RH en action - Le cas Cyber Génération sur la conciliation travail-famille

1. Les RH
en action
régionautravail.com
StephanLestageetJean-FrancisLalondE,
vice-présidentetprésident
Cyber Génération : la conciliation
travail ­— vie de famille
Les défis du recrutement, de la satisfaction au travail et de la rétention
des employés interpellent les dirigeants de Cyber Génération avec d’autant
plus d’acuité que les entreprises en technologies de l’information (TI)
doivent rivaliser dans l’attraction de ce qu’il est convenu d’appeler les
« talents ». Comment concilier le travail et la vie de famille sans compromis
sur la performance de l’entreprise ? Chez Cyber Génération, ce Cyber enjeu
a trouvé une Cyber solution dans le Cyberhoraire.
Cyber Génération possède une expertise
très poussée dans la gestion du courriel,
maîtrisant à la fois le marketing par courriel
avec sa solution Cyberimpact et la gestion
du pourriel avec sa solution Spamela.
cyberimpact.com

2. CYBERGÉNÉRATION
Aspects théoriques
Dans les années 2000, il devient plus difficile
de concilier les exigences du travail avec les
obligations familiales et professionnelles
(augmentation du nombre de famille à deux
revenus, augmentation du nombre de chefs
de famille monoparentale, nouvelles valeurs, etc.).
Cette difficulté croissante a des conséquences
coûteuses autant pour les entreprises que
pour les employés (absentéisme, retards, refus
d’affectation ou de promotion, diminution
de l’implication, stress excessif, etc.).
Si certains employeurs ont l’impression que les
mesures de conciliation travail-vie diminueront
la productivité de leur entreprise, un nombre
important de recherches et de sondages, réalisés
durant la dernière décennie, démontre clairement
l’effet positif de leurs implantations autant
pour les entreprises que pour les travailleurs.
Plus spécifiquement, on dénote que des pratiques
de conciliation travail-vie peuvent, non seulement
rehausser la rentabilité d’une entreprise, mais aussi
entraîner des avantages directs tant pour l’employé
que pour l’employeur. Par exemple, ces programmes :
• attirent de nouveaux employés tout en dégageant
une image corporative innovatrice en matière
de gestion des ressources humaines ;
• contribuent à la rétention du personnel
et au maintien des compétences ;
• améliorent le moral des employés, les rapports
entre collègues et le climat de travail ;
• favorisent le travail d’équipe et les initiatives
individuelles et collectives ;
• diminuent les problèmes de santé tel le stress
et le risque de développer des troubles anxieux,
une dépression ou un burnout, de faire un usage
excessif de médicaments, de drogues ou
d’alcool, de développer des problèmes de
santé physique importants puisque les
mesures permettent d’avoir plus de
temps et d’énergie pour s’occuper
de soi-même (manger convenablement,
faire de l’exercice, se reposer, dormir
suffisamment, etc.) ;
• accroissent les niveaux de
productivité et le degré de
satisfaction ;
• diminuent les coûts, notamment ceux directement
liés à l’absentéisme, aux invalidités de courte
et de longue durée, aux heures supplémentaires
effectuées par les collègues, aux médicaments
et aux frais paramédicaux ainsi que les coûts
indirects de l’absentéisme (ex. : la charge de travail
accrue pour les travailleurs de l’unité, la formation
et le salaire du remplaçant pendant l’absence
de l’employé, le rendement insuffisant de l’unité,
l’insatisfaction de la clientèle, etc.) (site Web
de Ressources humaines et développement des
compétences du Canada, 2005).
Ces conséquences positives devraient inciter les
employeurs à intégrer les pratiques de conciliation
travail-vie dans leurs stratégies d’affaires. Mais la
question de la conciliation travail-vie personnelle est
loin d’être réglée. Encore trop peu d’entreprises
proposent concrètement des mesures favorisant
la conciliation entre le travail et la famille, bien
qu’elles expriment le désir de le faire (ministère
du Travail, 2005).
