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RETAIL & SHARING ECONOMY
Quelle porte d’entrée pour les géants
de la grande distribution ?
PROMOTION 2015
EFAP PARIS
MBA Marketing - Communication
CAROLE PERASTE
SOUS LA DIRECTION D’HUBERT KRATIROFF
2
Remerciements
J'adresse mes remerciements aux personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de
ce mémoire.
En premier lieu, je remercie M. Kratiroff, intervenant à l’EFAP. En tant que Directeur
de mémoire, il m'a aidé à orienter mon travail et m'a fourni les outils de réflexion pour
alimenter ma recherche.
Je tiens également à remercier l’ensemble des intervenants du MBA Marketing
Communication, pour leurs enseignements, la manière dont ils ont pu nous confronter à des
problématiques professionnelles concrètes. C’est à partir de tout ce que j’ai pu apprendre
durant ce cursus que j’ai réussi, il me semble, à me poser les bonnes questions afin de
construire cette étude.
Je remercie aussi M. Palvin, directeur du planning stratégique chez Publicis K4, qui
m'a aidé en me partageant sa vision du retail et en me fournissant des données précises
sur le marché de la grande distribution.
Un grand merci également à Pascal Verwaerde, contributeur du blog Ouishare et
responsable du volet retail, qui m’a accordé du temps pour répondre à mes interrogations
et partager avec moi son expertise et son expérience du milieu.
Je te termine ces remerciements en les adressant à M. Benhaim, directeur des MBA
de l’EFAP Paris qui était présent tout au long de l’année, pour m’orienter et répondre à mes
questions.
3
Avant-propos
Mes pratiques individuelles ainsi que mes différentes expériences professionnelles
et personnelles ont attisé ma curiosité sur la place que prend, depuis ces dernières années,
l'économie collaborative en France comme à l'international. J'ai donc décidé de cibler cette
étude sur la Sharing Economy et les bouleversements qui touchent les gros acteurs
économiques et plus particulièrement la grande distribution.
Engagée au sein de diverses associations de plus ou moins grandes envergures, j'ai
toujours eu l'habitude d'adopter la « collaborative attitude ». Solliciter ma communauté
(locale, familiale) afin de répondre aux différents besoins de mon association, mais aussi
échanger mes compétences contre celles des autres, telle est ma manière de fonctionner.
Mais c'est aussi le cas pour de plus en en plus de personnes. Cela a également l'air
d'impacter différents pendants de l'économie.
J'ai trouvé intéressant de saisir le moment où l'économie s'est vue influencée par le
phénomène collaboratif, qui, rappelons-le ne date pas d'aujourd'hui. Je me suis surtout
posée la question suivante : Est-ce que tous les secteurs de l'économie sont concernés et,
tous, peuvent-ils s'intégrer ou du moins s'adapter à ce phénomène ?
Pour cibler davantage ma recherche, j'ai choisi de prendre le cas des acteurs de la grande
distribution. Il s'agit d'un secteur qui, selon moi, va durer dans le temps et se doit de
s'adapter aux différentes évolutions en termes de consommation mais aussi d'attentes et
de comportements des consommateurs ou devrais-je dire des « consom'acteurs ».
Cette étude couvrira les principales caractéristiques de la Sharing Economy avec un focus
sur le marché de la distribution en France. Elle s'intéressera également aux problématiques
et situations auxquelles les distributeurs et notamment les GSA (Grande Surface
Alimentaire) sont confrontés dans leurs démarches d'intégration ou d'adaptation à l'essor
de l'économie collaborative.
J'y apporterai une dimension aussi bien stratégique qu'organisationnelle, en me basant sur
des données factuelles récentes datant de moins de 4 ans. Je tâcherai d'illustrer mes propos
par des exemples de cas d'entreprises très concrets.
4
INTRODUCTION.......................................................................................................5
Economie collaborative..........................................................................................9
CHAPITRE I ..............................................................................................................9
2 MODELES DIFFERENTS MAIS PAS ANTAGONISTES.................................................9
Retail ...................................................................................................................28
Synergies possibles.............................................................................................36
CHAPITRE II ...........................................................................................................40
LE CAS CARREFOUR............................................................................................40
HISTORIQUE ......................................................................................................40
CARREFOUR France..........................................................................................45
CONCURRENCE France ....................................................................................55
CONCURRENCE MONDIALE.............................................................................65
CHAPITRE III ..........................................................................................................69
ENVISAGER UN MODELE INTERMEDIAIRE : LE CARREFOUR COLLABORATIF
DE DEMAIN.......................................................................................................................69
Carrefour de demain............................................................................................76
CONCLUSION ........................................................................................................98
ANNEXES .............................................................................................................101
BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................102
INTERVIEWS ....................................................................................................120
SOMMAIRE
5
Sharing Economy versus Retail
La consommation collaborative, aux antipodes du modèle de la grande distribution ?
Aujourd’hui, tout semble opposer l’économie du partage et le système de distribution
français, mais, il faut garder en mémoire que si le premier a fortement pu se développer,
c’est notamment grâce au déclin du second.
La crise économique de 2008 a eu un impact profond sur la société française. Elle
s’est traduite par la disparition de la confiance que les ménages accordaient au système
économique et au gouvernement. 75 % des français déclarent être affectés par les effets
de la crise et 68% d'entre eux sont pessimistes pour leur avenir. De plus, les différentes
crises alimentaires et sanitaires qui ont sévi depuis les années 90, ont eu un effet tout aussi
catastrophique sur la confiance qu’avaient les français envers le système de distribution. La
défiance qui existait vis-à-vis des autorités publiques, s’est mis à concerner le système
industriel.
Le consommateur est devenu suspicieux quant à la provenance et la qualité des
produits de la grande distribution. Il s’est donc mis à rejeter le système alimentaire industriel.
C’est sur la base de ces failles que les initiatives collaboratives ont pu se multiplier,
dans le secteur alimentaire mais également sur la majorité des secteurs d’activité. Elles ont
travaillé à reconstruire une économie qui s’appuie sur la collaboration, le lien social et la
responsabilité à la fois environnementale et sociétale. Ces tentatives portées
majoritairement par des start ups ou des collectives, répondent à une demande réelle de la
part des consommateurs français. Reprenant des concepts existants depuis toujours : le
troc, l’échange, le partage, la location. Ce secteur florissant représente aujourd’hui une
alternative crédible au capitalisme de surconsommation mis à la peine par les crises
économiques et financières.
INTRODUCTION
6
L’économie collaborative, un business comme un autre ?
Aujourd’hui, on ne peut plus considérer ces projets collaboratifs comme des initiatives
anecdotiques. A ce jour, la sharing economy représente à travers le monde, plus de 20
milliards d’euros par an, et pourrait représenter 270 milliards d'euros d'ici à 20251. La
considérer comme un circuit alternatif serait minimiser l’impact qu’elle possède sur
l’économie actuelle.
En France, 1 français sur 2 est adepte de la consommation « collaborative ». Près
de la moitié des Français (48%) pratique régulièrement la consommation dite
« collaborative »2
. Au total, 8 Français sur 10 pratiquent ou ont l’intention de pratiquer cette
manière de consommer. Certains se disent surtout motivés par le fait de payer moins cher
(63%) ou de faire de bonnes affaires (55%). D’autres sont animés par l’envie de donner une
seconde vie aux objets (38%), ou par le fait que ce modèle de consommation soit meilleur
pour la société (28%). Il faut se rendre compte que compte que 4,9 millions d’internautes
français ont consulté chaque mois entre janvier et mars 2014 l’un des dix sites de e-
commerce collaboratif les plus populaires.
Si l’ébullition de la sharing economy est réelle, cela veut-il dire qu’elle deviendra
l’affaire de tous ?
Alors que les acteurs clés de cette nouvelle économie s’avère être les start ups
débordantes d’idées et de nouveaux services, cela veut-il dire qu’ils ont le monopole sur le
secteur ? Est-ce que tout le monde peut envisager s’y intégrer ? On ne peut s’avancer
aujourd’hui en affirmant que ce modèle est caractéristique d’une typologie d’acteurs…La
sharing economy n’est pas un modèle linéaire et stable. C’est bien ce qu’affirme dans son
livre « l’Age de l’accès », Jeremy Rifkin : «Dans cette économie, la seule constante est le
changement. ».
La grande distribution, un secteur ancré dans son modèle historique
Les acteurs de la grande distribution semblent toujours régner en France, grands,
puissants, stoïques… L’antithèse même de ce qui définit l’économie collaborative.
La grande distribution en France, c’est 30 000 points de vente qui emploient 750 000
salariés. Le secteur pèse près de 200 milliards d’euros de chiffre d’affaires à l’année. Malgré
la crise, les grandes surfaces réalisent encore 60% du commerce de détail alimentaire. 70%
1 Selon une étude PwC novembre 2014.
2 sondage TNS Sofres pour La Poste.
7
des Français fréquenteraient chaque semaine les hypermarchés et supermarchés3, on
compte 7804 points de vente en France en 2014. Ces derniers représentent à eux seuls,
68,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2013. L’alimentation reste, l’incontournable du
commerce de détail puisqu’elle constitue le tiers (32.6%) du commerce de détail en France
en 2013, tous produits confondus (65.4% des produits alimentaires et 17.2% des produits
non-alimentaires).
Un secteur dominant mais pas infaillible
Alors que les innovations se multiplient, dans le secteur digital, le marketing point de
vente ou encore la relation client, le secteur de la distribution peine à se renouveler. Les
grands distributeurs sont restés enfermés dans leur modèle initial, datant des débuts des
premiers « grands magasins » français.
Les enseignes doivent pourtant faire face aux conséquences de la crise économique,
et aux changements de comportement qu’opèrent les consommateurs d’aujourd’hui.
Malgré une image quelque peu entachée, une perception client pas que positive, et
des habitudes ancestrales parfois désuètes mais propres au milieu, la grande distribution
domine le marché français, en asphyxiant la majorité des commerçants, en passant par les
plus petits concurrents.
La question se pose donc de savoir si ce secteur qui a le monopole sur l’alimentaire
et le non alimentaire de grande consommation, a réellement besoin de bousculer ses codes
en prenant le risque de ne plus régner sur l’empire qu’il s’est créé. La sécurité nous
amènerait à nous rassurer en nous disant « On ne change pas une équipe qui gagne, n’est-
ce pas ? ».
Cela reste à voir…
L’environnement économique en mouvement et la santé économique de ces deux
milieux m’ont amené à m’interroger sur les enjeux que peut faire peser l’économie
collaborative sur la grande distribution.
L’économie collaborative : Quelle porte d’entrée pour les acteurs de la grande
distribution ?
3 Selon une enquête menée par l’UFC-Que Choisir fin 2014
8
Tout au long de cette réflexion, nous serons amenés à déterminer les spécificités de
l’économie collaborative, son évolution, son influence sur la société et sur l’économie, mais
également ce qui caractérise et détermine la grande distribution française.
Nous nous pencherons ensuite sur un cas spécifique : Carrefour (hypermarché).
Nous balaierons l’historique de la marque et ses premières initiatives collaboratives pour
ensuite observer les démarches collaboratives qui ont pu être entreprises de la part des
autres acteurs de la distribution française.
Enfin, dans un troisième temps, nous envisagerons le « Carrefour de demain » en
prenons en compte les spécificités du secteur, les opportunités de l’économie collaborative
et surtout les innovations qui entourent le secteur de la distribution dans le monde.
9
Economie collaborative
Définition
Economie collaborative, consommation collaborative, économie contributive… Ces
expressions sont devenues de plus en plus courantes dans le vocabulaire économique mais
également dans les conversations du quotidien.
Google Trends démontre une croissance significative de l’intérêt pour ces recherches
à partir de 2012. C’est donc une forme de curiosité qui s’est développée autour de ces
phénomènes.
CHAPITRE I
2 MODELES DIFFERENTS MAIS PAS
ANTAGONISTES
10
Qu’entendons-nous lorsque nous parlons d’économie collaborative ? A ce jour on ne
peut pas affirmer qu’elle soit tout à fait définie ou du moins de façon unanime. Pour autant,
dans les diverses définitions des acteurs de cette économie, nous pouvons y retrouver des
éléments incontournables. Les quatre définitions qui suivent permettent de cerner les piliers
qui déterminent ce que nous pouvons entendre par « économie collaborative ».
Définition 1 :
« Des événements dans lesquels une ou plusieurs personnes consomment des biens
ou des services économiques dans un processus qui consiste à se livrer à des activités
communes », Marcus Felson et Joe L. Spaeth, universitaires américains et inventeurs du
concept en 1978.
Il s’agit là de l’une des premières tentatives de définition de la notion d’économie
collaborative. Ici, les universitaires américains soulignent deux points intéressants, l’emploi
du qualificatif « économique » dans son sens premier : « Ensemble des activités d'une
collectivité humaine relatives à la production, à la distribution et à la consommation des
richesses. » Larousse. Ensuite, l’expression « activités communes » laisse à penser un
fonctionnement collaboratif, ils nous annoncent en quelque sorte la mise en place d’un
système davantage horizontal vs vertical (hiérarchique). L’expression utilisée par Lisa
Gansky , « The mesh 4» illustre bien l’idée d’une organisation basée sur la collaboration.
Définition 2 :
« Modèle économique basé sur l’échange, le partage, la location de biens et services
privilégiant l’usage sur la propriété », Rachel Botsman, auteure du best-seller What’s Mine
is Yours (2010).
Définition 3 :
« L’économie collaborative désigne les pratiques et les modèles économiques
organisés en réseaux ou communautés d’usagers. » Ouishare5 (2012)
C’est à partir de la fin des années 2000, que l’économie collaborative commence à
être considérée réellement comme un modèle économique à proprement parler. Il n’est plus
4 Traduction : le maillage. Egalement l’ouvrage du même nom rédigé par Lisa Gansky.
5 OuiShare est une communauté, un accélérateur d’idées et de projets dédié à l’émergence de la
société collaborative
11
uniquement question de la consommation mais aussi de production, de conception... Elle
peut désormais être considérée comme un modèle économique viable.
Organisation horizontale vs Schéma traditionnel hiérarchisé
Il s’agit bien d’un modèle de management et de réflexion en dehors du schéma
traditionnel. Jusqu’ici, la fin XIXe, et le début du XXième siècles ont favorisé l’émergence
d’un système hiérarchique, centralisé et vertical. Soit, un système qui propose une
organisation selon laquelle l’ensemble des tâches d’une entreprise est déléguée à des
subordonnés et aux subordonnés de ces subordonnés…
Ainsi, l’économie collaborative peut être perçue comme l’alternative à ce système
vertical. Elle propose une répartition horizontale et décentralisée, basée sur le partage
entre différents acteurs. Cette forme d’économie vise à créer des connections entre des
individus en favorisant l’échange du savoir et la collaboration.
Alternative pour faire face aux questions écologiques et durables
Ce concept de « Sharing economy » ou « mesh economy » résulte également de la
prise de conscience du contexte d’épuisement des ressources et d’accroissement de la
population, décrites notamment dès 1968 par Garret Hardin dans son article « The Tragedy
of the Commons »6
Définition 4 :
« La consommation collaborative est un mouvement de consommation privilégiant
l’usage sur la possession, et dans lequel la technologie permet les échanges entre
particuliers tels que partage, troc, location, don, prêt, commerce, avec une ampleur sans
précédent. »
Ce mouvement de consommation doit être envisagé dans un contexte socio-économique.
En effet, il est nécessaire de comprendre pourquoi une masse d’individus se tournent vers
ce type de consommation. Le consommateur s’adapte à son environnement : Il est
important de mettre en corrélation les questions environnementales (comme expliquées
plus haut), économiques et sociétales.
La crise économique et financière de 2008 a entrainé l’émergence de nouvelles
formes de consommation, plus solidaires et proactives de la part du consommateur, qui
tente de trouver des solutions pour conserver son pouvoir d’achat. On observe une baisse
6 Garrett Hardin, « The Tragedy of the Commons », publié dans le magazine Science le 13 décembre
1968.
12
de la consommation, qui concerne 35 % des Français. Cette crise force ces derniers à se
tourner vers la recherche d’alternatives.
Le consommateur, désormais plus soucieux de l’avenir, a été contraint de rechercher
de nouveaux moyens pour faire des économies. Pour cela, il s’est tourné vers de nouvelles
solutions. Le but du consommateur n’est plus d’acheter et d’accumuler sans compter les
objets mais d’optimiser son budget en faisant d’une part plus attention au prix et d’autre part
en faisant attention à ce qu’il achète. Les solutions trouvées à travers la consommation
collaborative via par exemple le troc, l’échange de biens… permettent de répondre à cette
nécessité de faire des économies.
Selon l’étude de l’OBSOCO (l’observatoire des consommations émergentes) de 2012
concernant l’évolution des tendances de consommation, un Français sur deux aspire à
consommer mieux et surtout les consommateurs se tournent vers de nouvelles pratiques
de consommation qui échappent pour la plupart aux circuits marchands ordinaires.
Parmi ces nouvelles pratiques, on retrouve l’achat de produits d’occasion. Plus de
60 % des Français ont déjà acheté un produit d’occasion. La vente d’occasion est également
une pratique qui se démocratise. Ainsi 49 % des personnes interrogées ont revendu au
moins un produit au cours des 12 derniers mois. De la même manière, un Français sur deux
est concerné par l’emprunt, en particulier les jeunes. Cela touche surtout les biens culturels
et les matériaux de bricolage mais cela tend à se généraliser à d’autres catégories de
produit, en particulier les moyens de transport. 10 % des personnes interrogées déclarent
ainsi avoir déjà emprunté une voiture.
Une véritable confusion a tendance à s’observer dans l’utilisation des expressions
« économie collaborative » et « consommation collaborative ». Les deux ne peuvent
réellement être confondus puisqu’en fait, c’est l’un qui émane de l’autre. L’économie
collaborative, découle d’abord de l’observation de comportements collaboratifs massifs, par
« comportement » entendons « consommation », « production », « distribution »…
Pascal Verwaerde, responsable du pôle Retail de l’organisation Ouishare, souligne
l’importance d’envisager la consommation collaborative, tel un des piliers de l'économie
collaborative et non pas comme l’unique résumé de cette économie. Les quatre piliers de la
sharing economy (dans le sens transaction et création de valeur) sont :
13
1/ la consommation collaborative
2/ le développement, la production collaborative (fab lab7)
3/ le financement collaboratif
4/ opensource des connaissances, des logiciels…
Un cinquième pilier pourrait aussi être ajouté, puisqu’il est observable de plus en plus,
il s’agit du mode de gouvernance participatif (managérial voire parfois politique).
Fondements
L’économie collaborative existe et se développe dans un contexte particulier, et ne
peut fonctionner qu’en s’appuyant sur des éléments fondamentaux :
- Le principe de communauté
- Le principe d’accès
- Le digital et les nouvelles technologies
Ces trois piliers sont intrinsèquement liés.
Principe d'accès
Jeremy Rifkin initie la réflexion sur le principe de l’accès dans son ouvrage L’âge de
l’accès publié en 2005. L’économiste américain observe avec clarté la transition qui
s’annonçait entre le principe de possession qui, jusqu’aux années 80 primait sur celui de
l’accès aux biens et aux services.
« Cette ère nouvelle voit les réseaux prendre la place des marchés et la notion
d’accès se substituer à celle de propriété. Les entreprises et les consommateurs
commencent à perdre contact avec la réalité fondamentale qui caractérisait la vie
économique moderne - celle de l’échange de biens sur un marché de vendeurs et
d’acheteurs […] - caractéristique centrale de l’économie de marché moderne - est remplacé
par un système d’accès à court terme opérant entre des serveurs et des clients organisés
7 Un fab lab (contraction de l'anglais fabrication laboratory, « laboratoire de fabrication ») est un lieu
ouvert au public où il est mis à sa disposition toutes sortes d'outils, notamment des machines-outils pilotées
par ordinateur, pour la conception et la réalisation d'objets.(Wikipédia)
14
en réseaux. Les marchés classiques subsistent mais leur rôle a de moins en moins
d’importance dans notre existence.8 »
Le principe d’accès est l’une des conditions initiales de l’économie collaborative dans
le sens où l’humain prime sur le matériel. Avoir accès vs posséder, c’est une évolution qui
s’explique par la perte de valeur des biens physiques, matériels. Le contexte techno-
économique, (la vitesse des innovations, l’obsolescence programmée des produits etc),
engendre une prise de conscience de la part des consommateurs, de la valeur de ce qui,
jusqu’à là, n’étaient pas considérés : les idées, les concepts, la créativité humaine.
Le profil de l’utilisateur remplace progressivement celui du propriétaire. La question
ne se résume plus à la possession d’un produit mais bien à l’utilisation, l’expérience vécue
avec le produit/service. Dans ce contexte, les marchés cèdent la place aux réseaux,
« vendeurs » et « acheteurs » sont désormais remplacés par des « prestataires » et des
« usagers », pratiquement tout se trouve soumis à la logique de l’accès.
Principe de communauté
Toute activité collaborative est possible dès lors où deux ou plusieurs personnes ou
organisations s’associent pour effectuer un travail intellectuel suivant des objectifs
communs. La notion de collaboration entend des méthodes structurées qui encouragent
l'introspection de comportements. Ces méthodes ont pour objectif spécifique l'augmentation
du taux de réussite des équipes quand elles se livrent à la résolution de problèmes en
collaboration9.
L’expression « équipe » s’assimile à l’idée de communauté, dans le sens où l’on
entend un ensemble de personnes unies par des liens d'intérêts, des habitudes communes,
des opinions ou des caractères communs10.
Un animateur de communauté
Un fonctionnement collaboratif, en réseau ou maillage, nécessite l’existence de lien
entre des individus, c’est ce qu’affirme Pascal Verwaerde en soulignant qu’un projet
collaboratif doit rimer avec « communauté » c'est un élément indispensable et cette
communauté doit vivre. Il faut que quelqu'un fédère une communauté autour d'un sujet, d'un
projet, il est important de créer du lien.
8 J. Rifkin, L’âge de l’accès
9 Définition Wikipédia
10 Larousse
15
Une communauté nécessite d’avoir un animateur de communauté pour qu’une
véritable collaboration soit possible, une activité collective et collaborative ne pouvant
évoluer de façon autonome. On ne parle pas de leader, mais bien d’un animateur, il n’est
pas question au sein de ces communautés de fonctionner de manière hiérarchique, versus
ce qui jusque-là prédominait dans les pays occidentaux. L’enjeu pour cette personne est de
stimuler, dynamiser les membres de la communauté de manière à en faire ressortir le
potentiel de la collaboration.
Un espace commun
Associé au rôle important de l’animateur, de dynamiseur, la communauté, pour
générer de manière collective, des activités relatives à la production, à la distribution et à la
consommation des richesses, nécessite un espace où les relations ainsi que les
transactions sont possible.
