupart des IMF, qui «
« présélectionnent » l’emprunteur mais n’analysent
pas ou très peu l’activité ou l’objet du crédit (qui est
souvent libre) et l’activité (approche bancaire
d’analyse de la rentabilité, de la trésorerie…).
Face à une clientèle de plus en plus nombreuse, plus
instruite, plus exigeante les IMF, pour diversifier
leur offre, doivent disposer de compétences et
d’outils capables d’y répondre adéquatement :

• sur les besoins de la demande : comment mieux
comprendre les besoins des clients cibles et
sélectionner les nouveaux produits candidats:
• sur la stratégie de diversification : quels sont les
facteurs clé de succès ou d’échec dans un processus
de diversification de l’offre ? Innover seul ou
s’associer à des professionnels ?
• sur le processus de création d’un nouveau produit :
quelles sont les grandes étapes pour introduire un
nouveau produit ? Quel est le coût estimatif de
l’expérimentation d’un nouveau produit ? Quelles
sont les implications pour l’IMF, en termes de
formation, de SIG, de contrôle ?

• sur les références existantes : quelles sont les
expériences existantes d’autres IMF ? Quels sont les
éléments d’information disponibles ou des outils
existants, pour toutes ces expériences de nouveaux
produits ? Où obtenir des informations plus
détaillées, plus techniques ?
Entre autres produits candidats, on peut penser au
financement de la création des micro entreprises,
au transfert d’argent, au crédit-bail, au crédit à
l’habitat, au crédit à l’agriculture, etc, ( cfr pépinière
Ilashi), sans oublier l’appui et le conseil de
proximité, aide au programme d’accompagnement
(alphabétisation, formation, éducation, hygiène

Chaque nouveau produit fait l'objet d'une synthèse
spécifique qui aborde les enjeux qu'il représente
pour l'IMF. Celle-ci en donne une définition
complète, présente les risques et recommandations
et illustre, le cas échéant, ces nouveaux produits par
des études de cas des IMF qui auraient déjà précédé
sur ce terrain.
C’est ce qui montre à suffisance l’importance que
revêt le marketing dans les IMF.

2.3.3. Augmentation du nombre de pauvres dans les
pays en voie de développement
L’appauvrissement grandissant des populations des
pays en voie de développement se manifeste par un
faible niveau de revenu total par tête d’habitant, une
faible espérance de vie, des états de pré famines ou
de famines, l’analphabétisme, un taux de mortalité
élevé et croissant, le déficit calorifique en matière
d’alimentation et la malnutrition, l’insuffisance des
soins de santé etc.
Autant de pauvres nouveaux qui s’ajoutent aux
nouveaux pauvres constituent un marché potentiel
des produits microfinanciers actuels et nouveaux.

DEUXIEME PARTIE:
L’ELABORATION DE LA STRATEGIE
MARKETING
Cette seconde partie du cours comprend trois
chapitres :
- Approche institutionnelle des IMF et stratégie
marketing;
- Marketing stratégique des IMF;

CHAPITRE III :
APPROCHE INSTITUTIONNELLE
DES IMF
INTRODUCTION
Il existe dans le monde une grande diversité d’IMF
aux statuts légaux très variés (tels que les ONG,
coopératives d’épargne et de crédit, organisations
villageoises, banques commerciales), aux objectifs
diversifiés, aux publics cibles spécifiques, aux
niveaux de maturité, de développement et des
ressources financières inégaux.

Cette diversité de natures et de niveaux de
maturité et de développement des IMF montrent
bien que le degré d’organisation des activités
marketing varie dans un continuum allant de
négligeable à extrêmement sophistiqué. C’est ainsi
qu’on trouve :
- des programmes marketing élémentaires dans les
petites IMF;
- des programmes marketing intermédiaires dans les
IMF moyennes;
- des programmes marketing avancés dans de
grandes IMF et banques commerciales.

Les deux premiers types de programmes sont
élaborés par des structures légères sans grande
importance dans les IMF C’est dans le troisième
type de programme qu’on trouve une fonction
marketing complète et fonctionnelle dans ses
volets, à savoir le marketing stratégique et le
marketing opérationnel .

CHAPITRE III:
APPROCHE INSTITUTIONNELLE DES
DES IMF
3.1. Nature des IMF, stratégie et plan marketing
3.1.1. Dans le cadre de petites IMF
Les IMF et ONG à volet microfinancier concentrent
leurs efforts sur l’octroi de crédits aux populations
pauvres et qui n’ont pas accès aux services
financiers des institutions financières classiques.

En dépit de leur connaissance approximative en
microfinance et surtout en marketing - réduit
habituellement à la promotion des ventes-, ces
instituttions n’emploient ni les professionnels de la
microfinance encore moins ceux du marketing.
Elles sont généralement de petites taille, elles ont
très peu de ressources (financières, humaines, et
autres) et une clientèle de niveau quelconque.
Certaines relèvent du secteur informel.
Ce serait donc une véritable gageure que de
s’attendre à les voir organiser en leur sein un plan
stratégique d’entreprise et un plan stratégique
d’activité qui aboutissent à un plan marketing

pourquoi elles se limitent à une structure
élémentaire qui se contente de définir un marché
cible, de collecter des informations sur les clients de
façon informelle et de promouvoir un produit unique
(marketing de masse), assorti éventuellement de
légères variations.
3.1.2. Dans le cadre des IMF moyennes
Les IMF qui ont un peu plus de moyens que les
précédentes se préoccupent principalement de la
connaissance de l’environnement global, de la
satisfaction de leur propre clientèle et de leur
rentabilité.

Leur stratégie se résume dans des études
périodiques du marché, la formalisation d’un
système de communication interne entre les
directeurs et les agents de crédit, l’extension de la
ligne de produit au-delà des produits centraux. C’est
une stratégie d’entreprise et plan d’activité
intermédiaires.
3.1.3. Dans les banques commerciales et les
grandes IMF
Certaines banques commerciales pratiquent la
microfinance (« downgrading« ou downscaling) en
développant généralement des programmes de
marketing très organisés.

Leur décision d’entrer sur le marché de la
microfinance est prise après l’analyse et la
segmentation , le ciblage le positionnement sur le
marché, activités qui exigent un marketing
stratégique avancé.
Ce type de marketing est aussi requis pour de
grandes IMF disposant de ressources financières
suffisantes pour financer cette activité. Il implique
le développement d’une fonction marketing bien
structurée et bien outillée, avec allocation d’un
budget spécifique et offrir une large gamme de
services adaptés aux spécificités du segment de
marché visé.

C’est donc dans le cadre de telles IMF que nous
allons aborder l’étude des deux volets du marketing
à savoir, le marketing stratégique et le marketing
tactique.

3.2. Niveau de développement et stratégie
marketing des l’IMF
A mesure qu’une IMF se développe, elle prend
davantage conscience de la nécessité du dialogue
avec son marché : obtenir de bonnes informations
de celui-ci et enregistrer les réactions des clients
pour garantir au final sa pérennité (importance des
portefeuille clients, poortefeuille actifs financiers ,
chemin accompli vers la pérennité…).
Ce niveau de développement implique également
une augmentation du besoin de l’IMF en systèmes
plus sophistiqués de collecte et de transmission des
informations.

• Les plus petites de ces institutions, notamment les
ONG, ne se donnent pas le luxe d’organiser une
fonction marketing digne de ce nom. Elles doivent,
au préalable, résoudre le problème d’accès aux
ressources financières, mieux d’accès aux fonds de
crédit, afin d’organiser, dans un second temps, une
fonction marketing.
Néanmoins, bien que certaines institutions n’aient
pas un niveau de financement suffisant pour
développer une fonction marketing extensive, de
nombreuses actions, peu coûteuses, peuvent être
menées en vue de renforcer la culture de marketing
interne adapté à l’activité de microfinance.

Par exemple, suivre le comportement des clients
grâce à des réunions informelles, organiser de
façon ponctuelle des discussions de groupe pour
faire réagir les clients, etc.), suivre l’évolution du
taux de perte de clients dans le temps.

• Par contre, lorsque le nombre de clients et la
gamme de produits offerts augmentent et se
diversifient d’une part, et que l’IMF accède plus
aisément à des sources de refinancement de l’autre,
une stratégie marketing , avec une fonction
marketing plus organisée , avec des systèmes plus
sophistiqués , est requise pour la collecte,
l’organisation et le traitement de l’information sur
la clientèle et sur le marché.
3.1.3. But de l’IMF et stratégie marketing
La lutte contre la pauvreté et le profit sont les deux
principaux buts de la création des IMF.

