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Retrait organisationnel des employés dans une entreprise de services:
Facteurs et incidences à AREA S.A .
2019/2020
Rédigé et soutenu par :
ANIKE DESIRE
Matricule: 20C40090
Email:anikedesire04@gmail.com
Licence ès sciences économiques
Sous l’encadrement
Académique de :
Dr ABE BITHA Maximilien Magloire
Enseignant - Chercheur à l’ESSEC de
Douala
Professionnel de :
M. DJEUNGOUÉ Hilaire
Responsable RH AREA S.A
1
15
PLAN DE PRÉSENTATION
Implications managériales
Résultats d’analyse
Proposition de recherche
Approche méthodologique
Présentation d’AREA S.A.
Contexte et problématique
2
15
PRÉSENTATION D’AREA S.A
 AREA est une Société Anonyme au capital social de 3 220 320 000 F CFA créée en
septembre 2007.
 Elle a pour siège social Bonanjo (38, Rue de la Motte Piquet- Douala) et dispose de nos
jours d’une vingtaine de point de vente sur l’étendue du territoire national camerounais.
Son réseau est soutenu par les agents généraux et courtiers
 La mission d’AREA S.A est de placer l’assuré au centre de ses préoccupations
quotidiennes en lui proposant des garanties efficaces et en respectant dans les délais la
parole donnée en cas de sinistre.
 Elle dispose d’un effectif de 69 employés.
3
15
15
ET
CONTEXTE GÉNÉRAL CONTEXTE INTERNE À AREA S.A
« Retrait organisationnel des employés dans une entreprise de services :
Facteurs et incidences à AREA S.A »
 Le coût de recrutement et de la formation des
nouveaux employés peut aller de 90% à 200% du
salaire annuel (DG Allen, Bryant et Vardaman,2010).
 Le retrait de l’emploi peut également nuire à la
performance de l’équipe (Ton et Huckman, 2008),
réduire la clientèle (Hancock, Allen, Bosco, Mc
Daniel et Pierce, 2013) et entraîner une perte de
connaissances professionnelles (Trevor, Gerhart et
Boudreau, 1997). Au-delà de ces coûts, le chiffre
d'affaires peut être également réduit, ainsi que les
profits (Heavey, Holwerda, & Hausknecht, 2013),etc.
 L’utilisation personnelle de l’Internet au travail
correspond à une baisse de productivité de
5h30/semaine/par employés(Olféo, 2009).
 L’absentéisme entraîne des coûts évalués à plus de
17% de la masse salariale, perte de productivité et
coûts indirects non inclus(Watson Whyatt, 2000)
 Un taux moyen de départ volontaire de plus de
14,27% sur une période de 05 ans
 Taux d’absentéisme pour maladies et raisons
personnelles évalué respectivement à 63,84% et
36,15% environs.
 Un taux de retard moyen de plus d’une heure par
semaine par employés.
 Le vol de temps considérable
 Des difficultés d’organisation dans les cœurs de
métiers d’AREA SA.
 Un coup moyen de recrutement de 3 millions de
FCFA, pertes de productivité et coûts indirects non
inclus.
 12 plaintes clients en moyenne par jour
 Surcharges de travail, fatigues et conflits en interne
4
PROBLÉMATIQUE
Les travaux ayant abordés cette problématique évoquent pour la plupart des
incidences négatives et montrent que plusieurs déterminants sont l’origine du retrait
organisationnel, alors que quelques-uns mettent en relief les incidences positives.
Quels sont les facteurs et incidences du retrait organisationnel à AREA S.A ?
De cette question centrale découle deux questions subsidiaires à savoir :
 Qu’est-ce qui amènent les employés à adopter les comportements et attitudes du
retrait organisationnel à AREA S.A ?
 Comment le retrait organisationnel impacte-t-il les employés et AREA S.A ?
5
15
6
Répondre à notre question de recherche nous amène à atteindre comme
objectifs subsidiaires :
 Cerner les facteurs à l’origine du retrait organisationnel à AREA S.A
 Relever les incidences individuelles et organisationnelles des différentes
manifestations du retrait organisationnel dans cette entreprise.
