Mobilisant une approche qualitative, cette étude a pour objet d’appréhender les facteurs et incidences du retrait organisationnel à AREA S.A. Pour ce faire une enquête a été réalisée auprès de 12 employés. L’analyse de contenu thématique mobilisée a révélée deux principaux résultats : le RO à AREA est mû par les facteurs individuels et facteurs contextuels de travail tels que l'équilibre vie personnelle-professionnelle, l’etat de santé, l’age, la clarté du rôle au sein de l’organisation, l'insécurité de l’emploi, les distractions externes, l’expérience de transport, la relation avec la supervision, ainsi que les attitudes et perceptions au travail. La perte des clients, la mauvaise image de l’entreprise, la baisse du chiffre d’affaires, les coûts du recrutement se présentent comme des incidences majeures associées au retrait organisationnel dans ce contexte. Sur la basse de ces résultats, des implications managériales ont été suggérées.
Mots-clés: Retrait organisationnel, Facteurs, Incidences.
Recruter et fideliser le personnel humanitaireAsso Asah
Les problèmes de recrutement et de fidélisation semblent parfois aussi anciens que le secteur humanitaire. Ils sont à la base de la création de l'association People In Aid en 1994, en réponse au constat de l'impact d'une moindre qualité des ressources humaines sur l'efficacité des programmes d'aide. Depuis de nombreuses agences ont pu échanger sur ces aspects, favoriser une prise de conscience en leur sein et apporter des réponses variées à ces problèmes. Cependant l'accroissement des besoins humanitaires conjugué aux tendances démographiques dans les pays du Nord, entraînant une rarification de la main d'oeuvre qualifiée, risquent de renforcer l'acuité des enjeux. L'engouement pour le secteur semble soutenu auprès des nouveaux entrants, comme en témoigne notamment en France l'explosion de l'offre de formation supérieure dans le domaine, et les problèmes de recrutement se situent surtout sur les profils expérimentés. Ce guide tire les leçons des études conduites notamment parmi les membres de People In Aid et du Groupe de Travail Inter-Agences (GTIA), avec pour objectifs:
d'analyser les raisons des difficultés de recrutement du secteur et d'un turnover souvent élevé;
d'identifier les facteurs permettant aux employeurs du secteur de mieux acquérir et cultiver les compétences et l'implication dont ils ont besoin dans leurs équipes;
de présenter des pratiques innovantes mises en place par différents acteurs pour répondre à ces problèmes.
Il propose des enseignements concrets et pratiques à tous les acteurs, spécialistes des ressources humaines et encadrants, au siège et dans les missions, qui participent à la sélection, puis au management et au développement des collaborateurs.
Alors que 61% des entreprises rencontrent des difficultés dans leur processus de recrutement en 2023, la marque employeur est devenue un enjeu de premier plan. C’est dans ce contexte que Welcome to the Jungle, l’expert du monde du travail, dévoile son premier baromètre de la marque employeur, réalisé avec l’institut de sondage Ipsos. L’enquête, menée en miroir auprès des actifs français et des décideurs RH, dresse un état des lieux en demi-teinte : si la marque employeur reste encore un concept flou pour de nombreux salariés, elle est pourtant l’affaire de tous, et joue un rôle primordial dans l’attraction et la fidélisation des talents.
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Carol Lerate
Dans le cadre de ma recherche d’emploi, j’ai mené une démarche réseau auprès d’un peu plus de 160 professionnels de la fonction Ressources Humaines rencontrés en entreprise, lors de salons professionnels, de tables rondes et de colloques.
Cette démarche avait pour objectif de faire le point sur les enjeux forts de la fonction RH sur les deux à trois années à venir au lendemain d’une crise économique et financière sans précédent, laquelle de toute évidence, n’est pas encore derrière nous.
Ces échanges ont été riches d’enseignement. C’est la raison pour laquelle, j’ai souhaité établir une synthèse de ces entretiens que je souhaite partager avec vous aujourd’hui. Ce document se compose de deux parties :
- un diagnostic de la fonction RH ainsi que les enjeux forts à court terme exprimés par les professionnels de la fonction
- mon projet professionnel qui vous permettra de mieux me connaître et d’appréhender mon parcours professionnel.