• Celles qui sont orientées vers la lutte contre la pauvreté
(ONG) ont tendance à développer des systèmes de suivi
destinés à mesurer l’impact de leur programme sur les
clients plutôt qu’à évaluer l’adaptation de leurs
produits financiers aux besoins des clients.
• Les banques de dépôts, de leur côté, ayant des visées
essentiellement mercantilistes, fixent des objectifs
uniquement tournés vers le profit et consacrent plus de
temps et d’efforts à collecter les informations
nécessaires à l’amélioration de la rentabilité, en
recourant par exemple, à l’analyse concurrentielle et à
la segmentation du marché, plutôt qu’à se renseigner
sur le bien-être des clients et des ménages.

• Les deux cas exigent une stratégie marketing
efficace, notamment au niveau des mesures de
l’impact de la pression marketing.

CHAPITRE IV :
MARKETING STRATEGIQUE DANS
UNE IMF
Le marketing a pour objectif d’étudier et de de
comprendre les besoins de la clientèle et
d’adapter ses activités en vue de répondre à ces
besoins de façon rentable et d’assurer sa
pérennité.
C’est le marketing stratégique qui assure ce rôle
d’identification des besoins des consommateurs
sur le marché et de proposer une offre idoine.

Le marketing stratégique joue ce rôle à travers :
- le plan stratégique de l’IMF;
- le plan stratégique d’activité;
- le plan marketing du produit.
4.1. Le plan stratégique de l’IMF
Il consiste à identifier les besoins des
consommateurs , de saisir les opportunités
découvertes sur le marché et pour lesquelles
l’IMF a des compétences distinctives, de définir
les marchés-cibles et de proposer le produit à
livrer aux clients. Il s’élabore au niveau de l’IMF

Cette démarche se fait en quatre étapes :
• définir la mission
• identifier les domaines d’activités stratégiques
• allouer les ressources aux différents domaines
d’activités
• évaluer les forces et faiblesses du portefeuille
d’activité de l’entreprise.
4.1.1 Définition de la mission
C’est sa raison d’être : aider les populations
généralement pauvres, qui n’ont pas accès aux
services financiers classiques d’y accéder par
l’intermédiaire des IMF. Cette mission doit faire

4.1.1.1. Bref historique de l’IMF
Il consiste à rappeler l’origine et de l’IMF et les
transformations successives survenues au fil
des temps et à comprendre sa situation actuelle
dans l’ environnement.
A cet effet, l’I MF étudie, identifie et analyse les
besoins des individus et des organisations en
matière des produits financiers en vue de résoudre
leur problème de financement tout en s’orientant
vers des opportunités économiques les plus
attrayantes en termes de marché potentiel et de
cycle de vie du produit (pérennité).

L’environnement étant généralement compétitif et
mouvant (goûts des consommateurs,
technologies), l’IMF doit, chaque fois qu’il est
nécessaire, redéfinir la mission en l’adaptant à la
situation réelle du moment.
4.1.1.2. Choix du domaine d’activité stratégique
a) Méthode traditionnelle : choisir le domaine
d’activité (pour accomplir sa mission) en termes de
produits ou de compétences distinctives de la firme
(technologie), sans tenir compte des desideratas du
client. C’est « l’approche orientée institution ».ou
« l’approche priorité offre ».

b) Approche moderne : définir l’activité en fonction
des besoins des clients sur le marché-cible. C’est
« l’approche orientée marché » ou
«l’approche orientée client ».
L’approche moderne trouve son fondement dans la
théorie de T. LEVITT qui a montré les limites de
l’approche orientée institution. Car les produits et
les technologies passent, mais les besoins des
clients sont perpétuellement renouvelés. Toutefois,
à mesure que le nombre des IMF augmente sur le
marché, davantage s’intensifie la concurrence entre
acteurs.

Pour se prémunir contre cette concurrence les plus
ingénieux de ces acteurs ont conçu cette
nouvelle philosophie de gestion des IMF qui
doivent désormais faire des clients (épargnants,
emprunteurs, assurés…) leur principal centre
d’intérêt. C’est pourquoi, en définissant leur
mission, elles veillent à ce que les produits et les
services offerts soient en parfaite adéquation avec
les préférences des clients afin que leur offre soit
une réponse aux besoins ou aux désirs insatisfaits
(marché potentiels) des clients et non la seule
volonté de leurs promoteurs.

Notons que le marché potentiel des IMF est
constitué des individus et des organisations :
• qui n’ont pas de compte dans une IMF
quelconque ;
• qui ont déjà un compte dans les IMF, mais qui sont
instables par nature ;
• membres des IMF, mais insatisfaits et qui sont à la
recherche d’un meilleur service que celui qui leur
est actuellement offert;
• habitant des zones non encore couvertes par l’offre
des services financiers des IMF.

L’approche moderne trouve son fondement dans la
théorie de T. LEVITT qui a montré les limites de
l’approche orientée institution. Car les produits et
les technologies passent, mais les besoins des
clients sont perpétuellement renouvelés.
L’approche orientée client n’est pas une innovation
de la microfinance. La plupart d’entreprises d’autres
secteurs ont emprunté ce même schéma. La
microfinance y est seulement nouvelle par rapport
à d’autres secteurs.

D’ailleurs, dans la pratique, on n’exclut pas un
savant dosage de trois éléments dans le choix
d’un domaine d’activité stratégique (DAS) : la
clientèle visée, les besoins de celle-ci (attractivité)
et la technologie de l’IMF (compétitivité) sont
concurremment utilisés.
Les grandes IMF exploitent souvent plus d’un
DAS à la fois. Chacun de ceux-ci possède trois
caractéristiques :
- il constitue une activité ou un ensemble d’activités;
- il dispose de ses propres concurrents et ;
- il est dirigé par un responsable clairement identifié

4.1.1.3. Analyse de l’attractivité de
l’environnement ( l’audit externe )
Par attraits on entend les tendances majeures qui
affectent l’environnement dans lequel se trouvent
les CPM où opèrent les agents économiques et ce
indépendamment des forces et faiblesses de
l’entreprise analysée. Ces tendances prennent la
forme soit des opportunités, soit des menaces.
L’entreprise analyse notamment :
a) Le microenvironnement
Le microenvironnement comprend essentiellement :

• des tendances du marché : taille, perspectives
d’évolution en vue de déterminer le cycle de vie du
CPM ;
• Le comportement des consommateurs : habitudes
d’achat et de possession des biens, statut, profil
sociodémographique ;;
• l’évolution de la distribution : circuits de
distribution, motivations et attentes des
distributeurs, surtout sur les marchés des biens de
consommation ;
• l’environnement concurrentiel : évaluer les forces
concurrentielles en vue de s’assurer de la faisabilité
d’exploitation de l’attrait intrinsèque d’un CPM ;

b) Le macro environnement
Ce sont des changements dans les six facteurs
incontrôlables suivants :
• l’environnement démographique : population, taux
de croissance démographique ;
• l’environnement économique : revenu, répartition
du revenu, taux de chômage, taux
d’investissement ;
• l’environnement technologique : budget de la
recherche et développement ;
• l’environnement socioculturel : taux
d’alphabétisation, taux de scolarité, le genre ;

• l’environnement politico-légale : stabilité politique,
économique, judiciaire et juridique ; inflation,
politique économique ;
• l’environnement écologique : organisation de la
protection de la nature , mouvement des
consuméristes.
c) L’analyse du contexte international
Mondialisation oblige. Elle analyse l’environnement
international en vue d’exploiter des opportunités ou
d’éviter des menaces qu’on y trouverait. Il en est
ainsi du comportement des importations, des
exportations, et des taux de changes.

d) Les matrices des opportunités et des menaces
Matrice des opportunités
Elle présente verticalement l’attrait de
l’environnement externe et horizontalement la
probabilité de succès liée à l’avantage concurrentiel
de l’entreprise.
De l’analyse de ces matrices on peut dégager les
observations suivantes :
- Quadrant n° 01 : attrait élevé et possibilité de
succès élevée : c’est l’opportunité la plus
attrayante parce qu’elle a le plus fort impact et les
meilleures chances de réalisation.