Yochai Benkler, professeur de droit à Harvard, parle d’un espace commun de
possession. Il emploie pour la première fois en 2002 le terme « commons-based peer
production » (production en réseau à partir d'un espace commun de possession) pour
designer des projets de collaboration tels que les logiciels libres basés sur le partage
d'information.
C’est également l’un des premiers à parler d’ « économie de l’information en réseau
» qu’il envisage comme « système de production, de distribution et de consommation de
l'information caractérisée par une action individuelle décentralisée. »11.
Peer-to-peer
Communément appelé « paire à paire », on parle en fait de relation « paire à paire »,
il s’agit d’une caractéristique de l’économie collaborative. Avant même d’aborder la notion
de réseau ou de communauté à grande échelle, il est d’abord question de relation entre
individus. Cette expression est principalement utilisée dans la sphère digital. La création de
réseau de communication, d’échanges de données, de transfert d’information, a engendré
la mise en relation entre individus n’ayant pour seul lien, la communauté à laquelle ils
appartiennent, à l’intérêt commun qu’ils peuvent avoir autour d’un sujet. Il n’est plus
uniquement question de relation entre individus appartenant à un même cercle émotionnel
(amis, proches, famille).
11 Yochai Benkler, La richesse des réseaux, 2006. Cet ouvrage analyse la façon dont les technologies
de l’information permettent des formes augmentées de collaboration, qui peuvent transformer l’économie et la
société.
16
Michel Bauwens, théoricien et conférencier belge, qualifie ce système d’« une forme
d'organisation basée sur les réseaux, reposant sur la libre participation de partenaires
équipotents engagés dans la production et l'utilisation de ressources communes. Le peer-
to-peer ne recourt pas aux compensations financières comme motivation principale, et
n'utilise pas les méthodes traditionnelles de commande et contrôle. Il crée un commun plutôt
qu'un marché ou un Etat, et se base sur des relations sociales pour allouer les ressources,
plutôt que sur un mécanisme de prix ou un système hiérarchique »
Pour passer en « mode peer-to-peer », il suffit de se placer dans la perspective où
chacun peut contribuer aux besoins de l'autre. Cet aspect est fondamental dans
l’émergence d’une source d’influence alternative, mise en place de manière spontanée par
des acteurs qui s’organisent en dehors du cadre traditionnel. De là à étendre cette définition
issue du monde immatériel (les réseaux informatiques) au monde matériel, il n’y a qu’un
pas.
Nouvelles technologies
Internet encourage le développement de communautés d’internautes partageant les
mêmes affinités ou les mêmes centres d’intérêts. Grâce à sa multitude de réseaux sociaux,
blogs, messageries, wikis, le Web 2.0 se définit alors comme une immense plate-forme de
travaux collaboratifs conçus par certains comme «l’agrégateur» d’une intelligence collective.
Cette nouvelle façon de partager et de collaborer se caractérise par une transversalité qui
remet en question notre modèle classique de hiérarchie pyramidale. Elle génère des
rapports de flux plutôt que des rapports de force12.
12 Selon Joël de Rosnay, qui qualifie ainsi l’émergence d’une nouvelle société dite fluide. Surfer la vie
: comment sur-vivre dans la société fluide, Ed. Les liens qui libèrent, mai 2012.
17
Le phénomène a commencé avec le partage de contenus multimédia rendu possible
grâce à la technologie du peer-to-peer (ou pair-à-pair ou P2P).
Figure 1 Source: Sebsauvage.net
Sur Internet, les logiciels ou les applications de partage s’appuyant sur le P2P
permettent à tous les ordinateurs connectés de constituer un réseau, en envoyant et
recevant des données sans passer ni par un site, ni par un serveur central. La diffusion de
fichiers ne relève plus d’un serveur, facilement saturé par un nombre trop important de
connexions et de téléchargement. Avec le P2P tous les ordinateurs connectés se
comportent comme autant de «petits» serveurs, et partagent des fichiers entre eux. Napster,
le premier système apparu en juin 1999, permettait aux utilisateurs de partager des fichiers
musicaux au format MP3. L’apparition des plateformes Edonkey et Emule est venue étendre
le partage aux films, aux vidéos, etc...
Le développement des technologies de l’information a généralisé l’accès aux
contenus, souvent mis à disposition gratuitement au sein d’un espace autorégulé.
Réseaux sociaux
Les réseaux sociaux depuis les débuts de Facebook, avaient pour fonction de créer
des liens, des ponts entre individus, peu importe où dans le monde, la seule condition étant
d’avoir une connexion internet.
L’appropriation de ces réseaux par les internautes d’abord novices puis aguerris, a
fait émerger de nouvelles formes de pratiques sur ces réseaux. Les toiles qui se sont
constituées ne se limitaient plus à relier uniquement des individus, elles se sont mises à
regrouper également des internautes autour de centres d’intérêt. L’ampleur qu’a pu prendre
ces réseaux de personnes, a permis aux internautes 2.0 de solliciter leurs « relations » pour
18
répondre à leurs besoins respectifs. Il s’agit d’un nouveau type de comportement : aller
chercher ce dont on a besoin auprès d’un réseau, versus auprès des distributeurs, marques,
vers qui jusqu’ici nous nous tournions.
Plateforme collaborative
Les plateformes collaboratives sont la continuation du travail qu’ont amorcé les
réseaux sociaux. Par « plateforme collaborative » il faut entendre : « un lieu où peuvent
entrer en relation des paires, issus d’une communauté autour d’un intérêt commun ». Ces
espaces communs, d’échanges, de transactions entre paires, ou entre groupes d’individus
sont développés majoritairement par des start ups.
Ces mini-entreprises ont permis de créer des places immatérielles où des données
de grande ampleur peuvent être traitées, organisées via des algorithmes. Il s’agit de
données de plus en plus denses dans la mesure où aujourd’hui, il ne suffit plus de recenser
l’offre détenue par les quelques entreprises pour les consommateurs. L’offre est
démultipliée car ce sont désormais les consommateurs eux-mêmes qui sont à même de
proposer leur service, leur bien. Ainsi, l’échelle de données n’est plus la même.
Marketplace collaborative
Définition de marketplace : « Lieu physique ou virtuel (place de marché électronique
- electronic marketplace, digital marketplace, DMP) permettant la rencontre d'offreurs et de
demandeurs de biens et/ou de services. Elle peut prendre la forme d'une société de services
dont la propriété et la gestion sont partagées entre les principaux utilisateurs. Elles
permettent le placement d'appels d'offres, l'organisation de mises aux enchères(sous de
multiples formes), la constitution de listes de sourcing... »13
Business Modèle
De nombreux business modèles ont émergé sur le marché de l’économie
collaborative.
Principe de monétisation
La commission
Selon, Antonin Léonard de OuiShare.net, l’un des experts français de l’économie
collaborative, explique que le principe fondamental est de prendre un pourcentage sur la
13 Définition issue du site internet www.e-marketing.fr
19
transaction. Il varie de 5% à 40%, soit 5% pour les plateformes d’intermédiation par exemple
et 40% pour la location de voiture entre particulier (l’assurance prenant une part assez
importante.)
Toujours selon Léonard, il s’agit du modèle le plus vertueux puisqu’il permet de se
développer, pour autant, il peut mettre un peu de temps à arriver au point mort…C’est un
business modèle qui peut être très rentable dès qu’on obtient la masse critique nécessaire
et qu’on devient la référence sur le marché en question, parce qu’il y a un effet prime au
leader.14
L’abonnement
Il y a aussi des business modèles d’abonnements pour l’accès à une plateforme,
dans ce cas il s’agira plus d’un type plateforme où on s’aidera mutuellement, on pourra
prêter et de donner (plutôt que de louer ou de payer ou de demander un revenu en
échange)…
Principe de confiance
« La confiance sera la nouvelle monnaie du XXIe siècle » Rachel Botsman.
Alors que le phénomène de défiance devient majeur face aux entreprises et aux
autorités, dans les pays occidentaux et que les individus inclinent à n’accorder leur
confiance qu’à des proches, on observe un nombre de plus en plus important de personnes
accordant leur confiance à de parfaits inconnus rencontrés sur des plateformes
collaboratives. Selon l’enquête Conditions de vie du CREDOC, moins d’une personne sur
quatre pense que le gouvernement peut résoudre les problèmes auxquels est confrontée la
France aujourd’hui, seuls 13% de nos concitoyens ont confiance dans les hommes et
femmes politiques. On observe alors que la confiance s’éloigne des institutions et « se
déplace vers les communautés distribuées et connectées », affirme Rachel Botsman.
14http://www.conseilsmarketing.com/techniques-de-ventes/les-business-modeles-de-la-
consommation-collaborative-antonin-leonard
20
La réputation
« Il est préférable d'avoir 100 personnes qui aiment mon produit que d'être connu par
100,000 personnes. »
Il n’est plus question de publicité à grande échelle, il s’agit désormais d’image et de
réputation. En effet, pour fonctionner, les initiatives collaboratives reposent sur une masse
critique, les communautés et les réseaux doivent attirer suffisamment de personnes. Cet
effet de masse est la conséquence de l’aspect collaboratif. C’est un véritable atout
d’adaptation et cela garantit la diversité.
Antonin Léonard affirme que « la plupart des business modèles s’appuient sur les
communautés existantes. L’enjeu des plateformes entre particuliers est de générer la
confiance entre des inconnus alors qu’au sein de certaines communautés, la confiance est
préexistante (entreprise, université…) ».
Pour que les communautés et réseaux fonctionnent, ils ont besoin de créer une
relation de confiance. En fait, les utilisateurs s'évaluent entre eux et se construisent une
réputation au sein même de leur communauté. Par conséquent, plus la communauté est
grande, plus les évaluations peuvent se recouper ce qui permet d’avoir une réputation
vraiment tangible. La réputation d’un internaute dépend donc de la qualité des échanges
qu’il a lors de ces différentes interactions.
21
Aujourd’hui la notation s’observe par l’intermédiaire du nombre d’étoiles sur un site
de comparaison de restaurants par exemple, mais aussi les commentaires laissés par les
consommateurs après l’utilisation d’un produit ou l’expérience d’un service. Pour autant,
désormais la réputation ne se joue plus uniquement ici. De nombreux services et sites sont
apparus : où l’on peut obtenir un aperçu fiable d’un profil en associant des datas issues de
leur réputation.
On peut donc dire que les systèmes de notations entre utilisateurs/consommateurs
semblent évoluer. C’est bien à partir de l’ensemble des évaluations des internautes sur un
profil que sera formée ce qu’on appelle l’ « e-réputation » de ce dernier. Elle est
intrinsèquement liée à la globalité des actions de chacun.
La réputation, importante aujourd’hui, deviendra de plus en plus précieuse.
Pratiques
L'économie du partage englobe les diverses formes de consommation collaborative
(AMAP, couchsurfing, co-voiturage, auto-partage, vélo-partage, cojetage, troc de livres et
de vêtements), les modes de vie collaboratifs (co-working, co-location, habitat collectif,
jardins partagés), le financement collaboratif (crowdfunding, prêt d'argent de pair à pair,
monnaies alternatives), la production contributive (DIY, Fablabs, maker spaces) et la culture
libre en général.
22
Rachel Botsman15 mais également Eric Luyckx et Delphine Masset s’accordent sur
le fait que les pratiques peuvent être divisées en quatre types de pratiques : la
consommation collaborative, la production collaborative, le financement collaboratif et la «
connaissance » collaborative.
Figure 2 Source: Crowd Companies
Co-élaboration
La question de la participation, de l’implication des utilisateurs devient centrale. Les
consommateurs ont désormais un rôle à jouer, on voit éclore la notion de
« consomm’acteur ».En effet, Les citoyens peuvent prendre part à n’importe quelle phase
de l’élaboration d’un projet. Les besoins de ces consommateurs deviennent centraux, les
plateformes de co-conception permettent aux citoyens d’entreprendre un projet, de jouer un
rôle dans le processus de création du bien dont ils ont besoin.
15 Co-auteure du livre What's Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption
23
FontYou
Start-up française fondée en janvier 2014, elle édite
une plate-forme de co-création de typographies. Celles-ci
sont vendues aux clients sous forme de licences
d’utilisation, FontYou reversant ensuite des royalties aux
co-créateurs.
« Fort de mon expérience à la fois de créateur-
producteur de polices et d’utilisateur (en agence), j’ai eu
l’idée de positionner les clients/utilisateurs de polices (qui
sont des millions dans le monde) en amont de la chaîne de
valeur de production pour en faire des “co-designers” et de proposer ainsi une créativité
collaborative sans limites. »16
Cette plateforme de co-création, permet, grâce à la communauté et aux outils de
design collaboratifs qu’ils leur proposent, de générer très rapidement une grande collection
de produits inédits, hyper créatifs et très techniques.
Imprimante 3D
Symbole d’une économie collaborative,
l’imprimante 3D incite les utilisateurs à déposer des
prototypes en open-space sur la toile, pour que des
projets ingénieux voient le jour.
La production n’est plus l’œuvre d’une seule
personne, il n’est plus question de propriétaire, ni de
protection par des brevets empêchant un éventuel
partage. Les personnes peuvent devenir productrices
de services, dans ce cas, on parle alors d’économie distribuée.
Co-financement ou financement participatif
L’association d’un grand nombre de personnes investissant un petit montant permet
aux porteurs de projets de trouver les fonds demandés. Ce mode de financement est
également un moyen de fédérer le plus grand nombre de personnes autour d’un projet. Les
fonds apportés peuvent être alloués sous 4 formes différentes :
16 Interview de Grégori Vincens, cofondateur de FontYou
Figure 3 Source:
http://www.cultureevenement.com/limp
rimante-3d-la-revolution-de-linternet-
des-objets/
24
- Le don17. Une personne physique ou morale (une entreprise) donne une somme
sans rien attendre en retour c’est un don, généralement cette catégorie de
financement est propre aux actes associatifs ainsi qu’aux projets personnels.
- La récompense18. Une personne physique ou morale (une entreprise) donne une
somme en échange d’une récompense. Le porteur de projet a deux façons de
présenter les récompenses, il peut recourir au pré-achat, c’est à dire qu’il faudra
qu’un certain nombre de personnes achète le produit ou le service pour que ces
derniers soient créés. La deuxième façon que peuvent prendre les récompenses
c’est de donner en échange d’un financement, un cadeau, comme la photo du projet
terminé, t-shirt promotionnel.
- Le prêt19. Une personne physique prête une somme afin de financer un projet. La
somme prêtée doit être rendue avec ou sans intérêts, c’est au porteur de projet d’en
décider.
- L’equity20 ou investissement au capital des entreprises. Une personne physique
ou morale (une entreprise) accepte d’investir dans un projet à condition d’acquérir
des parts dans l’entreprise financée directement ou indirectement.
Co-consommation ou consommation collective
Cette pratique découle naturellement de l’évolution des rapports aux biens et aux
personnes. Elle peut être qualifiée selon deux principes :
- La mutualisation. Ce facteur permet la transition de la propriété individuelle à l’usage
ou à la propriété collective. Ce qui importe n’est plus d’avoir un bien mais d’y avoir accès. Il
faut néanmoins un propriétaire qui mutualise ponctuellement l’usage ou un achat mutualisé
dont tous les propriétaires s’accordent entre eux pour la répartition de l’usage, comme une
coopérative de consommation par exemple. ex : covoiturage, autopartage.
- La déconsommation. On passe de la surabondance à la sélection des produits. La
qualité prime sur la quantité. ex : troc.
17 http://www.goodmorningcrowdfunding.com/definition-du-crowdfunding/
18 Ibid
19 Ibid
20 Ibid
25
Open source/ Open knowledge
Ce principe est primordial à l’élaboration d’une société collaborative. Il s’agit de la
démocratisation de l’éducation, de la politique mais aussi de la science, de la culture.
Conséquences et freins
L’économie participative qui tend vers la désintermédiation des circuits de
consommation classique est régulièrement taxée d’économie alternative déloyale. En
cherchant à consommer de manière plus juste et équitable, cette économie vise à supprimer
les intermédiaires inutiles. Cette économie prend la forme d’un circuit court.
Régulation institutionnelle
Jusqu’ici, les activités de l’économie collaborative évoluent dans un cadre assez flou,
amenant de nombreuses revendications de la part des acteurs économiques traditionnels.
Les problématiques deviennent de plus en plus visibles notamment avec des cas tel que
Uber POP qui a mis en lumière les enjeux de l’économie alternative.
UberPOP versus chauffeurs de taxi
UberPOP est un service de l’américain Uber, qui met en relation via son application
pour téléphone mobile, des particuliers avec des chauffeurs non-professionnels. Pour les
chauffeurs de taxi, UberPOP, a tué le monopole des taxis. En France, 400 000 utilisateurs
en sont déjà adeptes. Ce service par ses prix cassées est fortement critiqué par les
chauffeurs professionnels mais également par les autorités. "UberPOP est en situation
d'illégalité absolue", dénonçait le ministre de l'Intérieur, Bernard Cazeneuve.
Figure 4 Source: http://www.huffingtonpost.fr/2015/06/10/uberpop-taxis-marseillais-
nantais_n_7550218.html
26
Plusieurs sociétés de véhicules de tourisme avec chauffeur (VTC) et un syndicat de
taxis reprochent à UberPOP de dépasser la simple mise à disposition d’un véhicule. Par
conséquent ils reprochent le fait qu’il ne respecte pas les dispositions légales applicables
aux VTC.
Uber qui s’est un moment réfugié derrière le «flou absolu» autour de la notion de
transport «à titre onéreux», a été contraint de stopper ses services. En vertu de la loi
Thévenoud votée en octobre 2014, il est interdit de proposer une prestation de transport
routier «à titre onéreux» si l'on n'est pas enregistré comme chauffeur de taxi ou VTC.
De nombreux spécialistes en droit du travail tentent d’apporter des solutions pour
répondre aux problématiques apportées par cette économie « hors-circuit ».
Point de vue social
Personne
Normalement tout prestataire qui s’inscrit sur une plateforme collaborative pour
rendre un service et qui entend le faire de manière récurrente se doit de se doter d’un statut
juridique.
L’important, si le prestataire de service est déjà salarié d’une entreprise, est qu’il
s’assure que les services qu’il rend n’empiètent pas sur son temps de travail. Il devra
également s’assurer que son contrat de travail ne comporte pas de clause d’exclusivité.
Plateforme collaborative
Les plateformes collaboratives doivent se montrer extrêmement vigilantes parce
qu’elles peuvent rapidement être accusées de travail déguisé. Ainsi, pour contrer le risque
de mise en cause de sa responsabilité, elle se devrait obtenir de ses prestataires que
chacun déclare formellement être à jour dans son immatriculation. La plateforme pour être
en règle devrait faire signer à ses « salariés - prestataires de service », une déclaration
selon laquelle les services qu’ils rendront ne sont pas en contradiction avec les clauses de
son contrat de travail.
Point de vue fiscal
La question se pose de la qualification des revenus produits par les « salariés –
prestataires ». Normalement, la règle est l’imposition des sommes perçues par les
prestataires (que l’activité soit exercée à titre professionnel et lucratif ou non).
27
Le gouvernement a indiqué, en 2013, dans le « guide pratique de l’autopartage entre
particuliers », que les revenus générés présentent le caractère de remboursement de frais
non imposables lorsqu’ils ne dépassent pas le barème fiscal automobile. De même, en
matière de TVA, si toute prestation de services est, par principe, taxable dès lors qu’elle est
réalisée par un assujetti et qu’elle n’est pas exonérée, l’application ou non de la TVA
suppose que le prestataire agisse en tant qu’assujetti, c’est-à-dire en tant que personne qui
effectue de manière indépendante une activité économique. Du fait de la franchise de TVA
applicable dès lors que le chiffre d’affaires généré ne dépasse pas certains seuils, les
opérateurs concernés ont tout intérêt à se déclarer assujetti...et à appliquer l’exonération.21
Assurance et responsabilité
La sociologue Marianne Cooper, professeur à l’université de Stanford avertit du
danger quant au flou lié à la responsabilité juridique. “Le modèle de l’économie collaborative
permet aux entreprises de se dégager de beaucoup de leurs responsabilités sociales envers
leurs employés. L’idéologie sous-jacente est que la part de risque qui incombe normalement
au gouvernement et aux entreprises devienne la responsabilité des particuliers et des
familles. Cette idéologie peut mener à l’insécurité économique.”
En proposant un mode nouveau de consommation, qui privilégie l’usage et le partage
sur la propriété, l’économie collaborative invite également à repenser la manière de
s’assurer. La problématique est désormais d’ordre européenne. 55% des Européens se
déclarent favorables à une consommation durable22. Le Comité économique et social
européen (Cese), association consultative, dans un rapport du 21 janvier 2014, estime que
la « Commission européenne pourrait procéder à l’harmonisation des législations,
concernant d’une part les questions frontalières, et d’autre part les éléments qui apportent
une valeur ajoutée européenne à cette problématique ».
Des sujets restent encore à traiter de manière harmonieuse comme la responsabilité
juridique, les assurances, les droits d’usage, les droits contre l’obsolescence programmée,
les taxes sur la propriété, les normes de qualité, la détermination des droits et devoirs.
21http://www.lemonde.fr/idees/article/2015/07/08/l-economie-collaborative-rattrapee-par-la-
loi_4675937_3232.html . Patrick Thiébard, Jean-Guillaume Follorou et Pascale Georges, avocats au cabinet
Jeantet Associés.
22 Observatoire Cetelem 2013
28
Retail
Définition
Le commerce de détail est le maillon final de la chaîne de distribution. Il se distingue
ainsi du commerce en gros. L'activité est double :
1. Achat des produits auprès d'un fournisseur, d'un producteur ou d'un importateur, soit
directement ou par l'intermédiaire d'un grossiste.
2. Revente de la marchandise à l'unité ou par petite quantité à un client dans un
magasin, une boutique ou par correspondance à l'aide d'un catalogue ou d'un site
internet.
GSA
GSA est l’acronyme désignant les grandes surfaces alimentaires. Il s’agit dans la
pratique des grandes surfaces à dominante alimentaire. Le commerce de détail alimentaire
est composé de magasins dont un tiers du chiffre affaires est réalisé en produits alimentaires
ce secteur se divise en 2 groupes :
1- les grandes surfaces à dominante alimentaires dit GSA
2- les magasins spécialisés ou non
C’est « un regroupement des hypermarchés, des supermarchés et des magasins
multicommerces (codes NAF rév.2 : 4711D (supermarchés), 4711E (magasins
multicommerces) et 4711F (hypermarchés). »
HYPERMARCHES
Un hypermarché est un établissement de vente au détail en libre-service qui réalise
plus du tiers de ses ventes en alimentation et dont la surface de vente est supérieure ou
égale à 2 500 m² .
