Comprendre la grande distribution : mutations en vue

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N° 44 - Novembre / Décembre 2012
Distribution : quel avenir ?
Comprendre la grande distribution : mutations en vue
Consommation
Saisirl’avenirdeladistributionspécialiséebio,c’estd’abordappréhenderlafantastiquemutationactuellequesubissenttouteslesformes
actuelles,anciennesetnouvellesducommercededétail:grandedistribution,commercedigital,circuitscourts… Depuissantestransfor-
mationss’opèrent,commeenonvoitseulementtousles50ans.Enutilisantlesméthodesdel’éco-prospective,intéressonsnous,pourla
premierepartiedecegranddossierauxgrandsdéfisquetraverselagrandedistributionsconventionnelle.
« Sept puissantes mutations sociétales
en cours impactent les grands distributeurs… »
Introduction : l’ére des révolutions
La grande distribution est perçue généralement comme une me-
nace sérieuse par la distribution spécialisée bio, amplifiée par l’arri-
vée de magasins « clones » du type Coeur de Nature.
Cependant, au-delà du désir de conquête du marché bio, la grande
distribution généraliste (Leclerc, Carrefour…) et spécialisée (Darty,
La Fnac…), vit d’abord et avant tout une crise multifactorielle unique
qui sape ses fondements mêmes (distribution de masse à moindre
coût), et place beaucoup d’enseignes en situation de crise profonde.
Le temps du doute et des remises en cause est venu.
La première partie de ce grand dossier dresse une cartographie
synthétique des grandes mutations sociétales et commerciales qui
obligent les grands distributeurs conventionnels à des changements
profonds de modèles de vente.
Nous identifierons aussi les atouts, points faibles et solutions d’adap-
tation des grandes surfaces, afin que la distribution spécialisée bio
puisse en tirer des enseignements salutaires. Cette dernière, qui
subit ou va subir aussi ces bouleversements, devra s’adapter sous
peine de devenir un acteur mineur de la distribution, ou de voir cer-
taines des grandes enseignes bio actuelles disparaître.
Les articles suivants exploreront la tornade numérique du commerce
digital, les mutations exemplaires de la distribution américaine, et la
nouvelle vague des circuits-courts, pour finir par les nouveaux fon-
damentaux du magasin bio idéal à l’aube de ce XXIe siècle naissant.
2 – 50 ans de fondamentaux remis en cause
Née au début des années 1960 avec un succès immédiat grâce à
des concepts révolutionnaires pour l’époque « Pas de parking, pas
de business », « Empilez haut et vendez bas », la grande distribution
française su parfaitement répondre à l’imaginaire collectif d’une gé-
nération marquée par la guerre en permettant à la classe moyenne
émergente d’accéder au confort matériel et à l’abondance, la faisant
ainsi entrer de plain pied dans la société de consommation.
Ceci grâce à une approche commerciale radicalement nouvelle : pro-
poser en périphérie des magasins de grande taille, avec une gamme
très large de produits standardisés à prix bas et en libre service.
Cet art du « tout sous le même toit »
fondé sur une compétence indé-
niable dans la maîtrise des coûts de
productions et une logistique poin-
tue (la bio s’en inspire encore large-
ment en recrutant des transfuges
de ces secteurs), est à l’origine de la
réussite spectaculaire de la grande
distribution (près de 70 % de la
consommation alimentaire passe
par la GMS).
Cependant, ce qui fut pendant près
de quarante ans le moteur dyna-
mique de la distribution devient
depuis quinze ans un frein culturel
pénalisant face à de nouvelles de-
mandes sociétales, environnemen-
tales, et à l’apparition d‘un dangereux acteur : le commerce digital…
3 – Années 2010, le grand chambardement
Il est emblématique de constater que Carrefour, qui ouvrit le pre-
mier hypermarché du monde en 1963 (une invention française !) est
aussi celui qui connaît actuellement le plus de difficultés. Cependant
tous les grands acteurs de la distribution sont ou vont êtres touchés
par au moins sept grandes mutations :
1 –Lesnouveaux imaginairesdeconsommation, quand le plus
fait place aux mieux : le consommateur « moyen » d’aujourd’hui,
très différent de celui des Trente Glorieuses reproche désormais à la
GMS son éloignement, son gigantisme, des courses chronographes
et la froideur de son environnement. Il veille sur sa santé et se méfie
de la malbouffe en voulant du goût, des produits « authentiques »,
de caractère, naturels, et en consommant de plus en plus des ali-
ments de saison. Il commence à tenir compte du lieu de fabrication,
prenant conscience avec la crise que le Made in France préserve
aussi des emplois, devenant ainsi un client-consommateur-citoyen
(1/6)
Il recherche une proximité à la fois géographique et relationnelle. Il
demande à ce qu’on l’informe, qu’on l’éduque, qu’on l’écoute, et veut
même participer (consommation collaborative, cf. Biolinéaires n°39).