- Quadrant n° 02 : attrait élevé, mais la probabilité
de succès est faible : c’est une opportunité
intéressante, mais qu’on ne peut pas réaliser par
manque d’avantage concurrentiel.
- Quadrant n° 03 : attrait faible, mais la probabilité de
succès est élevée : c’est une opportunité facile à
concrétiser, mais guère d’impact.
- Quadrant n° 04 : attrait faible, probabilité de succès
faible : c’est une opportunité à éliminer.
Matrice des menaces
• Une menace est une situation défavorable créée
par une tendance ou une perturbation de

l’environnement. Elle risque de détériorer la
position de l’entreprise sur le marché si un
marketing mix efficace n’intervenait pas en temps
opportun. Une menace est d’autant plus grave
qu’elle a un niveau d’impact élevé et une
probabilité de réalisation élevée.
De l’analyse de la matrice des menaces on peut
dégager les situations suivantes :
• Quadrant n° M1 : possibilité de réalisation élevée
et un niveau d’impact élevé : c’est une menace sur
laquelle l’entreprise doit veiller particulièrement
parce qu’elle a le plus fort impact et la plus forte
probabilité de réalisation. Il lui faut une stratégie

de réponse appropriée en cas de survenance.
- Quadrant n° M2 : impact élevé, mais avec une
faible probabilité de réalisation : c’est une menace
qui pourrait affecter l’entreprise, mais elle n’a
guère de chance de se concrétiser.
• - Quadrant n° M3 : possibilité de réalisation
élevée, mais avec un niveau d’impact faible : elle
mérite le même traitement que la menace du 1er
quadrant.
- Quadrant n° M4 : possibilité de réalisation faible et
niveau d’impact faible : c’est une menace
secondaire et ne doit guère préoccuper outre
mesure.

Croisement opportunités/menaces
En croisant les matrices des opportunités et celles
des menaces on peut observer quatre cas de
figure :
• En croisant les matrices des opportunités et celles
des menaces on peut observer quatre cas de
figure :
1°/ une situation idéale : beaucoup d’opportunités
sans menaces ;
2°/ une situation spéculative : beaucoup
d’opportunités et beaucoup de menaces ;
3°/ une situation stable : pauvre en menaces et
pauvre en opportunités ;

4°/ une situation préoccupante : pauvre en
opportunités mais riche en menaces
4.1.1.4.. L’analyse de la compétitivité ( l’audit
interne)
Après la confrontation des opportunités et menaces
de l’environnement externe, l’étape suivante est
l’analyse de l’environnement interne. Celle-ci
consiste en une seconde confrontation, mais entre
la situation dégagée (idéale, spéculatives…) et les
moyens de l’entreprise (technologie, finance,
marketing, production, GRH) afin de déceler les
forces ou les faiblesses de celle-ci dans un contexte
concurrentiel donné. L’entreprise doit s’assurer,

par exemple, que ses ressources lui permettent
d’exploiter les opportunités et de résister aux
menaces et surtout de le faire de façon plus
compétitive que les concurrents. C’est l’analyse de
la compétitivité.
4.1.1.5. Choix, d’un objectif, d’une stratégie de
couverture du marché et d’un programme d’action
Les informations issues de « l’audit marketing
stratégique » (externe et interne) permettent à
l’IMF de choisir un objectif, une stratégie de
développement et un programme d’action.

a) Choix d’un objectif
L’IMF, comme toute autre entreprise, a le choix
entre un grand nombre d’objectifs. On peut les
regrouper dans deux catégories :
 les objectifs extra-économiques :
Ils mettent face à face les objectifs des actionnaires
et ceux des managers. Ces deux catégories
d’objectifs sont généralement contradictoires. Par
exemple, la politique d’autofinancement souhaité
par les managers versus l’objectif de distribution
d’un dividende minimum exigé par les actionnaires.
L’ordre de priorité de ces 2 catégories d’objectifs
non économiques doit être clairement précisé dans

la définition de la mission de l’IMF et communiqué à
tous les CPM.
Les objectifs marketing
Les plus couramment visés de ces objectifs sont : la
rentabilité, la croissance du chiffre d’affaires, la
conquête de part de marché. Mais, l’innovation, la
construction de l’image et la limitation des risques
figurent également parmi les objectifs de
l’entreprise.
P. Kotler recommande d’intégrer tous les objectifs
en commençant par définir ceux d’ordre financier et
d’en déduire ensuite les objectifs marketing
nécessaires à leur réalisation.

b) Choix d’une stratégie de couverture du marché
Formuler une stratégie c’est identifier la trajectoire à
suivre pour atteindre un objectif qui en est le point
de chute. L’entreprise choisit une des approches
suivantes :
• Stratégie de défense : investir sur le marché actuel
pour protéger la part du marché existant avec les
produits actuels. Stratégie : produits modifiés,
augmentés, emballés autrement, mieux distribués,
promotion accrue, promotion de prix ;

• Stratégie de pénétration du marché : vendre des
produits actuels sur des CPM existants. Stratégie :
accroître la fréquence et la quantité unitaire
d’achats de tels produits sur leur CPM, grâce à un
effort marketing accru : promotion accrue pour
attirer les non-utilisateurs de notre produit, fidéliser
les clients irréguliers à devenir régulier grâce à des
réductions de prix ; détourner des clients des
concurrents pour accroître la part du marché de
l’entreprise ou convaincre des clients potentiels de
ses produits ;

• Stratégie d’extension de marchés : accroître les
ventes de ses produits actuels sur des marchés
nouveaux. Stratégie : introduire un produit local au
niveau national ou bien un produit national au
niveau international. Ex Bandundu, Congo, Afrique,
Monde ;
• Stratégie de développement de produits ; vendre
des produits nouveaux sur un marché actuel.
Stratégie : développer des caractéristiques
nouvelles du produit en modifiant celui qui existe,
en créant plusieurs versions de celui-ci pour
répondre à différents niveaux de qualité ;
• Stratégie de développement international : vendre
les produits actuels à l’étranger ;

• Stratégie de diversification : l’entreprise s’introduit
sur de nouveaux marchés avec de nouveaux
produits dès lors qu’elle constate que son DAS
actuel ne présente plus ou ne présente plus que
trop peu d’opportunités de croissance ou de
rentabilité (déclin). Elle peut utiliser l’une ou l’autre
des approches ci-après :
- diversification concentrique : par l’intégration de
nouvelles activités en synergie technologique et/ou
commerciale avec les DAS actuels (même
technologie ou même marketing) ;
- diversification horizontale : les nouvelles activités
introduites ont la même clientèle que les anciens
DAS, même sans synergie technologique ;

- diversification par conglomérat : les nouvelles
activités introduites n’ont guère de synergie
technologique (métier) ou commerciale (gamme,
clientèle) avec les DAS actuels.
• La stratégie de croissance par réduction ou
abandon de DAS actuels : laisser tomber un ou
plusieurs anciens DAS insuffisamment rentables en
vue d’améliorer la rentabilité de l’entreprise en
allouant les ressources en temps et en énergie ainsi
libérées à d’autres activités plus rentables.

.
4.1.3. Allocation des ressources aux DAS
4.1.3.1. Idées clés de la gestion d’un PDAS
Dans son rôle d’exploration, de création et de
livraison de la valeur au client, le marketing
stratégique d’une IMF existante et multi-DAS se
fonde sur trois idées fondamentales :

- primo, gérer son portefeuille-activités comme un
portefeuille financier qu’on analyse et qu’on évalue
périodiquement afin de savoir si certaines doivent
être développées, maintenues ou abandonnées ;
- secundo, évaluer les forces et les faiblesses de
chaque DAS en fonction du taux de croissance du
marché et de l’importance de la part du marché
qu’il occupe par rapport au concurrent le + fort;
- tertio, allouer rationnellement ses ressources aux
différents DAS à l’issue de cette évaluation, car le
succès d’hier ne garantit pas celui de demain, tout
comme le revers d’hier peut servir de leçon pour
faire mieux à l’avenir.

Les deux systèmes d’évaluation des DAS les plus
célèbres au monde sont la matrice du Boston
Consulting Group (BCG) et celle de la General
Electric (GE). Nous nous limitons au premier
système.
4.1.3.2. Evaluation du PDAS par la matrice du BCG
Gérant un PDAS composé, par exemple du crédit,
de l’épargne, de la micro-assurance, du transfert de
fonds (messagerie), l’IMF place chaque CPM dans
une matrice croissance/part de marché. L’axe
vertical indique le taux de croissance du segment de
marché (TCM). Il est jugé élevé à 10 % et faible à
moins de 10 %.