SUPERMARCHES
Un supermarché est un établissement de vente au détail en libre-service réalisant
plus des deux tiers de son chiffre d'affaires en alimentation et dont la surface de vente est
comprise entre 400 et 2 500 m2.
29
SUPERETTES
Magasins dont la surface de vente est comprise entre 120 et 400 m² et qui réalisent
plus de deux tiers de leur chiffre affaires dans la vente de produits alimentaires.
Marché français
Historique
Les hypermarchés en France sont définis comme les « magasins du commerce de
détail non spécialisés qui réalisent plus d'un tiers de leur chiffre d'affaires dans la vente de
produits alimentaires, et d'une surface de vente égale ou supérieure à 2 500 m2 »23.
La grande distribution contemporaine apparaît en France dans les années 1950 et
1960. Le premier E.Leclerc est ouvert en 1949, Carrefour en 1954, Auchan et Promodès en
1961 et Intermarché en 1970. Les principaux acteurs, 8 groupes dont 2 seulement sont
allemands et les 6 autres demeurent français, doivent s’adapter aux évolutions tant
conjoncturelles que structurelles.
Le modèle des grandes surfaces alimentaires (supermarchés et hypermarchés) est
le modèle de distribution alimentaire dominant en France (plus de 60% des ventes totales
en 2012).
En 2007, la grande distribution alimentaire comptait plusieurs centaines de milliers
d'emplois : 636 200 personnes24 — pour l'année 2008 — selon la Fédération des entreprises
du commerce et de la distribution.
En France les opérateurs d'hypermarchés dominants sont : Auchan, Carrefour, Cora,
E. Leclerc et Géant Casino. On comptait, en 2008, 1 594 hypermarchés pour 8,9 millions
de mètres carrés.
23 Définition de l’Insee
24 Source Insee
30
Enseigne Groupe Magasins %
E. Leclerc E. Leclerc 447 37 %
Carrefour
Groupe
Carrefour
221 18 %
Intermarché
Hyper
Les
Mousquetaires
193 16 %
Auchan Auchan 126 10 %
Géant Casino Groupe Casino 112 9 %
Cora
Groupe Louis
Delhaize
59 5 %
Hyper U Système U 45 4 %
Total 1203 100 %
La conjoncture a en effet plutôt été́ défavorable depuis 2010 avec le ralentissement
économique et de la consommation des ménages et l’augmentation des prix à la
consommation des produits alimentaires, de ce fait, le chiffre d’affaires de ces magasins a
reculé entre janvier 2010 et août 2013 de 4,1%.25
25 Source Insee
31
Evolution de l’indice du CA des GSA de 2004 à août 2013
Selon l’Insee, du fait de ce recul du pouvoir d’achat, en 2012, la dépense de
consommation des ménages baisse en volume (-0,4 % après +0,5 %), malgré́ le repli de
leur taux d’épargne. C’est la seconde baisse des dépenses de consommation enregistrée
en 60 ans.
Évolution du pouvoir d’achat, de la dépense de consommation des ménages
et du prix de la dépense de consommation des ménages de 2006 à 2012
Globalement on observe une perte de vitesse du format de l’hypermarché́, mais
également une transformation des hard discounts et enfin un développement du commerce
à distance et du drive
Les hypermarchés sont concurrences par les magasins de proximité́ spécialisés dans
l’alimentaire (boucheries, poissonneries, primeurs…)ils sont à la peine. Et ce d’autant que
les mesures mises en place pour leur permettre de reprendre des parts de marché n’ont
pas toujours le succès souhaité. Le groupe Carrefour a par exemple choisi de geler le
32
déploiement de son concept Carrefour Planet (vastes hypermarchés avec une large offre
non alimentaire) dès le premier trimestre 2012, faute de résultats concluants26.
Dans le but de se recentrer sur l’alimentaire, les groupes de grandes surfaces
alimentaires multiplient les offensives depuis quelques années. Certains groupes de GSA
font des tentatives pour se renforcer dans le commerce de proximité́, qui dispose de belles
perspectives de croissance, à l’image du groupe Casino. Ce dernier a par exemple lancé
Casino Shop et Casino Shopping en 2011, dans le but de rénover son concept historique
de superettes qu’est Petit Casino.
Les groupes de grandes surfaces alimentaires ont suivi les nouvelles tendances de
consommation et rythmes de vies en investissant rapidement dans la vente à distance ces
dernières années (commandes par internet). En effet, le drive alimentaire prend peu à peu
son essor car il est très apprécié par les consommateurs. Ce concept, qui permet de
commander des produits sur Internet et de venir retirer ses achats en magasin, présente de
nombreux atouts pour les acteurs de la grande distribution. Il permet aux grandes surfaces
alimentaires de prendre pied dans le multicanal, tout en fidélisant leur clientèle (prix
attractifs, gain de temps, facilité d’utilisation, etc.). La plupart des groupes du secteur sont
désormais présents dans le drive, à l’image de E. Leclerc (environ 250 drives à fin 2012) ou
Groupe Casino (environ 100 unités). 27
Business modèle
Le BM de la grande distribution consiste à ce que la société achète des produits à
des fournisseurs, fabriquant, grossistes et les revend à des particuliers en prenant au
passage une marge.
Les facteurs clés de succès sont principalement la marge brute (différence entre le
prix d’achat et le prix de vente) c’est à dire que plus les volumes sont important, plus les
économies d’échelle sont possible ; la logistique (stockage et livraison) ; l’emplacement et
la transformation (vente) puis fidélisation.
26http://www.economie.gouv.fr/files/files/directions_services/dgccrf/documentation/dgccrf_eco/dgccrf
_eco25.pdf
27 Source CREDOC
33
Le circuit de la marchandise
Le rôle des acteurs de la chaine28
- Le producteur fournit les matières premières et respecte un cahier des charges
strict.
- Le grossiste (éventuellement) réceptionne la marchandise du producteur négocie
les conditions d'achat avec les centrales d'achat des enseignes et livre les entrepôts
et/ou les plates-formes.
- La centrale d'achat négocie les conditions d'achat des marchandises avec le
producteur ou le grossiste et achète les marchandises pour les magasins.
- L'entrepôt / la plate-forme réceptionne la marchandise du producteur ou du
grossiste , stocke les marchandises et prépare les commandes approvisionnent les
magasins.
- Le magasin réceptionne les commandes gère les stocks, met la marchandise en
rayon à disposition du consommateur.
Un marché avec ses spécificités
La grande distribution a comme spécificité de traiter énormément de volume. Tout
son business model repose donc sur ces volumes. De ces derniers, dépendent la
négociation à l’achat, c’est à dire l’objectif d’obtenir des prix attractifs, et donc de susciter
l’intérêt des consommateurs…
28 http://www.fcd.fr/la-distribution/le-secteur
34
La logique veut que plus les prix sont bas, plus le nombre de clients est important
ainsi plus il y a de marge de négociation possible et par conséquent plus les prix peuvent
être bas. Pendant ces quarante dernières années, les grandes surfaces ont enregistré de
plus en plus de chiffre d’affaires sur ce fonctionnement. On a pu observer que depuis une
dizaine d’année, ce modèle a atteint son niveau de régulation maximal parce qu’en effet il
devient de plus en plus difficile de réduire les prix et donc d’attirer plus de consommateurs.
Besoin en fond de roulement positif
Ces distributeurs ont constamment un BFR positif car le consommateur paie le
distributeur immédiatement, alors que ce dernier ne paie qu’à 60 jours29. De plus, il a
tendance à demander au fournisseur de compenser le coût de stockage des marchandises
c’est ainsi qu’il bénéficie d’une énorme trésorerie qu’il peut faire fructifier.
Dans ce secteur, il y a plusieurs manières de générer de l’argent à partir de l’argent :
notamment en proposant par exemple des offres de crédit sous forme de cartes de fidélité
qui permettent d’obtenir des rendements qui vont au-delà des 15%… Il faut noter que depuis
quelques années, les ménages qui faisaient les plus appel à ses crédits, rencontrent de plus
en plus de difficultés pour les rembourser, ainsi cette pratique perd son côté attractif…
Secteur de plus en plus diversifié
Les hypermarchés ne se contentent plus de servir d’intermédiaire aux producteurs.
Ils cherchent depuis une décennie, à proposer des services en plus, en complétant leur offre
avec les besoins complémentaires que peuvent avoir les consommateurs. C’est ainsi que
les grands groupes français proposent tous une série de services qui apparaissent
désormais acquis et basiques.
- L’énergie (essence)
- La culture
- Le drive / livraison à domicile
- Parapharmacie
- Voyages
- Événements
29 Il faut savoir qu’avant le délai était beaucoup plus long, ce sont les pouvoirs publics qui ont imposé
les mesures nécessaires pour contrebalancer le pouvoir de négociation des distributeurs
35
La grande distribution cherche une offre de produits différenciée et rentable
Le temps de consommation massive prend désormais fin. Le consommateur est
actuellement en quête de différenciation. C’est pourquoi les enseignes ont besoin des PME
pour se différencier et réaliser des marges plus confortables. On constate que les grandes
marques sont moins rentables pour la grande distribution, car Unilever, Danone, Nestlé
Colgate ou Coca-Cola ont un fort pouvoir de négociation. Une véritable guerre des prix bas
sur les produits de marques anime les géants comme Carrefour, Casino, Auchan ou Leclerc
pour attirer les consommateurs sur leur point de vente. En fait," la distribution de masse ne
génère plus de croissance ", analyse Dominique Amirault, président de la Fédération des
entreprises et entrepreneurs de France qui regroupe 700 entreprises indépendantes
fournisseurs de la grande distribution. " Par contre il y a encore plein de poches de
croissance : le besoin de choix du consommateur, son goût pour la qualité...Pour satisfaire
ces nouvelles attentes, les PME sont bien positionnées. Elles peuvent offrir des produits
très variés, authentiques, avec un ancrage dans un territoire...
36
Synergies possibles
Des atouts considérables du côté de la grande distribution
Antonin Léonard fait de la prospective : «Les plateformes mettent les gens en
relation. Il faudra des lieux pour accueillir les échanges entre les utilisateurs. Ces "tiers-
lieux" deviendront des centres névralgiques et la grande distribution a un rôle à jouer pour
offrir ces espaces au cœur des centres commerciaux.»
Les magasins de grande distribution ont les outils, les éléments dont les acteurs de
l’économie collaborative ont besoin. Mickaël Palvin, Directeur du planning stratégique chez
Publicis K4 explique que « Les enseignes de grande distribution peuvent répondre aux
freins liés à l'économie collaborative et donc au peer to peer. Les magasins sont la garantie
à la fois d'un véritable SAV, d'une assurance après achat, d'un niveau de qualité… ça c'est
une opportunité pour les distributeurs parce qu'aujourd'hui beaucoup de français restent
frileux à franchir le pas vers la consommation collaborative, même si la démarche leur
semble positive. »
37
Mickael Palvin affirme qu’il s’agit d’ « un des enjeux principaux pour entrer dans la
course à la démarche collaborative, très en vogue en ce moment, est certainement la
question de notoriété. Il s'agit d'un enjeu de tendance, de modernité. En s'associant avec
ces start-up portant les innovations collaboratives d'aujourd'hui, les enseignes ont le moyen
de rajeunir leur image mais aussi leur cible, sachant que la sharing economy est très
tendance vis à vis des jeunes. »
Pascal Verwaerde va dans le même sens en assurant que les opportunités sont
possibles pour les géants de la GSA. « La distribution a les moyens de créer ces plateformes
d’échange, elle peut même le faire en physique. C’est l’opportunité pour elle d’exploiter ses
m2 laissés à l’abandon, créer des tiers-lieux comme le disait Antonin Léonard pourquoi pas
y installer des fablab ou encore donner de l’espace pour les producteurs locaux…il y a des
choses à faire. Tout ça permet de recréer du trafic en magasin sachant que les promos ne
sont plus les seuls arguments de vente. La grande distribution doit penser à long terme tout
en agissant dès aujourd’hui, parfois un modèle économique peut basculer rapidement. »
Les grandes surfaces ont les ressources nécessaires avec une base de données
clients hors norme, pour la mise en œuvre d’une place de marché collaborative à grande
échelle. Elles sont en fait un réservoir ayant des millions de clients, des chaînes logistiques
sophistiquées, d’importants réseaux de points de vente physiques, d’énormes entrepôts,
des systèmes informatiques robustes et d’énormes bases de données contenant des
informations sur leurs clients.
Des compétences et un business model propres aux acteurs de
l’économie collaborative
Les start up issues de l’économie collaborative ont souvent la particularité d’être un
noyau de passionnés réunis autour d'un projet. Elles ont la capacité à établir un business-
plan rapidement et à tirer parti de l'afflux de capitaux vers les sociétés de l'internet. Elles ont
naturellement une culture d'entreprise et un esprit de coopération mais aussi à repérer les
marchés porteurs (« à chaque rubrique Craiglist, une start up à créer »). Les start up sont
fortes de leur parfaite connaissance d'internet, elle qui demande de la réactivité et de
l'anticipation. La gestion des données clients en masse et l’animation des plateformes
collaboratives sont leurs points forts, contrairement aux grands distributeurs.
Elles peuvent également répondre à la menace qui pèse sur les grandes surfaces,
victimes du phénomène de défiance de la part de consommateur, victime aussi de leur
image de géants hyper- capitalistes. Elles cherchent donc à se donner davantage de sens
38
et appuyé leur côté citoyen. « Il est question d'image et de modernité mais aussi d’un enjeu
d'efficacité (dans le sens où les enseignes ont besoin d'être efficace rapidement en allant
chercher les compétences là où elles sont, c'est à dire chez les start-up). Enfin, c'est un
enjeu business, plus j'offre de services telle qu'une plate-forme collaborative plus le client
fréquentera mon magasin (en physique ou on line) et surtout, moins il se verra aller voir
ailleurs, » c’est la thèse que défend Mickael Palvin.
Le raisonnement à éviter
Pascal Verwaerde alerte sur le fait que « les grandes surfaces perçoivent l'économie
collaborative avec leur prisme d’analyse de géant. Concrètement ils se disent « désormais
je vais devoir partager mon gâteau, au lieu de vendre 100 perceuses, je n'en vendrais que
10 et les gens se l'échangeront entre eux, donc je ne suis que perdant dans cette histoire
».
Ce raisonnement reste très limité, ce n'est pas parce que les gens achètent moins
qu'ils consomment moins. Prenons l'exemple des « CD »: avant on en achetait un par mois
aujourd'hui on n'en achète plus certes, mais on en loue plus qu'un par mois. Finalement on
constate une augmentation du budget de consommation parce que les gens ont désormais
accès à plus de choses. Et cela, les gros distributeurs ont encore du mal à l'intégrer. Avant
ils avaient le monopole de la rareté des produits, mais aujourd’hui c'est fini...Aujourd'hui ils
pourraient donc s'adapter à cette nouvelle façon de consommer en faisant en sorte de rester
en contact avec leurs clients en leur donnant la possibilité de louer non un seul mais
plusieurs produits chez eux, des produits qui initialement n'étaient pas forcément dans
l'esprit du consommateur.
L’économie collaborative, un marché comme un autre ?
On est rapidement tenté d’assimiler l’économie collaborative à une économie plus
sociale, solidaire que l’économie de marché . La cofondatrice de Ouishare, Flore Berlingen
met en garde, « l’économie collaborative, comme l’Economie Sociale et Solidaire, reste un
ensemble d’outils, de pratiques ou de formes, dont on peut faire d’excellentes choses et de
moins bonnes. Le critère du modèle économique ou de la forme juridique n’est plus un
critère pertinent pour savoir si un projet ou une entreprise a un impact social positif ou
non »30. Tout comme elle, Eric S. Raymond ou Botsman et Rogers (2012), affirment que la
30
Interview de Flore Berlingen pour le Labo, « L’économie collaborative est-elle aussi sociale et solidaire ?, le 2
décembre 2013 http://www.lelabo-ess.org/?L-economie-collaborative-est-elle
39
société́ collaborative n’a pas à s’appuyer sur un altruisme ou une solidarité́ particulière et
qu’elle est compatible avec le capitalisme et son postulat de la défense de l’intérêt individuel.
Conclusion
La problématique du collaboratif est d’ampleur sociétale, les clients vont être
influencés par ce phénomène, distributeurs mais également acteurs de l’économie
collaborative doivent s’y préparer. Aujourd'hui plusieurs enseignes ont mis en place des
plateformes de cocréation (Décathlon, Leroy Merlin, Auchan ou encore Casino…) Il faut
garder en tête que à quel point il est très complexe de mettre en place ce style de démarche
au sein d'une entreprise.
40
CHAPITRE II
LE CAS CARREFOUR
HISTORIQUE
A Annecy, Marcel Fournier exploite un « grand » magasin issu de la transformation
d’une mercerie fondée en 1822. Dès 1946, à l'occasion de voyages qu'il effectue aux Etats-
Unis pour rendre visite à son frère, observe le développement des supermarchés
américains, de grandes surfaces implantées à la périphérie des villes. De retour en France,
il s’associe à Louis Defforey, un commerçant de l’Ain,
pour créer une petite société de distribution
alimentaire en libre-service. Fournier et Defforey
observent de loin la réussite d'Edouard Leclerc qui
commençait à investir de grands hangars pour
vendre ses produits d’épicerie. Ils décident eux,
d’aller plus loin dans la démarche et se mettent
d’accord pour créer un supermarché à l'américaine, bien éclairé, donnant envie d’acheter,
et proposant des produits à prix bas.
La première enseigne est ouverte à Annecy en 1960, installé au croisement de cinq
rues, dans le quartier central du Parmelan, d’où l’idée du nom Carrefour. C’est grâce à une
campagne publicitaire et la promesse de cadeaux aux premiers clients mais aussi à
l’implantation sur le parking d’un poste d’essence vendue à prix coûtant, que le succès a
été rapide. C’est en 1963 que le véritable principe d’hypermarché va émerger avec
l’ouverture par Carrefour d'un de ses magasins à Sainte-Geneviève-des-Bois. On ne parle
pas encore d’hypermarché mais de « grand magasin ».
41
Ce modèle peu connu et associé au modèle américain est rapidement taxé par les
journalistes d' « usine à distribution » ou d' « usine à vendre ».31
C’est une innovation pour l’époque puisque le magasin propose une surface de 2500
m² de marchandises, 18 caisses automatiques, un parking de 400 places, une pompe à
essence, des files de chariots à roulettes. D’un point de vue marketing, c’est aussi un
véritable pas en avant puisqu’ils marquent le début des actions promotionnelles en grand
nombre comme nous le connaissons aujourd’hui ainsi que la politique des prix bas avec
des prix de 15 à 20% moins chers que les autres distributeurs de l’époque.
Cet hypermarché marque un tournant car pour la première fois, sur un même lieu, on
y trouve, des produits frais, de l’épicerie, du bazar, du textile et de l’électroménager.
Ce regroupement de tous les besoins est spécifique à ce qui deviendra l’hypermarché
« à la française ».
Cet hypermarché de Sainte-Geneviève-des-Bois signe donc le début de la grande
distribution au sens actuel, en France. Cette ouverture a nécessité une phase d’adaptation
puisque les français étaient habitués à leur supermarché et commerce de proximité. La
marque a dû faire face à une masse de critique, le temps que les consommateurs prennent
leur marque et adaptent leurs habitudes de consommation. Le « Grand Magasin »
apparaissait trop grand, trop lumineux, les clients trouvaient cela trop compliqués, puisque
31 http://www.bpi.fr/economie/50-ans-dhistoire-des-hypermarches
Figure 1 Premier hypermarché de France Source: carrefour.fr
42
beaucoup d’informations leur étaient données en même. Le qualificatif associé à ce
nouveau magasin était « démesuré ». Pour autant, rapidement, on observe que les clients
viennent en masse, parcourant jusqu'à 40 km en voiture, en admettant apprécier savoir
qu’ils pourront réaliser leurs achats dans un seul magasin et à bon prix. Parallèlement, à ce
constat, on se rend compte que le prix moyen du panier en hypermarché est largement
supérieur à celui du supermarché.
Cela peut s’expliquer par le contexte sociologique de l’époque. En effet, dans les
débuts des années 60, le consommateurs craignent encore le « manque » dans le secteur
alimentaire, ils réagissent donc rapidement et favorablement à la largeur de l’offre, et aux
promotions et aux prix bas.
Une fois ce premier « Grand Magasin » adopté par la majorité, commence alors la
course aux grands espaces et la bataille des mètres carrés. Carrefour s'installe à Vénissieux
en 1966 en proposant aux clients une surface de vente de 9 500 m² et 2 000 places de
parking, proposant 50 caisses alignées et plus de 20 000 produits référencés, pour la
première fois un grand magasin propose une fermeture nocturne, jusqu’à 22h.
Pour faciliter sa montée en puissance, Carrefour crée en 1967 sa propre centrale de
référencement, la Samod32. Le groupe est ensuite introduit en Bourse dès 1970.
D’autres groupes de distribution concurrents décident d’ouvrir leurs propres hypermarchés
en passant des accords de franchise avec le groupe Carrefour, ce qui participe à l’ascension
du distributeur n°1 en France. En effet, c’est en 1969 que le groupe Docks du Nord-Mielle
exploite son premier hypermarché Carrefour à Garges les Gonesse (ce groupe crée sa
propre enseigne, Cora, en 1975). C’est ce que fait également le groupe Promodès qui dès
1972, fait prendre à ses hypermarchés l’enseigne Continent.
Les années 1970 et 1980 sont marquées par une très forte progression des implantations
de Carrefour dans la plupart des régions de France.
Quelques chiffres
En 1991, le rachat des hypermarchés Montlaur et Euromarché permet au groupe de
doubler le nombre de ses hypermarchés en France.
32 Société d’Achats Modernes
43
En 1997, Carrefour augmente son parc de magasins français via l’OPA33
qu’il lance sur
Promodès34
.
On compte en France :
- 124 hypermarchés en 1972
- 1 000 en 1993
- 1 880 hypermarchés, en 2011, soit près de 10 millions de mètres carrés pour 50 000
références de produits
Une expansion à l’étranger
A partir de 1969, Carrefour ouvre ses premiers commerces à l’étranger, d’abord en
Europe :
- 1969 : ouverture d'un hypermarché en Belgique
- 1972 : Italie à Carugate
- 1973 : Espagne à Barcelone avec l’enseigne Pryca, contraction de « Precios y
calidad ». Depuis le rachat à Promodès en 1997 des hypermarchés espagnols «
Continente », tous les hypermarchés espagnols de Carrefour ont repris l’enseigne «
Carrefour » en 2000.
- 1991 : Portugal après le rachat d’Euromarché
- 1997 : République Tchèque
Suite à la fusion avec Promodès en 1999, Carrefour renforce sa présence en
Espagne (avec l’intégration des hypermarchés Continente) et s’implante en Belgique en
2001. L’année 2002 est marquée par le retour de l’enseigne Carrefour en Suisse, puisqu’il
reprend les magasins Jumbo en association avec le groupe Maus.