Bien qu’il n’existe pas de remède unique à la question
de la conciliation travail-vie personnelle, les milieux
de travail ont une responsabilité et un rôle à jouer
afin de mettre sur pied des solutions qui soutiendront
les obligations personnelles et professionnelles
(aménagement du temps de travail : horaire flexible,
temps partiel volontaire, congés et avantages
sociaux, garderies en milieu de travail, adaptation
des pratiques de gestion, planification des réunions
en fonction des exigences familiales, etc.).
Les possibilités sont nombreuses. Il suffit de bien
cibler les besoins et de mettre le plan de conciliation
sur pied en respectant les choix des individus et
les objectifs organisationnels.
Quelques statistiques
convaincantes
Près de 60 % des travailleurs n’arriveraient pas
à concilier leur travail avec leurs obligations
familiales (Amherdt, 2003). « Il semblerait
que la culture organisationnelle des
entreprises ait du mal à prendre
en compte la réalité personnelle
des employés et les inciterait
plutôt à laisser leurs
préoccupations en dehors
des lieux de travail »
(ministère du Travail, 2005).

3. • Les hommes et les femmes qui travaillent
46 heures ou plus par semaine sont moins
susceptibles d’être satisfaits de l’équilibre
travail-vie personnelle. De longues heures
de travail sont également liées à une surcharge
de responsabilités (Quotidien 2008 , Institut
national de la Santé publique du Québec) ;
• Les difficultés de la conciliation travail-famille
ont des répercussions négatives sur les habitudes
alimentaires et la pratique de l’activité physique
(Dubé et coll., 2002, Hitayesu, 2003) ;
• Les horaires de travail atypiques et le conflit
travail-famille ont été associés au manque
de temps pour partager les repas en famille.
Cependant, ces moments sont considérés comme
des moments privilégiés de socialisation qui
ont des conséquences émotionnelles positives
sur les relations parent-enfant (US Council of
Economic Advisors, 2002) ;
• Le conflit travail-famille a été relié à l’insatisfaction
face à la vie familiale et conjugale
(St-Onge et coll., 2002) ;
• Il existe un lien, en particulier chez les femmes,
entre les situations de conflit travail-famille
et les troubles d’anxiété et d’humeur (Frone, 2000) ;
• Il existe une corrélation élevée entre les situations
de conflit travail-famille et la dépression
(Allen et coll., 2000) ;
• Le conflit travail-famille est associé, chez les
hommes surtout, à une augmentation de la
dépendance à l’alcool et de la consommation
de drogues (Frone, 2000).
Identification de l’entreprise
Fondée en 1997, Cyber Génération offre des services
de stratégie Internet, de conception de sites web,
de marketing en ligne, de référencement et
d’hébergement web pour les PME, les grandes
entreprises et les agences de communication.
L’équipe, composée d’une vingtaine d’experts
couvrant l’ensemble des domaines qui touchent
les communications interactives, intervient
à la fois sur les enjeux d’affaires, la stratégie
marketing et l’infrastructure technologique de
ses clients. Leur mission est de proposer à ses
clients « des solutions performantes adaptées à
leur réalité et à leurs besoins afin d’augmenter
les ventes, réduire les dépenses et communiquer plus
efficacement ». Leurs valeurs sont basées sur le plaisir,
le respect, le dépassement et la responsabilisation.
Cyber Génération compte plus de 1 000 projets,
dont 500 sites Web.
Leur principe : Plus les gens sont heureux,
plus ils restent longtemps, plus nous
sommes gagnants dans le temps !
En cohérence avec leur principe mentionné ci-dessus,
la direction de Cyber Génération a décidé de mettre
en place un programme de conciliation travail-vie
personnelle permettant de répondre aux besoins
et à la réalité actuelle de ses employés : le cyberhoraire.