L’axe horizontal indique la part de marché relative
(PMR) détenue par l’IMF par rapport au concurrent
le plus puissant.
Sour réserve de l’hypothèse d’une liaison évidente
entre la part du marché et la rentabilité d’une part et
entre le taux de croissance et les besoins financiers
de l’autre, il résulte de cette évaluation du PDAS
quatre cas typiques :
• Dilemme : DAS à faible PMR et à TCM élevé.
Objectif : soit le développer s’il est prometteur en
le finançant pour accroître sa part de marché et le
transformer en star, même au prix de sacrifice du
bénéfice à court terme) ;

soit le moissonner s’il ne l’est pas afin de réallouer
les ressources ainsi dégagées à d’autres activités
plus rentables ;
• Étoile : DAS à TCM et à PMR élevés. Il produit et
consomme lui-même beaucoup de moyens
financiers.
Objectif : l’autofinancer pour poursuivre la
croissance, tout en sachant qu’à terme cette
croissance du marché va ralentir progressivement et
transformer la star en vache à lait ;

• Vache à lait (VAL) : DAS à faible TCM mais à
PMR élevée. Il produit beaucoup de ressources qu’il
ne peut plus réinvestir dans l’activité, parce que la
demande est saturée. L’IMF utilise donc ces
ressources pour financer des des DAS en mal de
moyens financiers (dilemmes).
Objectif : maintenir les VAL prometteurs dans leur
rôle de pourvoyeurs des fonds aux DAS nécessiteux
ou améliorer la rentabilité (surexploitation) de
celles qui sont sans avenir. Dans l’un ou l’autre
cas, il ne tardera pas à tomber dans le gouffre
financier.

• Gouffre financier : DAS à TCM et à PMR faibles.
Objectif : moissonner pour réallouer les ressources
à d’autres activités.
4.1.3.3. Utilité du diagnostic du PDAS
L’utilité de l’analyse du PDAS découle de la
position de chaque DAS dans la matrice et de la
répartition du chiffre d’affaires entre les quadrants.
La position de chaque DAS donne une indication sur
la stratégie envisageable et permet d’apprécier les
besoins financiers et le potentiel de rentabilité pour
chacun d’eux.

La répartition du chiffre d’affaires entre les
quadrants permet d’évaluer l’équilibre du PDAS de
l’IMF :
- PDAS équilibré : il a au moins un DAS dans les
quadrants I, II et III, avec une majorité des VAL;
- PDAS obèse : beaucoup de VAL, mais sans
dilemmes à financer;
- PDAS anémique : beaucoup de dilemmes et de
canards boiteux, sans VAL pour nourrir les enfants à
problèmes.

4.1.3.4. Cycle de vie d’un DAS
Les DAS ne sont pas stables dans la matrice du BCG.
Avec le temps, ils peuvent se déplacer d’un
quadrant à un autre de telle manière que la
structure du portefeuille des domaines d’activité
stratégiques (PDAS) peut changer et parcourir ainsi
son cycle de vie. Celui-ci peut être un cycle de
succès ou d’échec.
• Le cycle de succès : 1°) la trajectoire du suiveur:
financer le dilemme avec les ressources de la VAL
pour développer sa part du marché et en faire une
star avant qu’elle se transformer en VAL et
terminer sa course dans le gouffre financier;

2°) la trajectoire de l’innovateur : financer la R&D
pour créer un produit nouveau star qui supplante
les produits stars existants;
Le cycle d’échec : 1°) le cycle de la médiocrité
permanente : le dilemme non financé descend
immédiatement dans le gouffre financier; 2°) la
trajectoire du désastre : le financement insuffisant
de la vedette entraîne la réduction de sa part du
marché et la transforme finalement en dilemme .
4.1.3.5. Stratégies de maintien ou de rééquilibrage
du PDAS
Pour maintenir ou rééquilibrer son PDAS l’IMF a
le choix entre trois stratégies :

1°) investir : pour protéger la position actuelle de
l’IMF sur le DAS ou reconstruire une position du
marché en recul ou perdue;
2°) analyser l’écart de planification stratégique
(déficit du chiffre d’affaires par rapport à l’objectif
attendu);
3°) identifier des moyens à mettre en œuvre pour
résorber l’écart stratégique : en abandonnant ou en
réduisant la taille de certains DAS existants qui
consomment trop de ressources financières sans
espoir réaliste d’amélioration (délocalisation) ou
bien développer de nouvelles activités.

4.1.4. Stratégies de croissance
Le PDAS actuel de l’IMF permet à l’IMF
d’atteindre un certain niveau du chiffre d’affaires et
de profit. Ce niveau se situe généralement en deçà
de l’objectif de la firme. Comme l’évaluation des
forces et faiblesse de l’IMF permet d’abandonner
ou de réduire la taille de certains CPM dans
lesquels elle est faible, cette institution se doit de
combler ce « déficit de planification stratégique »
(ou écart entre l’objectif de chiffre d’affaires prévu
et celui qui est réalisé) en t exploitant de nouvelles
opportunités de croissance là où elle a un avantage
concurrentiel avéré.

Ces nouvelles activités procèdent de trois
opportunités possibles auxquelles correspondent
des stratégies de croissance appropriées. Il s’agit :
d’opportunités de croissance intensive;
d’opportunités de croissance intégrative ;
o’opportunités de croissance par diversification .
La stratégie de croissance intensive se fait par
pénétration du marché, par extension du marché ou
par développement de produits (Igor Ansoff).
a) Par pénétration du marché, l’IMF tente
d’accroître les ventes des produits actuels sur les

marchés existants grâce à un effort marketing
soutenu.
Objectif visé:
- développer la demande primaire pour accroitre la
fréquence d’achat et la la quantité d’achat
unitaire;
- augmenter la part du marché par une pression
marketing accrue en vue de détourner les clients
de marques concurrentes,;
- acquérir des parts de marchés nouvelles par une
stratégie d’acquisition ou de création d’entreprises
mixtes;

- défendre une position de marché pour protéger la
part de marché actuellle en renforçant le
marketing opérationnel (produit nouveau et
repositionnement, stratégie de prix défensive,
renforcement du réseau de distribution)
- rationaliser le marché en réorganiser les marchés
existants en vue de réduire les coûts et
d’augmenter l’efficience du marketing tactique .
Stratégie de croissance par l’extension de
marchés : la firme cherche à augmenter les ventes
en introduisant de produits actuels sur des marchés
nouveaux (DAS, circuit de distribution, autres
régions ).

Stratégie de croissance par le développement de
produits : L’IMF introduit des produits nouveaux
sur les marchés existants (addition des
caractéristiques, extension de la gamme de produits,
ou des marques).
Stratégie de croissance par intégration en amont:
l’IMF exploite d’autres composantes de son circuit
marketing par intégration verticale dans le but de
protéger une source d’approvisionnement
(formation, alphabétisation) .
Stratégie de croissance par intégration verticale
en aval: l’IMF investie dans le circuit distribution
pour s’assurer du contrôle des débouchés.

4.1.3.5. Limites de la matrice du BCG
Dans le cadre des hypothèses évoquées au début de
cette étude, les limites de la matrice du BCG sont
principalement les suivantes : 1°) elle est applicable
seulement dans les entreprises de production ; 2°)
elle s’appuie uniquement sur la notion d’avantage
concurrentiel interne et ne considère pas celle
d’avantage concurrentiel externe; 3°) ses
conclusions ne sont que des orientations qu’il faut
préciser; 4°) l’attrait d’un marché peut dépendre de
bien d’autres facteurs que la part du marché relative
et le taux de croissance du marché de référence.
C’est le cas de son accessibilité, sa taille ou une

(formation en gestion de crédit).
Stratégies de croissance horizontale : l’IMF
renforce sa position concurrentielle en absorbant
ou en contrôlant certains concurrents dans le but
de les neutraliser ou de diversifier son mix produits.
Stratégie de croissance par diversification : l’IMF
investit dans de nouveaux services sur de nouveaux
marchés . La diversification est concentrique
lorsque l’IMF sort de sa filière commerciale pour
ajouter à son PDAS des DAS nouveaux, mais
complémentaires aux DAS existants sur le plan
technologique et/ou commercial. Objectif:
neutraliser un concurrent gênant, bénéficier des

des économies d’échelle, ou de la complémentarité
des gammes de produits etc.
Stratégie de croissance par diversification par
conglomérat : l’IMF introduit des produits
nouveaux dans un marché nouveau les deux
n’ayant ni synergie technologique ni synergie
commerciale avec les anciennes activités. Objectif :
s’orienter vers des activités entièrement nouvelles
en vue de rajeunir le PDAS. Stratégies très risquées.