33 Une offre publique d'achat ou OPA est une offre d'acquisition payable au comptant, à un prix donné, du capital d'une
entreprise cible.(Wikipédia)
34 http://www.distrijob.fr/enseignes/dictionnaire.asp?enseignes=carrefour
44
Figure 2 : Implantation de Carrefour dans le monde. Source : carrefour.fr
Puis, hors Europe :
- 1975 : première inauguration d'un hypermarché Carrefour au Brésil
- 1982 : Argentine
- 1989 :ouvertures d’hypermarchés à Taïwan, en Chine et aux Etats-Unis (pays dont
Carrefour se retire dès 1993).
- 1993 : ouverture du premier hypermarché en Turquie.
- 1994 : Carrefour inaugure des hypermarchés au Mexique et en Malaisie.
Dès 1995, la présence du groupe en Asie se renforce avec des implantations à Hong
Kong, en Corée et en Thaïlande dès 1996. En 1997, Carrefour inaugure ses premiers
hypermarchés en Indonésie et au Chili. En 1998, Carrefour s’implante en Colombie. L’an
2000 c’est l’arrivée du groupe au Japon. Enfin, Carrefour développe aussi des implantations
par l’intermédiaire de partenariats et de franchises aux Emirats Arabes Unis, au Qatar, en
Roumanie, en République Dominicaine, en Tunisie, et en Egypte.
Le groupe Carrefour, détient actuellement plus de 15 000 points de vente, tout
concept confondu à travers le monde. C’est ce qui fait de lui le leader européen de la grande
distribution et numéro deux mondial, pour un chiffre d'affaires annuel de plus de 80 milliards
d'euros. Plus de 2 milliards de clients ont franchi le seuil de ses magasins dans le monde
entier. C’est plus de 30 pays d’implantation, près de 400 000 collaborateurs.
Aujourd'hui les hypermarchés Carrefour représentent la majorité du chiffre d'affaires
du Groupe Carrefour, avec plus de 1 450 magasins dans le monde.
45
CARREFOUR France
Sur le marché français, Carrefour joue un rôle majeur dans le développement du
modèle de l’hypermarché. Avec son concurrent E.Leclerc, il s’agit de l’une des enseignes
les plus novatrices sur la marché de la grande distribution alimentaire française.
En France, 14 millions de foyers, soit deux sur trois, fréquentent au moins l'un des
2500 magasins du groupe une fois par mois (dont 217 hypermarchés Carrefour).
A partir de maintenant, cette étude portera uniquement sur les hypermarchés
Carrefour.
IMAGE
Depuis ses débuts, Carrefour s’attache à avoir le rôle de précurseur sur son marché.
Être le premier à répondre au mieux aux attentes de ses clients. L’objectif depuis le premier
hypermarché c’est de répondre présent pour tous et pour tous les besoins.
Si Carrefour gagne haut la main au test de la notoriété « top of mind » sur son
marché, c’est notamment grâce à une stratégie de communication particulièrement efficace.
La marque a pris soin de devenir la référence numéro 1 de la grande distribution.
Pour autant, l’enjeu pour cet acteur est d’intervenir également sur son image de
marque. Carrefour a cherché à prendre une position de « partenaire » auprès du client, à
apporter des réponses sociétales. Le slogan « Avec Carrefour, je positive », lancé en 1988,
est significatif de cette réputation que la marque cherche à acquérir.
Depuis le milieu des années 2000, les hypermarchés français ne se cantonnent plus
à ce rôle de distributeurs, ils deviennent des marques à part entière, à
la fois avec l’essor des MDD35 mais également grâce à leur droit
désormais d’utiliser les faveurs des médias et notamment celles de la
télévision. Depuis cette période, Carrefour articule sa communication
autour du thème du "mieux-consommer". Ainsi, la signature « Carrefour, parce qu’on se
construit chaque jour » voit le jour en 1999.
Toujours dans le but de s’écarter quelque peu de son image de grande puissance de
la distribution française, l’enseigne met en place un travail de fond. « L’enjeu pour nous était
35 Marque de distributeur
46
de passer du statut d’une entreprise reconnue pour sa puissance et sa performance à celui
d’une entreprise aimée par ses clients, estimée par ses partenaires et dont les salariés
pouvaient être fiers », résume Bernard Buono, Directeur Général de BETC Euro RSCG,
anciennement en charge du compte Carrefour France et Worldwide. « L’objectif était de
donner du sens à notre puissance, en répondant à la question « A quoi sert Carrefour ? »,
puisque l’entreprise se doit d’avoir une utilité dans la vie des gens et dans la société en
général », explique Karine Lagier, directrice du département relation clients de Carrefour de
2006 à 2009.
Carrefour prend donc la décision de communiquer en priorité sur son utilité dans ces
trois domaines : le social, la qualité et le développement économique. « En réalité, on s’est
appuyé sur des choses que le groupe faisait depuis longtemps mais sur lesquelles il ne
communiquait jamais ! La mobilité et l’intégration sociale, l’accessibilité de la qualité, la
contribution au développement économique sont constitutifs de l’ADN de la marque
Carrefour », souligne Karine Lagier. C’est la campagne presse sur le thème « Vous être utile
chaque jour » qui est venue souligner cette volonté de Carrefour.
POSITIONNEMENT
Pour affirmer son image d’acteur social, et partenaire
des français, l’enseigne innove pour apporter de véritables
solutions. En effet, il s’agit de la première enseigne française
à vouloir offrir une alternative aux produits de grandes
marques.
Dès 1976, Carrefour proposent des produits dits
« libres » sans nom de marque et revendique le fait qu’ils
soient «aussi bons mais moins chers ». Carrefour se pose en
défenseur du pouvoir d’achat des consommateurs en « dénommant » une cinquantaine de
PGC36 de toute marque et de tout packaging particulier. Ces produits sont proposés à des
prix très bas, ce qui n’empêche que l’enseigne peut se procurer des marges commerciales
non négligeable.
En 1985, Carrefour est la première enseigne d’hypermarché à signer ses produits,
ajoutant ainsi à son statut de distributeur celui de marque. Carrefour affirme avec cette
36 Produit de Grande Consommation
47
gamme "que le prix d'un produit est lié à sa composition, à ses ingrédients, et qu'il ne suffit
pas de donner un nom à un produit pour qu'il soit bon ou sûr". Aujourd’hui, la gamme
Carrefour comporte près de 3000 références en alimentaire et en non-alimentaire,
auxquelles s’ajoutent celles des autres marques développées par l’enseigne telles que : Tex
(textile), First Line (électroménager), Carrefour Bio, Filière Qualité Carrefour, Reflets de
France, Destinations Saveurs, Escapades Gourmandes, et la marque « 1 » pour les
premiers prix.
« Ces produits ont permis d’installer le facteur de préférence pour la marque
distributeur de Carrefour. Aujourd’hui, cette MDD est en effet n°1 sur les items santé,
qualité/fraîcheur et qualité de la marque distributeur », analyse Karine Lagier.
Pour ces produits de MDD, Carrefour a dû pousser son identité de marque, car
jusqu’à présent elle était assez complexe et dispersée. Une nouvelle communication a donc
été mise en place sur ces produits, l’idée étant d’adopter « une approche qui valorise la
qualité et l’innovation », explique Bernard Buono, c’est ainsi que le claim “La qualité pour
tous” est apparu. A cette période, et grâce à Carrefour, les MDD ne sont plus considérées
comme des copies des grandes marques mais bien des produits avec une identité et des
valeurs propres.
La politique de l’enseigne est perpétuée au fil des années, c’est pourquoi il est resté
central pour la grande enseigne d’évoluer avec ses clients en s’adaptant aux nouvelles
problématiques sociales, technologiques et environnementales
MODELE
Pour conserver sa position de n°1 français, Carrefour a su dès la fin des années 70
intervenir de manière stratégique sur le marketing mix de l’entreprise à savoir :
Le produit/service :
En France, chaque point de vente Carrefour dispose d’une offre de produits
semblable, avec environ 100 000 références. Dans le but de faciliter ses
approvisionnements, Carrefour s’est associée à Sears et Oracle pour créer en 2000 le
premier marché mondial d'approvisionnement en ligne de la distribution : la plate-forme
GlobalNetXchange.
L’enseigne depuis ses débuts, cherche constamment à compléter son offre
notamment avec une régulière déclinaison de concepts et services annexes proposés aux
48
clients dans l’enceinte même de ses hypermarchés. Cela a commencé dès 1982 lorsque
Carrefour crée sa propre carte de paiement, la carte Pass. Cette logique de développement
de services financiers est renforcée par le lancement, en 1984, des Assurances Carrefour.
Vers la fin des années 1980, Carrefour crée ensuite ses propres stands de bijouterie
Polygone Or, puis ses agences de voyages Vacances Carrefour à partir de 1991. Plus
récemment, Carrefour a investi le créneau de la billetterie via l’ouverture de stands Carrefour
Spectacles.
La distribution :
Carrefour a rapidement pris conscience de jouer la complémentarité dans ses modes
de distribution, les deux enjeux fondamentaux étant : le site e-commerce et le service drive.
Début 2000, Carrefour se lance dans le e-commerce avec Boostore, site de vente de
produits non-alimentaires. Pour se démarquer, le site développe quelques rubriques
supplémentaires mais joue aussi sur la qualité de service en transformant 217
hypermarchés en France en centre service après-vente, en s'engageant à répondre aux
questions des internautes par mail. Début 2007, Carrefour complète son offre en ajoutant
des catégories de vente, comme celle des vêtements ou celle des sections de voyages. Il
développe les liens entre les magasins physiques et virtuels, en laissant ses clients retirer
des produits dans les hypermarchés. Malgré cela, Boostore n'est pas une réussite.
L’enseigne le rebaptise en mars 2008, CarrefourOnline. Grâce à son changement de nom,
le site de ventes en ligne accru son audience et son chiffre d’affaires de 50% depuis février
2008.
Ainsi, l'internaute devait se rendre sur le site Ooshop, site proposant des produits
alimentaires, accessible depuis CarrefourOnLine.fr. En effet, la livraison très rapide ou
même la diversité des produits présents sur le site font d'Ooshop le plus important primeur
sur Internet.
CarrefourOnLine a rapidement lancé de nouvelles catégories comme la bagagerie,
le fitness, la puériculture ou les jouets. Les catégories supplémentaires ont accéléré la
croissance de CarrefourOnLine. Le but étant constamment de faciliter la vie des
consommateurs.
Carrefour fait également un pas dasn le « phygital » puisqu’il est possible depuis
2009 de commander sur le site depuis les magasins : Les clients effectuent une
précommande sur des bornes en rayons.
49
Le site internet, un moyen de se différencier
Alors que les concurrents offrent la possibilité de faire leurs courses en ligne au même
prix qu'en magasins, pour attirer le client, et se détacher des concurrents, Carrefour opte
pour une solution qui est de dynamiser les promotions sur le site. En effet, il existe des
promotions spécifiques au web qui ont pour objectif d'attirer du trafic et de dynamiser l'achat.
L'audience et le chiffre d'affaire de Ooshop lors de ses 10 ans, sont en constante
progression de 15 à 20% par an.
On constate que les clients passent commande et viennent la chercher en magasins
ou se font livrer. Commander en ligne s’avère être un véritable gagne-temps pour
consommateur. Aujourd'hui, le e-commerce se traduit principalement par les livraisons à
domicile, mais aussi par le Drive37.
2016, le rachat de Rue du commerce ?
Ce rachat marquera pour l’enseigne un pas davantage vers l'omnicanal. En interne,
le distributeur parle déjà de "Carrefour @ugmenté". Hervé Parizot, le nouveau directeur e-
commerce du groupe, explique l’envie de l’enseigne de rassembler les différentes activités
en ligne de l'enseigne sous une même bannière : drive, Oshoop, voyages, spectacles, etc.
Les bases de données clients, surtout, seront fusionnées et valorisées.
Se rapprocher de ses clients
Carrefour souhaite mieux exploiter sa connaissance des 14 millions de détenteurs de
la carte de fidélité pour avancer sur le commerce en ligne. L’enseigne assure notamment
que les drives accepteront la carte de fidélité de l'enseigne, alors que jusqu’ici elles étaient
refusées..
Plus tard, le cybermarché Ooshop devrait être fusionné avec les drives. Mais le
modèle de livraison à domicile, ciblant une clientèle urbaine, sera conservé et même étendu
à de nouvelles agglomérations. Des recherches seront menées pour rendre la logistique,
coûteuse, plus performante. (http://www.lineaires.com/LA-DISTRIBUTION/Les-actus/La-
nouvelle-strategie-e-commerce-de-Carrefour-46741)
La promotion :
L’enseigne a fait évoluer sa stratégie médias notamment en investissant la télévision
depuis l’autorisation donnée à la distribution de communiquer sur la grande antenne. La
37 http://hypermarches-tpe2012.e-monsite.com/pages/i-les-formats-de-magasins-repondent-aux-nouveaux-
modes-d-achat/b-le-e-commerce-et-le-drive-deux-concepts-concus-pour-faire-gagner-du-temps-au-consommateur.html
50
grande évolution réside également dans le fait que la part du budget dédié à l’affichage
urbain a largement diminué, au profit de la publicité digital. La marque concentre depuis
2010 son affichage marque et promotionnelle uniquement sur les parking de ses
hypermarchés. Seuls les marques développées par le groupe ou les partenariat de marque
continuent à être diffusés hors park Carrefour.
Le site web de l’hypermarché prenant une ampleur considérable, l’investissement
pour lui donner de la visibilité est conséquent., le financement se fait donc grâce à
l’économie faite au niveau de l’affichage.
Enfin, la radio et la presse restent les médias les plus utilisés par Carrefour,
notamment par rapport à la puissance que ces médias apportent pour la communication
des offres promotionnelles.
En plus d’utiliser les canaux traditionnels pour communiquer sur ses enseignes,
Carrefour s’attache à attribuer une identité au lieu physique qui est l’hypermarché.
« L’homogénéité de l’image de Carrefour est également due à la forte ressemblance de
chacun de ses hypermarchés en termes d’aménagement. Depuis 1997, la plupart des points
de vente Carrefour sont progressivement réimplantés selon des logiques d’univers de
consommation spécifiques, modèle imité depuis par plusieurs de ses concurrents. L’idée
est de répartir l’offre de produits par univers de consommation, chacun d’entre eux
proposant une théâtralisation poussée, notamment pour les rayons textile, culture,
maison/arts de la table, ainsi que pour les rayons frais. »
RELATION CLIENT
Carrefour a dû, dans sa relation aux consommateurs faire face à la perte d’attractivité
du modèle de la distribution. « Si dans les années 70, la part des hypers dans le budget
consommation des ménages atteignait 60%, celle-ci est descendue aujourd’hui à moins de
40 % », souligne Bernard Buono.
« Au-delà de la montée en puissance de ces nouvelles offres de magasins, les hypers
sont aussi confrontés à l’usure de leur concept originel, celui du “ tout sous le même toit »,
souligne Karine Lagier. Ce concept ne correspond peut-être plus aux attentes des
consommateurs. D’autant que, ceux-ci sont de plus en plus frileux à l’idée de faire 20
minutes de voiture pour s’y rendre… « Dans ce contexte nouveau, Carrefour, en tant que
marque emblématique du secteur, se retrouve particulièrement exposé aux critiques qui
51
visent régulièrement la grande distribution. » constate Karine Lagier. D’où l’enjeu de
redéfinir sa relation avec ses clients.
De plus, la fusion du groupe dans les années 2000 avec le groupe Promodès a
également eu un impact fort. « Une forme de distance est apparue entre l’enseigne et ses
clients, explique Bernard Buono. D’où la nécessité pour Carrefour de repenser sa relation
client et sa communication pour gagner en proximité, en s’appuyant sur ses points forts qui
constituent l’ADN de la marque. »
Ces événements ont amené le groupe à élaborer une réflexion stratégique globale
avec un focus sur la problématique de la relation client. Pour cela Carrefour s’est appuyé
sur quatre fondamentaux sur lesquels l’enseigne a reconstruit sa stratégie de relation: la
marque corporate, l’offre MDD, le lancement d’un programme de fidélité et la stratégie
d’enseigne.
L’objectif pour le numéro 1 français était de « passer du respect à l’attachement, de
la fréquentation à la fidélité et de la transaction à la relation, car nous nous adressons à
l’individu et non pas au client », souligne Bernard Buono. Carrefour souhaite alors devenir
une « lovemark 38»
Dans son soucis de construire cette nouvelle relation marque/clients, Carrefour tente
de répondre au mieux aux attentes de ces derniers. En 2004, alors que la crise économique
attaque le moral des français, l’enseigne, en plus de communiquer autour de sa gamme de
produits premier prix du système Ticket Cash Carrefour, lance un nouveau système fidélité.
« des coupons de réduction proposés aux 5 millions de détenteurs de sa carte de fidélité
Carrefour offrant des rabais de 15 à 20 % sur des produits de grande consommation ».
Carrefour prend conscience, que proposer un bon programme fidélité est
l’opportunité de « reconquérir des parts de marché. » explique Karine Lagier. Ce fut un
succès puisque cette mise en place a permis de compter quelque 11 millions de personnes
soit environ 40 % des foyers français.
Générosité & contact direct
Il s’agit des « maître-mots » du programme fidélité Carrefour. « Notre programme de
fidélité est le seul à garantir à tous les porteurs de la carte un niveau de reward aussi
38 Définition : « La lovemark créent une véritable connexion avec le consommateur qui se retrouve dans le
message marketing de l’entreprise et dans le style de vie que véhicule le produit ou le service offert. La lovemark
attire sympathie, respect et fidélité, ce sont elles qui définissent les critères et les normes du marché. » L’équipe Déméter
et Kotler
52
conséquent, grâce à des réductions valables toute l’année, afin d’offrir une vraie
récompense à leur fidélité », insiste Karine Lagier. Les récompenses pour la fidélité est
accompagnée par un contact direct et régulier, par l’intermédiaire de mailings mensuels et
l’envoi de plus de 2 millions de chèques fidélité par mois. La relation client s’est concrétisée
également avec l’envoi de couponings proposant des offres spécifiques et ciblées, en
fonction des profils.
La segmentation pour mieux répondre aux attentes
L’enseigne a déterminé 13 segments fondés sur des comportements d’achat, à partir
des données recueillies à chaque passage en caisse avec la carte de fidélité. C’est une
richesse pour l’enseigne qui, de cette façon, possède un observatoire de comportement
d’achat. Ce sont des données qui permettent à Carrefour de répondre au mieux aux attentes
et besoins de ses clients (offres promotionnelles, …)
Stratégie de contenu
Pour conserver le lien avec ses clients, Carrefour adopte une stratégie de contenu,
en instaurant un magazine bimestriel « Styles de vie » offert en mains propres aux 700 000
meilleures clientes du programme, lors de leur passage en caisse. Cela de manière à agir
comme une marque relationnelle et non pas transactionnelle… Cela, l’enseigne l’avait mis
en place dès les années 80, conscient de l’importance d’une communication de proximité.
C’est avec « Le Journal de Carrefour » que débute la stratégie de brand content. Puisque
cette revue fut un succès, l’hypermarché avait édité deux autres journaux d’enseigne
thématiques : les magazines « Junior Club » pour les enfants et « Carrefour Savoirs » pour
les produits culturels.
Toute la stratégie de revalorisation de la marque Carrefour auprès de ses clients s’est
donc construite sur ces trois éléments :
- la marque corporate
- les produits MDD
- la mise en place d’un programme de fidélité
CONCLUSION
Les enjeux pour le numéro 1 de la distribution française est à la fois de faire face aux
conséquences de la crise économique, à la férocité de la concurrence qu’elle soit physique
ou digitale mais aussi aux évolutions sociales, technologiques et environnementales.
53
Aujourd’hui, les priorités pour l’enseigne sont de restaurer la crédibilité auprès des
clients, et la confiance en externe avec les consommateurs mais également en interne
auprès des salariés. Pour cela, Carrefour une fois de plus s’appuie sur le contexte ambiant
et tente d’en tirer les facteurs qui peuvent l’aider à asseoir sa position de leader de son
marché.
Le géant de la distribution française prend la vague du collaboratif.
La campagne lancée en janvier 2015 « J’optimisme » donne le ton sur les ambitions
de l’enseigne. Ce claim fait suite au « Carrefour, Les prix bas, la confiance en plus ».
L’enseigne souhaite se rapprocher de son client, en tentant en quelque sorte de se mettre
à son niveau.
Ce départ était accompagné du lancement d’une plateforme participative où les
internautes étaient amenés à poster leurs astuces de vie pour « optimismer » pour optimiser
leur vie avec optimisme.
La volonté de Carrefour est forte de centraliser au maximum la place de son client
dans sa relation enseigne/client.
Aujourd’hui, Carrefour fait appel à ses clients et aux internautes pour inventer ce qu’il
appelle l’hypermarché de demain sur son site www.carrefour.fr.
Le café de l’Optimisme : Un appel à l’implication des clients
Sur cette plateforme, ce sont les internautes et donc les clients, qui votent pour choisir
leurs idées préférées. Les idées plébiscitées sur la plateforme, qui reçoivent le plus de vote
en ligne, feront l’objet d’une étude de faisabilité conduite par les équipes Carrefour. Si les
résultats sont positifs, l’idée sera mise en œuvre par l’enseigne.
Les internautes peuvent publier leurs idées sur un espace collaboratif, dans
l’un des six espaces thématiques du site :
- « Bien manger » : comment se faire plaisir avec un petit budget ?
- « L’environnement » : quelles idées pour consommer tout en respectant
l’environnement ?
- « Les enfants » : comment faire des courses un moment privilégié pour les
petits et les plus grands ?
- « Vous faciliter les courses » : quelles innovations et quels services demain
dans les magasins ?
- « Récompenser votre fidélité » : comment mieux remercier la fidélité des
clients ?
- « En ce moment dans votre magasin » : quelles sont les meilleures
promotions ?
54
En partageant leurs idées, clients et internautes peuvent ainsi contribuer à écrire une page
de l’histoire du Carrefour de demain.
Ce pied mis dans l’économie collaborative était indispensable selon Mickael Palvin,
Directeur du planning stratégique chez Publicis K4. Il s’agit là d’enjeux à la fois de notoriété
puisqu’ « il s'agit d'un enjeu de tendance, de modernité. En s'associant avec ces start-up
portant les innovations collaboratives d'aujourd'hui, les enseignes ont le moyen de rajeunir
leur image mais aussi leur cible, sachant que la sharing economy est très tendance vis à
vis des jeunes », mais également de business comme le souligne Mickael Palvin « plus
j'offre de services telle qu'une plateforme collaborative plus le client fréquentera mon
magasin (en physique ou on line) et surtout, moins il se verra aller voir ailleurs. »
L’économie du partage, en vogue, est un environnement dans lequel l’hypermarché
a un rôle à jouer, pour autant, elle a ses spécificités qui contraignent les distributeurs
classiques à avancer très doucement, car il est difficile de faire bouger un empire notamment
Brick and Mortar.
