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L’accroissement de la productivité par la rémunération liée aux compétences  chez Emballages Interplast Atelier-discussion sur la gestion des ressources humaines
Plan de la présentation  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Définition de la rémunération basée sur les compétences ,[object Object],[object Object],[object Object]
Les avantages! ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
La résistance?   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Différences de principes entre la rémunération des compétences (RC) et la rémunération traditionnelle fondée sur l’évaluation des emplois (RT)  (Tremblay 1996) Rémunération des compétences Rémunération traditionnelle Liée à la personne Liée à l’emploi Répertoire d’habiletés Un emploi spécifique Les habiletés constituent le principal critère Les habiletés représentent un critère parmi d’autres La rémunération est fonction de la capacité de maîtriser les habiletés La rémunération est fonction d’occuper un poste à un moment donné dans le temps Les augmentations reposent sur une démonstration des compétences, il y a une certification Les augmentations reposent généralement sur l’ancienneté et parfois sur le mérite En général, les salaires n’augmentent pas lorsqu’il y a un changement de poste Les augmentations sont généralement automatiques lorsque les individus font un changement d’emploi Le plan encourage la mobilité horizontale Le plan encourage la mobilité verticale ou le changement de classe de salaire Les chances d’avancement et d’employabilité sont plus grandes Plafonnement rapide, tant au plan structurel que du contenu Le plan est maison, adapté à l’organisation Le plan est plus général et universel
Quelques faits saillants! ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Principaux défis en rémunération des organisations au  Québec au cours des 12 prochains mois  (Mercer Canada, 2008)
Les emballages Interplast ,[object Object],[object Object]
Suite… ,[object Object],[object Object]
Défi RH de l’entreprise ,[object Object],[object Object]
LE SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION BASÉ SUR LES COMPÉTENCES POUR LES POSTES AUX OPÉRATIONS (opérateur de thermoformeuse et opérateur senior de thermoformeuse) Structure salariale du personnel aux opérations   Palier Taux horaire 2010 Taux horaire 2011 À l’embauche A0 3 mois 10.50 10.50 Niveau 1 A1 1 à 2 ans 11.00 11.20 Niveau 2 A2 1 à 2 ans 11.25-11.75 11.40-11.95 Niveau 3 A3 1 à 2 ans 12.00-12.50 12.20-12.65 Niveau 4 A4 1 à 2 ans 12.50-13.50 12.70-13.70 Niveau senior 1 S1 1 à 2 ans 13.50-14.00 13.70-14.20 Niveau senior 2 S2 1 à 2 ans 14.00-14.50 14.20-14.70
En résumé! À PRESCRIRE À PROSCRIRE 1-Des profils de compétences clairs et bien conçus, adaptés aux compétences de base de l’organisation.   2-Les compétences doivent se concentrer sur l'application, non sur le potentiel.    3-Dans ce système on doit mettre l’accent sur la manière de fonctionner, c’est-à-dire sur le comment et pas seulement sur les prestations ou sur le quoi.   4-Ce type de régime réclame un changement de paradigme en matière de philosophie de gestion et une harmonisation d’un ensemble de pratiques de gestion des ressources humaines. 1-Les membres de la direction n’ont pas une vision commune et ne sont pas tous convaincus de la structure du nouveau système. 2-L’incapacité d’accepter les problèmes d’implantation à court terme. 3-Négliger les conflits potentiels entre les   employés inclus et exclus du SRC .
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Vers une rémunération liée aux compétences | RESSOURCES HUMAINES

  • 1. L’accroissement de la productivité par la rémunération liée aux compétences  chez Emballages Interplast Atelier-discussion sur la gestion des ressources humaines
  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5.
  • 6. Différences de principes entre la rémunération des compétences (RC) et la rémunération traditionnelle fondée sur l’évaluation des emplois (RT) (Tremblay 1996) Rémunération des compétences Rémunération traditionnelle Liée à la personne Liée à l’emploi Répertoire d’habiletés Un emploi spécifique Les habiletés constituent le principal critère Les habiletés représentent un critère parmi d’autres La rémunération est fonction de la capacité de maîtriser les habiletés La rémunération est fonction d’occuper un poste à un moment donné dans le temps Les augmentations reposent sur une démonstration des compétences, il y a une certification Les augmentations reposent généralement sur l’ancienneté et parfois sur le mérite En général, les salaires n’augmentent pas lorsqu’il y a un changement de poste Les augmentations sont généralement automatiques lorsque les individus font un changement d’emploi Le plan encourage la mobilité horizontale Le plan encourage la mobilité verticale ou le changement de classe de salaire Les chances d’avancement et d’employabilité sont plus grandes Plafonnement rapide, tant au plan structurel que du contenu Le plan est maison, adapté à l’organisation Le plan est plus général et universel
  • 7.
  • 8. Principaux défis en rémunération des organisations au Québec au cours des 12 prochains mois (Mercer Canada, 2008)
  • 9.
  • 10.
  • 11.
  • 12. LE SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION BASÉ SUR LES COMPÉTENCES POUR LES POSTES AUX OPÉRATIONS (opérateur de thermoformeuse et opérateur senior de thermoformeuse) Structure salariale du personnel aux opérations   Palier Taux horaire 2010 Taux horaire 2011 À l’embauche A0 3 mois 10.50 10.50 Niveau 1 A1 1 à 2 ans 11.00 11.20 Niveau 2 A2 1 à 2 ans 11.25-11.75 11.40-11.95 Niveau 3 A3 1 à 2 ans 12.00-12.50 12.20-12.65 Niveau 4 A4 1 à 2 ans 12.50-13.50 12.70-13.70 Niveau senior 1 S1 1 à 2 ans 13.50-14.00 13.70-14.20 Niveau senior 2 S2 1 à 2 ans 14.00-14.50 14.20-14.70
  • 13. En résumé! À PRESCRIRE À PROSCRIRE 1-Des profils de compétences clairs et bien conçus, adaptés aux compétences de base de l’organisation.   2-Les compétences doivent se concentrer sur l'application, non sur le potentiel.   3-Dans ce système on doit mettre l’accent sur la manière de fonctionner, c’est-à-dire sur le comment et pas seulement sur les prestations ou sur le quoi.   4-Ce type de régime réclame un changement de paradigme en matière de philosophie de gestion et une harmonisation d’un ensemble de pratiques de gestion des ressources humaines. 1-Les membres de la direction n’ont pas une vision commune et ne sont pas tous convaincus de la structure du nouveau système. 2-L’incapacité d’accepter les problèmes d’implantation à court terme. 3-Négliger les conflits potentiels entre les employés inclus et exclus du SRC .
  • 14.