Je vous remercie, par avance, de l’intérêt que vous porterez à ce travail. Ces enjeux sont possiblement les vôtres, auquel cas, je serai ravie de pouvoir les relever avec vous sous contrat ou sous forme de mission.
Bonne lecture,
Carol Lerate
Comment améliorer la Qualité de Vie au Travail (QVT) dans un contexte de changement ?
Les partenaires sociaux s'accordent sur une définition commune de la Qualité
de Vie au Travail : « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail
et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la
perception de la Qualité de Vie au Travail qui en résulte ».
Ce document apporte un éclairage sur l'amélioration de la Qualité de Vie au Travail
dans un contexte de changement. Des résultats d'enquêtes et des retours de
terrain étoffent les débats et permettent aux participants de confronter
leurs points de vue. L'objectif est d’ouvrir des réflexions sur les actions
spécifiques que les acteurs internes et externes des entreprises peuvent
engager.
Recruter et fideliser le personnel humanitaireAsso Asah
Les problèmes de recrutement et de fidélisation semblent parfois aussi anciens que le secteur humanitaire. Ils sont à la base de la création de l'association People In Aid en 1994, en réponse au constat de l'impact d'une moindre qualité des ressources humaines sur l'efficacité des programmes d'aide. Depuis de nombreuses agences ont pu échanger sur ces aspects, favoriser une prise de conscience en leur sein et apporter des réponses variées à ces problèmes. Cependant l'accroissement des besoins humanitaires conjugué aux tendances démographiques dans les pays du Nord, entraînant une rarification de la main d'oeuvre qualifiée, risquent de renforcer l'acuité des enjeux. L'engouement pour le secteur semble soutenu auprès des nouveaux entrants, comme en témoigne notamment en France l'explosion de l'offre de formation supérieure dans le domaine, et les problèmes de recrutement se situent surtout sur les profils expérimentés. Ce guide tire les leçons des études conduites notamment parmi les membres de People In Aid et du Groupe de Travail Inter-Agences (GTIA), avec pour objectifs:
d'analyser les raisons des difficultés de recrutement du secteur et d'un turnover souvent élevé;
d'identifier les facteurs permettant aux employeurs du secteur de mieux acquérir et cultiver les compétences et l'implication dont ils ont besoin dans leurs équipes;
de présenter des pratiques innovantes mises en place par différents acteurs pour répondre à ces problèmes.
Il propose des enseignements concrets et pratiques à tous les acteurs, spécialistes des ressources humaines et encadrants, au siège et dans les missions, qui participent à la sélection, puis au management et au développement des collaborateurs.
Alors que 61% des entreprises rencontrent des difficultés dans leur processus de recrutement en 2023, la marque employeur est devenue un enjeu de premier plan. C’est dans ce contexte que Welcome to the Jungle, l’expert du monde du travail, dévoile son premier baromètre de la marque employeur, réalisé avec l’institut de sondage Ipsos. L’enquête, menée en miroir auprès des actifs français et des décideurs RH, dresse un état des lieux en demi-teinte : si la marque employeur reste encore un concept flou pour de nombreux salariés, elle est pourtant l’affaire de tous, et joue un rôle primordial dans l’attraction et la fidélisation des talents.
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Carol Lerate
Dans le cadre de ma recherche d’emploi, j’ai mené une démarche réseau auprès d’un peu plus de 160 professionnels de la fonction Ressources Humaines rencontrés en entreprise, lors de salons professionnels, de tables rondes et de colloques.
Cette démarche avait pour objectif de faire le point sur les enjeux forts de la fonction RH sur les deux à trois années à venir au lendemain d’une crise économique et financière sans précédent, laquelle de toute évidence, n’est pas encore derrière nous.
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- mon projet professionnel qui vous permettra de mieux me connaître et d’appréhender mon parcours professionnel.