Conscient des opportunités qui s’offrent à elle, l’enseigne numéro 1 en France
comprend que si elle ne veut pas se faire devancer, elle se doit de garder les clients captifs,
elle doit donc chercher à agir dans la quotidienneté et à proximité de leurs clients. « L'idée
c'est d'ajouter autre chose que le moment d'achat habituel en donnant la possibilité au client
d'échanger avec d'autres. Pour cela, la clé reste de mixer le physique et le virtuel. Puisqu'au
bout d'un moment il y a bien une rencontre physique. Et c'est à ce moment-là que les
grandes enseignes, qui sont la plupart du temps présents un peu partout sur le territoire,
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  • 1. RETAIL & SHARING ECONOMY Quelle porte d’entrée pour les géants de la grande distribution ? PROMOTION 2015 EFAP PARIS MBA Marketing - Communication CAROLE PERASTE SOUS LA DIRECTION D’HUBERT KRATIROFF
  • 2. 2 Remerciements J'adresse mes remerciements aux personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de ce mémoire. En premier lieu, je remercie M. Kratiroff, intervenant à l’EFAP. En tant que Directeur de mémoire, il m'a aidé à orienter mon travail et m'a fourni les outils de réflexion pour alimenter ma recherche. Je tiens également à remercier l’ensemble des intervenants du MBA Marketing Communication, pour leurs enseignements, la manière dont ils ont pu nous confronter à des problématiques professionnelles concrètes. C’est à partir de tout ce que j’ai pu apprendre durant ce cursus que j’ai réussi, il me semble, à me poser les bonnes questions afin de construire cette étude. Je remercie aussi M. Palvin, directeur du planning stratégique chez Publicis K4, qui m'a aidé en me partageant sa vision du retail et en me fournissant des données précises sur le marché de la grande distribution. Un grand merci également à Pascal Verwaerde, contributeur du blog Ouishare et responsable du volet retail, qui m’a accordé du temps pour répondre à mes interrogations et partager avec moi son expertise et son expérience du milieu. Je te termine ces remerciements en les adressant à M. Benhaim, directeur des MBA de l’EFAP Paris qui était présent tout au long de l’année, pour m’orienter et répondre à mes questions.
  • 3. 3 Avant-propos Mes pratiques individuelles ainsi que mes différentes expériences professionnelles et personnelles ont attisé ma curiosité sur la place que prend, depuis ces dernières années, l'économie collaborative en France comme à l'international. J'ai donc décidé de cibler cette étude sur la Sharing Economy et les bouleversements qui touchent les gros acteurs économiques et plus particulièrement la grande distribution. Engagée au sein de diverses associations de plus ou moins grandes envergures, j'ai toujours eu l'habitude d'adopter la « collaborative attitude ». Solliciter ma communauté (locale, familiale) afin de répondre aux différents besoins de mon association, mais aussi échanger mes compétences contre celles des autres, telle est ma manière de fonctionner. Mais c'est aussi le cas pour de plus en en plus de personnes. Cela a également l'air d'impacter différents pendants de l'économie. J'ai trouvé intéressant de saisir le moment où l'économie s'est vue influencée par le phénomène collaboratif, qui, rappelons-le ne date pas d'aujourd'hui. Je me suis surtout posée la question suivante : Est-ce que tous les secteurs de l'économie sont concernés et, tous, peuvent-ils s'intégrer ou du moins s'adapter à ce phénomène ? Pour cibler davantage ma recherche, j'ai choisi de prendre le cas des acteurs de la grande distribution. Il s'agit d'un secteur qui, selon moi, va durer dans le temps et se doit de s'adapter aux différentes évolutions en termes de consommation mais aussi d'attentes et de comportements des consommateurs ou devrais-je dire des « consom'acteurs ». Cette étude couvrira les principales caractéristiques de la Sharing Economy avec un focus sur le marché de la distribution en France. Elle s'intéressera également aux problématiques et situations auxquelles les distributeurs et notamment les GSA (Grande Surface Alimentaire) sont confrontés dans leurs démarches d'intégration ou d'adaptation à l'essor de l'économie collaborative. J'y apporterai une dimension aussi bien stratégique qu'organisationnelle, en me basant sur des données factuelles récentes datant de moins de 4 ans. Je tâcherai d'illustrer mes propos par des exemples de cas d'entreprises très concrets.
  • 4. 4 INTRODUCTION.......................................................................................................5 Economie collaborative..........................................................................................9 CHAPITRE I ..............................................................................................................9 2 MODELES DIFFERENTS MAIS PAS ANTAGONISTES.................................................9 Retail ...................................................................................................................28 Synergies possibles.............................................................................................36 CHAPITRE II ...........................................................................................................40 LE CAS CARREFOUR............................................................................................40 HISTORIQUE ......................................................................................................40 CARREFOUR France..........................................................................................45 CONCURRENCE France ....................................................................................55 CONCURRENCE MONDIALE.............................................................................65 CHAPITRE III ..........................................................................................................69 ENVISAGER UN MODELE INTERMEDIAIRE : LE CARREFOUR COLLABORATIF DE DEMAIN.......................................................................................................................69 Carrefour de demain............................................................................................76 CONCLUSION ........................................................................................................98 ANNEXES .............................................................................................................101 BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................102 INTERVIEWS ....................................................................................................120 SOMMAIRE
  • 5. 5 Sharing Economy versus Retail La consommation collaborative, aux antipodes du modèle de la grande distribution ? Aujourd’hui, tout semble opposer l’économie du partage et le système de distribution français, mais, il faut garder en mémoire que si le premier a fortement pu se développer, c’est notamment grâce au déclin du second. La crise économique de 2008 a eu un impact profond sur la société française. Elle s’est traduite par la disparition de la confiance que les ménages accordaient au système économique et au gouvernement. 75 % des français déclarent être affectés par les effets de la crise et 68% d'entre eux sont pessimistes pour leur avenir. De plus, les différentes crises alimentaires et sanitaires qui ont sévi depuis les années 90, ont eu un effet tout aussi catastrophique sur la confiance qu’avaient les français envers le système de distribution. La défiance qui existait vis-à-vis des autorités publiques, s’est mis à concerner le système industriel. Le consommateur est devenu suspicieux quant à la provenance et la qualité des produits de la grande distribution. Il s’est donc mis à rejeter le système alimentaire industriel. C’est sur la base de ces failles que les initiatives collaboratives ont pu se multiplier, dans le secteur alimentaire mais également sur la majorité des secteurs d’activité. Elles ont travaillé à reconstruire une économie qui s’appuie sur la collaboration, le lien social et la responsabilité à la fois environnementale et sociétale. Ces tentatives portées majoritairement par des start ups ou des collectives, répondent à une demande réelle de la part des consommateurs français. Reprenant des concepts existants depuis toujours : le troc, l’échange, le partage, la location. Ce secteur florissant représente aujourd’hui une alternative crédible au capitalisme de surconsommation mis à la peine par les crises économiques et financières. INTRODUCTION
  • 6. 6 L’économie collaborative, un business comme un autre ? Aujourd’hui, on ne peut plus considérer ces projets collaboratifs comme des initiatives anecdotiques. A ce jour, la sharing economy représente à travers le monde, plus de 20 milliards d’euros par an, et pourrait représenter 270 milliards d'euros d'ici à 20251. La considérer comme un circuit alternatif serait minimiser l’impact qu’elle possède sur l’économie actuelle. En France, 1 français sur 2 est adepte de la consommation « collaborative ». Près de la moitié des Français (48%) pratique régulièrement la consommation dite « collaborative »2 . Au total, 8 Français sur 10 pratiquent ou ont l’intention de pratiquer cette manière de consommer. Certains se disent surtout motivés par le fait de payer moins cher (63%) ou de faire de bonnes affaires (55%). D’autres sont animés par l’envie de donner une seconde vie aux objets (38%), ou par le fait que ce modèle de consommation soit meilleur pour la société (28%). Il faut se rendre compte que compte que 4,9 millions d’internautes français ont consulté chaque mois entre janvier et mars 2014 l’un des dix sites de e- commerce collaboratif les plus populaires. Si l’ébullition de la sharing economy est réelle, cela veut-il dire qu’elle deviendra l’affaire de tous ? Alors que les acteurs clés de cette nouvelle économie s’avère être les start ups débordantes d’idées et de nouveaux services, cela veut-il dire qu’ils ont le monopole sur le secteur ? Est-ce que tout le monde peut envisager s’y intégrer ? On ne peut s’avancer aujourd’hui en affirmant que ce modèle est caractéristique d’une typologie d’acteurs…La sharing economy n’est pas un modèle linéaire et stable. C’est bien ce qu’affirme dans son livre « l’Age de l’accès », Jeremy Rifkin : «Dans cette économie, la seule constante est le changement. ». La grande distribution, un secteur ancré dans son modèle historique Les acteurs de la grande distribution semblent toujours régner en France, grands, puissants, stoïques… L’antithèse même de ce qui définit l’économie collaborative. La grande distribution en France, c’est 30 000 points de vente qui emploient 750 000 salariés. Le secteur pèse près de 200 milliards d’euros de chiffre d’affaires à l’année. Malgré la crise, les grandes surfaces réalisent encore 60% du commerce de détail alimentaire. 70% 1 Selon une étude PwC novembre 2014. 2 sondage TNS Sofres pour La Poste.
  • 7. 7 des Français fréquenteraient chaque semaine les hypermarchés et supermarchés3, on compte 7804 points de vente en France en 2014. Ces derniers représentent à eux seuls, 68,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2013. L’alimentation reste, l’incontournable du commerce de détail puisqu’elle constitue le tiers (32.6%) du commerce de détail en France en 2013, tous produits confondus (65.4% des produits alimentaires et 17.2% des produits non-alimentaires). Un secteur dominant mais pas infaillible Alors que les innovations se multiplient, dans le secteur digital, le marketing point de vente ou encore la relation client, le secteur de la distribution peine à se renouveler. Les grands distributeurs sont restés enfermés dans leur modèle initial, datant des débuts des premiers « grands magasins » français. Les enseignes doivent pourtant faire face aux conséquences de la crise économique, et aux changements de comportement qu’opèrent les consommateurs d’aujourd’hui. Malgré une image quelque peu entachée, une perception client pas que positive, et des habitudes ancestrales parfois désuètes mais propres au milieu, la grande distribution domine le marché français, en asphyxiant la majorité des commerçants, en passant par les plus petits concurrents. La question se pose donc de savoir si ce secteur qui a le monopole sur l’alimentaire et le non alimentaire de grande consommation, a réellement besoin de bousculer ses codes en prenant le risque de ne plus régner sur l’empire qu’il s’est créé. La sécurité nous amènerait à nous rassurer en nous disant « On ne change pas une équipe qui gagne, n’est- ce pas ? ». Cela reste à voir… L’environnement économique en mouvement et la santé économique de ces deux milieux m’ont amené à m’interroger sur les enjeux que peut faire peser l’économie collaborative sur la grande distribution. L’économie collaborative : Quelle porte d’entrée pour les acteurs de la grande distribution ? 3 Selon une enquête menée par l’UFC-Que Choisir fin 2014
  • 8. 8 Tout au long de cette réflexion, nous serons amenés à déterminer les spécificités de l’économie collaborative, son évolution, son influence sur la société et sur l’économie, mais également ce qui caractérise et détermine la grande distribution française. Nous nous pencherons ensuite sur un cas spécifique : Carrefour (hypermarché). Nous balaierons l’historique de la marque et ses premières initiatives collaboratives pour ensuite observer les démarches collaboratives qui ont pu être entreprises de la part des autres acteurs de la distribution française. Enfin, dans un troisième temps, nous envisagerons le « Carrefour de demain » en prenons en compte les spécificités du secteur, les opportunités de l’économie collaborative et surtout les innovations qui entourent le secteur de la distribution dans le monde.
  • 9. 9 Economie collaborative Définition Economie collaborative, consommation collaborative, économie contributive… Ces expressions sont devenues de plus en plus courantes dans le vocabulaire économique mais également dans les conversations du quotidien. Google Trends démontre une croissance significative de l’intérêt pour ces recherches à partir de 2012. C’est donc une forme de curiosité qui s’est développée autour de ces phénomènes. CHAPITRE I 2 MODELES DIFFERENTS MAIS PAS ANTAGONISTES
  • 10. 10 Qu’entendons-nous lorsque nous parlons d’économie collaborative ? A ce jour on ne peut pas affirmer qu’elle soit tout à fait définie ou du moins de façon unanime. Pour autant, dans les diverses définitions des acteurs de cette économie, nous pouvons y retrouver des éléments incontournables. Les quatre définitions qui suivent permettent de cerner les piliers qui déterminent ce que nous pouvons entendre par « économie collaborative ». Définition 1 : « Des événements dans lesquels une ou plusieurs personnes consomment des biens ou des services économiques dans un processus qui consiste à se livrer à des activités communes », Marcus Felson et Joe L. Spaeth, universitaires américains et inventeurs du concept en 1978. Il s’agit là de l’une des premières tentatives de définition de la notion d’économie collaborative. Ici, les universitaires américains soulignent deux points intéressants, l’emploi du qualificatif « économique » dans son sens premier : « Ensemble des activités d'une collectivité humaine relatives à la production, à la distribution et à la consommation des richesses. » Larousse. Ensuite, l’expression « activités communes » laisse à penser un fonctionnement collaboratif, ils nous annoncent en quelque sorte la mise en place d’un système davantage horizontal vs vertical (hiérarchique). L’expression utilisée par Lisa Gansky , « The mesh 4» illustre bien l’idée d’une organisation basée sur la collaboration. Définition 2 : « Modèle économique basé sur l’échange, le partage, la location de biens et services privilégiant l’usage sur la propriété », Rachel Botsman, auteure du best-seller What’s Mine is Yours (2010). Définition 3 : « L’économie collaborative désigne les pratiques et les modèles économiques organisés en réseaux ou communautés d’usagers. » Ouishare5 (2012) C’est à partir de la fin des années 2000, que l’économie collaborative commence à être considérée réellement comme un modèle économique à proprement parler. Il n’est plus 4 Traduction : le maillage. Egalement l’ouvrage du même nom rédigé par Lisa Gansky. 5 OuiShare est une communauté, un accélérateur d’idées et de projets dédié à l’émergence de la société collaborative
  • 11. 11 uniquement question de la consommation mais aussi de production, de conception... Elle peut désormais être considérée comme un modèle économique viable. Organisation horizontale vs Schéma traditionnel hiérarchisé Il s’agit bien d’un modèle de management et de réflexion en dehors du schéma traditionnel. Jusqu’ici, la fin XIXe, et le début du XXième siècles ont favorisé l’émergence d’un système hiérarchique, centralisé et vertical. Soit, un système qui propose une organisation selon laquelle l’ensemble des tâches d’une entreprise est déléguée à des subordonnés et aux subordonnés de ces subordonnés… Ainsi, l’économie collaborative peut être perçue comme l’alternative à ce système vertical. Elle propose une répartition horizontale et décentralisée, basée sur le partage entre différents acteurs. Cette forme d’économie vise à créer des connections entre des individus en favorisant l’échange du savoir et la collaboration. Alternative pour faire face aux questions écologiques et durables Ce concept de « Sharing economy » ou « mesh economy » résulte également de la prise de conscience du contexte d’épuisement des ressources et d’accroissement de la population, décrites notamment dès 1968 par Garret Hardin dans son article « The Tragedy of the Commons »6 Définition 4 : « La consommation collaborative est un mouvement de consommation privilégiant l’usage sur la possession, et dans lequel la technologie permet les échanges entre particuliers tels que partage, troc, location, don, prêt, commerce, avec une ampleur sans précédent. » Ce mouvement de consommation doit être envisagé dans un contexte socio-économique. En effet, il est nécessaire de comprendre pourquoi une masse d’individus se tournent vers ce type de consommation. Le consommateur s’adapte à son environnement : Il est important de mettre en corrélation les questions environnementales (comme expliquées plus haut), économiques et sociétales. La crise économique et financière de 2008 a entrainé l’émergence de nouvelles formes de consommation, plus solidaires et proactives de la part du consommateur, qui tente de trouver des solutions pour conserver son pouvoir d’achat. On observe une baisse 6 Garrett Hardin, « The Tragedy of the Commons », publié dans le magazine Science le 13 décembre 1968.
  • 12. 12 de la consommation, qui concerne 35 % des Français. Cette crise force ces derniers à se tourner vers la recherche d’alternatives. Le consommateur, désormais plus soucieux de l’avenir, a été contraint de rechercher de nouveaux moyens pour faire des économies. Pour cela, il s’est tourné vers de nouvelles solutions. Le but du consommateur n’est plus d’acheter et d’accumuler sans compter les objets mais d’optimiser son budget en faisant d’une part plus attention au prix et d’autre part en faisant attention à ce qu’il achète. Les solutions trouvées à travers la consommation collaborative via par exemple le troc, l’échange de biens… permettent de répondre à cette nécessité de faire des économies. Selon l’étude de l’OBSOCO (l’observatoire des consommations émergentes) de 2012 concernant l’évolution des tendances de consommation, un Français sur deux aspire à consommer mieux et surtout les consommateurs se tournent vers de nouvelles pratiques de consommation qui échappent pour la plupart aux circuits marchands ordinaires. Parmi ces nouvelles pratiques, on retrouve l’achat de produits d’occasion. Plus de 60 % des Français ont déjà acheté un produit d’occasion. La vente d’occasion est également une pratique qui se démocratise. Ainsi 49 % des personnes interrogées ont revendu au moins un produit au cours des 12 derniers mois. De la même manière, un Français sur deux est concerné par l’emprunt, en particulier les jeunes. Cela touche surtout les biens culturels et les matériaux de bricolage mais cela tend à se généraliser à d’autres catégories de produit, en particulier les moyens de transport. 10 % des personnes interrogées déclarent ainsi avoir déjà emprunté une voiture. Une véritable confusion a tendance à s’observer dans l’utilisation des expressions « économie collaborative » et « consommation collaborative ». Les deux ne peuvent réellement être confondus puisqu’en fait, c’est l’un qui émane de l’autre. L’économie collaborative, découle d’abord de l’observation de comportements collaboratifs massifs, par « comportement » entendons « consommation », « production », « distribution »… Pascal Verwaerde, responsable du pôle Retail de l’organisation Ouishare, souligne l’importance d’envisager la consommation collaborative, tel un des piliers de l'économie collaborative et non pas comme l’unique résumé de cette économie. Les quatre piliers de la sharing economy (dans le sens transaction et création de valeur) sont :
  • 13. 13 1/ la consommation collaborative 2/ le développement, la production collaborative (fab lab7) 3/ le financement collaboratif 4/ opensource des connaissances, des logiciels… Un cinquième pilier pourrait aussi être ajouté, puisqu’il est observable de plus en plus, il s’agit du mode de gouvernance participatif (managérial voire parfois politique). Fondements L’économie collaborative existe et se développe dans un contexte particulier, et ne peut fonctionner qu’en s’appuyant sur des éléments fondamentaux : - Le principe de communauté - Le principe d’accès - Le digital et les nouvelles technologies Ces trois piliers sont intrinsèquement liés. Principe d'accès Jeremy Rifkin initie la réflexion sur le principe de l’accès dans son ouvrage L’âge de l’accès publié en 2005. L’économiste américain observe avec clarté la transition qui s’annonçait entre le principe de possession qui, jusqu’aux années 80 primait sur celui de l’accès aux biens et aux services. « Cette ère nouvelle voit les réseaux prendre la place des marchés et la notion d’accès se substituer à celle de propriété. Les entreprises et les consommateurs commencent à perdre contact avec la réalité fondamentale qui caractérisait la vie économique moderne - celle de l’échange de biens sur un marché de vendeurs et d’acheteurs […] - caractéristique centrale de l’économie de marché moderne - est remplacé par un système d’accès à court terme opérant entre des serveurs et des clients organisés 7 Un fab lab (contraction de l'anglais fabrication laboratory, « laboratoire de fabrication ») est un lieu ouvert au public où il est mis à sa disposition toutes sortes d'outils, notamment des machines-outils pilotées par ordinateur, pour la conception et la réalisation d'objets.(Wikipédia)
  • 14. 14 en réseaux. Les marchés classiques subsistent mais leur rôle a de moins en moins d’importance dans notre existence.8 » Le principe d’accès est l’une des conditions initiales de l’économie collaborative dans le sens où l’humain prime sur le matériel. Avoir accès vs posséder, c’est une évolution qui s’explique par la perte de valeur des biens physiques, matériels. Le contexte techno- économique, (la vitesse des innovations, l’obsolescence programmée des produits etc), engendre une prise de conscience de la part des consommateurs, de la valeur de ce qui, jusqu’à là, n’étaient pas considérés : les idées, les concepts, la créativité humaine. Le profil de l’utilisateur remplace progressivement celui du propriétaire. La question ne se résume plus à la possession d’un produit mais bien à l’utilisation, l’expérience vécue avec le produit/service. Dans ce contexte, les marchés cèdent la place aux réseaux, « vendeurs » et « acheteurs » sont désormais remplacés par des « prestataires » et des « usagers », pratiquement tout se trouve soumis à la logique de l’accès. Principe de communauté Toute activité collaborative est possible dès lors où deux ou plusieurs personnes ou organisations s’associent pour effectuer un travail intellectuel suivant des objectifs communs. La notion de collaboration entend des méthodes structurées qui encouragent l'introspection de comportements. Ces méthodes ont pour objectif spécifique l'augmentation du taux de réussite des équipes quand elles se livrent à la résolution de problèmes en collaboration9. L’expression « équipe » s’assimile à l’idée de communauté, dans le sens où l’on entend un ensemble de personnes unies par des liens d'intérêts, des habitudes communes, des opinions ou des caractères communs10. Un animateur de communauté Un fonctionnement collaboratif, en réseau ou maillage, nécessite l’existence de lien entre des individus, c’est ce qu’affirme Pascal Verwaerde en soulignant qu’un projet collaboratif doit rimer avec « communauté » c'est un élément indispensable et cette communauté doit vivre. Il faut que quelqu'un fédère une communauté autour d'un sujet, d'un projet, il est important de créer du lien. 8 J. Rifkin, L’âge de l’accès 9 Définition Wikipédia 10 Larousse
  • 15. 15 Une communauté nécessite d’avoir un animateur de communauté pour qu’une véritable collaboration soit possible, une activité collective et collaborative ne pouvant évoluer de façon autonome. On ne parle pas de leader, mais bien d’un animateur, il n’est pas question au sein de ces communautés de fonctionner de manière hiérarchique, versus ce qui jusque-là prédominait dans les pays occidentaux. L’enjeu pour cette personne est de stimuler, dynamiser les membres de la communauté de manière à en faire ressortir le potentiel de la collaboration. Un espace commun Associé au rôle important de l’animateur, de dynamiseur, la communauté, pour générer de manière collective, des activités relatives à la production, à la distribution et à la consommation des richesses, nécessite un espace où les relations ainsi que les transactions sont possible. Yochai Benkler, professeur de droit à Harvard, parle d’un espace commun de possession. Il emploie pour la première fois en 2002 le terme « commons-based peer production » (production en réseau à partir d'un espace commun de possession) pour designer des projets de collaboration tels que les logiciels libres basés sur le partage d'information. C’est également l’un des premiers à parler d’ « économie de l’information en réseau » qu’il envisage comme « système de production, de distribution et de consommation de l'information caractérisée par une action individuelle décentralisée. »11. Peer-to-peer Communément appelé « paire à paire », on parle en fait de relation « paire à paire », il s’agit d’une caractéristique de l’économie collaborative. Avant même d’aborder la notion de réseau ou de communauté à grande échelle, il est d’abord question de relation entre individus. Cette expression est principalement utilisée dans la sphère digital. La création de réseau de communication, d’échanges de données, de transfert d’information, a engendré la mise en relation entre individus n’ayant pour seul lien, la communauté à laquelle ils appartiennent, à l’intérêt commun qu’ils peuvent avoir autour d’un sujet. Il n’est plus uniquement question de relation entre individus appartenant à un même cercle émotionnel (amis, proches, famille). 11 Yochai Benkler, La richesse des réseaux, 2006. Cet ouvrage analyse la façon dont les technologies de l’information permettent des formes augmentées de collaboration, qui peuvent transformer l’économie et la société.