Bref son nouvel imaginaire passe du plus matériel au mieux immaté-
riel. Notons que ces valeurs, autrefois apanages d’un consom’acteur
bio convaincu se démocratisent rapidement, ce qui explique l’intérêt
soutenu des grands distributeurs pour la bio, le local, l’environne-
ment, car ces tendances deviennent bien plus que des marchés de
niches. Conséquences de cette évolution sociale profonde, les hyper-
marchés sont en crise durable et tentent de se re-inventer.
2 – Commerce digital, l’ennemi vient toujours d’où on ne l’at-
tend pas : le e-commerce fait désormais parti de la vie du consom-
mateur. La France compte 31 millions de cyberacheteurs et plus de
100 000 sites marchand pour un marché en forte progression

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N° 44 - Novembre / Décembre 2012
Consommation
Passionné de bio depuis 27 ans, Sauveur
Fernandez est expert indépendant en mar-
keting durable et éco-innovation. Pionnier
français des principes de la communication
responsable, il décrypte les tendances à venir,
et aide les marques et distributeurs à la
création de produits et services éthiques.
Tél. : 06 11 40 19 91 – Mail : fsauveur@econovateur.com
Viadeo : www.viadeo.com/fr/profile/sauveur.fernandez
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Adresse : 4 rue de Chaffoy - 30 000 Nîmes
Distribution, quel avenir ? Comprendre la grande
distribution : grandes mutations en vue (1/6 suite)
annuelle estimé à 45,2 milliards € pour 2012 ! Longtemps considéré
par les marques comme un canal commercial mineur, les internautes
plébiscitent désormais son excellent service client, sa pléthore de
choix, et le plaisir de « shopper » chez soi.
Conscient de son importance, chaque distributeur à désormais
son site e-commerce et son « drive », tandis que certains rachètent
mêmes des pure players (Pixmania repris par le distributeur britan-
nique Dixons). Cependant l’appétit actuel de certains grands e-com-
mercants est tel que les distributeurs internationaux leaders comme
Wall-Mart commencent à s’alarmer. En France, Serge Papin, le prési-
dent de Système U, vient de confier sur Twitter son inquiétude face
à la rapide montée en puissance de l’américain Amazon désormais
considéré comme un rival très sérieux (Amazon va atteindre selon lui
le chiffre d’affaire mondial de Carrefour dans 20 mois !).
Le commerce digital, quand à lui, voit encore plus loin avec une stra-
tégie cross-canal sophistiquée qui englobe le parcours numérique
d’un consommateur, depuis chez lui devant son ordinateur ou son
iPad jusqu’au point de vente physique, préparant l’ère du magasin
connecté : site e-commerce, application mobile, bornes tactiles, ac-
tions sur les réseaux sociaux, formation adaptée des vendeurs…
Son but avoué, au-delà d’une synergie de fonctionnement cohé-
rente entre le site marchand du distributeur et son point de vente,
est surtout d’éviter le showrooming (pratique du consommateur
consistant à évaluer un produit dans un point de vente physique…
pour l’acheter ailleurs en ligne moins cher), en jouant sur des ser-
vices améliorés à la clientèle, des temps d’attentes en caisse moins
long, des produits exclusifs, etc.
Enfin, affranchis d’un historique et donc de toute culture préforma-
tée, les nouveaux entrants n’hésitent pas à proposer des modèles
économiques en franche rupture avec ce que proposent les distri-
buteurs physiques (promotions personnalisés, fabrication d’articles
à la demande (crowdsourcing), garanties étendues, etc.). Tous ces
sujets d’importance seront développés en 2ème partie de ce dossier.
3 – Cap sur les nouvelles économies servicielles, de fonction-
nalité, collaboratives… : la révolution commerciale des années
1960-2000 à conduit au recentrage sur les fonctions logistiques,
avec un passage décisif du petit commerce à la distribution, d’oû
le terme « grande distribution ». Aujourd’hui, cette dernière se
contente encore souvent de « distribuer » les produits et services
des marques jusqu’aux consommateurs, dans une « vieille » logique
transactionnelle descendante fondée sur le transfert d’un droit de
propriété, et d’où elle tire la majorité de ses revenus. Les seuls liens
le retenant au consommateur étant d’ordre commercial (publicités,
cartes de fidélités), ou réglementaires (garanties, SAV client).