Je vous remercie, par avance, de l’intérêt que vous porterez à ce travail. Ces enjeux sont possiblement les vôtres, auquel cas, je serai ravie de pouvoir les relever avec vous sous contrat ou sous forme de mission.
Bonne lecture,
Carol Lerate
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Les partenaires sociaux s'accordent sur une définition commune de la Qualité
de Vie au Travail : « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail
et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la
perception de la Qualité de Vie au Travail qui en résulte ».
Ce document apporte un éclairage sur l'amélioration de la Qualité de Vie au Travail
dans un contexte de changement. Des résultats d'enquêtes et des retours de
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leurs points de vue. L'objectif est d’ouvrir des réflexions sur les actions
spécifiques que les acteurs internes et externes des entreprises peuvent
engager.
Qualité de Vie au Travail : Enjeux et PerspectivesAlexis Larnaud
Un dossier mettant en avant les informations et chiffres phares sur la Qualité de Vie au Travail. Un outil pour clairement comprendre l'état des lieux du monde professionnel. Par Accretio!
Enquête : Les nouvelles formes d’apprentissage et de formation développées pa...BPI group
Les mutations rencontrées par notre société dans son
ensemble comportent un enjeu stratégique de formation
essentiel à leur succès. Le salarié de demain sera celui
d’aujourd’hui, lequel devra avoir pris dans l’intervalle
beaucoup mieux en main la gestion de sa vie professionnelle,
il en va de son employabilité.
Les entreprises, au-delà des obligations légales, sont au
cœur de ce processus et cherchent de nouveaux formats
leur permettant de s’acquitter de cette responsabilité. Notre
ambition est de pouvoir dessiner de nouveaux modèles
d’universités d’entreprise tant ils sont un des vecteurs de
développement des compétences et de l’emploi.
Ce travail va notamment se matérialiser le 7 avril à Paris lors
de l’événement « U-Spring, le Printemps des Universités
d’Entreprise », et c’est dans cette perspective que BPI group
a souhaité interroger les responsables des Universités
d’Entreprise sur leurs modèles et perspectives d’évolution
Mettre en place une gestion des carrieres s'interroger sur le pourquoi et l...Marah Yassine
L e s a l a i r e b r u t i m p o s a b l e s = ( + ) s a l a i r e d e b a s e ( + ) p r i m e s e t i n d e m n i t é s i m p o s a b l e s - - - - - - - - - - - - - - - - - - - L e s a l a i r e n e t i m p o s a b l e = ( + ) s a l a i r e b r u t i m p o s a b l e ( - ) l e s f r a i s P r o f e s s i o n n e l l e s 2 0 % d u S a l a i r e b r u t i m p o s a b l e p l a f o n n é à 3 0 0 0 0 . 0 0 d i r h a m s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s C N S S p a r t s a l a r i a l e s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s A M O p a r t s a l a r i a l e s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s C I M R p a r t s a l a r i a l e s ( - ) A u t r e s n e s o n t p a s t r a i t é s i c i - - - - - - - - - - - - - - L ’ i m p ô t s u r l e r e v e n u o u i m p ô t s u r l e s a l a i r e = ( a p p l i c a t i o n s t r i c t e d u b a r è m e m e n s u e l c i - d e s s o u s a u s a l a i r e n e t i m p o s a b l e
Vers une rémunération liée aux compétences | RESSOURCES HUMAINESCLDEM
Le CLDEM présente à Emballages Interplast un atelier-discussion sur la rémunération liée aux compétences.
Un régime de rémunération basée sur les compétences vise à rendre la rémunération des employés fonction de la nature, de la variété ou de la spécialisation de leurs compétences, leurs connaissances ou leurs habiletés.
IQ Mobilisation est un programme qui a été développé par Quotient pour améliorer d\'une manière QUANTIFIABLE, l\'alignement stratégique, la vision client, la responsabilisation et diminuer considérablement les coûts de formation engendrés par la rotation du personnel.
Le charme discret de la marque employeur en 10 étapesDidier PEZANT
Retrouvez ici le livre blanc que j'ai rédigé sur la Marque Employeur.