4.2. Plan stratégique d’activité
Le plan stratégique d’entreprise a montré que la
haute direction élabore le plan stratégique de la
firme dans son ensemble. Le plan stratégique du
domaine d’activité est un plan spécifique élaboré
par les responsables opérationnels d’activité. Ce
plan comprend huit étapes :
• définir la mission spécifique de l’activité
• analyser l’environnement externe ;
• nalyser l’environnement interne
• formuler des objectifs appropriés ;
• formuler des stratégies ;

• élaborer le plan marketing produit ;
• exécuter le plan marketing produit ;
• Mettre en œuvre le plan marketing pr(oduit;
• assurer le suivi
• Contrôler le plan marketing produit.
4.2.1. Définition d’une mission spécifique
Il s’agit de définir la mission spécifique de chaque
domaine d’activité stratégique de l’IMF en termes
de marchés (clientèle, cycle de vie) , de secteurs
(commerce, industrie, finance) de technologies
(quelconque, moderne), de valeur ajoutée

(production – consommation intermédiaire) et de
couverture géographique (marketing de masse,
marketing segmenté, marketing « one to one »).
4.2.2. Analyse de l’environnement externe
On la fait sur le macro environnement et sur le
microenvironnement.
4.2.2.1. Analyse du macro environnement
Elle porte sur six facteurs :
• l’environnement économique : cycles économiques,
niveaux du revenu disponible moyen, niveau de
l’épargne et du crédit, pouvoir d’achat et son taux
de croissance, prix et taux d’inflation, structure
des dépenses des ménages (investissement,

consommation) et leurs variations consécutives à
celles du revenu;
• L’environnement démographique : étudier les
caractéristiques actuelles et potentielles de la
population : taille, taux de croissance et
d’immigration, répartition et mobilité
géographiques (exode rurale, phénomène de
« squating » urbain et ses conséquences), structure
par âge, par genre, composition familiale;
• L’environnement politico-légale : réglementations
et lois du pays (lois, décrets, arrêtés ministériels),
politiques et stratégies publiques (en matière de
formation, de fiscalité, de développement des

activités économiques, de sécurité administrative et
judiciaires des entreprises) et les groupes d’intérêts
(association des consommateurs);
• l’environnement socioculturel : identifier le cadre
culturel dans lequel l’individu est né et évolue du
fait qu’il affecte ses comportements et attitudes à
travers son image de soi, sa vision des autres, des
organisations, de la société, de la nature et du
monde;

• L’environnement naturel : identifier et intégrer
dans le raisonnement les problèmes cruciaux de
l’heure en rapport avec la pénurie des matières
premières non renouvelables, la pollution de l’air,
de l’eau et du sol, le coût de l’énergie ainsi que le
rôle que l’Etat entend jouer dans ce domaine;
• L’environnement technologique: identifier les
innovations et leur rythme de survenance dans le
pays.
A court terme, L’IMF doit s’adapter à ce macro
environnement au lieu de chercher vainement à le
modifier. Mais, à long terme des IMPF importantes
et influentes peuvent s’y essayer.

4.2.2.2. L’analyse du microenvironnement
a) Champ d’application
• les clients : besoins et désirs des individus ;
• les concurrents : état de la compétitivité et part de
marché de l’IMF ;
• les circuits de distribution : éloignement,
proximité, alliances.
b) Opportunités et menaces
De l’analyse du microenvironnement l’IMF peut
dégager :
- des opportunités : besoins insatisfaits. Elle choisit
celles à attrait et possibilité de succès élevées

(meilleures chances de réalisation). Toutefois, elle
ne peut les exploiter que si elle dispose d’un
avantage concurrentiel avéré par rapport à ses
concurrents.
- Des menaces : situation défavorable créée par une
tendance ou une perturbation de l’environnement.
A éviter à tout prix , surtout celles à niveaux
d’impact et probabilité de réalisation élevés sous
peine de de détériorer la position de l’entreprise
sur le marché si un marketing mix efficace
n’intervenait pas en temps opportun. Par exemple
un déficit remarquable d’esprit d’entreprise, le cas
de croyance sur l’envoutement des crédits des IMF.

En mettant sur la balance les opportunités et les
menaces il peut se dégager quatre cas de figure :
1°/ une situation idéale : beaucoup d’opportunités
sans menaces ;
2°/ une situation spéculative : beaucoup
d’opportunités et beaucoup de menaces ;
3°/ une situation stable : pauvre en menaces et
pauvre en opportunités ;
4°/ une situation préoccupante :pauvre en
opportunités mais riche en menaces.
Il est évident que la situation idéale est la meilleure
à exploiter suivie de la situation spéculative.

4.2.3. L’analyse de l’environnement interne
Elle met face à face, d’une part, la situation
dégagée de la confrontation entre les opportunités
et les menaces et de l’autre entre ces opportunités
et les moyens de l’IMF (ressources financières,
humaines, matérielles).
Cette double confrontation permet de déceler les
forces ou les faiblesses de l’entreprise (avantage
concurrentiel) dans un contexte compétitif donné.
4.2.4. Formuler des objectifs appropriés
Les objectifs les plus couramment visés sont : la
rentabilité, la croissance du chiffre d’affaires, la
conquête de part de marché. Mais il y a aussi

l’innovation , la construction de l’mage et la
limitation des risques.
On ne peut pas les poursuivre tous à la fois, du fait
que certains sont contradictoires entre eux.
4.2.5. Formuler la stratégie
C’est déterminer la trajectoire que l’IMF doit suivre
pour atteindre un objectif qui en est le point de
chute souhaité. La stratégie d’une entreprise
quelconque varie en fonction de ses objectifs et de
ses ressources. Certaines sont génériques d’autres
découlent d’alliances stratégiques.

4.2.5.1. Stratégies génériques
Il y a trois catégories de stratégies génériques :
• domination par les coûts : l’IMF réduit au minimum
ses coûts commerciaux afin d’offrir des prix
inférieurs à ceux des concurrents et gagner ainsi
une plus grande part de marché (productivité);
• différenciation : l’IMF met en exergue ses qualités
distinctives par la mise en marché des produits
microfinanciers plus performants que ceux des
concurrents. Son image de marque , son avance
technologique avérée, son service après vente,
voire tout simplement son apparence extérieure,
peuvent faire de l’entreprise une référence pour les

consommateurs;
• différenciation : l’IMF met en exergue ses qualités
distinctives par la mise en marché des produits
microfinanciers plus performants que ceux des
concurrents. Son image de marque , son avance
technologique avérée, son service après vente,
voire tout simplement son apparence extérieure,
peuvent faire de l’entreprise une référence pour les
consommateurs;
• concentration : rassembler tous les efforts sur
quelques DAS minutieusement choisis pour éviter
la dispersion des moyens.

• Il lui est requis une stratégie de marketing mix de
haut niveau, des compétences dans le domaine de
R&D, de design et de contrôle de qualité.
4.2.5.2. Stratégies par alliances
Elles sont formulées à l’intérieur d’un réseau des
partenaires afin que les membres se complètent ou
renforcent leurs ressources et/ou leurs
compétences réciproques. Par exemple dans les
centrales provinciales membres de l’Union des
coopératives centrales d’épargne et de crédit
(UCCEC en sigle), dans le Regroupement des
Institutions de Financement Décentralisées
(RIFIDEC en sigle), le Regroupement des Institutions

des Institutions de Microfinance (RIM en sigle), les
Forums de Microfinance des provinces du Bas-
Congo ou de Bandundu.
En marketing, ces alliances stratégiques peuvent
pendre plusieurs formes. Mais de par leur nature et
leur dimensions généralement réduite, les IMF ne
s’accommodent que de deux sortes d’alliances :
• l’alliances logistique : utilisation réciproque des
structures d’accueil d’un partenaire dans un milieu
ou dans un secteur où l’IMF n’a pas d’agence ou
n’est pas opérationnelle ;
• l’alliance de communication : franchisage ou sous-
traitance de la fonction force de vente de l’IMF.