La proposition de recherche : «Le retrait organisationnel à AREA S.A est mû par les
facteurs individuels et contextuels de travail. Il entraine aussi bien des conséquences
sur AREA S.A que sur son personnel »
OBJECTIFS ET PROPOSITION DE
RECHERCHE
15
APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
Afin d’apporter des réponses à ces différentes questions, et parvenir à nos
objectifs, nous avons utilisé la méthode qualitative. C’est une méthode qui nous
permet de cerner en profondeur la réalité du phénomène étudié.
Ainsi, nous avons mis à contribution plusieurs outils pour arriver à nos fins à
savoir :
 Les observations participantes
 L’étude documentaire ( les archives, les articles et ouvrages).
 l’entretien semi directif auprès de 12 employés. 7
15
La méthode d’analyse
 l’analyse du contenu (Moliner, Rateau et Cohen-Scali, 2002 ): consistant à une analyse
objective et systématique du contenu manifeste des informations recueillies de nos
répondants
 Mise en œuvre de l’analyse :
Thème de recherche discours découverte de la logique des acteurs
analyse, interprétation et conclusion
8
15
FACTEURS ET INCIDENCES DU RETRAIT
ORGANISATIONNEL A AREA S.A
Facteurs liés au contexte de travail
Plusieurs facteurs contextuels de travail : clarté du
rôle au sein de l’organisation, l’insécurité de
l’emploi, sources de distractions externes,
expérience du transport, relation avec la
supervision, attitudes et perceptions au travail.
R.O
Incidences organisationnelles
Impact négatif sur le chiffre d’affaire, des pertes
clients, les pénalités et mauvaise image de
l’entreprise(50%).
Coût de recrutement des nouveaux employés(16,67%).
Incidences individuelles
Le retrait de travail entraîne une baisse du rendement
individuel, prolonge les délais et impacte
négativement à l’atteinte des objectifs de 58,33% des
interviewés, récupération de l’énergie(16,67%).
Le retrait de l’emploi : peur de transition et temps
d’adaptation(16,67%); apprentissage et nouveaux
challenges(16,67%).
Facteurs individuels
41,67% des interviewés affirment que leur retrait
est dû au déséquilibre vie professionnelle-
personnelle, 16,67% l’état de santé et 8,33% l’âge.
Facteurs du R.O
Incidences du R.O
9
15
IMPLICATIONS MANAGERIALES
1
Utilisation de la pointeuse biométrique
Elle permet d’appréhender les heures de travail du personnel et donne
les indications sur les retards et absences.
2
Limiter les sources de distraction des employés
Limiter l’accès aux sites susceptibles de distraire le personnel en
utilisant les filtres web ou serveur Proxy; sensibiliser le personnel sur
la gestion du temps.
3
Respect du règlement intérieur et l’écoute du personnel
Un taux élevé de turnover révèle à priori un mal être au travail, il faut être à
l’écoute du personnel
Un sytème de management participative et respect du règlement intérieur
4
Amélioration du système d’évaluation du personnel
L’évaluation permet de mesurer le degré d’implication et est fortement reliée aux
décisions de formation, de carrières et de rémunération.
Contribution à la gestion du retrait du travail
10
15
IMPLICATIONS MANAGERIALES
5
Gestion des congés du personnel
Etablir le planning de congé en tenant compte des priorités et
volume d’activité de l’entreprise.
Contribution à la gestion du retrait du travail
11
15
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Développement des compétences des employés
Le développement des compétences permet la mise en adéquation des ressources avec
les besoins professionnels et contribue à la performance sociale et économique de
l’entreprise.
2 Mise en place une politique de mobilité et
d’enrichissement des tâches
Elle permettra de réduire la monotonie, donner du sens au travail, développer
l’autonomie et la responsabilité des employés.
3 Bâtir une stratégie de rémunération équitable
La rémunération est l’un des sources majeures de fidélisation, d’implication
au travail et même d’attraction des employés. Une stratégie de rémunération
garantira l’équité salariale en interne et de gérer la masse salariale.
Contribution à la gestion du retrait de l’emploi
12
15
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Mise en place d’un tableau de bord de gestion du retrait
organisationnel
Ce tableau permettra de visualiser les comportments et attitudes de
retrait et servivra d’aide dans la prise des decisions
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Réaliser les entrevues de départs afin de cerner les motifs, les ambitions
des ces employés et préserver son image.