10 étapes à suivre pour comprendre et optimiser cette notion primordiale pour l'entreprise.
Qualité de Vie au Travail : Enjeux et PerspectivesAlexis Larnaud
Un dossier mettant en avant les informations et chiffres phares sur la Qualité de Vie au Travail. Un outil pour clairement comprendre l'état des lieux du monde professionnel. Par Accretio!
Enquête : Les nouvelles formes d’apprentissage et de formation développées pa...BPI group
Les mutations rencontrées par notre société dans son
ensemble comportent un enjeu stratégique de formation
essentiel à leur succès. Le salarié de demain sera celui
d’aujourd’hui, lequel devra avoir pris dans l’intervalle
beaucoup mieux en main la gestion de sa vie professionnelle,
il en va de son employabilité.
Les entreprises, au-delà des obligations légales, sont au
cœur de ce processus et cherchent de nouveaux formats
leur permettant de s’acquitter de cette responsabilité. Notre
ambition est de pouvoir dessiner de nouveaux modèles
d’universités d’entreprise tant ils sont un des vecteurs de
développement des compétences et de l’emploi.
Ce travail va notamment se matérialiser le 7 avril à Paris lors
de l’événement « U-Spring, le Printemps des Universités
d’Entreprise », et c’est dans cette perspective que BPI group
a souhaité interroger les responsables des Universités
d’Entreprise sur leurs modèles et perspectives d’évolution
Mettre en place une gestion des carrieres s'interroger sur le pourquoi et l...Marah Yassine
L e s a l a i r e b r u t i m p o s a b l e s = ( + ) s a l a i r e d e b a s e ( + ) p r i m e s e t i n d e m n i t é s i m p o s a b l e s - - - - - - - - - - - - - - - - - - - L e s a l a i r e n e t i m p o s a b l e = ( + ) s a l a i r e b r u t i m p o s a b l e ( - ) l e s f r a i s P r o f e s s i o n n e l l e s 2 0 % d u S a l a i r e b r u t i m p o s a b l e p l a f o n n é à 3 0 0 0 0 . 0 0 d i r h a m s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s C N S S p a r t s a l a r i a l e s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s A M O p a r t s a l a r i a l e s ( - ) l e s c o t i s a t i o n s C I M R p a r t s a l a r i a l e s ( - ) A u t r e s n e s o n t p a s t r a i t é s i c i - - - - - - - - - - - - - - L ’ i m p ô t s u r l e r e v e n u o u i m p ô t s u r l e s a l a i r e = ( a p p l i c a t i o n s t r i c t e d u b a r è m e m e n s u e l c i - d e s s o u s a u s a l a i r e n e t i m p o s a b l e
Vers une rémunération liée aux compétences | RESSOURCES HUMAINESCLDEM
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Un régime de rémunération basée sur les compétences vise à rendre la rémunération des employés fonction de la nature, de la variété ou de la spécialisation de leurs compétences, leurs connaissances ou leurs habiletés.
IQ Mobilisation est un programme qui a été développé par Quotient pour améliorer d\'une manière QUANTIFIABLE, l\'alignement stratégique, la vision client, la responsabilisation et diminuer considérablement les coûts de formation engendrés par la rotation du personnel.
Le charme discret de la marque employeur en 10 étapesDidier PEZANT
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10 étapes à suivre pour comprendre et optimiser cette notion primordiale pour l'entreprise.
Retrait organisationnel des employés dans une de services_ Facteurs et incidences à AREA SA.ppt
1. Retrait organisationnel des employés dans une entreprise de services:
Facteurs et incidences à AREA S.A .
2019/2020
Rédigé et soutenu par :
ANIKE DESIRE
Matricule: 20C40090
Email:anikedesire04@gmail.com
Licence ès sciences économiques
Sous l’encadrement
Académique de :
Dr ABE BITHA Maximilien Magloire
Enseignant - Chercheur à l’ESSEC de
Douala
Professionnel de :
M. DJEUNGOUÉ Hilaire
Responsable RH AREA S.A
1
15
2. PLAN DE PRÉSENTATION
Implications managériales
Résultats d’analyse
Proposition de recherche
Approche méthodologique
Présentation d’AREA S.A.
