Cette session vous emmènera à la découverte de la notion de cadence, celle qui rythme les activités des équipes, quelle que soit l’approche utilisée, du cycle en V au continous delivery en passant par Scrum et Kanban. La compréhension des cadences apporte des éléments de réponse aux questions suivantes (entre autres) : - Faut-il caler la production des user stories sur le calendrier des sprints, sur le release plan ? Y a-t-il d’autres possibilités intéressantes à explorer ? - Comment et quand intégrer les différents types de test au flux des travaux ? - À quel rythme faut-il livrer en production ? La question se pose-t-elle encore si vous utilisez une approche “continuous delivery” ? - Vous devez déjà avoir entendu parlé du fameux “rythme soutenable” nécessaire à la réussite d’un projet agile dans la durée. En théorie c’est très simple, mais en pratique, comment déterminer ce fameux rythme ? Et il y en a même qui pensent qu’avec de bonnes cadences on peut fluidifier l’ensemble des travaux à réaliser, de la collecte des besoins jusqu’au déploiement, s’affranchir des itérations et réussir un passage au Continuous Delivery.

1. Trouvez vos cadences !
Et faites un pas vers le Continuous Delivery
Anne Gabrillagues - @agabrillagues

2. Cadence ?
Vous avez dit cadence ?

3. Cadence : nom féminin
● Définition : répétition de sons, de mouvements, d'actions qui se
succèdent d'une façon régulière ou mesurée ; rythme.
● Exemple : Suivre la cadence d'un orchestre.

4. Cadence : nom féminin
● Définition : rythme du travail, de l'activité de quelqu'un, rythme
d'exécution des tâches de production, des approvisionnements
d'une entreprise.
● Exemple : accélération des cadences.

5. Cadence : nom féminin
● Définition : rythme de l'activité d’une équipe de développement,
rythme de traitement de l’ensemble des tâches de réalisation d’un
logiciel
● Exemple : cadence de livraison d’un logiciel.

6. Développer un logiciel c’est ...

8. Il suffit d’augmenter
la cadence de
livraison !
Augmenter la valeur produite ?

9. Il suffit d’augmenter
la cadence de
livraison
sans dégrader la
qualité !
Augmenter la valeur produite ?

10. ➢ Qualité technique :
○ qualité et maintenabilité du code
○ robustesse et scalabilité de l’architecture
○ tenue en charge, capacité à absorber des pics
de trafic
○ niveau de sécurité offert par le produit
○ etc...
➢ Qualité du produit par rapport au besoin exprimé
➢ Adéquation entre le produit et le besoin réel
Qualité d’un logiciel

11. Pour pouvoir augmenter
la cadence de livraison
il faut augmenter
celle des validations
Augmenter la valeur produite ?

12. Cadence : nom féminin
● Définition : rythme des boucles de feedback au sein du processus
de développement d’un logiciel
● Exemple : cadence de validation d’un logiciel.

13. Le développement d’un produit est en fait rythmé par
plusieurs cadences :
➢ cadence de livraison
➢ cadence de validation / feedbacks
Mais aussi :
➢ cadence de planification
➢ cadence des contrôles
➢ cadence de revue du processus de
développement
➢ etc.
Augmenter la valeur produite ?

14. Augmenter la
cadence vers l’infini
et au-delà ?
Augmenter la valeur produite ?

15. Pour pouvoir augmenter
la cadence de livraison
il faut augmenter
celle de toutes
les activités !
Augmenter la valeur produite ?

16. Pour pouvoir augmenter
la cadence de livraison
il faut augmenter
celle de toutes
les activités !
Augmenter la valeur produite ?

17. Votre processus de développement est un système
complexe
Augmenter la valeur produite ?

18. Votre processus de développement est un système
complexe :
➢ qui fonctionne en environnement contraint (délais,
budget, organisation, etc.)
Augmenter la valeur produite ?

19. Votre processus de développement est un système
complexe :
➢ qui fonctionne en environnement contraint (délais,
budget, organisation, etc.)
➢ comportant un grand nombre d’activités
différentes
Augmenter la valeur produite ?

20. Votre processus de développement est un système
complexe :
➢ qui fonctionne en environnement contraint (délais,
budget, organisation, etc.)
➢ comportant un grand nombre d’activités
différentes
➢ qui est soumis à beaucoup de variabilité :
○ erreurs d’estimation
○ incompréhensions autour du besoin
○ ratés dans le processus de développement
○ perturbations diverses
Augmenter la valeur produite ?