4.2.6. Elaborer et mettre œuvre le plan d’action
A partir des plans d’activité, les chefs de produits
élaborent des plans stratégique produit. Le plan
stratégique produit, appelé aussi plan marketing
produit, porte sur un produit, une marque, une
ligne de produits, un réseau de distribution ou un
groupe de clients. C’est un document écrit, rédigé
par une équipe inter fonctionnelle qui résume les
informations que le marketeur connaît sur
l’environnement et toutes celles qui proviennent
de différents services.

Quant à la mise en œuvre du plan d’action, les
entreprises se préoccupent généralement des
actionnaires au détriment d’autres partenaires.
Mais, de nos jours, il s’avère plus que nécessaire
de prendre en compte tous les partenaires de
l’entreprise (clients, fournisseurs, membres du
personnel, distributeurs, banquiers…), sous peine
d’hypothéquer la rentabilité attendue par les
actionnaires . On a plutôt intérêt à ce que tous les
partenaires se retrouvent. Par exemple, un
personnel bien payé est enthousiasmé et accroît
son effort au travail. Il en résulte un accroissement
de la productivité ou une amélioration de la qualité
des biens et/ou services vendus. L’accroissement

subséquent de la rentabilité des fonds propres
entraîne une forte satisfaction des actionnaires qui
pourraient investir davantage.
4.2.7. Suivre et contrôler l’exécution du plan
d’action
A mesure que le plan est mis en œuvre, l’entreprise
doit suivre et contrôler la stratégie associée au DAS.
Périodiquement l’entreprise doit revisiter, pour
ajustements éventuels, ses plans d’action et ses
stratégies, voire même ses objectifs. La fréquence
et la profondeur de ces ajustements est fonction de
l’amplitude et de la fréquence des modifications de
chaque environnement.

4.3. Plan stratégique de produit
4.3.1. Définition et contenu
A partir des plans d’activité, les chefs de produits
élaborent des plans stratégiques produits. Ce
dernier, appelé aussi plan marketing produit,
porte sur un produit, une marque, une ligne de
produits, un réseau de distribution ou un groupe de
clients. Il énonce les objectifs, les stratégies et le
plan d’action relatifs au produit ou à la marque.
C’est un document écrit, rédigé par une équipe
inter fonctionnelle, qui résume les informations
que le marketeur connaît sur l’environnement et
toutes celles qui proviennent de différents services.

Il est réactualisé régulièrement pour tenir compte
des évolutions survenues dans l’environnement
(plans glissants).
4.3.2. Présentation du plan marketing produit
Le plan marketing produit varie considérablement
dans sa forme et dans son contenu :
• Dans sa forme, certaines entreprises l’appellent
« plan marketing », d’autres « plan d’affaires ». Sa
longueur va de 5 à 50 pages, selon les entreprises. Il
est d’application scrupuleuse pour certaines firmes
mais facultative pour d’autres. Le manque de
réalisme, la non prise en compte de la concurrence
et la focalisation sur le court terme, sont les

principales limites du plan marketing produit.
• Quant à son contenu, pour les grandes IMF, le
plan marketing produit comprend huit éléments :
- un condensé managérial: : synthèse de principales
recommandations soumises à l’approbation de la
haute direction ;
- une table des matières : mise en évidence du
contenu du plan ;
- l’analyse de la situation marketing : résumé des
données essentielles relatives aux environnements
externe et interne ;

- le diagnostic : principales conclusions de l’analyse
afin d’identifier les choix-clés que doit faire l’IMF
et les opportunités à saisir ;
- les objectifs : spécification des attentes de l’IMF en
termes de chiffre ou de volume d’affaires, de part
de marché ou de profit ;
- la stratégie marketing : identification des options
fondamentales levées dans le domaine du
marketing en vue d’atteindre les objectifs fixés ;
- les plans d’action : précision, pour chaque plan
marketing produit, de ce qui sera fait, par qui,
quand, avec quels moyens (matériels, financiers…),
à quel moment?

- le compte de résultat prévisionnel : prévision
mensuelle des résultats quantifiés attendus sur les
ventes et le budget. Il précise le point mort en
quantité ou en chiffre d’affaires minimal exigé
pour rentabiliser les investissements réalisés ;
• les systèmes de contrôle : précision du mode de
suivi de la mise en œuvre du plan d’action à l’aide
d’indicateurs d’efficacité, regroupés dans un tableau
de bord marketing. Ils facilitent l’identification des
écarts entre résultats et prévisions, les causes de
ces déficits et les actions correctives à y apporter.

Pour être efficace, le plan marketing produit doit
avoir les qualités suivantes :
• la simplicité : facile à comprendre et à utiliser ;
• la précision : objectifs concrets et mesurables ;
• le réalisme : faisabilité et cohérence des objectifs ;
• l’exhaustivité : complet.
4.3.3. Mettre en œuvre le plan d’action
C’est mettre en place une organisation marketing
appropriée. Dans une petite firme cette tâche peut
être confiée à une seule personne : le responsable
marketing.

Dans une grande IMF on fait appel à des spécialistes
voire à toutes les parties prenantes du réseau des
partenaires.
4.3.4. Suivre le plan marketing et en contrôler le
résultat
A mesure que le plan est mis en œuvre, l’IMF suit
l’exécution du plan et contrôle les réalisations
(résultat).
Annuellement elle revisite, pour ajustements
éventuels, ses plans d’action et ses stratégies, voire
même ses objectifs. La fréquence de ces revitations
est fonction de modifications qui interviennent
dans chaque environnement.

TROISIEME PARTIE:
LE MARKETING OPERATIONNEL
• Le marketing opérationnel est le volet du marketing
qui met en application les recommandations du
marketing stratégique. Il met en place un
programme du marketing mix consistant à
manipuler un certain nombre de variables
permettant à l’IMF de s’adapter aux conditions du
marché. Ces variables sont le produit , le prix, la
place et la communication.
• Ayant déjà étudié les produits des IMF au troisième
chapitre, nous allons nous limiter aux trois autres

• au prix, à la place et à la communication comme
chapitres de cette troisième partie.

CHAPITRE IV : LE PRIX
Ce chapitre se subdivise en trois sections:
- Importance du prix comme variable du marketing;
- Facteurs déterminants des taux d’intérêt des IMF;
- Lutte contre les taux d’intérêt élevés des IMF.
4.1. Importance du prix comme variable du
marketing
De toutes les variables du marketing mix, le prix
est celle qui exerce l’influence la plus remarquable
tant dans le chef des consommateurs que dans

celui des producteurs.
Pour les consommateurs, le prix est un des
l’éléments les plus déterminants de la décision
d’achat. Il est la plus, tangible des quatre variables
du marketing mix. A ce titre, il permet de comparer
facilement les produits, voire même de juger de leur
qualité à partir de la différence de leur prix.
Pour le producteur, le prix est le seul élément des
quatre variables du marketing mix qui apporte
l’argent à l’entreprise alors que toutes les autres en
dépensent. L’adoption d’une stratégie orientée client
n’implique nullement pour l’entreprise l’oubli total
de ses propres préoccupations mercantilistes.

Dans un environnement de plus en plus
concurrentiel et mondialisé, la rentabilité d’une
entreprise ne dépend plus seulement des facteurs
internes à celle-ci. Elle exige de tenir également
compte d’un certain nombre de facteurs de
l’environnement tant national qu’international. Les
lois, les réglementations , la demande du marché,
la conjoncture, le risque de change, doivent être
pris en compte.
Les IMF n’échappent pas à la règle. Outre des
textes légaux, en fixant le taux d’intérêt pour la
première fois, elles doivent intégrer à la fois leurs
propres préoccupations de rentabilité, celles des

consommateurs, celles qui sont liées à la
concurrence et celles qui se rapportent à
l’environnement international.
La question du niveau des taux d’intérêt et de leur
justification est au centre d’un débat nourri dans
le domaine de la microfinance. Des législateurs de
plusieurs pays tout comme le grand public, ont du
mal à comprendre, encore moins à accepter que les
prêts des micro prêts accordés aux populations
pauvres , que l’on prétend aider, puissent être plus
coûteux que les prêts commerciaux traditionnels.
Nous en dirons un mot à la fin de ce point.

4.2. Facteurs de détermination des taux d’intérêt
Hormis les IMF internationales dont les taux
d’intérêt sont fixés par les maisons mères, on
distingue quatre critères de fixation de ces taux :
les coûts, l’intensité de la demande, la concurrence
et le taux de change.
4.2.1. Les coûts
Fournir des services financiers à des personnes à
revenus modestes coûte cher, particulièrement en
proportion des montants concernés. Car, l’iIMF fixe
les taux d’intérêt pour couvrir ses charges
d’exploitation : d'une part le coût du capital prêté
et d’autre part les coûts de fonctionnement.

