L'expérience française de contractualisation couvre à la fois la concession et la soustraitance comme une approche plus originale propre au secteur public. Le développement qui suit ne retiendra que ce dernier aspect dans la mesure où l’autre volet ne présente pas d’intérêt particulier au regard de l’abondante littérature qui lui est déjà consacrée.

1. La contractualisation externe
dans le système hospitalier
français
PRÉSENTÉ PAR:
BADAOUI ADEL
ETUDIANT À L’ÉCOLE NATIONALE DE MANAGEMENT ET DE L’ADMINISTRATON DE LA SANTÉ
25 NOVEMBRE 2015
UNIVERSITE MOHAMED BOUDIAF - M’SILA
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET SCIENCES DE
GESTION
COLLOQUE INTERNATIONAL SUR : LES POLITIQUES DE MAÎTRISE DES DEPENSES
DE SANTE EN ALGERIE: ETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES
24 ET 25 NOVEMBRE 2015

2. le contexte et les
acteurs
2

3. Un financement à dominante public face
à une croissance excessive des dépenses
de santé
Depuis le milieu des années soixante, la crise économique
conduisant à
Chômage
Nombre des
cotisants
Fortecroissance
Unebaisse
Source: Badaoui Adel
3

4. Un financement à dominante public face
à une croissance excessive des dépenses
de santé
Dépense de santé
PIB Source: Badaoui Adel
4

5. Une grande diversité d’acteurs publics et
privés dans un système très réglementé
Hôpitaux
publics
Hôpitaux
nationaux
Hôpitaux
universitaires
Hôpitaux
généraux
Hôpitaux
locaux
Hôpitaux
militaires
Hôpitaux
privés non
lucratifs
Centre lutte
contre le
cancer
Etablissements
associatifs
Etablissements
relevant de
congrégations
Etablissements
mutualistes
Etablissements
relevant de
fondations
Hôpitaux
commerciaux
Chaînes
appartenant à
un groupe
Cliniques en
propriété
individuelle
Cliniques en
société
anonymes
Cliniques en
société civile
immobilière
Source: Eric de Roodebeke, Jean Perrot, Les hôpitaux et la contractualisation, la documentation française, page 03,
5

6. Une régulation à dominante
bureaucratique
contingentement
du financement
planification
sanitaire
la régulation
de l’offre
hospitalière
fixation
des prix
Garantir le même prix
pour le même produit
établir les
tarifs de
responsabili
té
limiter la prise
en charge
Source: Badaoui Adel
6

7. Une régulation à dominante
bureaucratique
Source: Badaoui Adel
7
Le projet d’établissement
(obligatoire depuis les années 90)
élaboration et adoption un plan d’évolution
pour les 5 années à venir
(structurer et guider l’action de l’hôpital dans tous les domaines)
le projet médical positionne la
stratégie d’évolution de l’offre de
soins

8. Une volonté de décentralisation encore
à mi-chemin
Engagement dans un mouvement de
décentralisation
(les années 80)
La création d’agence régionale d’hospitalisation
(ARH) – 1996-
8
Source: Badaoui Adel
répartir les crédits entre les établissements à partir d’un budget annuel
l’élaboration d’un schéma d’organisation sanitaire

9. Une nécessité de prendre en
compte la performance des
hôpitaux
9
Diagnostic
Related Groups
• Les groupes
homogènes de
malades
La production globale d’un hôpital
rapportée à son budget annuel fournit la
valeur du point de l’indice ce qui sert de
base pour la répartition de l’enveloppe
budgétaire entre les régions (valeur
moyenne du point sur la région) et entre
les établissements.

10. Une pression pour améliorer la qualité
des soins
10
• Adoption de
standard
professionnels
• mise en place d’un
guide d’accréditationgénéraliser
l’accréditation
• des réserves sont
émises pour les
domaines
• des faiblesses sont
constatées
L’accréditation est
globale • apporter des
correctifs
• montrer sa
bonne volonté
L’hôpital
Source: Badaoui Adel

11. La nécessité d’une cohérence dans le
système hospitalier : l’approche
contractuelle
La planification sanitaire, les autorisations et la démarche contractuelle
La planification sanitaire et le projet d’établissement
L’accréditation et le contrat
11

12. 12
Contractualisation
Concerné les
établissements
de santé et ARH
donner plus de
responsabilité aux
acteurs pour en
augmenter
l’efficience globale.
entre les
différentes
institutions pour
favoriser la
coordination.
La contractualisation est souvent
représentée comme solution miracle face à
la nécessité de réformer le service public de
l’Etat car le procédé contractuel est une
nouvelle démarche de l’administration.
Par définition, le système des contrats
évoque la notion de liberté, car il est la
rencontre de volontés et non la soumission
à l’une des volontés.
Source: Badaoui Adel

13. La contractualisation externe
La démarche contractuelle s’inscrit comme la base
du dialogue entre l’agence régionale de
l’hospitalisation et les différents hôpitaux de la
région. Cette démarche contractuelle est
obligatoire car elle est prévue dans la
réglementation, cependant les modalités de la
contractualisation donnent des marges de
manœuvres.
13

14. 14
Selon la décision française n°2009-DC du 16 juillet 2009, le
contrat d’objectifs et de moyens conclus entre les centres
hospitaliers et les agences régionales de sante avaient bien une
nature contractuelle.
Cependant, le CPOM qui relève de la catégorie des contacts
administratifs, est un outil de planification constitue un contrat
particulier, et une forme moderne d’allocation des ressources
publiques.
Ensuite, ils ont créé les Agences régionales de l’hospitalisation
(ARH), celles-ci doivent conclure avec les ES des contrats
pluriannuels d’objectifs et de moyens, qui retracent les
engagements réciproques de l’agence et de l’hôpital.