  • 16. 16 Michel Bauwens, théoricien et conférencier belge, qualifie ce système d’« une forme d'organisation basée sur les réseaux, reposant sur la libre participation de partenaires équipotents engagés dans la production et l'utilisation de ressources communes. Le peer- to-peer ne recourt pas aux compensations financières comme motivation principale, et n'utilise pas les méthodes traditionnelles de commande et contrôle. Il crée un commun plutôt qu'un marché ou un Etat, et se base sur des relations sociales pour allouer les ressources, plutôt que sur un mécanisme de prix ou un système hiérarchique » Pour passer en « mode peer-to-peer », il suffit de se placer dans la perspective où chacun peut contribuer aux besoins de l'autre. Cet aspect est fondamental dans l’émergence d’une source d’influence alternative, mise en place de manière spontanée par des acteurs qui s’organisent en dehors du cadre traditionnel. De là à étendre cette définition issue du monde immatériel (les réseaux informatiques) au monde matériel, il n’y a qu’un pas. Nouvelles technologies Internet encourage le développement de communautés d’internautes partageant les mêmes affinités ou les mêmes centres d’intérêts. Grâce à sa multitude de réseaux sociaux, blogs, messageries, wikis, le Web 2.0 se définit alors comme une immense plate-forme de travaux collaboratifs conçus par certains comme «l’agrégateur» d’une intelligence collective. Cette nouvelle façon de partager et de collaborer se caractérise par une transversalité qui remet en question notre modèle classique de hiérarchie pyramidale. Elle génère des rapports de flux plutôt que des rapports de force12. 12 Selon Joël de Rosnay, qui qualifie ainsi l’émergence d’une nouvelle société dite fluide. Surfer la vie : comment sur-vivre dans la société fluide, Ed. Les liens qui libèrent, mai 2012.
  • 17. 17 Le phénomène a commencé avec le partage de contenus multimédia rendu possible grâce à la technologie du peer-to-peer (ou pair-à-pair ou P2P). Figure 1 Source: Sebsauvage.net Sur Internet, les logiciels ou les applications de partage s’appuyant sur le P2P permettent à tous les ordinateurs connectés de constituer un réseau, en envoyant et recevant des données sans passer ni par un site, ni par un serveur central. La diffusion de fichiers ne relève plus d’un serveur, facilement saturé par un nombre trop important de connexions et de téléchargement. Avec le P2P tous les ordinateurs connectés se comportent comme autant de «petits» serveurs, et partagent des fichiers entre eux. Napster, le premier système apparu en juin 1999, permettait aux utilisateurs de partager des fichiers musicaux au format MP3. L’apparition des plateformes Edonkey et Emule est venue étendre le partage aux films, aux vidéos, etc... Le développement des technologies de l’information a généralisé l’accès aux contenus, souvent mis à disposition gratuitement au sein d’un espace autorégulé. Réseaux sociaux Les réseaux sociaux depuis les débuts de Facebook, avaient pour fonction de créer des liens, des ponts entre individus, peu importe où dans le monde, la seule condition étant d’avoir une connexion internet. L’appropriation de ces réseaux par les internautes d’abord novices puis aguerris, a fait émerger de nouvelles formes de pratiques sur ces réseaux. Les toiles qui se sont constituées ne se limitaient plus à relier uniquement des individus, elles se sont mises à regrouper également des internautes autour de centres d’intérêt. L’ampleur qu’a pu prendre ces réseaux de personnes, a permis aux internautes 2.0 de solliciter leurs « relations » pour
  • 18. 18 répondre à leurs besoins respectifs. Il s’agit d’un nouveau type de comportement : aller chercher ce dont on a besoin auprès d’un réseau, versus auprès des distributeurs, marques, vers qui jusqu’ici nous nous tournions. Plateforme collaborative Les plateformes collaboratives sont la continuation du travail qu’ont amorcé les réseaux sociaux. Par « plateforme collaborative » il faut entendre : « un lieu où peuvent entrer en relation des paires, issus d’une communauté autour d’un intérêt commun ». Ces espaces communs, d’échanges, de transactions entre paires, ou entre groupes d’individus sont développés majoritairement par des start ups. Ces mini-entreprises ont permis de créer des places immatérielles où des données de grande ampleur peuvent être traitées, organisées via des algorithmes. Il s’agit de données de plus en plus denses dans la mesure où aujourd’hui, il ne suffit plus de recenser l’offre détenue par les quelques entreprises pour les consommateurs. L’offre est démultipliée car ce sont désormais les consommateurs eux-mêmes qui sont à même de proposer leur service, leur bien. Ainsi, l’échelle de données n’est plus la même. Marketplace collaborative Définition de marketplace : « Lieu physique ou virtuel (place de marché électronique - electronic marketplace, digital marketplace, DMP) permettant la rencontre d'offreurs et de demandeurs de biens et/ou de services. Elle peut prendre la forme d'une société de services dont la propriété et la gestion sont partagées entre les principaux utilisateurs. Elles permettent le placement d'appels d'offres, l'organisation de mises aux enchères(sous de multiples formes), la constitution de listes de sourcing... »13 Business Modèle De nombreux business modèles ont émergé sur le marché de l’économie collaborative. Principe de monétisation La commission Selon, Antonin Léonard de OuiShare.net, l’un des experts français de l’économie collaborative, explique que le principe fondamental est de prendre un pourcentage sur la 13 Définition issue du site internet www.e-marketing.fr
  • 19. 19 transaction. Il varie de 5% à 40%, soit 5% pour les plateformes d’intermédiation par exemple et 40% pour la location de voiture entre particulier (l’assurance prenant une part assez importante.) Toujours selon Léonard, il s’agit du modèle le plus vertueux puisqu’il permet de se développer, pour autant, il peut mettre un peu de temps à arriver au point mort…C’est un business modèle qui peut être très rentable dès qu’on obtient la masse critique nécessaire et qu’on devient la référence sur le marché en question, parce qu’il y a un effet prime au leader.14 L’abonnement Il y a aussi des business modèles d’abonnements pour l’accès à une plateforme, dans ce cas il s’agira plus d’un type plateforme où on s’aidera mutuellement, on pourra prêter et de donner (plutôt que de louer ou de payer ou de demander un revenu en échange)… Principe de confiance « La confiance sera la nouvelle monnaie du XXIe siècle » Rachel Botsman. Alors que le phénomène de défiance devient majeur face aux entreprises et aux autorités, dans les pays occidentaux et que les individus inclinent à n’accorder leur confiance qu’à des proches, on observe un nombre de plus en plus important de personnes accordant leur confiance à de parfaits inconnus rencontrés sur des plateformes collaboratives. Selon l’enquête Conditions de vie du CREDOC, moins d’une personne sur quatre pense que le gouvernement peut résoudre les problèmes auxquels est confrontée la France aujourd’hui, seuls 13% de nos concitoyens ont confiance dans les hommes et femmes politiques. On observe alors que la confiance s’éloigne des institutions et « se déplace vers les communautés distribuées et connectées », affirme Rachel Botsman. 14http://www.conseilsmarketing.com/techniques-de-ventes/les-business-modeles-de-la- consommation-collaborative-antonin-leonard
  • 20. 20 La réputation « Il est préférable d'avoir 100 personnes qui aiment mon produit que d'être connu par 100,000 personnes. » Il n’est plus question de publicité à grande échelle, il s’agit désormais d’image et de réputation. En effet, pour fonctionner, les initiatives collaboratives reposent sur une masse critique, les communautés et les réseaux doivent attirer suffisamment de personnes. Cet effet de masse est la conséquence de l’aspect collaboratif. C’est un véritable atout d’adaptation et cela garantit la diversité. Antonin Léonard affirme que « la plupart des business modèles s’appuient sur les communautés existantes. L’enjeu des plateformes entre particuliers est de générer la confiance entre des inconnus alors qu’au sein de certaines communautés, la confiance est préexistante (entreprise, université…) ». Pour que les communautés et réseaux fonctionnent, ils ont besoin de créer une relation de confiance. En fait, les utilisateurs s'évaluent entre eux et se construisent une réputation au sein même de leur communauté. Par conséquent, plus la communauté est grande, plus les évaluations peuvent se recouper ce qui permet d’avoir une réputation vraiment tangible. La réputation d’un internaute dépend donc de la qualité des échanges qu’il a lors de ces différentes interactions.
  • 21. 21 Aujourd’hui la notation s’observe par l’intermédiaire du nombre d’étoiles sur un site de comparaison de restaurants par exemple, mais aussi les commentaires laissés par les consommateurs après l’utilisation d’un produit ou l’expérience d’un service. Pour autant, désormais la réputation ne se joue plus uniquement ici. De nombreux services et sites sont apparus : où l’on peut obtenir un aperçu fiable d’un profil en associant des datas issues de leur réputation. On peut donc dire que les systèmes de notations entre utilisateurs/consommateurs semblent évoluer. C’est bien à partir de l’ensemble des évaluations des internautes sur un profil que sera formée ce qu’on appelle l’ « e-réputation » de ce dernier. Elle est intrinsèquement liée à la globalité des actions de chacun. La réputation, importante aujourd’hui, deviendra de plus en plus précieuse. Pratiques L'économie du partage englobe les diverses formes de consommation collaborative (AMAP, couchsurfing, co-voiturage, auto-partage, vélo-partage, cojetage, troc de livres et de vêtements), les modes de vie collaboratifs (co-working, co-location, habitat collectif, jardins partagés), le financement collaboratif (crowdfunding, prêt d'argent de pair à pair, monnaies alternatives), la production contributive (DIY, Fablabs, maker spaces) et la culture libre en général.
  • 22. 22 Rachel Botsman15 mais également Eric Luyckx et Delphine Masset s’accordent sur le fait que les pratiques peuvent être divisées en quatre types de pratiques : la consommation collaborative, la production collaborative, le financement collaboratif et la « connaissance » collaborative. Figure 2 Source: Crowd Companies Co-élaboration La question de la participation, de l’implication des utilisateurs devient centrale. Les consommateurs ont désormais un rôle à jouer, on voit éclore la notion de « consomm’acteur ».En effet, Les citoyens peuvent prendre part à n’importe quelle phase de l’élaboration d’un projet. Les besoins de ces consommateurs deviennent centraux, les plateformes de co-conception permettent aux citoyens d’entreprendre un projet, de jouer un rôle dans le processus de création du bien dont ils ont besoin. 15 Co-auteure du livre What's Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption
  • 23. 23 FontYou Start-up française fondée en janvier 2014, elle édite une plate-forme de co-création de typographies. Celles-ci sont vendues aux clients sous forme de licences d’utilisation, FontYou reversant ensuite des royalties aux co-créateurs. « Fort de mon expérience à la fois de créateur- producteur de polices et d’utilisateur (en agence), j’ai eu l’idée de positionner les clients/utilisateurs de polices (qui sont des millions dans le monde) en amont de la chaîne de valeur de production pour en faire des “co-designers” et de proposer ainsi une créativité collaborative sans limites. »16 Cette plateforme de co-création, permet, grâce à la communauté et aux outils de design collaboratifs qu’ils leur proposent, de générer très rapidement une grande collection de produits inédits, hyper créatifs et très techniques. Imprimante 3D Symbole d’une économie collaborative, l’imprimante 3D incite les utilisateurs à déposer des prototypes en open-space sur la toile, pour que des projets ingénieux voient le jour. La production n’est plus l’œuvre d’une seule personne, il n’est plus question de propriétaire, ni de protection par des brevets empêchant un éventuel partage. Les personnes peuvent devenir productrices de services, dans ce cas, on parle alors d’économie distribuée. Co-financement ou financement participatif L’association d’un grand nombre de personnes investissant un petit montant permet aux porteurs de projets de trouver les fonds demandés. Ce mode de financement est également un moyen de fédérer le plus grand nombre de personnes autour d’un projet. Les fonds apportés peuvent être alloués sous 4 formes différentes : 16 Interview de Grégori Vincens, cofondateur de FontYou Figure 3 Source: http://www.cultureevenement.com/limp rimante-3d-la-revolution-de-linternet- des-objets/
  • 24. 24 - Le don17. Une personne physique ou morale (une entreprise) donne une somme sans rien attendre en retour c’est un don, généralement cette catégorie de financement est propre aux actes associatifs ainsi qu’aux projets personnels. - La récompense18. Une personne physique ou morale (une entreprise) donne une somme en échange d’une récompense. Le porteur de projet a deux façons de présenter les récompenses, il peut recourir au pré-achat, c’est à dire qu’il faudra qu’un certain nombre de personnes achète le produit ou le service pour que ces derniers soient créés. La deuxième façon que peuvent prendre les récompenses c’est de donner en échange d’un financement, un cadeau, comme la photo du projet terminé, t-shirt promotionnel. - Le prêt19. Une personne physique prête une somme afin de financer un projet. La somme prêtée doit être rendue avec ou sans intérêts, c’est au porteur de projet d’en décider. - L’equity20 ou investissement au capital des entreprises. Une personne physique ou morale (une entreprise) accepte d’investir dans un projet à condition d’acquérir des parts dans l’entreprise financée directement ou indirectement. Co-consommation ou consommation collective Cette pratique découle naturellement de l’évolution des rapports aux biens et aux personnes. Elle peut être qualifiée selon deux principes : - La mutualisation. Ce facteur permet la transition de la propriété individuelle à l’usage ou à la propriété collective. Ce qui importe n’est plus d’avoir un bien mais d’y avoir accès. Il faut néanmoins un propriétaire qui mutualise ponctuellement l’usage ou un achat mutualisé dont tous les propriétaires s’accordent entre eux pour la répartition de l’usage, comme une coopérative de consommation par exemple. ex : covoiturage, autopartage. - La déconsommation. On passe de la surabondance à la sélection des produits. La qualité prime sur la quantité. ex : troc. 17 http://www.goodmorningcrowdfunding.com/definition-du-crowdfunding/ 18 Ibid 19 Ibid 20 Ibid
  • 25. 25 Open source/ Open knowledge Ce principe est primordial à l’élaboration d’une société collaborative. Il s’agit de la démocratisation de l’éducation, de la politique mais aussi de la science, de la culture. Conséquences et freins L’économie participative qui tend vers la désintermédiation des circuits de consommation classique est régulièrement taxée d’économie alternative déloyale. En cherchant à consommer de manière plus juste et équitable, cette économie vise à supprimer les intermédiaires inutiles. Cette économie prend la forme d’un circuit court. Régulation institutionnelle Jusqu’ici, les activités de l’économie collaborative évoluent dans un cadre assez flou, amenant de nombreuses revendications de la part des acteurs économiques traditionnels. Les problématiques deviennent de plus en plus visibles notamment avec des cas tel que Uber POP qui a mis en lumière les enjeux de l’économie alternative. UberPOP versus chauffeurs de taxi UberPOP est un service de l’américain Uber, qui met en relation via son application pour téléphone mobile, des particuliers avec des chauffeurs non-professionnels. Pour les chauffeurs de taxi, UberPOP, a tué le monopole des taxis. En France, 400 000 utilisateurs en sont déjà adeptes. Ce service par ses prix cassées est fortement critiqué par les chauffeurs professionnels mais également par les autorités. "UberPOP est en situation d'illégalité absolue", dénonçait le ministre de l'Intérieur, Bernard Cazeneuve. Figure 4 Source: http://www.huffingtonpost.fr/2015/06/10/uberpop-taxis-marseillais- nantais_n_7550218.html
  • 26. 26 Plusieurs sociétés de véhicules de tourisme avec chauffeur (VTC) et un syndicat de taxis reprochent à UberPOP de dépasser la simple mise à disposition d’un véhicule. Par conséquent ils reprochent le fait qu’il ne respecte pas les dispositions légales applicables aux VTC. Uber qui s’est un moment réfugié derrière le «flou absolu» autour de la notion de transport «à titre onéreux», a été contraint de stopper ses services. En vertu de la loi Thévenoud votée en octobre 2014, il est interdit de proposer une prestation de transport routier «à titre onéreux» si l'on n'est pas enregistré comme chauffeur de taxi ou VTC. De nombreux spécialistes en droit du travail tentent d’apporter des solutions pour répondre aux problématiques apportées par cette économie « hors-circuit ». Point de vue social Personne Normalement tout prestataire qui s’inscrit sur une plateforme collaborative pour rendre un service et qui entend le faire de manière récurrente se doit de se doter d’un statut juridique. L’important, si le prestataire de service est déjà salarié d’une entreprise, est qu’il s’assure que les services qu’il rend n’empiètent pas sur son temps de travail. Il devra également s’assurer que son contrat de travail ne comporte pas de clause d’exclusivité. Plateforme collaborative Les plateformes collaboratives doivent se montrer extrêmement vigilantes parce qu’elles peuvent rapidement être accusées de travail déguisé. Ainsi, pour contrer le risque de mise en cause de sa responsabilité, elle se devrait obtenir de ses prestataires que chacun déclare formellement être à jour dans son immatriculation. La plateforme pour être en règle devrait faire signer à ses « salariés - prestataires de service », une déclaration selon laquelle les services qu’ils rendront ne sont pas en contradiction avec les clauses de son contrat de travail. Point de vue fiscal La question se pose de la qualification des revenus produits par les « salariés – prestataires ». Normalement, la règle est l’imposition des sommes perçues par les prestataires (que l’activité soit exercée à titre professionnel et lucratif ou non).
  • 27. 27 Le gouvernement a indiqué, en 2013, dans le « guide pratique de l’autopartage entre particuliers », que les revenus générés présentent le caractère de remboursement de frais non imposables lorsqu’ils ne dépassent pas le barème fiscal automobile. De même, en matière de TVA, si toute prestation de services est, par principe, taxable dès lors qu’elle est réalisée par un assujetti et qu’elle n’est pas exonérée, l’application ou non de la TVA suppose que le prestataire agisse en tant qu’assujetti, c’est-à-dire en tant que personne qui effectue de manière indépendante une activité économique. Du fait de la franchise de TVA applicable dès lors que le chiffre d’affaires généré ne dépasse pas certains seuils, les opérateurs concernés ont tout intérêt à se déclarer assujetti...et à appliquer l’exonération.21 Assurance et responsabilité La sociologue Marianne Cooper, professeur à l’université de Stanford avertit du danger quant au flou lié à la responsabilité juridique. “Le modèle de l’économie collaborative permet aux entreprises de se dégager de beaucoup de leurs responsabilités sociales envers leurs employés. L’idéologie sous-jacente est que la part de risque qui incombe normalement au gouvernement et aux entreprises devienne la responsabilité des particuliers et des familles. Cette idéologie peut mener à l’insécurité économique.” En proposant un mode nouveau de consommation, qui privilégie l’usage et le partage sur la propriété, l’économie collaborative invite également à repenser la manière de s’assurer. La problématique est désormais d’ordre européenne. 55% des Européens se déclarent favorables à une consommation durable22. Le Comité économique et social européen (Cese), association consultative, dans un rapport du 21 janvier 2014, estime que la « Commission européenne pourrait procéder à l’harmonisation des législations, concernant d’une part les questions frontalières, et d’autre part les éléments qui apportent une valeur ajoutée européenne à cette problématique ». Des sujets restent encore à traiter de manière harmonieuse comme la responsabilité juridique, les assurances, les droits d’usage, les droits contre l’obsolescence programmée, les taxes sur la propriété, les normes de qualité, la détermination des droits et devoirs. 21http://www.lemonde.fr/idees/article/2015/07/08/l-economie-collaborative-rattrapee-par-la- loi_4675937_3232.html . Patrick Thiébard, Jean-Guillaume Follorou et Pascale Georges, avocats au cabinet Jeantet Associés. 22 Observatoire Cetelem 2013
  • 28. 28 Retail Définition Le commerce de détail est le maillon final de la chaîne de distribution. Il se distingue ainsi du commerce en gros. L'activité est double : 1. Achat des produits auprès d'un fournisseur, d'un producteur ou d'un importateur, soit directement ou par l'intermédiaire d'un grossiste. 2. Revente de la marchandise à l'unité ou par petite quantité à un client dans un magasin, une boutique ou par correspondance à l'aide d'un catalogue ou d'un site internet. GSA GSA est l’acronyme désignant les grandes surfaces alimentaires. Il s’agit dans la pratique des grandes surfaces à dominante alimentaire. Le commerce de détail alimentaire est composé de magasins dont un tiers du chiffre affaires est réalisé en produits alimentaires ce secteur se divise en 2 groupes : 1- les grandes surfaces à dominante alimentaires dit GSA 2- les magasins spécialisés ou non C’est « un regroupement des hypermarchés, des supermarchés et des magasins multicommerces (codes NAF rév.2 : 4711D (supermarchés), 4711E (magasins multicommerces) et 4711F (hypermarchés). » HYPERMARCHES Un hypermarché est un établissement de vente au détail en libre-service qui réalise plus du tiers de ses ventes en alimentation et dont la surface de vente est supérieure ou égale à 2 500 m² . SUPERMARCHES Un supermarché est un établissement de vente au détail en libre-service réalisant plus des deux tiers de son chiffre d'affaires en alimentation et dont la surface de vente est comprise entre 400 et 2 500 m2.