• En ce qui concerne le coût du capital prêté, la
plupart des IMF travaillent généralement avec des
ressources d’emprunt. Elles doivent donc
rembourser l’argent emprunte et payer les intérêts
y relatifs, en tenant compte de l’évolution de
l’inflation et des taux de change en cas d’emprunt
en devises fortes, couvrir les pertes entrainées par
les défauts de paiement et, enfin, mettre de l’argent
en réserve pour se développer. La partie restante
est consacrée au profit. Les taux d’intérêt débiteurs
sont donc fixés en fonction de tous ces éléments.

• En ce qui concerne les coût de fonctionnement,
fournir des produits micro financiers à des
populations à revenus modestes revient cher,
particulièrement en proportion des montants
concernés. Car les crédits octroyés génèrent
généralement des charges fixes qui se rapportent
aux visites de suivi et de recouvrement auprès des
clients. Les agents de crédit doivent rendre visite au
client, évaluer sa solvabilité sur la base d’entretiens
et effectuer un suivi rapproché et fréquent de ce
dernier. Plus les montants de crédits sont petits,
davantage ces coûts sont proportionnellement
élevés. Ainsi, prêter 1.000 $US en 10 prêts de 100
$US nécessitera donc bien plus de personnel que

l’octroi d’un seul prêt de 1.000 $US. C’est d’ailleurs
l’une des principales raisons pour lesquelles les
banques n’octroient pas de “petits” prêts.
4.2.2. L’intensité de la demande
Cette modalité en général consiste à fixer le prix
d’un bien en fonction de l’importance de la
demande exprimée sur le marché. Ainsi, le même
produit peut être vendu à des prix différents qui ne
reflètent pas forcément une différence de qualité,
de pressions marketing ou des coûts marginaux. Ils
peuvent seulement dériver d’une différence liée au

nombre de clients et à leur capacité de négociation
(forts en négociation ou non, nombreux ou non…),
aux points de ventes (très fréquentés ou non ) ou
au temps (saison de l’année, jour de la semaine,
heure de la journée).
En ce qui concerne particulièrement les IMF, si leurs
taux d’intérêt sont exorbitants, outre les coûts
évoqués ci-dessus, une partie de l’explication
provient du côté du client où il y a une sorte de
consentement inavoué. En effet, l’expérience
prouve que les clients sont prêts à payer des taux
d’intérêt assez élevés pour s’assurer un accès
permanent au crédit. Ce comportement se

justifierait par le fait que la rentabilité des projets
réalisés par le crédit s’avère bien supérieure au taux
d’intérêt de ce dernier. Les entrepreneurs insistent
également sur le fait que les alternatives au
microcrédit sont beaucoup plus pénalisantes pour
eux. A titre d’exemple, dans le secteur informel à
Kinshasa, un prêt mensuel de 100 $US dans le
cadre de l’opération « Banque Lambert » rapporte
au moins 150 $US au prêteur; ce qui équivaut à un
taux usuraire de 50 % par mois, soit 600 % par an!
En fait le recours au microcrédit n’est pas tellement
un choix volontaire de l’emprunteur, mais plutôt un
choix malgré lui. A cause du manque d’alternative

4.1.2.3. La concurrence
Selon ce critère, l’IMF détermine ses taux d’intérêt
en fonction de ceux pratiqués par les concurrents.
C’est la méthode la moins objective de toutes. Cela
ne veut nullement dire que l’IMF fixe les mêmes
taux que les concurrents. Elle peut, selon les cas,
fixer un taux supérieur, égal ou inférieur à celui de
ces derniers.
• La stratégie de fixation d’un taux plus élevé que
les concurrents se pratique sur des marchés
caractérisés par la différenciation des produits.
L’entreprise met en exergue les éléments qui

différencient ses produits de ceux des concurrents
et l’impression de justifier cette différence de prix
par la supériorité de la qualité de ses produits.
• La stratégie de taux d’intérêt égal à celui des
concurrents (« me tooismes, « moi aussisme)
consiste à fixer un taux au niveau moyen de la
demande de l’industrie.
Elle est pratiquée pour deux raisons :
- l’IMF n’est pas capable de déterminer ses propres
coûts. Elle se réfère à des concurrents qui, selon
toute vraisemblance, traduisent la sagesse
collective de l’industrie;

- l’IMF veut contribuer à assurer l’harmonie de
l’industrie et à éviter ainsi des perturbations
qu’entraîne généralement la différenciation des
prix. L’IMF accompagne le produit financier de
quelques améliorations qualitatives mineures,
mais elle fait croire aux consommateurs qu’ils
bénéficient de services de meilleure qualité au
même prix que ceux des concurrents qui sont de
qualité inferieure.
• La stratégie de fixation des taux d’intérêt inférieurs
à ceux des concurrents peut aussi être utilisée,
pourvu que la demande sur le marché soit élastique
par rapport au prix , que le potentiel du marché

soit important et que l’IMF soit en mesure de
pouvoir y répondre.
4.1.2.4. Fixation des taux d’intérêt en fonction du
taux de change
a) Mécanisme
Un grand nombre d’IMF prêtent à leurs clients en
monnaie locale alors qu’elles empruntent souvent
en devises fortes. Le risque de change et, donc la
perte de change, est l’un des risques auxquels les
IMF sont le plus exposées. Ce problème se pose
avec d’autant plus d’acuité que la monnaie du

pays de l’IMF est faible et sujette à dépréciations
ou dévaluations fréquentes, cas de la plupart des
pays en développement. Ce faisant, les taux
d’intérêt à fixer devront intégrer à la fois les taux
débiteurs et le coût accru du remboursement en
monnaie forte.
Une crise internationale affectant davantage les
économies des pays en développement que celles
des pays développés, constitue une circonstance
aggravante de ces conséquences . Elle pose le
problème de refinancement des IMF dans un
contexte d’affaiblissement des monnaies locales,
alors que les emprunts auprès des banques et fonds

d’investissement étrangers vont être affectés à la
fois par la hausse des taux d’intérêt et le coût accru
du remboursement en monnaie forte dans un
contexte d’affaiblissement des monnaies locales.
b) Composantes du risque de change
Il se compose de quatre éléments :
le risque de convertibilité : le gouvernement ne
suspend la vente de devises aux emprunteurs ou
autres détenteurs d’obligations libellées en
monnaie forte);
le risque de transfert : le gouvernement interdit le
transfert à l’étranger des devises ;

le risque de dévaluation : le gouvernement
redéfinit à la baisse l’unité monétaire du pays. C’est
le risque le plus fréquent;
4.3 Lutte contre les taux d’intérêt élevés des IMF
Encore à ses débuts, la microfinance n’a pas encore
trouvé de réponse appropriées à toutes les
questions liées aux douleurs d’enfantement. Qu’à
cela ne tienne ! Qu’elles justifient des taux élevés
en flagrante contradiction avec la vocation sociale
de la plupart d’entre elles, cela est loin de mettre
fin au débat sur les taux, même si c’est au nom des
coûts de transaction exorbitants. Il faut envisager

de construire une théorie sur cette question.
4.3.1. L’action des pouvoirs publics
Deux mesures possibles :
a) réglementer les taux en les plafonnant à un niveau
raisonnable. L’objectif social serait atteint, mais à
terme l’indépendance financière et la pérennité
risquent d’en pâtir. A moins que pour maintenir
leurs revenus, les IMF octroient des prêts plus
coûteux, donc à des personnes moins pauvres, ce
qui constitue une déviation.
b) Créer un organisme public de distribution de
services micro financiers à taux raisonnables.
Malheureusement les bénéficiaires risquent de

percevoir ces services comme des cadeaux, mal
remboursés, et l'activité tombe rapidement en
faillite, décourageant au passage les acteurs privés.
En Afrique de l'Ouest, la nouvelle Banque régionale
de solidarité risque de connaître ce triste sort.
4.3.2. La baisse des coûts
La baisse des coûts de transactions constitue la
seule condition de bonifier les taux d’intérêt des
IMF. Les IMF devraient se procurer des sources de
financement moins coûteuses. Mais dans la
pratique cela n’est pas facile à trouver. Quelques
autres techniques peuvent être envisagées.