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  • 1. Retrait organisationnel des employés dans une entreprise de services: Facteurs et incidences à AREA S.A . 2019/2020 Rédigé et soutenu par : ANIKE DESIRE Matricule: 20C40090 Email:anikedesire04@gmail.com Licence ès sciences économiques Sous l’encadrement Académique de : Dr ABE BITHA Maximilien Magloire Enseignant - Chercheur à l’ESSEC de Douala Professionnel de : M. DJEUNGOUÉ Hilaire Responsable RH AREA S.A 1 15
  • 2. PLAN DE PRÉSENTATION Implications managériales Résultats d’analyse Proposition de recherche Approche méthodologique Présentation d’AREA S.A. Contexte et problématique 2 15
  • 3. PRÉSENTATION D’AREA S.A  AREA est une Société Anonyme au capital social de 3 220 320 000 F CFA créée en septembre 2007.  Elle a pour siège social Bonanjo (38, Rue de la Motte Piquet- Douala) et dispose de nos jours d’une vingtaine de point de vente sur l’étendue du territoire national camerounais. Son réseau est soutenu par les agents généraux et courtiers  La mission d’AREA S.A est de placer l’assuré au centre de ses préoccupations quotidiennes en lui proposant des garanties efficaces et en respectant dans les délais la parole donnée en cas de sinistre.  Elle dispose d’un effectif de 69 employés. 3 15
  • 4. 15 ET CONTEXTE GÉNÉRAL CONTEXTE INTERNE À AREA S.A « Retrait organisationnel des employés dans une entreprise de services : Facteurs et incidences à AREA S.A »  Le coût de recrutement et de la formation des nouveaux employés peut aller de 90% à 200% du salaire annuel (DG Allen, Bryant et Vardaman,2010).  Le retrait de l’emploi peut également nuire à la performance de l’équipe (Ton et Huckman, 2008), réduire la clientèle (Hancock, Allen, Bosco, Mc Daniel et Pierce, 2013) et entraîner une perte de connaissances professionnelles (Trevor, Gerhart et Boudreau, 1997). Au-delà de ces coûts, le chiffre d'affaires peut être également réduit, ainsi que les profits (Heavey, Holwerda, & Hausknecht, 2013),etc.  L’utilisation personnelle de l’Internet au travail correspond à une baisse de productivité de 5h30/semaine/par employés(Olféo, 2009).  L’absentéisme entraîne des coûts évalués à plus de 17% de la masse salariale, perte de productivité et coûts indirects non inclus(Watson Whyatt, 2000)  Un taux moyen de départ volontaire de plus de 14,27% sur une période de 05 ans  Taux d’absentéisme pour maladies et raisons personnelles évalué respectivement à 63,84% et 36,15% environs.  Un taux de retard moyen de plus d’une heure par semaine par employés.  Le vol de temps considérable  Des difficultés d’organisation dans les cœurs de métiers d’AREA SA.  Un coup moyen de recrutement de 3 millions de FCFA, pertes de productivité et coûts indirects non inclus.  12 plaintes clients en moyenne par jour  Surcharges de travail, fatigues et conflits en interne 4
  • 5. PROBLÉMATIQUE Les travaux ayant abordés cette problématique évoquent pour la plupart des incidences négatives et montrent que plusieurs déterminants sont l’origine du retrait organisationnel, alors que quelques-uns mettent en relief les incidences positives. Quels sont les facteurs et incidences du retrait organisationnel à AREA S.A ? De cette question centrale découle deux questions subsidiaires à savoir :  Qu’est-ce qui amènent les employés à adopter les comportements et attitudes du retrait organisationnel à AREA S.A ?  Comment le retrait organisationnel impacte-t-il les employés et AREA S.A ? 5 15
  • 6. 6 Répondre à notre question de recherche nous amène à atteindre comme objectifs subsidiaires :  Cerner les facteurs à l’origine du retrait organisationnel à AREA S.A  Relever les incidences individuelles et organisationnelles des différentes manifestations du retrait organisationnel dans cette entreprise. La proposition de recherche : «Le retrait organisationnel à AREA S.A est mû par les facteurs individuels et contextuels de travail. Il entraine aussi bien des conséquences sur AREA S.A que sur son personnel » OBJECTIFS ET PROPOSITION DE RECHERCHE 15