Hors, les grandes entreprises de services (banques, assureurs, éner-
géticiens) montrent depuis longtemps une autre voie : proposer de
nouvelles approches commerciales fondés sur une relation de ser-
vice et de conseils, passant ainsi d’une « orientation-produit » à une
« orientation-client ». Ce mode de fonctionnement dit ascendant
part des besoins personnalisés du consommateur pour lui offrir des
systèmes d’offres, des bouquets horizontaux intégrant des biens et
services nécessaires à la solution d’un problème (fourniture d’une
voiture en cas de panne, aide juridique…).
Il permet aussi de sophistiquer son modèle économique en propo-
ser des abonnements mensuels ou annuels, liant ainsi le client. La
vente de téléphones portables s’inspire de ce modèle.
Cependant certains distributeurs innovants (Ikea, Leroy Merlin, La-
peyre, Kbane, Décathlon…), proposent déjà des bouquets de se-
« Les grands e-commerçants, devenus menaçants,
inquiètent désormais la grande distribution… »
conde génération dits verticaux qui vont plus loin dans la démarche
en accompagnant étroitement le consommateur dans l’élaboration
de solutions ultra-personnalisées visant à la résolution de problèmes
complexes (diagnostic, conseillers, livraison, pose…).
Cependant, pour Philippe Moati, expert de la distribution, l’écono-
mie des services n’est ou ne devrait-être qu’une étape vers un vé-
ritable changement de rôle de la part de la grande distributeur :
passer du statut de simple marchand à celui d’un expert en relation
humaine et qualité de vie durable.
En effet, le lien qui unit le vendeur et son client, évolue en profon-
deur, en devenant stratégique. Il ne s’agit plus seulement de propo-
ser le « bon produit au bon endroit », mais aussi d’établir un relation-
nel plus riche et mieux suivi avec un client devenu, nous l’avons vu,
avide d’un mieux être immatériel, en passant par l’écoute, l’informa-
tion, la formation et la participation.
Enfin, l’impératif écologique de réduire la ponction énergétique et
matérielle de Mère Nature encourage la venue rapide d’une écono-
mie de la fonctionnalité ou les objets ne sont plus seulement vendus
pour être possédés, mais aussi loués, partagés, échangés, réparés
ou auto-produits, soit entre le magasin et ses clients, soit entre les
clients eux-mêmes (consommation collaborative). Tout ceci induit
la mise en place de modèles économiques totalement nouveaux,
auxquels la grande distribution est pour l’instant très peu familière.
Ces évolutions sont d’autant plus attendues, que les e-commercants,
nouveaux concurrents imprévus et redoutables (y compris pour la
distribution bio spécialisée), ont déjà entamés le grand virage…
4 – Une concurrence multiforme aux frontières diffuses : la
logique commerciale de bouquets à aussi pour conséquence de
brouiller considérablement la notion classique de territoires com-
merciaux, en permettant l’émergence de concepts originaux, ou
d’opportunité accrues : les enseignes de bricolages ont désormais
leurs librairies, Nature et Découverte se fait voyagiste, Decathlon se
diversifie dans les salles de fitness et la location de terrains et salles
de sports, Ikea vend des biens immobiliers en Europe du nord…
Nous verrons au prochain numéro que, non seulement, la grande
distribution à conscience de ces transformations sociétales déci-
sives, mais qu’elle à déjà entamée sa mutation. Heureusement pour
la distribution bio spécialisée, qui, elle à pris dans l’ensemble du re-
tard, et même régresse dans certains cas (choix de l’emplacement
géographique des magasins), la grande distribution subit des freins
puissants qui entravent en partie ses efforts.

Distribution : quel avenir ?(2/6)
Comprendre la grande distribution : dynamisme et innovation
● 5 – Made in « Chez moi » et circuits-courts : aujourd’hui, nous
l’avons vu, le français veut sentir que le produit convoité vienne « d’à
coté » en étant fabriqué par des PME françaises, des producteurs
locaux, ou sur le lieux même de l’enseigne. Ces tendances de fond,
initiées par la bio et les AMAP se popularisent actuellement à grande
échelle avec, notamment la médiatisation du « made in France » :
sont concernés la fabrication du produit, l’origine de ses matières
premières et sa distribution. Cette évolution majeure des mentalités
signe en fait pour les marques et distributeurs le glas prochain d’une
délocalisation à outrance et d’une expansion territoriale débridée
(que la grande distribution trouve actuellement trop coûteuse),
longtemps érigées en quasi-idéologie.
La grande distribution alimentaire à réagit rapidement par des par-
tenariats soutenus avec des producteurs régionaux (Alliances locales
de Leclerc…), traduits depuis quelques années par une offre multi-
rayons encore minoritaire, mais promise à durer. Elle propose aussi
de plus en plus une fabrication sur place de produits frais diversifiés
(pain, pâtes fraîches, pâtisseries, pizzas…) avec des artisans œuvrant
sous les yeux des clients (le Leclerc italien Conad en est un exemple
abouti). Surfant sur la vague des circuits ultra-courts de production,
L’hypermarché Lotte Mart à Séoul (Corée) va quand à lui jusqu’à pro-
poser des salades cultivées sur place dans une « ferme verticale ».