4.3.2.1. Baisse des coûts par rationalisation de la
gestion des crédits
Les IMF s’organisent à leur niveau pour réduire les
Charges de gestion en innovant dans les
méthodes de gestion des crédits : octroyer des
prêts à des groupes d'emprunteurs solidaires et à
des clients dans un rayon proche de l’IMF. Cette
nouveauté assure en outre d'excellents taux de
remboursement – souvent supérieurs à 95 %.
En grandissant, les IMF réalisent de surcroît des
économies d'échelle : les clients fidèles accèdent à
des prêts plus importants, le volume des crédits, et

donc les revenus d'intérêts, croissent plus vite que
les charges. Ainsi, quand bien même la grande
majorité des IMF sont aujourd'hui déficitaires,
certaines dégagent déjà des bénéfices.
Le comportement des l’IMF dépend de la nature de
l’objectif poursuivi. Les IMF poursuivant un objectif
de rentabilité maintiennent sans aucune hésitation
ces taux à des niveaux élevés.
Les IMF à vocation sociale devraient envisager de
baisser les taux d’intérêt pour répondre à leur
finalité. Mais , on observe généralement que même
les IMF les plus sociales, qui ne visent que la
rentabilité nécessaire à leur pérennité, ne baissent

pas leurs charges. Ainsi, quand bien même la
grande majorité des IMF sont aujourd'hui
déficitaires, certaines dégagent déjà des bénéfices.
Elles profitent plutôt de ces gains élevés de
productivité dans une catégorie de clients pour
mieux remplir leur mission par exemple, en
servant des clients plus pauvres encore.
Il existe toutefois au moins deux possibilités de
favoriser la baisse des taux d’intérêt : 1°) imposer
aux IMF une plus grande transparence dans leurs
méthodes de calcul des intérêts et des
commissions, car leur diversité voire leur
complexité rend difficile la comparaison des offres

par les clients; 2°) Subventionner la création d'IMF
privées là où la concurrence est encore faible,
particulièrement dans les mieux ruraux, étant
donné que ces institutions tendent à se concentrer.
sur le segment étroit de petits entrepreneurs
urbains déjà installés. Les publics plus difficiles à
servir, que sont les paysans, sont abandonnés à
leur triste sort.
4.3.2.2. Lutte contre des taux élevés par la
concurrence
En réalité, on ne peut efficacement lutter contre la
haut niveau des taux d’intérêt des IMF que par la
concurrence entre elles.

4.3.2.3. Lutte contre des taux élevés par la gestion
du risque de change
Pour des IMF qui empruntent à extérieur il y a
deux types d’outils pour lutter contre l’impact du
change sur les taux d’intérêt : les outils classiques
et les prêts adossés.
Il y a3 outils de gestion classique :
• Les contrats à terme : l’IMF s’engage à acheter ou
vendre des devises à un certain prix dans le futur
• Les swaps : l’IMF s’engage à échanger (ou vendre)
un montant de devises maintenant et à revendre
(ou racheter) cette devise dans le futur.

• Les options : elles donnent le droit à l’IMF, mais
sans obligation, d’acheter (option d’achat) ou de
vendre (option de vente) une devise dans le futur,
une fois que la valeur de cette devise atteint un
prix convenu à l’avance, le prix d’exercice.
Ces trois outils classiques ont l’avantage de
protéger efficacement l’IMF contre le risque de
change, plus précisément ceux de dévaluation de la
monnaie locale, de convertibilité ou enfin de
transfert des fonds. Mais dans la pratique, aucun de
ces instruments n’est en soi optimal : chacun a
certes des avantages évidents, mais aussi des

limites, notamment leur coût élevé dépassant
largement la capacité financière des IMF des pays
en développement et parfois des difficultés pour
estimer ce coût. C’est une des raisons pour
laquelle leur usage est encore très limité en
microfinance.
Dans un prêts adossés ou " back-to-back " , l’IMF
contracte un emprunt en devises (auprès d’un
prêteur international, en général) et le dépose dans
une banque locale. L’IMF utilise ce dépôt comme
garantie en espèces ou comme une forme de
caution donnant à la banque locale un droit

contractuel sur le dépôt. En échange, l’IMF peut
ainsi contracter un emprunt libellé en monnaie
nationale pour financer son portefeuille de prêts. Le
prêt en monnaie locale n’est pas réellement
considéré comme une dette dans la mesure où le
dépôt en devises offre une garantie totale à la
banque locale. Une fois que l’IMF rembourse le prêt
en monnaie nationale, la banque locale libère le
dépôt en devises, qui est alors utilisé pour
rembourser l’emprunt initial libellé en devises.
L’IMF doit payer un intérêt sur le prêt en monnaie
nationale, ainsi que la différence entre l’intérêt
appliqué sur le prêt en devise forte et l’intérêt

perçu sur le dépôt en devise forte – elle doit donc
au préalable correctement estimer ce coût, et le
comparer aux autres mesures de protection
possibles.
Les prêts adossés représentent actuellement la
méthode la plus utilisée par le secteur de la
microfinance pour se couvrir contre le risque
dedévaluation ou de dépréciation.
4.3.2.4. La lettre de crédit
• Fonctionnement : l’IMF verse une garantie en
monnaie forte, généralement sous forme de dépôt
en espèces, à une banque de dépôts internationale
qui, à son tour, donne une lettre de crédit à une

banque locale. La banque locale, utilisant la lettre
de crédit comme garantie, accorde ensuite un prêt
en monnaie nationale à l’IMF.
• Avantages : l’IMF n’est pas exposée au risque de
crédit de la banque locale, puisqu’il n’y a pas de
dépôt en devise forte auprès de cette dernière. Elle
est également protégée contre le risque de
convertibilité ou de transfert : la devise forte n’est
en effet pas déposée dans le pays à risque.

• Limites : le risque d’augmentation du coût du
service de la dette demeure toutefois, en cas de
dépréciation de la monnaie nationale. La lettre de
crédit sera plus difficile à obtenir, pour une majorité
d’IMF, et toutes les banques locales n’accepteront
pas cette forme de garantie. Enfin, l’IMF devra là
aussi vérifier le coût total de la mesure prise – les
frais de la lettre de crédit venant s’ajouter.

CHAPITRE V :
LA DISTRIBUTION DES PRODJUITS
MICROFINANCIERS
5.1. Rappel de quelques notions sur la distribution
Dans son sens large, la distribution désigne
l’ensemble de moyens , opérations et décisions
permettant au producteur de transférer des biens
ou services produits de leur lieu de production à
leur lieu de consommation.
En général, on distingue deux critères de
classification des circuits de distribution :

5.1.1. Selon le nombre d’intervenants
On distingue :
• Le circuit direct : vente par correspondance, vente
par distributeurs automatiques;
• circuit court : producteur-détaillant-
consommateurs ;
• circuit traditionnel : producteur- grossiste-
détaillant-consommateur;
• circuit à paliers multiples : producteur-maître ou
chef distributeur-distributeur1-distributeur2…-
consommateur.

5.1.2. Selon la nature de relations entre producteur
et distributeur
Dans cette catégorie on distingue :
• Le réseau des distributeurs indépendants;
• La distribution par le système vertical de marketing
(lien de propriété, lien d’approvisionnement, lien
contractuel);
• La distribution par système horizontal de marketing
(sous-traitance de la fonction distribution par un
partenaire).

5.2 Distribution des produits microfinanciers
Si pour des biens tangibles le producteur a le choix
entre le différents types de circuits de distribution ,
l’IMF, de par la nature et caractéristiques de ses
produits , n’a pas la possibilité de faire usage de
cette panoplie de systèmes de distribution, à part le
circuit direct.
Le circuit direct est un système de distribution par
lequel le producteur vend directement son produit
aux consommateurs sans passer par l’intermédiaire
d’un distributeur.
Le circuit court prend plusieurs formes : la vente par
correspondance, les distributeurs automatiques,

la distribution par télémarketing , la distribution par
démarchage et la distribution ex-IMF.
5.2.1. Distribution par correspondance
La vente par correspondance est toute vente qui
utilise la poste ou le téléphone pour passer les
commandes ou pour faciliter la livraison des
marchandises. Elle prend plusieurs formes :
• Le catalogue : le catalogue est envoyé aux clients
potentiels ou tenu à leur disposition au siège ou
aux agences de l’IMF où les intéressés vont le
consulter et souscrire éventuellement;
• La réponse directe du client : le client répond
directement par écrit ou par téléphone à la suite

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