  • 7. APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE Afin d’apporter des réponses à ces différentes questions, et parvenir à nos objectifs, nous avons utilisé la méthode qualitative. C’est une méthode qui nous permet de cerner en profondeur la réalité du phénomène étudié. Ainsi, nous avons mis à contribution plusieurs outils pour arriver à nos fins à savoir :  Les observations participantes  L’étude documentaire ( les archives, les articles et ouvrages).  l’entretien semi directif auprès de 12 employés. 7 15
  • 8. La méthode d’analyse  l’analyse du contenu (Moliner, Rateau et Cohen-Scali, 2002 ): consistant à une analyse objective et systématique du contenu manifeste des informations recueillies de nos répondants  Mise en œuvre de l’analyse : Thème de recherche discours découverte de la logique des acteurs analyse, interprétation et conclusion 8 15
  • 9. FACTEURS ET INCIDENCES DU RETRAIT ORGANISATIONNEL A AREA S.A Facteurs liés au contexte de travail Plusieurs facteurs contextuels de travail : clarté du rôle au sein de l’organisation, l’insécurité de l’emploi, sources de distractions externes, expérience du transport, relation avec la supervision, attitudes et perceptions au travail. R.O Incidences organisationnelles Impact négatif sur le chiffre d’affaire, des pertes clients, les pénalités et mauvaise image de l’entreprise(50%). Coût de recrutement des nouveaux employés(16,67%). Incidences individuelles Le retrait de travail entraîne une baisse du rendement individuel, prolonge les délais et impacte négativement à l’atteinte des objectifs de 58,33% des interviewés, récupération de l’énergie(16,67%). Le retrait de l’emploi : peur de transition et temps d’adaptation(16,67%); apprentissage et nouveaux challenges(16,67%). Facteurs individuels 41,67% des interviewés affirment que leur retrait est dû au déséquilibre vie professionnelle- personnelle, 16,67% l’état de santé et 8,33% l’âge. Facteurs du R.O Incidences du R.O 9 15
  • 10. IMPLICATIONS MANAGERIALES 1 Utilisation de la pointeuse biométrique Elle permet d’appréhender les heures de travail du personnel et donne les indications sur les retards et absences. 2 Limiter les sources de distraction des employés Limiter l’accès aux sites susceptibles de distraire le personnel en utilisant les filtres web ou serveur Proxy; sensibiliser le personnel sur la gestion du temps. 3 Respect du règlement intérieur et l’écoute du personnel Un taux élevé de turnover révèle à priori un mal être au travail, il faut être à l’écoute du personnel Un sytème de management participative et respect du règlement intérieur 4 Amélioration du système d’évaluation du personnel L’évaluation permet de mesurer le degré d’implication et est fortement reliée aux décisions de formation, de carrières et de rémunération. Contribution à la gestion du retrait du travail 10 15
  • 11. IMPLICATIONS MANAGERIALES 5 Gestion des congés du personnel Etablir le planning de congé en tenant compte des priorités et volume d’activité de l’entreprise. Contribution à la gestion du retrait du travail 11 15
  • 12. 1 Développement des compétences des employés Le développement des compétences permet la mise en adéquation des ressources avec les besoins professionnels et contribue à la performance sociale et économique de l’entreprise. 2 Mise en place une politique de mobilité et d’enrichissement des tâches Elle permettra de réduire la monotonie, donner du sens au travail, développer l’autonomie et la responsabilité des employés. 3 Bâtir une stratégie de rémunération équitable La rémunération est l’un des sources majeures de fidélisation, d’implication au travail et même d’attraction des employés. Une stratégie de rémunération garantira l’équité salariale en interne et de gérer la masse salariale. Contribution à la gestion du retrait de l’emploi 12 15
  • 13. 4 Mise en place d’un tableau de bord de gestion du retrait organisationnel Ce tableau permettra de visualiser les comportments et attitudes de retrait et servivra d’aide dans la prise des decisions 5 Gestion des départs des employés Réaliser les entrevues de départs afin de cerner les motifs, les ambitions des ces employés et préserver son image. Anticiper les attentes du personnel et potentiels candidats 15 13
  • 14. 14 15