15. Le contrat d’objectif et de
moyen
est une forme de la contractualisation
externe verticale, ou l’EPS se situe en
relation avec l’autorité de tutelle, qui va
négocier avec lui des objectifs qu’il
conviendra de définir.
15

16. Le CPOM : 16
détermine les orientations stratégiques. (carte sanitaire région sanitaire etc.
Définit les conditions de mise en œuvre de ces orientations (projet médical, projet d’établissement).
Décrit les transformations, activité, gestion, organisation, coopération;
Définit les objectifs de qualité, sécurité, la mise en œuvre de la procédure d’accréditation.
Favorise les réseaux, communautés d’établissements;
Précise la gestion des ressources humaines.
Fixe les éléments financiers.

17. En cours de leur mise en œuvre, les
ARH ont privilégié 2 approches des
contrats : individuelle, collective ou
les placer dans un contexte
d’ensemble. Ainsi que les objectifs
déterminés par le système de santé,
sont déclinés dans les CPOM des ES,
ces CPOM doivent être conclus dans
les ES.
17

18. Le contrat d’objectif et de moyen :
nouvelle génération
Le processus de contractualisation a été renforcé, et la loi HPST intègre :
Un programme régional de santé doit être rédiger, celui-ci va déterminer les
priorités régionales de santé et les actions à mettre en œuvre.
HPST: (Hôpital, patients, santé, territoires)
18
Tous les ES, tous les
établissements titulaires
d’autorisations d’activité de
soins ou d’équipement
matériel lourd.
Les autres services de santé
(réseaux, centres de santé,
maisons de santé) s’il existe
un financement de l’agences
régionales de santé.
Certains
établissements
médico-sociaux,

19. le processus de contractualisation et le
contenu du contrat
19
Phase de
lancement
durée entre 2 à 3 mois
Phase de diagnostic
durée de 3 à 6 mois
Phase de
propositions
contractuelles
durée de 2 à 4 mois
Phase d’échange
et négociation
durée 2 à 3 mois
Phase de
rédaction du
contrat
durée 1 mois
Phase de
consultation et
d’adoption
durée 1 mois
Phase de
signature
durée 1 mois
Mise en œuvre
du contrat

20. Les enjeux du CPOM :
Nouvelle génération
20
• La transformation de l'offre de soins territoriale :
Les contrats définiront le positionnement de chacun des
établissements dans la structuration de l'offre de soins ainsi
que les synergies avec les autres acteurs du territoire en
référence aux orientations du PRS.
• L'amélioration de la performance des établissements :
qualité du service rendu, efficience économique, optimisation
de la gestion des ressources humaines.

21. Les finalités du CPOM :
Nouvelle génération
Point central dans les relations
contractuelles entre l'ARH et les acteurs de
santé, il est attendu du CPOM qu'il
constitue le support principal du dialogue
entre l'établissement et l'ARH. A ce titre,
son élaboration doit viser à garantir une
visibilité pluriannuelle sur les axes
prioritaires et les objectifs cibles de
l'établissement.
21

22. 22
LeCPOMdoitpermettre:
La déclinaison des programmes :
La déclinaison des schémas :
Un appui au pilotage stratégique des
établissements :
Un support pour le pilotage des
activités :
La sécurisation juridique des
financements :

23. Un bilan réalisé 5 années après le lancement
de la démarche contractuelle dans le
système hospitalier français a montré (1):
 que seulement plus de 30% des hôpitaux ont signé des contrats avec les
agences (40% des principaux établissements mais seulement 10% des
petits) ;
 le taux de signature varie beaucoup selon les régions ;
 alors que le projet d’établissement devrait précéder le contrat, 40 % des
hôpitaux ont signé des contrats avec l’agence sans que leur projet
d’établissement ne soit finalisé ou approuvé ;
 75% des directions affichent une vision très positive de la démarche
contractuelle voyant en elle la possibilité d’obtenir, de l’agence, un
engagement à moyen terme ;
23
Gottsmann Julien, contrats d’objectifs et de moyens : où en sommes nous cinq ans après 1996 ? gestions hospitalières, août/septembre 2001, pp 575-578.

24. Un bilan réalisé 5 années après le
lancement de la démarche
contractuelle a montré
 Les plus gros établissements ont souvent eu le leadership pour
l’élaboration des contrats alors que c’est l’agence qui l’a eu pour les
petits établissements ;
 Les contrats n’ont pas bouleversé les activités hospitalières mais ils ont
largement participé au développement des coopérations et en
particulier à la création des réseaux ;
 Plus 60% des directions privilégient la négociation avec l’agence si celle-
ci ne respecte pas les termes du contrat mais l’autre 1/3 affirme être
prêt à aller au bout de la logique contractuelle en engageant au besoin
un contentieux
24

25. 25
Merci pour votre attention
Email: adel,marketing@live,fr
BADAOUI ADEL