● 6 – Le temps des responsabilités environnementales et so-
ciales : accusée à juste titre d’avoir contribué à l’essor de l’agricul-
ture intensive, à la mise sous tutelle des PME, et de mauvaises condi-
tions sociales de travail, la grande distribution commence à donner
des signaux réels d’avancées positives. Signe des temps, la quasi
totalité des grands groupes de distribution possède une direction
du développement durable dotée d’une réelle influence, pour aider
à promouvoir des démarches sociales et écologiques concrètes. Plu-
sieurs initiatives conséquentes ont étés réalisées :
– Transports : Franprix approvisionne depuis la rentrée dernière 80
de ses 350 magasins parisiens par voie fluviale, une première dans la
distribution alimentaire européenne. Ce dispositif permettra d’éco-
nomiser à terme l’équivalent de 3.874 camions par an.
– Magasins : le premier centre commercial HQE de France à ouvert
en 2010 à Soisson. Casino à lancé en 2010 le « Label V » qui signale
les centres commerciaux avec une triple démarche (respect de l’en-
vironnement, rôle social et implication locale). Ce label est certifiée
Ecocert. Le centre commercial de la Caserne de Bonne à Grenoble
va encore plus loin avec un bâti-
ment bioclimatique de 17 300 m2
qui n’est ni chauffé ni climatisé.
– Empreinte carbone des produits :
Casino en France et Tesco en An-
gleterre, tous deux pionniers de
l’étiquetage de l’impact environ-
nemental des produits, affichent
avec Leclerc le bilan carbone d’une
partie de leur offre. Système U à
optimisé près de 70 % de ses réfé-
rences en dessert pour limiter au
maximum les emballages cartons.
– Progrès social : si la grande dis-
tribution est connue pour son stress élevé et ses heures de travail
« à rallonge », elle offre désormais de véritables opportunités de
carrière par le biais de la promotion interne. Pour les hôtesses de
caisse, des efforts sensibles ont été accomplis : au Leroy Merin de
Chantepie (Rennes), le turnover ne dépasse pas 3,5 %. De plus, si les
relations commerciales avec les grandes marques restent toujours
tendues, le partenariat avec les PME fabricantes est devenu essentiel
pour les deux parties, en s’inscrivant de plus en plus dans la durée.
● 7 – Une société devenue schizophrène, partagée entre hyper-
consommation et désir de sens : dans une situation typique d’un
monde en transition de valeurs fondamentales, le consommateur
des années 2010 est partagé entre une attitude consumériste très
forte (tout acheter au meilleur prix), et l’émergence d’un grand désir
de retrouver du sens à ses achats (cf. 1re partie Biolinéaires n°44).
Cependant, si la récession économique actuelle encourage à revoir
nos modes de vie et de consommation (Ėtude Ėthicity 2012), elle
stimule aussi la chasse au prix et au bon plan.
La grande distribution qui, dans l’ensemble, sait que son avenir se
joue entre ces enjeux contradictoires, jongle en permanence avec
ces deux extrêmes, aidée par un instinct très sur du commerce et
une forte culture d’innovation renforcée par cinquante ans de lutte
commerciale. Avec un certain succès puisque Système U est sou-
vent cité en exemple, à la fois pour son chiffre d’affaires au mètre
carré, son positionnement de magasin de proximité, et son talent à
parler à la fois au consommateur, au client et au citoyen. Le « Plan
A » de Marks and Spencer, lançé en 2007 - un des programmes de
responsabilité sociale et environnementale les plus ambitieux de la
distribution - à lui aussi montré son efficacité avec, pour 2012, un
bénéfice net de £185m généré par ses actions en faveur.
4 – La grande distribution innove à tout vas
Une très grande capacité d’innovation : selon Michel Choukroun
expert de la distribution, la notion de combat est une des trois
clés génétiques du marketing de la distribution (avec le prix et la
Marketing
« L’hypermarchéLotteMartàSéoul(Corée)proposedes
saladescultivéessurplacedansunefermeverticale… »
Lagrandedistributionconventionnellesubitactuellementunemutationplurifactorielleprofondequil’obligeàseréinventerrapidement,
remettantencauselesfondementsmêmesquiontassurésaréussiteilycinquanteans… Cette 2èmepartie poursuitladescriptiondessept
grandesmutationsclésquitouchentlesenseignesalimentaires etdistributeursspécialisés,en détaillantleuratoutetfaiblesse.