21. Votre processus de développement est un système
complexe :
➢ qui fonctionne en environnement contraint (délais,
budget, organisation, etc.)
➢ comportant un grand nombre d’activités
différentes
➢ qui est soumis à beaucoup de variabilité :
○ erreurs d’estimation
○ incompréhensions autour du besoin
○ ratés dans le processus de développement
○ perturbations diverses
➢ qui repose sur les épaules d’êtres humains
Augmenter la valeur produite ?

22. Augmenter la cadence de toutes vos activités risque
de déstabiliser tout votre système, dégradant :
Augmenter la valeur produite ?

23. Augmenter la cadence de toutes vos activités risque
de déstabiliser tout votre système, dégradant :
➢ la qualité de votre produit
Augmenter la valeur produite ?

24. Augmenter la cadence de toutes vos activités risque
de déstabiliser tout votre système, dégradant :
➢ la qualité de votre produit
➢ la fréquence de vos livraisons
Augmenter la valeur produite ?

25. Augmenter la cadence de toutes vos activités risque
de déstabiliser tout votre système, dégradant :
➢ la qualité de votre produit
➢ la fréquence de vos livraisons
➢ la motivation des équipes
Augmenter la valeur produite ?

26. Augmenter la cadence de toutes vos activités risque
de déstabiliser tout votre système, dégradant :
➢ la qualité de votre produit
➢ la fréquence de vos livraisons
➢ la motivation des équipes
Augmenter la valeur produite ?

27. Cadence : nom féminin
● Définition : rythme des activités permettant d’établir une capacité
fiable à fournir un résultat prédictible.
● Exemple : cadence de livraison

28. “A regular cadence, or “heartbeat”, establishes the capability of a team
to reliably deliver working software at a dependable velocity. An
organization that delivers at a regular cadence has established its
process capability and can easily measure its capacity.”
Mary Poppendieck

29. Pour pouvoir augmenter
la cadence de livraison
il faut augmenter
celle de toutes
les activités trouver les
bonnes cadences !
Augmenter la valeur produite ?

30. Identifiez
vos cadences

31. Commencez par
comprendre votre
système de
production !
Identifiez vos cadences

32. Cadences du cycle en V

33. ➢ cadence de livraison : une seule livraison à la fin
➢ cadence de validation / feedbacks :
○ validation des spécifications techniques : tests
unitaires
○ validation des spécifications fonctionnelles :
phase d’homologation fonctionnelle
○ validation de l’adéquation au besoin : une fois
la livraison finale faite
Cadences du cycle en V

34. ➢ cadence de planification :
○ lors du cadrage initial
○ 1ère
revue du planning sur la base des
spécifications fonctionnelles générales
○ 2nde
revue du planning sur la base des
spécifications fonctionnelles détaillées
➢ cadence des contrôles :
○ comité projet (hebdomadaire)
○ comité de pilotage (mensuel)
➢ cadence de revue du processus de
développement : lors du bilan de projet
Cadences du cycle en V

35. ➢ cadence de planification :
○ lors du cadrage initial
○ 1ère
revue du planning sur la base des
spécifications fonctionnelles générales
○ 2nde
revue du planning sur la base des
spécifications fonctionnelles détaillées
➢ cadence des contrôles :
○ comité projet (hebdomadaire)
○ comité de pilotage (mensuel)
➢ cadence de revue du processus de
développement : lors du bilan de projet post
mortem
Cadences du cycle en V

36. Méthode caractérisée par une planification par phase :
➢ chaque passage de phase est un point de contrôle :
tout le périmètre doit être terminé avant de pouvoir
passer à la phase suivante
➢ les cadences de contrôle et les jalons projets sont
découplés
➢ la variabilité :
○ s’accumule tout au long du projet
○ se diffuse sur les phases aval
○ est gérée par le biais d’un buffer de temps
➢ coût économique non négligeable, qui pousse à
travailler sur des lots de fonctionnalités de grande
taille
Cadences du cycle en V

37. Ippon Technologies © 2016
Cadences de Scrum

38. ➢ cadence de livraison : potentiellement à la fin de
chaque cycle (toutes les 2 à 4 semaines)
➢ cadence de validation / feedbacks :
○ tests au fil de l’eau
○ démonstration en fin de cycle
➢ cadence de planification : au début de chaque
cycle (sprint backlog)
➢ cadence des contrôles : quotidienne
➢ cadence de revue du processus de
développement : à la fin de chaque cycle
(rétrospective)
Cadences de Scrum