Contexte et problématique
2
15
3. PRÉSENTATION D’AREA S.A
AREA est une Société Anonyme au capital social de 3 220 320 000 F CFA créée en
septembre 2007.
Elle a pour siège social Bonanjo (38, Rue de la Motte Piquet- Douala) et dispose de nos
jours d’une vingtaine de point de vente sur l’étendue du territoire national camerounais.
Son réseau est soutenu par les agents généraux et courtiers
La mission d’AREA S.A est de placer l’assuré au centre de ses préoccupations
quotidiennes en lui proposant des garanties efficaces et en respectant dans les délais la
parole donnée en cas de sinistre.
Elle dispose d’un effectif de 69 employés.
3
15
4. 15
ET
CONTEXTE GÉNÉRAL CONTEXTE INTERNE À AREA S.A
« Retrait organisationnel des employés dans une entreprise de services :
Facteurs et incidences à AREA S.A »
Le coût de recrutement et de la formation des
nouveaux employés peut aller de 90% à 200% du
salaire annuel (DG Allen, Bryant et Vardaman,2010).
Le retrait de l’emploi peut également nuire à la
performance de l’équipe (Ton et Huckman, 2008),
réduire la clientèle (Hancock, Allen, Bosco, Mc
Daniel et Pierce, 2013) et entraîner une perte de
connaissances professionnelles (Trevor, Gerhart et
Boudreau, 1997). Au-delà de ces coûts, le chiffre
d'affaires peut être également réduit, ainsi que les
profits (Heavey, Holwerda, & Hausknecht, 2013),etc.
L’utilisation personnelle de l’Internet au travail
correspond à une baisse de productivité de
5h30/semaine/par employés(Olféo, 2009).
L’absentéisme entraîne des coûts évalués à plus de
17% de la masse salariale, perte de productivité et
coûts indirects non inclus(Watson Whyatt, 2000)
Un taux moyen de départ volontaire de plus de
14,27% sur une période de 05 ans
Taux d’absentéisme pour maladies et raisons
personnelles évalué respectivement à 63,84% et
36,15% environs.
Un taux de retard moyen de plus d’une heure par
semaine par employés.
Le vol de temps considérable
Des difficultés d’organisation dans les cœurs de
métiers d’AREA SA.
Un coup moyen de recrutement de 3 millions de
FCFA, pertes de productivité et coûts indirects non
inclus.
12 plaintes clients en moyenne par jour
Surcharges de travail, fatigues et conflits en interne
4
5. PROBLÉMATIQUE
Les travaux ayant abordés cette problématique évoquent pour la plupart des
incidences négatives et montrent que plusieurs déterminants sont l’origine du retrait
organisationnel, alors que quelques-uns mettent en relief les incidences positives.
Quels sont les facteurs et incidences du retrait organisationnel à AREA S.A ?
De cette question centrale découle deux questions subsidiaires à savoir :
Qu’est-ce qui amènent les employés à adopter les comportements et attitudes du
retrait organisationnel à AREA S.A ?
Comment le retrait organisationnel impacte-t-il les employés et AREA S.A ?
5
15
6. 6
Répondre à notre question de recherche nous amène à atteindre comme
objectifs subsidiaires :
Cerner les facteurs à l’origine du retrait organisationnel à AREA S.A
Relever les incidences individuelles et organisationnelles des différentes
manifestations du retrait organisationnel dans cette entreprise.
La proposition de recherche : «Le retrait organisationnel à AREA S.A est mû par les
facteurs individuels et contextuels de travail. Il entraine aussi bien des conséquences
sur AREA S.A que sur son personnel »
OBJECTIFS ET PROPOSITION DE
RECHERCHE
15
7. APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
Afin d’apporter des réponses à ces différentes questions, et parvenir à nos
objectifs, nous avons utilisé la méthode qualitative. C’est une méthode qui nous
permet de cerner en profondeur la réalité du phénomène étudié.