Libre !Je suis libre ! J'ai renoncé à tout. Vraiment tout.
Zut, je suis en train de
rater les promos de
mon HYPER :-(
FlorenceCardinale

Marketing
responsable, il décrypte les tendances à ve-
nir, et aide les marques et distributeurs à la
distribution : dynamisme et innovation (2/6 suite)
preuve) : il s’agit en clair de ne jamais laisser passer un courant por-
teur, même s’il est aux antipodes de sa culture (d’où l’engagement
de la distribution dans la bio…). Il ne faut pas hésiter aussi à investir,
balbutier, tâtonner, et accepter les erreurs jusqu’à ce que le bon busi-
ness-model soit trouver, sans craindre de copier, mais en améliorant
le modèle initial. Il faut ensuite tester en secret, et, très vite si l’inno-
vation s’y prête, la dupliquer. Cette culture anticipatrice explique le
formidable dynamisme de ce secteur, sa forte capacité d’adaptation
durant les crises précédentes (ex. l’arrivée du hard-discount dans les
années 1990), et sa résistance face aux dangereux enjeux actuels
(digital commerce, cf. 1re partie).
La grande distribution se bat en fait sur tous les fronts : soulignons
que, pour elle, la conquête du marché bio n’est qu’une guerre com-
merciale parmi d’autres, et n’est pas la plus prioritaire. Le magasin
bio « clone » Coeur de Nature n’en reste pas moins une copie intel-
ligente, promise à trouver ses marques, et fidèle à la philosophie
d’innovation de la distribution : l’offre vrac s’étend par exemple à
l’hygiène et à l’entretien.
Nous venons de le voir, pour la distribution conventionnelle les
temps sont à des changements vitaux, dus à une conjonction
unique de mutations sociétales et high-tech (Internet). Le modèle
« 1 caddy - 1 parking - 1 périphérie - 1 offre de masse à prix serrés »,
se vois remis en cause dans ses fondements mêmes pour la première
fois en cinquante ans, notamment pour la distribution alimentaire.
Détaillons maintenant les innovations commerciales les plus fortes :
● Commerce de précision : le temps des segmentations géogra-
phiques et sociales : « Fini les gros blocs placés en périphérie, place
au commerce de précision » clame en 2008 Jean-Charles Naouri,
PDG de Casino. Une des caractéristiques les plus marquées de la dis-
tribution vient de tomber : la fameuse ménagère de moins de 50 ans
faisant ses courses dans un hypermarché. L’heure est au dévelop-
pement accéléré d’un commerce chirurgical adapté à une nouvelle
population : familles monoparentales, seniors, célibataires…
La proximité géographique devient le maître mot, pour une acces-
sibilité accrue des points de vente, et des courses faciles et rapides :
voici le renouveau des supermarchés, mais aussi la montée rapide
des points retraits, drives, commerces de flux (gares, métro…), ma-
gasins automatiques-virtuels-éphémères-pops-ups, centres com-
merciaux urbains de taille moyenne, commerces ruraux, etc. Une
enseigne moderne doit désormais être présente sur une majorité de
ces canaux de vente, en veillant à intégrer les spécificités de chacun.
● Ambiance « centre ville », le nouvel imaginaire : si la distribu-
tion à affaibli et ringardisé les petits commerçants du centre ville, il
est ironique de constater qu’elle contribue à sa façon à redynami-
ser le commerce de coeur de ville, avec une proximité qui se veut
géographique et relationnelle, et qui surfe sur les nouveaux désirs
consommateurs. À l’heure où les distributeurs bio spécialisés sont
sortis des villes pour s’installer en périphérie…
L’alimentaire à initié le mouvement avec, en pionnier Carrefour
Express, rapidement copié et parfois dépassé par U-Express ou
Casino shopping. Le conseil et le service y sont privilégiés : retrait
pressing, pain frais, accès wifi, snacking bar, etc.
Les enseignes spécialisées et multi-spécialistes suivent avec le retour
des magasins de bricolage dans les centres villes (Mr Bricolage), ou
le tout nouveau format « miniaturisé » centre ville de la FNAC.
Notons que les retails parks et grands centre commerciaux ont aussi
pris la mesure de ce concept de proximité, soit en intégrant harmo-
nieusement des centres commerciaux au coeur des villes soit en ur-
banisant et en humanisant les centres commerciaux a ciels ouverts
avec allées piétonnes. La tendance est à la création de lieux de vie à
l’image des centres-villes et à l’intégration des normes de convivia-
lité du commerce de proximité : un accueil renforcé et une palette
de services (kiosques à journaux, cabinets médicaux, notaires…),
comme le futur espace commercial Muse à Metz (ouverture 2014).