39. Méthode itérative, et donc cadencée par essence :
➢ les activités, les contrôles et les jalons projet sont
synchronisés par le biais des itérations
➢ cycles courts contraints par le temps
➢ manipulation de lots de petite taille
Cadences de Scrum

40. Méthode itérative, et donc cadencée par essence :
➢ les activités, les contrôles et les jalons projet sont
synchronisés par le biais des itérations
➢ cycles courts contraints par le temps
➢ manipulation de lots de petite taille
Mais :
➢ approche qui ne convient pas forcément à toutes
les équipes (maintenance par exemple).
➢ quid du rythme soutenable ? On ne sprinte pas
dans la durée !
Cadences de Scrum

41. L’itération de Scrum est bien mal nommée …
Or il est important que l’équipe adopte un rythme
soutenable dans la durée afin de garantir :
➢ une vélocité prédictible
➢ une qualité sans compromis
Tout cela passe par un niveau d’engagement élevé et
donc par la préservation de la motivation de l’équipe.
Scrum & rythme soutenable

42. Quelques pistes à explorer :
➢ travaillez autant que possible en équipe sur une
seule User Story à la fois, et terminez la avant de
passer à la suite.
➢ n’encouragez pas la rédaction d’US ciblant
spécifiquement les compétences d’un “spécialiste”
➢ favorisez le développement du “tous unis”
➢ limitez le nombre d’US dans votre sprint backlog
afin de vous assurer que vous tiendrez vos
engagements sur le sprint
Scrum & rythme soutenable

43. ➢ soyez un bon généraliste, développez de nouvelles
compétences afin de renforcer le potentiel de l’
équipe ou d’introduire de la redondance
➢ soyez honnêtes et n’hésitez pas à explorer de
nouvelles approches lors de vos rétrospectives.
Vous pouvez influer sur la façon dont vous
travaillez au quotidien !
➢ si vous êtes manager : investissez-vous vraiment
dans la protection de votre équipe et l’élimination
des obstacles qu’ils rencontrent.
Scrum & rythme soutenable

44. ➢ Visualiser le processus de travail : la visualisation
du workflow (flux de travaux) et sa matérialisation
permettent de comprendre comment fonctionnent
les processus.
Un moyen courant de visualiser le workflow est
d'utiliser un tableau avec des colonnes, qui
représentent différents stades et étapes.
Kanban en bref : les 5 pratiques

45. ➢ Limiter le nombre de tâches en cours : permet
d’amorcer le fonctionnement en “flux tirés”
➢ Rendre les règles de fonctionnement explicites en
les affichant par exemple à côté de votre tableau
de suivi (limite par colonne, règles de transition
entre colonnes, etc.)
➢ S’améliorer collectivement en continu : les
rétrospectives sont organisées lorsque le besoin
s’en fait sentir
➢ Collecter les données générées par l’activité
matérialisée sur le tableau de suivi (notamment le
temps de traversée du tableau, i.e. le temps mis
par un ticket pour être traité)
Kanban en bref : les 5 pratiques

46. La mise en place des limites permet d’amorcer le
fonctionnement en flux tirés :
➢ une carte ne peut être placée dans une colonne
que si le nombre totale de cartes est inférieur ou
égal à la limite
➢ si il n’y pas de place dans la colonne représentant
l’étape suivante du processus, la carte est bloquée
dans sa colonne actuelle
➢ une carte bloquée ne libère pas de place pour les
cartes traitées en amont : le blocage peut se
propager vers la partie gauche du tableau si rien
n’est fait
Kanban en bref : focus sur le fonctionnement en flux tirés

47. ➢ l’équipe est alors incitée à travailler en priorité sur
les cartes générant ce blocage, afin de libérer de
la place pour les cartes à venir
➢ l’effort de l’équipe se répartit donc sur les
différentes étapes du processus afin d’éliminer le
blocage, voire idéalement de fluidifier le traitement
des cartes
Kanban en bref : focus sur le fonctionnement en flux tirés

48. Les indicateurs clefs de Kanban représentent la perception
du client :
➢ le diagramme de flux cumulés (cumulative flow)
○ Mesure de la valeur livrée au client
➢ le suivi du temps de cycle (control chart)
○ Mesure du temps d’attente client
➢ le suivi du taux d’anomalies
➢ le suivi du taux d’éléments bloqués
Du bon usage des indicateurs