Ainsi, nous avons mis à contribution plusieurs outils pour arriver à nos fins à
savoir :
Les observations participantes
L’étude documentaire ( les archives, les articles et ouvrages).
l’entretien semi directif auprès de 12 employés. 7
15
8. La méthode d’analyse
l’analyse du contenu (Moliner, Rateau et Cohen-Scali, 2002 ): consistant à une analyse
objective et systématique du contenu manifeste des informations recueillies de nos
répondants
Mise en œuvre de l’analyse :
Thème de recherche discours découverte de la logique des acteurs
analyse, interprétation et conclusion
8
15
9. FACTEURS ET INCIDENCES DU RETRAIT
ORGANISATIONNEL A AREA S.A
Facteurs liés au contexte de travail
Plusieurs facteurs contextuels de travail : clarté du
rôle au sein de l’organisation, l’insécurité de
l’emploi, sources de distractions externes,
expérience du transport, relation avec la
supervision, attitudes et perceptions au travail.
R.O
Incidences organisationnelles
Impact négatif sur le chiffre d’affaire, des pertes
clients, les pénalités et mauvaise image de
l’entreprise(50%).
Coût de recrutement des nouveaux employés(16,67%).
Incidences individuelles
Le retrait de travail entraîne une baisse du rendement
individuel, prolonge les délais et impacte
négativement à l’atteinte des objectifs de 58,33% des
interviewés, récupération de l’énergie(16,67%).
Le retrait de l’emploi : peur de transition et temps
d’adaptation(16,67%); apprentissage et nouveaux
challenges(16,67%).
Facteurs individuels
41,67% des interviewés affirment que leur retrait
est dû au déséquilibre vie professionnelle-
personnelle, 16,67% l’état de santé et 8,33% l’âge.
Facteurs du R.O
Incidences du R.O
9
15
10. IMPLICATIONS MANAGERIALES
1
Utilisation de la pointeuse biométrique
Elle permet d’appréhender les heures de travail du personnel et donne
les indications sur les retards et absences.
2
Limiter les sources de distraction des employés
Limiter l’accès aux sites susceptibles de distraire le personnel en
utilisant les filtres web ou serveur Proxy; sensibiliser le personnel sur
la gestion du temps.
3
Respect du règlement intérieur et l’écoute du personnel
Un taux élevé de turnover révèle à priori un mal être au travail, il faut être à
l’écoute du personnel
Un sytème de management participative et respect du règlement intérieur
4
Amélioration du système d’évaluation du personnel
L’évaluation permet de mesurer le degré d’implication et est fortement reliée aux
décisions de formation, de carrières et de rémunération.
Contribution à la gestion du retrait du travail
10
15
11. IMPLICATIONS MANAGERIALES
5
Gestion des congés du personnel
Etablir le planning de congé en tenant compte des priorités et
volume d’activité de l’entreprise.
Contribution à la gestion du retrait du travail
11
15
12. 1
Développement des compétences des employés
Le développement des compétences permet la mise en adéquation des ressources avec
les besoins professionnels et contribue à la performance sociale et économique de
l’entreprise.
2 Mise en place une politique de mobilité et
d’enrichissement des tâches
Elle permettra de réduire la monotonie, donner du sens au travail, développer
l’autonomie et la responsabilité des employés.
3 Bâtir une stratégie de rémunération équitable
La rémunération est l’un des sources majeures de fidélisation, d’implication
au travail et même d’attraction des employés. Une stratégie de rémunération
garantira l’équité salariale en interne et de gérer la masse salariale.
Contribution à la gestion du retrait de l’emploi
12
15
13. 4
Mise en place d’un tableau de bord de gestion du retrait
organisationnel
Ce tableau permettra de visualiser les comportments et attitudes de
retrait et servivra d’aide dans la prise des decisions
5
Gestion des départs des employés
Réaliser les entrevues de départs afin de cerner les motifs, les ambitions
des ces employés et préserver son image.
Anticiper les attentes du personnel et potentiels candidats
15
13