L’idée centrale de ce programme est la suivante :
plus un employé cumule de l’ancienneté chez
Cyber Génération, moins sa semaine de travail est
grande (tout en maintenant son salaire). Le tableau
ci-dessous illustre la logique du cyberhoraire :
la semaine de travail diminue de 30 minutes par année
pour un minimum de 32 heures par semaine.
ANNÉES
D’EXPÉRIENCE
NOMBRE D’HEURES
PAR SEMAINE
5 36,5
6 36
7 35,5
8 35
9 34,5
10 34
11 33,5
12 33
13 32,5
14 32
Parallèlement à ce programme, l’employé a la latitude
d’organiser son horaire comme il le veut, selon
sa vie familiale ou ses obligations/intérêts personnels.
La seule condition est d’avoir un employé de chaque
département présent pendant les heures ouvrables.
Le programme est géré par le directeur de production
et l’équipe, ce qui le rend encore plus flexible.
En plus du cyberhoraire, d’autres programmes offerts
par l’entreprise assurent à ses employés une plus grande
flexibilité, des salaires compétitifs et une qualité de vie
au travail supérieure : club social, REER et assurances
collectives, programme familial (plus l’employé a
d’enfants, plus il a le droit à des congés annuels
supplémentaires), bonus individuel et d’équipe. Tous ces
programmes sans nuire à la production !

4. Cette fiche s’inscrit dans une série produite à l’initiative du CLDEM et d’Emploi Québec dans le cadre des actions
visant à favoriser l’adoption et la diffusion des meilleures pratiques de gestion en ressources humaines.
Nous remercions chaleureusement la direction de l’entreprise pour sa participation. Entrevue et rédaction :
Daniel Beaupré, Ph. D, professeur à l’École des sciences de la gestion (UQAM) et Nathalie Jomphe, CRHA,
conseillère en ressources humaines. Avril 2013
BÉNéFICES
Selon les dirigeants de Cyber Génération, les effets d’un
programme tel que le cyberhoraire sont considérables.
• Meilleure attraction et rétention de la main-d’œuvre.
Pour les dirigeants de Cyber Génération, un salaire
séduisant n’est désormais plus suffisant pour attirer
et fidéliser ses travailleurs : ces derniers (nombreux
dans la génération Y) recherchent plutôt des
entreprises favorisant cette conciliation entre
la vie privée et la vie professionnelle.
• Plus grande motivation et mobilisation du personnel.
Comme plusieurs auteurs l’on souligné, « le manque
de temps nécessaire pour accomplir adéquatement
les tâches familiales et pour s’acquitter de ses
responsabilités professionnelles peut entraîner
d’importantes répercussions chez les travailleurs
notamment de l’anxiété et du stress ou encore,
accroître les risques de dépressions et d’épuisement
professionnel. Ces effets peuvent se traduire
de différentes façons au sein des milieux professionnels :
problèmes d’absentéisme, taux de roulement
du personnel plus élevé, diminution de la motivation
et de l’engagement des employés, etc. »
(Wilhelmy, 2012).
• Plus grande identification à l’entreprise.
• Les employés produisent moins par semaine,
mais ils produisent mieux.
Conclusion
Le Cyberhoraire a été la solution sur mesure adoptée
par Cyber Génération pour maintenir la satisfaction
des employés et accroître leur fidélité à l’entreprise.
Il existe toutefois une multitude de moyens à la disposition
des employeurs. Si la modulation du temps de travail s’est
avérée une solution gagnante dans un contexte de TI,
celle-ci n’est pas nécessairement transposable dans toutes
les organisations. Il convient d’abord d’être à l’écoute
de ses employés pour développer une solution gagnante.
À prescrire
• Consulter les employés pour bien connaître
leurs besoins en matière de conciliation.
• Développer un programme sur mesure.
• Communiquer adéquatement la structure
et les processus entourant le programme.
À proscrire
• Se lancer sans avoir effectué un diagnostic.
• Essayer de copier ce qui existe déjà.
• Avoir peur de l’échec de ce type
de programme.
• Manquer d’imagination et d’innovation…