49. Liste proposée par David Anderson, contributeur
majeur de l’application de Kanban à l’industrie
logicielle :
➢ Standup meeting : fréquence quotidienne
➢ Replenishment Meeting : par exemple tous les 2
jours
➢ Operations Review : revue mensuelle
➢ Delivery Planning Meeting : en fonction de la
cadence de livraison
➢ Service Delivery Review : par exemple toutes les
semaines
➢ Risk Review : revue mensuelle
➢ Strategy Review : revue trimestrielle
Les 7 cadences de Kanban

50. Les 7 cadences de Kanban

51. A quelle fréquence organiser ces réunions et revues ?
2 approches sont possibles :
➢ à intervalles de temps régulier
➢ déclenchement sur événement
Ces 2 approches ne sont pas exclusives !
Les 7 cadences de Kanban

52. La prise en compte d’une urgence risque de
déstabiliser votre système de production, impactant
plus ou moins sévèrement vos cadences.
Plusieurs pistes sont envisageables :
➢ création d’un couloir d’urgence dans votre
processus de production : tout élément entrant
dans ce couloir est prioritaire sur toute la chaîne de
traitement
La gestion des urgences

53. ➢ Mise en place d’une politique de “sous occupation”
des équipes afin de leur laisser de la marge de
manoeuvre pour “encaisser” les aléas sans
remettre en cause leur niveau d’engagement
Le temps non consommé par le traitement des
urgences peut être alloué par exemple au
traitement de tâches classiques, en complément
du périmètre d’engagement initial.
La gestion des urgences

54. Lean IT : les principes

55. Identifiez ce qui a de la valeur pour votre client :
➢ alignez votre système de production avec ce qui a
de la valeur pour le client
➢ adaptez votre système au rythme du client
➢ évitez les gaspillages (“non valeur” pour le client)
Lean IT : Identify Customers and Specify Value

56. Identifiez et décrivez votre flux de valeur :
➢ identifiez les processus, activités, enchaînements
de tâches permettant d’élaborer un produit de
valeur
➢ cette démarche fera apparaître en creux les
éléments de production de “non valeur”
Lean IT : Identify and Map the Stream

57. Favorisez l’écoulement du flux de valeur :
➢ faites en sorte que les opérations créant de la
valeur s'enchaînent de façon fluide, sans attente ni
retour arrière sur la chaîne de production
➢ un débit fluide :
○ est plus rapide
○ augmente la prédictibilité du système
Lean IT : Create the flow by eliminating waste

58. “En flux tiré” signifie :
➢ ne produire que ce qui est nécessaire
➢ ne produire que lorsque c’est nécessaire
L’idée sous jacente est de supprimer idéalement tout
ce qui est stock, file d’attente, etc.
Lean IT : Respond to customer pull

59. Visez la perfection :
➢ l’amélioration continue doit faire partie de l’ADN de
votre organisation !
➢ vous pouvez toujours améliorer la fluidité de votre
processus de production
➢ vous découvrirez chemin faisant de nouveaux
gaspillages à éliminer
Lean IT : Pursue perfection

60. Il n’y a pas de cadence spécifique à Lean :
➢ l’objectif est d’obtenir un flux de valeur lissé
➢ les seules fréquences à prendre en compte sont
celles spécifiques aux demandes du client
La clef est d’avoir un incrément de valeur à chaque
cycle :
● Cadence = “Rythme de livraison de la valeur”
● Amélioration continue = “Améliorer la fréquence de
livraison ou la valeur de la livraison”
Les cadences du Lean

61. Un pas vers le
Continuous Delivery

62. Derrière le
Continuous Delivery
se cache
la cadence de livraison
Continous Delivery ?

63. La plupart des projets en en fait 2 cadences de livraison :
➢ cadence de livraison en homologation :
○ mise à disposition de la nouvelle version auprès d’un
ensemble d’utilisateurs représentatifs
○ permet de collecter un premier lot de feedbacks
➢ cadence de livraison réelle en production :
○ après validation de la version en homologation
○ fréquence en général bien moins élevée ...
Cadence de livraison