Notons aussi le renouveau des magasins-distributeurs automatiques
de proximité qui proposent dans des lieux de transit, des rues ou
des banlieues isolées du pain frais, des légumes et autres denrées
quotidiennes de dépannage.
● Que faire des hypermarchés ? Le format hypermarché n’a plus la
côte. Il subit depuis la fin des années 1990 un lent désamour, confir-
mé en 2011. La récession économique actuelle dope temporaire-
ment son activité, mais au prix de promotions accrues, qui plombe
les marges. Chaque enseigne profite de ce sursis temporaire pour
réinventer ce méga-format à l’origine de la grande distribution, et
qui reste nécessaire pour la grande distribution, car assurant no-
tamment les volumes d’achats nécessaires pour négocier avec les
grandes marques.
Les stratégies générales vont de la revalorisation du rayon produits
frais (avec comme exemple la chaîne Grand Frais ou le magasin bio
américain Whole Foods !), à des promotions de vente simplifiées,
et au désir de contrer l’effet « drive » en améliorant le service et le
conseil. La formule idéale n’existant pas encore, chaque enseigne
suit son propre chemin :
– Casino rétrécit ses hypermarchés Géant en amputant leur surface
pour loger de nouveaux surfaces spécialisées.
– Leclerc, tient compte de l’emplacement socio-démographique en
misant à la fois sur un positionnement prix historique avec un amé-
nagement « populaire » (Leclerc Atlantis de Nantes, organisé comme
un grand bazar), et un positionnement positionné haut de gamme
et service avec son nouvel hyper situé dans le centre commercial
SOouest : mobilier et têtes de gondoles « premium », parking à Cad-
dies, prix très élevés sur certains produits (vins).
– Auchan croit au modèle traditionnel du « tout sous le même toit ».
pour présenter toute la gamme des produits recherchée par les dif-
férents consommateurs : premiers prix, MDD, marques nationales,
produits bio, locaux, premium.
– Carrefour teste le successeur de feu Carrefour Planet dans l’hyper-
marché de L’Haÿ-les-Roses (Mur tactile de commande pour le gros
électroménager, point de retrait Relais Colis ). Il revient en attendant
sur une communication discount. Le nouveau Carrefour de La Cha-
pelle Saint-Luc à Troyes met l’accent sur le discount l’alimentaire,
notamment les rayons frais et les produits locaux. Sa configuration,
originale pour un hyper, est calquée sur celle d’un supermarché.
Pourleprochainnuméro:innovationsetfaiblessedelagrandedistribution

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N° 46 - Mars / Avril 2013
Distribution : quel avenir ?
Comprendre la grande distribution : innovation & Points faibles
Consommation
Voicila3èmeetdernièrepartiedudossier surlesgrandesmutationssociétalesquiimpactentlesenseignesalimentairesetdistributeurs
spécialisésconventionnels,etquiachèvededécrireleursstratégiesd’adaptationfaceàcesgrandsenjeux.Lagrandedistributionn’enestpas
moinsdotéedepointsfaiblesstructurelsimportantsquisontautantdepistesstratégiquesàmenerpourladistributionspécialiséebio…
« Lagrandedistributionalimentaireredécouvrelesrôles
fondamentauxdelarelationhumaineetduvendeur… »
(3/6)
● Innovations MMD, marketing, production… : les produits à
marque de distributeur (MDD), ne sont plus ce qu’ils étaient. La MDD
avoisine désormais les 40 % de l’alimentaire avec 50 % en part de
marché de volume, et une progression constante depuis 30 ans. Si
les produits MDD « me too », copies quasi à l’identique des grandes
marques de la catégorie, constituent encore l’essentiel de l’offre, l’in-
novation marketing à fait depuis du chemin avec la création pro-
gressive depuis la fin des années 1990 de portefeuilles sophistiqués
de marques MDD adaptées à toutes les bourses et tous les besoins :
premiers prix (Gamme « Eco+ de Leclerc…), lignes « premium », pro-
duits du terroir, bio, ethniques, équitables…
L’innovation produit est maintenant réelle et n’est plus la chasse
gardée des grandes marques, grâce à des équipes internes de de-
signers produit : un distributeur, Intermarché, fut pour la première
fois récompensé en 2008 par le grand prix Tendances et innovations
du SIAL pour deux produits à marque propre (steak haché grillé mi-
cro-ondable, pâtes à tarte provençale et chocolat). Citons aussi pour
exemple, dans le non alimentaire, les pots de peinture transparents
de Auchan pour en distinguer la couleur, et son pack de deux am-
poules facilement détachables, ou encore la tente 2 secondes de
Décathlon.