  • 29. 29 SUPERETTES Magasins dont la surface de vente est comprise entre 120 et 400 m² et qui réalisent plus de deux tiers de leur chiffre affaires dans la vente de produits alimentaires. Marché français Historique Les hypermarchés en France sont définis comme les « magasins du commerce de détail non spécialisés qui réalisent plus d'un tiers de leur chiffre d'affaires dans la vente de produits alimentaires, et d'une surface de vente égale ou supérieure à 2 500 m2 »23. La grande distribution contemporaine apparaît en France dans les années 1950 et 1960. Le premier E.Leclerc est ouvert en 1949, Carrefour en 1954, Auchan et Promodès en 1961 et Intermarché en 1970. Les principaux acteurs, 8 groupes dont 2 seulement sont allemands et les 6 autres demeurent français, doivent s’adapter aux évolutions tant conjoncturelles que structurelles. Le modèle des grandes surfaces alimentaires (supermarchés et hypermarchés) est le modèle de distribution alimentaire dominant en France (plus de 60% des ventes totales en 2012). En 2007, la grande distribution alimentaire comptait plusieurs centaines de milliers d'emplois : 636 200 personnes24 — pour l'année 2008 — selon la Fédération des entreprises du commerce et de la distribution. En France les opérateurs d'hypermarchés dominants sont : Auchan, Carrefour, Cora, E. Leclerc et Géant Casino. On comptait, en 2008, 1 594 hypermarchés pour 8,9 millions de mètres carrés. 23 Définition de l’Insee 24 Source Insee
  • 30. 30 Enseigne Groupe Magasins % E. Leclerc E. Leclerc 447 37 % Carrefour Groupe Carrefour 221 18 % Intermarché Hyper Les Mousquetaires 193 16 % Auchan Auchan 126 10 % Géant Casino Groupe Casino 112 9 % Cora Groupe Louis Delhaize 59 5 % Hyper U Système U 45 4 % Total 1203 100 % La conjoncture a en effet plutôt été́ défavorable depuis 2010 avec le ralentissement économique et de la consommation des ménages et l’augmentation des prix à la consommation des produits alimentaires, de ce fait, le chiffre d’affaires de ces magasins a reculé entre janvier 2010 et août 2013 de 4,1%.25 25 Source Insee
  • 31. 31 Evolution de l’indice du CA des GSA de 2004 à août 2013 Selon l’Insee, du fait de ce recul du pouvoir d’achat, en 2012, la dépense de consommation des ménages baisse en volume (-0,4 % après +0,5 %), malgré́ le repli de leur taux d’épargne. C’est la seconde baisse des dépenses de consommation enregistrée en 60 ans. Évolution du pouvoir d’achat, de la dépense de consommation des ménages et du prix de la dépense de consommation des ménages de 2006 à 2012 Globalement on observe une perte de vitesse du format de l’hypermarché́, mais également une transformation des hard discounts et enfin un développement du commerce à distance et du drive Les hypermarchés sont concurrences par les magasins de proximité́ spécialisés dans l’alimentaire (boucheries, poissonneries, primeurs…)ils sont à la peine. Et ce d’autant que les mesures mises en place pour leur permettre de reprendre des parts de marché n’ont pas toujours le succès souhaité. Le groupe Carrefour a par exemple choisi de geler le
  • 32. 32 déploiement de son concept Carrefour Planet (vastes hypermarchés avec une large offre non alimentaire) dès le premier trimestre 2012, faute de résultats concluants26. Dans le but de se recentrer sur l’alimentaire, les groupes de grandes surfaces alimentaires multiplient les offensives depuis quelques années. Certains groupes de GSA font des tentatives pour se renforcer dans le commerce de proximité́, qui dispose de belles perspectives de croissance, à l’image du groupe Casino. Ce dernier a par exemple lancé Casino Shop et Casino Shopping en 2011, dans le but de rénover son concept historique de superettes qu’est Petit Casino. Les groupes de grandes surfaces alimentaires ont suivi les nouvelles tendances de consommation et rythmes de vies en investissant rapidement dans la vente à distance ces dernières années (commandes par internet). En effet, le drive alimentaire prend peu à peu son essor car il est très apprécié par les consommateurs. Ce concept, qui permet de commander des produits sur Internet et de venir retirer ses achats en magasin, présente de nombreux atouts pour les acteurs de la grande distribution. Il permet aux grandes surfaces alimentaires de prendre pied dans le multicanal, tout en fidélisant leur clientèle (prix attractifs, gain de temps, facilité d’utilisation, etc.). La plupart des groupes du secteur sont désormais présents dans le drive, à l’image de E. Leclerc (environ 250 drives à fin 2012) ou Groupe Casino (environ 100 unités). 27 Business modèle Le BM de la grande distribution consiste à ce que la société achète des produits à des fournisseurs, fabriquant, grossistes et les revend à des particuliers en prenant au passage une marge. Les facteurs clés de succès sont principalement la marge brute (différence entre le prix d’achat et le prix de vente) c’est à dire que plus les volumes sont important, plus les économies d’échelle sont possible ; la logistique (stockage et livraison) ; l’emplacement et la transformation (vente) puis fidélisation. 26http://www.economie.gouv.fr/files/files/directions_services/dgccrf/documentation/dgccrf_eco/dgccrf _eco25.pdf 27 Source CREDOC
  • 33. 33 Le circuit de la marchandise Le rôle des acteurs de la chaine28 - Le producteur fournit les matières premières et respecte un cahier des charges strict. - Le grossiste (éventuellement) réceptionne la marchandise du producteur négocie les conditions d'achat avec les centrales d'achat des enseignes et livre les entrepôts et/ou les plates-formes. - La centrale d'achat négocie les conditions d'achat des marchandises avec le producteur ou le grossiste et achète les marchandises pour les magasins. - L'entrepôt / la plate-forme réceptionne la marchandise du producteur ou du grossiste , stocke les marchandises et prépare les commandes approvisionnent les magasins. - Le magasin réceptionne les commandes gère les stocks, met la marchandise en rayon à disposition du consommateur. Un marché avec ses spécificités La grande distribution a comme spécificité de traiter énormément de volume. Tout son business model repose donc sur ces volumes. De ces derniers, dépendent la négociation à l’achat, c’est à dire l’objectif d’obtenir des prix attractifs, et donc de susciter l’intérêt des consommateurs… 28 http://www.fcd.fr/la-distribution/le-secteur
  • 34. 34 La logique veut que plus les prix sont bas, plus le nombre de clients est important ainsi plus il y a de marge de négociation possible et par conséquent plus les prix peuvent être bas. Pendant ces quarante dernières années, les grandes surfaces ont enregistré de plus en plus de chiffre d’affaires sur ce fonctionnement. On a pu observer que depuis une dizaine d’année, ce modèle a atteint son niveau de régulation maximal parce qu’en effet il devient de plus en plus difficile de réduire les prix et donc d’attirer plus de consommateurs. Besoin en fond de roulement positif Ces distributeurs ont constamment un BFR positif car le consommateur paie le distributeur immédiatement, alors que ce dernier ne paie qu’à 60 jours29. De plus, il a tendance à demander au fournisseur de compenser le coût de stockage des marchandises c’est ainsi qu’il bénéficie d’une énorme trésorerie qu’il peut faire fructifier. Dans ce secteur, il y a plusieurs manières de générer de l’argent à partir de l’argent : notamment en proposant par exemple des offres de crédit sous forme de cartes de fidélité qui permettent d’obtenir des rendements qui vont au-delà des 15%… Il faut noter que depuis quelques années, les ménages qui faisaient les plus appel à ses crédits, rencontrent de plus en plus de difficultés pour les rembourser, ainsi cette pratique perd son côté attractif… Secteur de plus en plus diversifié Les hypermarchés ne se contentent plus de servir d’intermédiaire aux producteurs. Ils cherchent depuis une décennie, à proposer des services en plus, en complétant leur offre avec les besoins complémentaires que peuvent avoir les consommateurs. C’est ainsi que les grands groupes français proposent tous une série de services qui apparaissent désormais acquis et basiques. - L’énergie (essence) - La culture - Le drive / livraison à domicile - Parapharmacie - Voyages - Événements 29 Il faut savoir qu’avant le délai était beaucoup plus long, ce sont les pouvoirs publics qui ont imposé les mesures nécessaires pour contrebalancer le pouvoir de négociation des distributeurs
  • 35. 35 La grande distribution cherche une offre de produits différenciée et rentable Le temps de consommation massive prend désormais fin. Le consommateur est actuellement en quête de différenciation. C’est pourquoi les enseignes ont besoin des PME pour se différencier et réaliser des marges plus confortables. On constate que les grandes marques sont moins rentables pour la grande distribution, car Unilever, Danone, Nestlé Colgate ou Coca-Cola ont un fort pouvoir de négociation. Une véritable guerre des prix bas sur les produits de marques anime les géants comme Carrefour, Casino, Auchan ou Leclerc pour attirer les consommateurs sur leur point de vente. En fait," la distribution de masse ne génère plus de croissance ", analyse Dominique Amirault, président de la Fédération des entreprises et entrepreneurs de France qui regroupe 700 entreprises indépendantes fournisseurs de la grande distribution. " Par contre il y a encore plein de poches de croissance : le besoin de choix du consommateur, son goût pour la qualité...Pour satisfaire ces nouvelles attentes, les PME sont bien positionnées. Elles peuvent offrir des produits très variés, authentiques, avec un ancrage dans un territoire...
  • 36. 36 Synergies possibles Des atouts considérables du côté de la grande distribution Antonin Léonard fait de la prospective : «Les plateformes mettent les gens en relation. Il faudra des lieux pour accueillir les échanges entre les utilisateurs. Ces "tiers- lieux" deviendront des centres névralgiques et la grande distribution a un rôle à jouer pour offrir ces espaces au cœur des centres commerciaux.» Les magasins de grande distribution ont les outils, les éléments dont les acteurs de l’économie collaborative ont besoin. Mickaël Palvin, Directeur du planning stratégique chez Publicis K4 explique que « Les enseignes de grande distribution peuvent répondre aux freins liés à l'économie collaborative et donc au peer to peer. Les magasins sont la garantie à la fois d'un véritable SAV, d'une assurance après achat, d'un niveau de qualité… ça c'est une opportunité pour les distributeurs parce qu'aujourd'hui beaucoup de français restent frileux à franchir le pas vers la consommation collaborative, même si la démarche leur semble positive. »
  • 37. 37 Mickael Palvin affirme qu’il s’agit d’ « un des enjeux principaux pour entrer dans la course à la démarche collaborative, très en vogue en ce moment, est certainement la question de notoriété. Il s'agit d'un enjeu de tendance, de modernité. En s'associant avec ces start-up portant les innovations collaboratives d'aujourd'hui, les enseignes ont le moyen de rajeunir leur image mais aussi leur cible, sachant que la sharing economy est très tendance vis à vis des jeunes. » Pascal Verwaerde va dans le même sens en assurant que les opportunités sont possibles pour les géants de la GSA. « La distribution a les moyens de créer ces plateformes d’échange, elle peut même le faire en physique. C’est l’opportunité pour elle d’exploiter ses m2 laissés à l’abandon, créer des tiers-lieux comme le disait Antonin Léonard pourquoi pas y installer des fablab ou encore donner de l’espace pour les producteurs locaux…il y a des choses à faire. Tout ça permet de recréer du trafic en magasin sachant que les promos ne sont plus les seuls arguments de vente. La grande distribution doit penser à long terme tout en agissant dès aujourd’hui, parfois un modèle économique peut basculer rapidement. » Les grandes surfaces ont les ressources nécessaires avec une base de données clients hors norme, pour la mise en œuvre d’une place de marché collaborative à grande échelle. Elles sont en fait un réservoir ayant des millions de clients, des chaînes logistiques sophistiquées, d’importants réseaux de points de vente physiques, d’énormes entrepôts, des systèmes informatiques robustes et d’énormes bases de données contenant des informations sur leurs clients. Des compétences et un business model propres aux acteurs de l’économie collaborative Les start up issues de l’économie collaborative ont souvent la particularité d’être un noyau de passionnés réunis autour d'un projet. Elles ont la capacité à établir un business- plan rapidement et à tirer parti de l'afflux de capitaux vers les sociétés de l'internet. Elles ont naturellement une culture d'entreprise et un esprit de coopération mais aussi à repérer les marchés porteurs (« à chaque rubrique Craiglist, une start up à créer »). Les start up sont fortes de leur parfaite connaissance d'internet, elle qui demande de la réactivité et de l'anticipation. La gestion des données clients en masse et l’animation des plateformes collaboratives sont leurs points forts, contrairement aux grands distributeurs. Elles peuvent également répondre à la menace qui pèse sur les grandes surfaces, victimes du phénomène de défiance de la part de consommateur, victime aussi de leur image de géants hyper- capitalistes. Elles cherchent donc à se donner davantage de sens
  • 38. 38 et appuyé leur côté citoyen. « Il est question d'image et de modernité mais aussi d’un enjeu d'efficacité (dans le sens où les enseignes ont besoin d'être efficace rapidement en allant chercher les compétences là où elles sont, c'est à dire chez les start-up). Enfin, c'est un enjeu business, plus j'offre de services telle qu'une plate-forme collaborative plus le client fréquentera mon magasin (en physique ou on line) et surtout, moins il se verra aller voir ailleurs, » c’est la thèse que défend Mickael Palvin. Le raisonnement à éviter Pascal Verwaerde alerte sur le fait que « les grandes surfaces perçoivent l'économie collaborative avec leur prisme d’analyse de géant. Concrètement ils se disent « désormais je vais devoir partager mon gâteau, au lieu de vendre 100 perceuses, je n'en vendrais que 10 et les gens se l'échangeront entre eux, donc je ne suis que perdant dans cette histoire ». Ce raisonnement reste très limité, ce n'est pas parce que les gens achètent moins qu'ils consomment moins. Prenons l'exemple des « CD »: avant on en achetait un par mois aujourd'hui on n'en achète plus certes, mais on en loue plus qu'un par mois. Finalement on constate une augmentation du budget de consommation parce que les gens ont désormais accès à plus de choses. Et cela, les gros distributeurs ont encore du mal à l'intégrer. Avant ils avaient le monopole de la rareté des produits, mais aujourd’hui c'est fini...Aujourd'hui ils pourraient donc s'adapter à cette nouvelle façon de consommer en faisant en sorte de rester en contact avec leurs clients en leur donnant la possibilité de louer non un seul mais plusieurs produits chez eux, des produits qui initialement n'étaient pas forcément dans l'esprit du consommateur. L’économie collaborative, un marché comme un autre ? On est rapidement tenté d’assimiler l’économie collaborative à une économie plus sociale, solidaire que l’économie de marché . La cofondatrice de Ouishare, Flore Berlingen met en garde, « l’économie collaborative, comme l’Economie Sociale et Solidaire, reste un ensemble d’outils, de pratiques ou de formes, dont on peut faire d’excellentes choses et de moins bonnes. Le critère du modèle économique ou de la forme juridique n’est plus un critère pertinent pour savoir si un projet ou une entreprise a un impact social positif ou non »30. Tout comme elle, Eric S. Raymond ou Botsman et Rogers (2012), affirment que la 30 Interview de Flore Berlingen pour le Labo, « L’économie collaborative est-elle aussi sociale et solidaire ?, le 2 décembre 2013 http://www.lelabo-ess.org/?L-economie-collaborative-est-elle
  • 39. 39 société́ collaborative n’a pas à s’appuyer sur un altruisme ou une solidarité́ particulière et qu’elle est compatible avec le capitalisme et son postulat de la défense de l’intérêt individuel. Conclusion La problématique du collaboratif est d’ampleur sociétale, les clients vont être influencés par ce phénomène, distributeurs mais également acteurs de l’économie collaborative doivent s’y préparer. Aujourd'hui plusieurs enseignes ont mis en place des plateformes de cocréation (Décathlon, Leroy Merlin, Auchan ou encore Casino…) Il faut garder en tête que à quel point il est très complexe de mettre en place ce style de démarche au sein d'une entreprise.
  • 40. 40 CHAPITRE II LE CAS CARREFOUR HISTORIQUE A Annecy, Marcel Fournier exploite un « grand » magasin issu de la transformation d’une mercerie fondée en 1822. Dès 1946, à l'occasion de voyages qu'il effectue aux Etats- Unis pour rendre visite à son frère, observe le développement des supermarchés américains, de grandes surfaces implantées à la périphérie des villes. De retour en France, il s’associe à Louis Defforey, un commerçant de l’Ain, pour créer une petite société de distribution alimentaire en libre-service. Fournier et Defforey observent de loin la réussite d'Edouard Leclerc qui commençait à investir de grands hangars pour vendre ses produits d’épicerie. Ils décident eux, d’aller plus loin dans la démarche et se mettent d’accord pour créer un supermarché à l'américaine, bien éclairé, donnant envie d’acheter, et proposant des produits à prix bas. La première enseigne est ouverte à Annecy en 1960, installé au croisement de cinq rues, dans le quartier central du Parmelan, d’où l’idée du nom Carrefour. C’est grâce à une campagne publicitaire et la promesse de cadeaux aux premiers clients mais aussi à l’implantation sur le parking d’un poste d’essence vendue à prix coûtant, que le succès a été rapide. C’est en 1963 que le véritable principe d’hypermarché va émerger avec l’ouverture par Carrefour d'un de ses magasins à Sainte-Geneviève-des-Bois. On ne parle pas encore d’hypermarché mais de « grand magasin ».
  • 41. 41 Ce modèle peu connu et associé au modèle américain est rapidement taxé par les journalistes d' « usine à distribution » ou d' « usine à vendre ».31 C’est une innovation pour l’époque puisque le magasin propose une surface de 2500 m² de marchandises, 18 caisses automatiques, un parking de 400 places, une pompe à essence, des files de chariots à roulettes. D’un point de vue marketing, c’est aussi un véritable pas en avant puisqu’ils marquent le début des actions promotionnelles en grand nombre comme nous le connaissons aujourd’hui ainsi que la politique des prix bas avec des prix de 15 à 20% moins chers que les autres distributeurs de l’époque. Cet hypermarché marque un tournant car pour la première fois, sur un même lieu, on y trouve, des produits frais, de l’épicerie, du bazar, du textile et de l’électroménager. Ce regroupement de tous les besoins est spécifique à ce qui deviendra l’hypermarché « à la française ». Cet hypermarché de Sainte-Geneviève-des-Bois signe donc le début de la grande distribution au sens actuel, en France. Cette ouverture a nécessité une phase d’adaptation puisque les français étaient habitués à leur supermarché et commerce de proximité. La marque a dû faire face à une masse de critique, le temps que les consommateurs prennent leur marque et adaptent leurs habitudes de consommation. Le « Grand Magasin » apparaissait trop grand, trop lumineux, les clients trouvaient cela trop compliqués, puisque 31 http://www.bpi.fr/economie/50-ans-dhistoire-des-hypermarches Figure 1 Premier hypermarché de France Source: carrefour.fr
  • 42. 42 beaucoup d’informations leur étaient données en même. Le qualificatif associé à ce nouveau magasin était « démesuré ». Pour autant, rapidement, on observe que les clients viennent en masse, parcourant jusqu'à 40 km en voiture, en admettant apprécier savoir qu’ils pourront réaliser leurs achats dans un seul magasin et à bon prix. Parallèlement, à ce constat, on se rend compte que le prix moyen du panier en hypermarché est largement supérieur à celui du supermarché. Cela peut s’expliquer par le contexte sociologique de l’époque. En effet, dans les débuts des années 60, le consommateurs craignent encore le « manque » dans le secteur alimentaire, ils réagissent donc rapidement et favorablement à la largeur de l’offre, et aux promotions et aux prix bas. Une fois ce premier « Grand Magasin » adopté par la majorité, commence alors la course aux grands espaces et la bataille des mètres carrés. Carrefour s'installe à Vénissieux en 1966 en proposant aux clients une surface de vente de 9 500 m² et 2 000 places de parking, proposant 50 caisses alignées et plus de 20 000 produits référencés, pour la première fois un grand magasin propose une fermeture nocturne, jusqu’à 22h. Pour faciliter sa montée en puissance, Carrefour crée en 1967 sa propre centrale de référencement, la Samod32. Le groupe est ensuite introduit en Bourse dès 1970. D’autres groupes de distribution concurrents décident d’ouvrir leurs propres hypermarchés en passant des accords de franchise avec le groupe Carrefour, ce qui participe à l’ascension du distributeur n°1 en France. En effet, c’est en 1969 que le groupe Docks du Nord-Mielle exploite son premier hypermarché Carrefour à Garges les Gonesse (ce groupe crée sa propre enseigne, Cora, en 1975). C’est ce que fait également le groupe Promodès qui dès 1972, fait prendre à ses hypermarchés l’enseigne Continent. Les années 1970 et 1980 sont marquées par une très forte progression des implantations de Carrefour dans la plupart des régions de France. Quelques chiffres En 1991, le rachat des hypermarchés Montlaur et Euromarché permet au groupe de doubler le nombre de ses hypermarchés en France. 32 Société d’Achats Modernes
  • 43. 43 En 1997, Carrefour augmente son parc de magasins français via l’OPA33 qu’il lance sur Promodès34 . On compte en France : - 124 hypermarchés en 1972 - 1 000 en 1993 - 1 880 hypermarchés, en 2011, soit près de 10 millions de mètres carrés pour 50 000 références de produits Une expansion à l’étranger A partir de 1969, Carrefour ouvre ses premiers commerces à l’étranger, d’abord en Europe : - 1969 : ouverture d'un hypermarché en Belgique - 1972 : Italie à Carugate - 1973 : Espagne à Barcelone avec l’enseigne Pryca, contraction de « Precios y calidad ». Depuis le rachat à Promodès en 1997 des hypermarchés espagnols « Continente », tous les hypermarchés espagnols de Carrefour ont repris l’enseigne « Carrefour » en 2000. - 1991 : Portugal après le rachat d’Euromarché - 1997 : République Tchèque Suite à la fusion avec Promodès en 1999, Carrefour renforce sa présence en Espagne (avec l’intégration des hypermarchés Continente) et s’implante en Belgique en 2001. L’année 2002 est marquée par le retour de l’enseigne Carrefour en Suisse, puisqu’il reprend les magasins Jumbo en association avec le groupe Maus. 33 Une offre publique d'achat ou OPA est une offre d'acquisition payable au comptant, à un prix donné, du capital d'une entreprise cible.(Wikipédia) 34 http://www.distrijob.fr/enseignes/dictionnaire.asp?enseignes=carrefour
  • 44. 44 Figure 2 : Implantation de Carrefour dans le monde. Source : carrefour.fr Puis, hors Europe : - 1975 : première inauguration d'un hypermarché Carrefour au Brésil - 1982 : Argentine - 1989 :ouvertures d’hypermarchés à Taïwan, en Chine et aux Etats-Unis (pays dont Carrefour se retire dès 1993). - 1993 : ouverture du premier hypermarché en Turquie. - 1994 : Carrefour inaugure des hypermarchés au Mexique et en Malaisie. Dès 1995, la présence du groupe en Asie se renforce avec des implantations à Hong Kong, en Corée et en Thaïlande dès 1996. En 1997, Carrefour inaugure ses premiers hypermarchés en Indonésie et au Chili. En 1998, Carrefour s’implante en Colombie. L’an 2000 c’est l’arrivée du groupe au Japon. Enfin, Carrefour développe aussi des implantations par l’intermédiaire de partenariats et de franchises aux Emirats Arabes Unis, au Qatar, en Roumanie, en République Dominicaine, en Tunisie, et en Egypte. Le groupe Carrefour, détient actuellement plus de 15 000 points de vente, tout concept confondu à travers le monde. C’est ce qui fait de lui le leader européen de la grande distribution et numéro deux mondial, pour un chiffre d'affaires annuel de plus de 80 milliards d'euros. Plus de 2 milliards de clients ont franchi le seuil de ses magasins dans le monde entier. C’est plus de 30 pays d’implantation, près de 400 000 collaborateurs. Aujourd'hui les hypermarchés Carrefour représentent la majorité du chiffre d'affaires du Groupe Carrefour, avec plus de 1 450 magasins dans le monde.