64. Ce décalage fait apparaître 2 coûts :
➢ coût de transaction : coût lié au déploiement d’une
nouvelle version (temps et ressources consommées par
la livraison en elle-même, conduite du changement,
formation aux nouvelles fonctionnalités, etc.)
➢ coût du stockage des éléments terminés lié à
l’existence d’une file d’attente d’éléments prêts à être
livrés au client final
Cadence de livraison

65. L’idée est de trouver le point d’équilibre entre les 2 coûts
pour déterminer la cadence optimale de livraison.
Cadence de livraison

66. Améliorez
votre cadence de
livraison

67. Qu’est-ce qui vous empêche de livrer plus souvent ?
➢ buffer de temps et dates fixes du cycle en V
➢ livraison en fin de Sprint uniquement
➢ organisation des développements (pouvoir livrer ce qui
est fini uniquement)
➢ files d’attente sur votre processus de production
(validation en lots)
➢ etc ...
Ce sont les prochains problèmes à traiter !
Améliorez votre cadence de livraison

68. Ippon Technologies © 2016
Pour aller plus loin

69. Ippon Technologies © 2016
Questions ?

70. Annexes

71. Le standup meeting :
➢ est un équivalent du daily meeting Scrum
➢ tourne typiquement autour des questions suivantes:
○ qui travaille sur quel sujet ?
○ qui est bloqué et aurait besoin d’aide ?
➢ permet aux membres de l’équipe :
○ de se tenir au courant de la situation à date
○ de collecter les informations leur permettant de
s’organiser au mieux pour traiter les travaux à mener
Les 7 cadences de Kanban par David Anderson

72. Le Replenishment Meeting :
➢ réunion visant à réalimenter la liste des travaux à traiter
en entrée du tableau Kanban
➢ a pour but de prioriser les travaux en toute transparence
avec les parties prenantes
➢ fréquence propre à chaque système, de quotidienne à
annuelle.
➢ peut être déclenchée quand le nombre de tickets dans la
colonne d’entrée atteint la limite basse.
Les 7 cadences de Kanban par David Anderson

73. Le Operations Review :
➢ revue de haut niveau visant à monitorer la façon dont les
différents départements / divisions / équipes collaborent
et s’organisent entre eux
➢ focus sur les transferts et les files d’attentes
➢ permet d’éviter de se focaliser sur l’optimisation locale
du fonctionnement d’une équipe au détriment de
l’ensemble de l’organisation
➢ questions typiquement abordées :
○ Quel est le niveau de satisfaction de nos clients ?
○ Les résultats financiers sont-ils bons ?
○ Y a t’il du turnover dans les équipes ?
○ A quel endroit de l’organisation y a t il de la sous
utilisation de capacité ?
Les 7 cadences de Kanban par David Anderson

74. Le Delivery Planning Meeting :
➢ a pour objectif d’organiser la livraison de lots de
fonctionnalités cohérents compte tenu :
○ de ce qui est déjà prêt
○ de ce qui sera rapidement prêt
○ des risques identifiés
➢ prend en compte les impacts en terme de conduite du
changement
➢ peut influencer sur la priorisation de certains éléments
Les 7 cadences de Kanban par David Anderson

75. Le Service Delivery Review :
➢ revue du niveau de service fourni au client, ayant pour
but :
○ d’améliorer le niveau de satisfaction client
○ de construire une relation de confiance basée sur la
transparence
➢ implique des représentants des utilisateurs finaux
➢ analyse critique de la dernière version livrée, tenant
compte du périmètre fonctionnel couvert, du niveau de
qualité fourni, des SLAs, de la gestion des anomalies et
feedbacks clients, etc.
Les 7 cadences de Kanban par David Anderson

76. Le Risk Review :
➢ réunion ayant pour but d’identifier les risques et de
mettre en oeuvre des actions de mitigation afin de
préserver la capacité du système à livrer le périmètre
attendu dans les délais prévus
➢ se base a minima sur l’analyse des problèmes déjà
rencontrés, enrichie éventuellement via une approche
spéculative
Les 7 cadences de Kanban par David Anderson

77. Le Strategy Review :
➢ revue ciblant le positionnement du produit par rapport à
son marché et la prise en compte des besoins
émergents
➢ a pour but de vérifier :
○ si la capacité de livraison du système est en phase
avec les attentes du marché
○ si l’organisation est en mesure de s’adapter à de
nouvelles demandes du marché
➢ implique typiquement les managers de haut niveau,
avec des inputs venant du marketing, des commerciaux
et du support utilisateurs.
Les 7 cadences de Kanban par David Anderson

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