La distribution maîtrise en fait de plus en plus les grandes compé-
tences - marketing, communication, design, merchandising - qui
font la force des grandes marque, avec un souci constant de coller
aux dernières tendances : un magasin est transformé tous les 2-3
ans, un centre commercial restructuré tous les 8 à 10 ans… La MDD
constitue même désormais pour certaines enseignes alimentaires et
non-alimentaires la totalité ou l’essentiel de l’offre (Picard, Décath-
lon, Zara, Ikéa…).
Une tendance parallèle va encore plus loin avec l’intégration de
l’outil de production, comme par exemple Les Mousquetaires qui
détiennent en propre 60 unités de production alimentaire avec 9500
collaborateurs, ou la famille Mulliez (Auchan, Cultura, Kiabi…), qui
au travers de son groupe Oxylane (Décathlon) ouvre en France une
unité d’assemblage de vélo (marque B’Twin). Les frontières entre
marques, distributeurs et usines de production se brouillent…
● Le retour en grâce progressif de la relation humaine
La distribution à sacrifiée historiquement le contact relationnel
existant entre les petits commerces de proximité et leur client en
promulguant, avec son concept d’hy-
permarché, libre-service et prix bas. Le
remplacement progressif des caissières
de supermarché par des caisses automa-
tiques semble en apparence accentuer le
phénomène.
Hors, nous l’avons vu en 1re partie (Cf.
Biolinéaires, n°44 p17), le distributeur se
doit de plus en plus de recréer du lien
avec son client, en instaurant une nou-
velle relation-fondée sur l’écoute, l’infor-
mation, la formation et la participation.
Les caissières laissent ainsi place pro-
gressivement à des initiatives élaborées
de service clients : hôtesses d’accueil,
conseillers, SAV, le tout fondé sur le
contact physique, téléphonique ou par In-
ternet. Si la distribution de prêt-à-porter (Zara…), à compris depuis
longtemps le rôle fondamental du vendeur, le retail alimentaire com-
mence à suivre, comme Mercadona (Espagne) ou Colruyt (Belgique),
qui doivent une partie de leur succès à leurs personnels visibles et
disponibles en magasin.
La nécessité d’un contact relationnel direct avec le client va devenir
d’autant plus une nécessité que Internet, via les smartphones aug-
mente l’infidélité en permettant au consommateur d’avoir des avis
extérieurs sur le produit convoité, ou de vérifier rapidement s’il peut
trouver moins cher ailleurs avec des applications comme Prixing. Les
magasins Apple Store doivent une bonne partie de leur succès à leur
personnel, qui reçoivent une formation originale reposant sur la dis-
ponibilité, l’écoute, l’empathie et le sens du service.
Une tendance forte concerne aussi la « formation » et la sensibilisa-
tion du client sous forme de cours, sorties week-end, etc. Les ma-
gasins de bricolage et certains grands magasins proposent depuis
quelques années (Leroy-Merlin, Castorama, BHV…) des ateliers pra-
tique de bricolage. La distribution alimentaire commence à suivre
avec, par exemple, Delhaize (Belgique) qui à organisé fin 2012 le plus
grand cours de cuisine de l`année avec cinq grands chefs étoilés et
1600 participants.
Corollaire de cette évolution de fond, la révolution de l’Internet et du
2.0 à initiée l’ère du commerce collaboratif où le client est invité à vo-
ter pour son produit préféré, à sélectionner les futures nouveautés, à
co-créer en participant à leur conception, et à dialoguer et conseiller
d’autres consommateurs (cf. Biolinéaires n°39-40). La distribution
conventionnelle s’est emparée rapidement de cette tendance im-
portante, avec des dizaines d’initiatives en cours:
Citons pour exemple les « troc’heures », de Castorama, une plate-
forme communautaire d’échange d’heures entre bricoleurs et jardi-
niers, ou le nouveau site communautaire C'Vous de Auchan lancé en
2012, qui réunit en quelques mois plus de 30.000 membres, et vient
d’être décliné à l’international.
Ex-boulangère, je veux dire.
La pauvre, elle vient de
fermer son commerce,
faute de clients !
On prétend que les
hypers tuent le lien
social. Pourtant
Tenez, c'est là que
je rencontre ma voisine,
la boulangère.
ça va ?
Courage
Ginette !
fatalité
concurrence
non,
système
hypers…
c’est bien
sympa ici
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N° 46 - Mars / Avril 2013
Consommation
responsable, il décrypte les tendances à venir,
et aide les marques et distributeurs à la
distribution : innovation & Points faibles (3/6 suite)
5 – Les points faibles de la grande distribution
Au-delà de l’atout prix, la force principale de la grande distribution
réside dans une remise en cause permanente et une grande adap-
tabilité aux grandes évolutions sociétales et commerciales en cours,
allant même, nous l’avons vu, jusqu’à revoir progressivement les fon-
dements mêmes qui on fait sa réussite (prix, emplacement, relation
client). Cependant, on n’oublie pas si facilement ses racines. Voici les
principaux freins auquel la distribution doit faire face, et qui sont
d’abord d’ordre culturel. La distribution spécialisée bio tirerait bé-
néfice à les prendre en contrepoint pour renforcer ses différences.