  • 45. 45 CARREFOUR France Sur le marché français, Carrefour joue un rôle majeur dans le développement du modèle de l’hypermarché. Avec son concurrent E.Leclerc, il s’agit de l’une des enseignes les plus novatrices sur la marché de la grande distribution alimentaire française. En France, 14 millions de foyers, soit deux sur trois, fréquentent au moins l'un des 2500 magasins du groupe une fois par mois (dont 217 hypermarchés Carrefour). A partir de maintenant, cette étude portera uniquement sur les hypermarchés Carrefour. IMAGE Depuis ses débuts, Carrefour s’attache à avoir le rôle de précurseur sur son marché. Être le premier à répondre au mieux aux attentes de ses clients. L’objectif depuis le premier hypermarché c’est de répondre présent pour tous et pour tous les besoins. Si Carrefour gagne haut la main au test de la notoriété « top of mind » sur son marché, c’est notamment grâce à une stratégie de communication particulièrement efficace. La marque a pris soin de devenir la référence numéro 1 de la grande distribution. Pour autant, l’enjeu pour cet acteur est d’intervenir également sur son image de marque. Carrefour a cherché à prendre une position de « partenaire » auprès du client, à apporter des réponses sociétales. Le slogan « Avec Carrefour, je positive », lancé en 1988, est significatif de cette réputation que la marque cherche à acquérir. Depuis le milieu des années 2000, les hypermarchés français ne se cantonnent plus à ce rôle de distributeurs, ils deviennent des marques à part entière, à la fois avec l’essor des MDD35 mais également grâce à leur droit désormais d’utiliser les faveurs des médias et notamment celles de la télévision. Depuis cette période, Carrefour articule sa communication autour du thème du "mieux-consommer". Ainsi, la signature « Carrefour, parce qu’on se construit chaque jour » voit le jour en 1999. Toujours dans le but de s’écarter quelque peu de son image de grande puissance de la distribution française, l’enseigne met en place un travail de fond. « L’enjeu pour nous était 35 Marque de distributeur
  • 46. 46 de passer du statut d’une entreprise reconnue pour sa puissance et sa performance à celui d’une entreprise aimée par ses clients, estimée par ses partenaires et dont les salariés pouvaient être fiers », résume Bernard Buono, Directeur Général de BETC Euro RSCG, anciennement en charge du compte Carrefour France et Worldwide. « L’objectif était de donner du sens à notre puissance, en répondant à la question « A quoi sert Carrefour ? », puisque l’entreprise se doit d’avoir une utilité dans la vie des gens et dans la société en général », explique Karine Lagier, directrice du département relation clients de Carrefour de 2006 à 2009. Carrefour prend donc la décision de communiquer en priorité sur son utilité dans ces trois domaines : le social, la qualité et le développement économique. « En réalité, on s’est appuyé sur des choses que le groupe faisait depuis longtemps mais sur lesquelles il ne communiquait jamais ! La mobilité et l’intégration sociale, l’accessibilité de la qualité, la contribution au développement économique sont constitutifs de l’ADN de la marque Carrefour », souligne Karine Lagier. C’est la campagne presse sur le thème « Vous être utile chaque jour » qui est venue souligner cette volonté de Carrefour. POSITIONNEMENT Pour affirmer son image d’acteur social, et partenaire des français, l’enseigne innove pour apporter de véritables solutions. En effet, il s’agit de la première enseigne française à vouloir offrir une alternative aux produits de grandes marques. Dès 1976, Carrefour proposent des produits dits « libres » sans nom de marque et revendique le fait qu’ils soient «aussi bons mais moins chers ». Carrefour se pose en défenseur du pouvoir d’achat des consommateurs en « dénommant » une cinquantaine de PGC36 de toute marque et de tout packaging particulier. Ces produits sont proposés à des prix très bas, ce qui n’empêche que l’enseigne peut se procurer des marges commerciales non négligeable. En 1985, Carrefour est la première enseigne d’hypermarché à signer ses produits, ajoutant ainsi à son statut de distributeur celui de marque. Carrefour affirme avec cette 36 Produit de Grande Consommation
  • 47. 47 gamme "que le prix d'un produit est lié à sa composition, à ses ingrédients, et qu'il ne suffit pas de donner un nom à un produit pour qu'il soit bon ou sûr". Aujourd’hui, la gamme Carrefour comporte près de 3000 références en alimentaire et en non-alimentaire, auxquelles s’ajoutent celles des autres marques développées par l’enseigne telles que : Tex (textile), First Line (électroménager), Carrefour Bio, Filière Qualité Carrefour, Reflets de France, Destinations Saveurs, Escapades Gourmandes, et la marque « 1 » pour les premiers prix. « Ces produits ont permis d’installer le facteur de préférence pour la marque distributeur de Carrefour. Aujourd’hui, cette MDD est en effet n°1 sur les items santé, qualité/fraîcheur et qualité de la marque distributeur », analyse Karine Lagier. Pour ces produits de MDD, Carrefour a dû pousser son identité de marque, car jusqu’à présent elle était assez complexe et dispersée. Une nouvelle communication a donc été mise en place sur ces produits, l’idée étant d’adopter « une approche qui valorise la qualité et l’innovation », explique Bernard Buono, c’est ainsi que le claim “La qualité pour tous” est apparu. A cette période, et grâce à Carrefour, les MDD ne sont plus considérées comme des copies des grandes marques mais bien des produits avec une identité et des valeurs propres. La politique de l’enseigne est perpétuée au fil des années, c’est pourquoi il est resté central pour la grande enseigne d’évoluer avec ses clients en s’adaptant aux nouvelles problématiques sociales, technologiques et environnementales MODELE Pour conserver sa position de n°1 français, Carrefour a su dès la fin des années 70 intervenir de manière stratégique sur le marketing mix de l’entreprise à savoir : Le produit/service : En France, chaque point de vente Carrefour dispose d’une offre de produits semblable, avec environ 100 000 références. Dans le but de faciliter ses approvisionnements, Carrefour s’est associée à Sears et Oracle pour créer en 2000 le premier marché mondial d'approvisionnement en ligne de la distribution : la plate-forme GlobalNetXchange. L’enseigne depuis ses débuts, cherche constamment à compléter son offre notamment avec une régulière déclinaison de concepts et services annexes proposés aux
  • 48. 48 clients dans l’enceinte même de ses hypermarchés. Cela a commencé dès 1982 lorsque Carrefour crée sa propre carte de paiement, la carte Pass. Cette logique de développement de services financiers est renforcée par le lancement, en 1984, des Assurances Carrefour. Vers la fin des années 1980, Carrefour crée ensuite ses propres stands de bijouterie Polygone Or, puis ses agences de voyages Vacances Carrefour à partir de 1991. Plus récemment, Carrefour a investi le créneau de la billetterie via l’ouverture de stands Carrefour Spectacles. La distribution : Carrefour a rapidement pris conscience de jouer la complémentarité dans ses modes de distribution, les deux enjeux fondamentaux étant : le site e-commerce et le service drive. Début 2000, Carrefour se lance dans le e-commerce avec Boostore, site de vente de produits non-alimentaires. Pour se démarquer, le site développe quelques rubriques supplémentaires mais joue aussi sur la qualité de service en transformant 217 hypermarchés en France en centre service après-vente, en s'engageant à répondre aux questions des internautes par mail. Début 2007, Carrefour complète son offre en ajoutant des catégories de vente, comme celle des vêtements ou celle des sections de voyages. Il développe les liens entre les magasins physiques et virtuels, en laissant ses clients retirer des produits dans les hypermarchés. Malgré cela, Boostore n'est pas une réussite. L’enseigne le rebaptise en mars 2008, CarrefourOnline. Grâce à son changement de nom, le site de ventes en ligne accru son audience et son chiffre d’affaires de 50% depuis février 2008. Ainsi, l'internaute devait se rendre sur le site Ooshop, site proposant des produits alimentaires, accessible depuis CarrefourOnLine.fr. En effet, la livraison très rapide ou même la diversité des produits présents sur le site font d'Ooshop le plus important primeur sur Internet. CarrefourOnLine a rapidement lancé de nouvelles catégories comme la bagagerie, le fitness, la puériculture ou les jouets. Les catégories supplémentaires ont accéléré la croissance de CarrefourOnLine. Le but étant constamment de faciliter la vie des consommateurs. Carrefour fait également un pas dasn le « phygital » puisqu’il est possible depuis 2009 de commander sur le site depuis les magasins : Les clients effectuent une précommande sur des bornes en rayons.
  • 49. 49 Le site internet, un moyen de se différencier Alors que les concurrents offrent la possibilité de faire leurs courses en ligne au même prix qu'en magasins, pour attirer le client, et se détacher des concurrents, Carrefour opte pour une solution qui est de dynamiser les promotions sur le site. En effet, il existe des promotions spécifiques au web qui ont pour objectif d'attirer du trafic et de dynamiser l'achat. L'audience et le chiffre d'affaire de Ooshop lors de ses 10 ans, sont en constante progression de 15 à 20% par an. On constate que les clients passent commande et viennent la chercher en magasins ou se font livrer. Commander en ligne s’avère être un véritable gagne-temps pour consommateur. Aujourd'hui, le e-commerce se traduit principalement par les livraisons à domicile, mais aussi par le Drive37. 2016, le rachat de Rue du commerce ? Ce rachat marquera pour l’enseigne un pas davantage vers l'omnicanal. En interne, le distributeur parle déjà de "Carrefour @ugmenté". Hervé Parizot, le nouveau directeur e- commerce du groupe, explique l’envie de l’enseigne de rassembler les différentes activités en ligne de l'enseigne sous une même bannière : drive, Oshoop, voyages, spectacles, etc. Les bases de données clients, surtout, seront fusionnées et valorisées. Se rapprocher de ses clients Carrefour souhaite mieux exploiter sa connaissance des 14 millions de détenteurs de la carte de fidélité pour avancer sur le commerce en ligne. L’enseigne assure notamment que les drives accepteront la carte de fidélité de l'enseigne, alors que jusqu’ici elles étaient refusées.. Plus tard, le cybermarché Ooshop devrait être fusionné avec les drives. Mais le modèle de livraison à domicile, ciblant une clientèle urbaine, sera conservé et même étendu à de nouvelles agglomérations. Des recherches seront menées pour rendre la logistique, coûteuse, plus performante. (http://www.lineaires.com/LA-DISTRIBUTION/Les-actus/La- nouvelle-strategie-e-commerce-de-Carrefour-46741) La promotion : L’enseigne a fait évoluer sa stratégie médias notamment en investissant la télévision depuis l’autorisation donnée à la distribution de communiquer sur la grande antenne. La 37 http://hypermarches-tpe2012.e-monsite.com/pages/i-les-formats-de-magasins-repondent-aux-nouveaux- modes-d-achat/b-le-e-commerce-et-le-drive-deux-concepts-concus-pour-faire-gagner-du-temps-au-consommateur.html
  • 50. 50 grande évolution réside également dans le fait que la part du budget dédié à l’affichage urbain a largement diminué, au profit de la publicité digital. La marque concentre depuis 2010 son affichage marque et promotionnelle uniquement sur les parking de ses hypermarchés. Seuls les marques développées par le groupe ou les partenariat de marque continuent à être diffusés hors park Carrefour. Le site web de l’hypermarché prenant une ampleur considérable, l’investissement pour lui donner de la visibilité est conséquent., le financement se fait donc grâce à l’économie faite au niveau de l’affichage. Enfin, la radio et la presse restent les médias les plus utilisés par Carrefour, notamment par rapport à la puissance que ces médias apportent pour la communication des offres promotionnelles. En plus d’utiliser les canaux traditionnels pour communiquer sur ses enseignes, Carrefour s’attache à attribuer une identité au lieu physique qui est l’hypermarché. « L’homogénéité de l’image de Carrefour est également due à la forte ressemblance de chacun de ses hypermarchés en termes d’aménagement. Depuis 1997, la plupart des points de vente Carrefour sont progressivement réimplantés selon des logiques d’univers de consommation spécifiques, modèle imité depuis par plusieurs de ses concurrents. L’idée est de répartir l’offre de produits par univers de consommation, chacun d’entre eux proposant une théâtralisation poussée, notamment pour les rayons textile, culture, maison/arts de la table, ainsi que pour les rayons frais. » RELATION CLIENT Carrefour a dû, dans sa relation aux consommateurs faire face à la perte d’attractivité du modèle de la distribution. « Si dans les années 70, la part des hypers dans le budget consommation des ménages atteignait 60%, celle-ci est descendue aujourd’hui à moins de 40 % », souligne Bernard Buono. « Au-delà de la montée en puissance de ces nouvelles offres de magasins, les hypers sont aussi confrontés à l’usure de leur concept originel, celui du “ tout sous le même toit », souligne Karine Lagier. Ce concept ne correspond peut-être plus aux attentes des consommateurs. D’autant que, ceux-ci sont de plus en plus frileux à l’idée de faire 20 minutes de voiture pour s’y rendre… « Dans ce contexte nouveau, Carrefour, en tant que marque emblématique du secteur, se retrouve particulièrement exposé aux critiques qui
  • 51. 51 visent régulièrement la grande distribution. » constate Karine Lagier. D’où l’enjeu de redéfinir sa relation avec ses clients. De plus, la fusion du groupe dans les années 2000 avec le groupe Promodès a également eu un impact fort. « Une forme de distance est apparue entre l’enseigne et ses clients, explique Bernard Buono. D’où la nécessité pour Carrefour de repenser sa relation client et sa communication pour gagner en proximité, en s’appuyant sur ses points forts qui constituent l’ADN de la marque. » Ces événements ont amené le groupe à élaborer une réflexion stratégique globale avec un focus sur la problématique de la relation client. Pour cela Carrefour s’est appuyé sur quatre fondamentaux sur lesquels l’enseigne a reconstruit sa stratégie de relation: la marque corporate, l’offre MDD, le lancement d’un programme de fidélité et la stratégie d’enseigne. L’objectif pour le numéro 1 français était de « passer du respect à l’attachement, de la fréquentation à la fidélité et de la transaction à la relation, car nous nous adressons à l’individu et non pas au client », souligne Bernard Buono. Carrefour souhaite alors devenir une « lovemark 38» Dans son soucis de construire cette nouvelle relation marque/clients, Carrefour tente de répondre au mieux aux attentes de ces derniers. En 2004, alors que la crise économique attaque le moral des français, l’enseigne, en plus de communiquer autour de sa gamme de produits premier prix du système Ticket Cash Carrefour, lance un nouveau système fidélité. « des coupons de réduction proposés aux 5 millions de détenteurs de sa carte de fidélité Carrefour offrant des rabais de 15 à 20 % sur des produits de grande consommation ». Carrefour prend conscience, que proposer un bon programme fidélité est l’opportunité de « reconquérir des parts de marché. » explique Karine Lagier. Ce fut un succès puisque cette mise en place a permis de compter quelque 11 millions de personnes soit environ 40 % des foyers français. Générosité & contact direct Il s’agit des « maître-mots » du programme fidélité Carrefour. « Notre programme de fidélité est le seul à garantir à tous les porteurs de la carte un niveau de reward aussi 38 Définition : « La lovemark créent une véritable connexion avec le consommateur qui se retrouve dans le message marketing de l’entreprise et dans le style de vie que véhicule le produit ou le service offert. La lovemark attire sympathie, respect et fidélité, ce sont elles qui définissent les critères et les normes du marché. » L’équipe Déméter et Kotler
  • 52. 52 conséquent, grâce à des réductions valables toute l’année, afin d’offrir une vraie récompense à leur fidélité », insiste Karine Lagier. Les récompenses pour la fidélité est accompagnée par un contact direct et régulier, par l’intermédiaire de mailings mensuels et l’envoi de plus de 2 millions de chèques fidélité par mois. La relation client s’est concrétisée également avec l’envoi de couponings proposant des offres spécifiques et ciblées, en fonction des profils. La segmentation pour mieux répondre aux attentes L’enseigne a déterminé 13 segments fondés sur des comportements d’achat, à partir des données recueillies à chaque passage en caisse avec la carte de fidélité. C’est une richesse pour l’enseigne qui, de cette façon, possède un observatoire de comportement d’achat. Ce sont des données qui permettent à Carrefour de répondre au mieux aux attentes et besoins de ses clients (offres promotionnelles, …) Stratégie de contenu Pour conserver le lien avec ses clients, Carrefour adopte une stratégie de contenu, en instaurant un magazine bimestriel « Styles de vie » offert en mains propres aux 700 000 meilleures clientes du programme, lors de leur passage en caisse. Cela de manière à agir comme une marque relationnelle et non pas transactionnelle… Cela, l’enseigne l’avait mis en place dès les années 80, conscient de l’importance d’une communication de proximité. C’est avec « Le Journal de Carrefour » que débute la stratégie de brand content. Puisque cette revue fut un succès, l’hypermarché avait édité deux autres journaux d’enseigne thématiques : les magazines « Junior Club » pour les enfants et « Carrefour Savoirs » pour les produits culturels. Toute la stratégie de revalorisation de la marque Carrefour auprès de ses clients s’est donc construite sur ces trois éléments : - la marque corporate - les produits MDD - la mise en place d’un programme de fidélité CONCLUSION Les enjeux pour le numéro 1 de la distribution française est à la fois de faire face aux conséquences de la crise économique, à la férocité de la concurrence qu’elle soit physique ou digitale mais aussi aux évolutions sociales, technologiques et environnementales.
  • 53. 53 Aujourd’hui, les priorités pour l’enseigne sont de restaurer la crédibilité auprès des clients, et la confiance en externe avec les consommateurs mais également en interne auprès des salariés. Pour cela, Carrefour une fois de plus s’appuie sur le contexte ambiant et tente d’en tirer les facteurs qui peuvent l’aider à asseoir sa position de leader de son marché. Le géant de la distribution française prend la vague du collaboratif. La campagne lancée en janvier 2015 « J’optimisme » donne le ton sur les ambitions de l’enseigne. Ce claim fait suite au « Carrefour, Les prix bas, la confiance en plus ». L’enseigne souhaite se rapprocher de son client, en tentant en quelque sorte de se mettre à son niveau. Ce départ était accompagné du lancement d’une plateforme participative où les internautes étaient amenés à poster leurs astuces de vie pour « optimismer » pour optimiser leur vie avec optimisme. La volonté de Carrefour est forte de centraliser au maximum la place de son client dans sa relation enseigne/client. Aujourd’hui, Carrefour fait appel à ses clients et aux internautes pour inventer ce qu’il appelle l’hypermarché de demain sur son site www.carrefour.fr. Le café de l’Optimisme : Un appel à l’implication des clients Sur cette plateforme, ce sont les internautes et donc les clients, qui votent pour choisir leurs idées préférées. Les idées plébiscitées sur la plateforme, qui reçoivent le plus de vote en ligne, feront l’objet d’une étude de faisabilité conduite par les équipes Carrefour. Si les résultats sont positifs, l’idée sera mise en œuvre par l’enseigne. Les internautes peuvent publier leurs idées sur un espace collaboratif, dans l’un des six espaces thématiques du site : - « Bien manger » : comment se faire plaisir avec un petit budget ? - « L’environnement » : quelles idées pour consommer tout en respectant l’environnement ? - « Les enfants » : comment faire des courses un moment privilégié pour les petits et les plus grands ? - « Vous faciliter les courses » : quelles innovations et quels services demain dans les magasins ? - « Récompenser votre fidélité » : comment mieux remercier la fidélité des clients ? - « En ce moment dans votre magasin » : quelles sont les meilleures promotions ?
  • 54. 54 En partageant leurs idées, clients et internautes peuvent ainsi contribuer à écrire une page de l’histoire du Carrefour de demain. Ce pied mis dans l’économie collaborative était indispensable selon Mickael Palvin, Directeur du planning stratégique chez Publicis K4. Il s’agit là d’enjeux à la fois de notoriété puisqu’ « il s'agit d'un enjeu de tendance, de modernité. En s'associant avec ces start-up portant les innovations collaboratives d'aujourd'hui, les enseignes ont le moyen de rajeunir leur image mais aussi leur cible, sachant que la sharing economy est très tendance vis à vis des jeunes », mais également de business comme le souligne Mickael Palvin « plus j'offre de services telle qu'une plateforme collaborative plus le client fréquentera mon magasin (en physique ou on line) et surtout, moins il se verra aller voir ailleurs. » L’économie du partage, en vogue, est un environnement dans lequel l’hypermarché a un rôle à jouer, pour autant, elle a ses spécificités qui contraignent les distributeurs classiques à avancer très doucement, car il est difficile de faire bouger un empire notamment Brick and Mortar. Conscient des opportunités qui s’offrent à elle, l’enseigne numéro 1 en France comprend que si elle ne veut pas se faire devancer, elle se doit de garder les clients captifs, elle doit donc chercher à agir dans la quotidienneté et à proximité de leurs clients. « L'idée c'est d'ajouter autre chose que le moment d'achat habituel en donnant la possibilité au client d'échanger avec d'autres. Pour cela, la clé reste de mixer le physique et le virtuel. Puisqu'au bout d'un moment il y a bien une rencontre physique. Et c'est à ce moment-là que les grandes enseignes, qui sont la plupart du temps présents un peu partout sur le territoire,