● Une capacité d’innovation remarquable mais sans véritable
direction « de sens », et freinée par des logiques financières :
la « vieille » logique « capitalistique prime : il ne s’agit pas tant de
proposer des innovations durables pensées et réfléchies qui font
sens et qui préparent une société de l’après-pétrole, comme celles
menées par le secteur bio, mais de répondre d’abord et « en vrac »
à toutes les nouvelles tendances de consommation, même si celles-
ci sont contradictoires entre elles (hyperconsommation et consom-
mation responsable, drives tueurs de relationnel et commerces de
proximité, produits de qualité et prix cassés…). En clair, la distribution
innove plus par instinct de chasse et opportunisme commercial, que
par convictions éthique et écologiques profondes, hormis quelques
exception comme Botanic, la seule enseigne de jardineries à avoir pris
l’engagement du jardinage écologique. Les grands distributeurs inté-
grés comme Carrefour, ont aussi de la part de leurs actionnaires des
exigences de retour financier rapide qui empêchent des stratégies de
long terme.
● Unecultureduprixbaschevilléeaucorps…:leprixestundesfac-
teurs clés du succès de la distribution.Toutes les formes de commerces
(y compris la bio), doivent en fait aujourd’hui intégrer un discours prix,
ce dernier ayant pris une importance quasi-pathologique. La grande
distribution alimentaire y a d’ailleurs sa part de responsabilité, ayant
inconsidérément « tirée » sur cet argument depuis 50 ans. Le fait d’être
perçucommeleschampionsdesprixbasrestedoncunatoutnonnégli-
geable pour les distributeurs, mais est aussi son talon d’Achille, celle-ci
ne pouvant s’empêcher d’en user et abuser. La récession économique
entraine en effet actuellement un déluge de surenchères promotion-
nelles peu propice à la mise en place pourtant opportune de stratégies
de long terme, qui sont l’avenir d’une distribution durable et de sens :
comment répondre par exemple à l’obsolescence programmée, favori-
ser une économie de fonctionnalité (louer, partager…), etc. ?
● …Et une fidélité client peu durable : un positionnement prix trop
appuyé finit par entretenir dans l’esprit du consommateur une image
somme toute peu flatteuse qui explique pourquoi un consommateur
« engagé » dans le bio oriente à terme ses achats dans un magasin spé-
cialisé (d’ou l’apparition de magasins clones de type Coeur de Nature
pour capter cette clientèle rentable). Leclerc, champion d’une commu-
nication discount, à d’ailleurs l’air de rien perçu le danger à long terme
puisque, discrètement ce dernier ouvre des enseignes premium fonc-
tionnant sur d’autres leviers d’achat (cf. Biolinéaires n°45 p15).Tout ceci
mène à un constat sans fard : longtemps « accros » au prix et à une
culture libre-service ne favorisant pas le contact humain, et malgré des
initiatives allant dans le bon sens (cf. Biolinéaires n°45), les enseignes
ont globalement dans l’ensemble du mal à tisser des liens affectifs avec
leurs clients.
Une étude CA Com/Ipsos, menée en janvier 2013 à testée la réaction
des consommateurs lorsqu’une enseigne affiche de graves difficultés
(Virgin, Surcouf…). Verdict : 77%% des clients y seraient indifférents
ou viendraient seulement pour profiter des promos accordées par les
magasins sur la brèche. La recommandation de l’étude : veiller à une
petitetouched’âmequifaitladifférence,etquiailleau-delàd’unsimple
échange marchand…
● Produits bio, Made in France et consommation responsable,
des engagements… qui trouvent leur limite : la distribution ali-
mentaire à investi durablement le secteur du bio dès 1990, contri-
buant à sa manière à démocratiser la bio, avec des innovations per-
tinentes : le magasin Auchan de Perpignan segmente par exemple
ses rayons vrac en deux rayons self-discount et épiceries, et en pro-
posant plus de 200 références avec 5 employés formés spécialement
à la vente. Casino à lancé en 2012 sa première gamme bio fruits et
légumes d’origine française à marque propre, avec pour objectif de
remplacer ses 300 références de produits importés.
Cependant, la tendance du secteur à en faire de simples produits
d’appel en communiquant sur des prix chocs (ex. campagne Auchan
produits à 1 euro…), peut semer des doutes légitimes sur la manière
dont ces tarifs sont obtenus sans « lessiver » les fournisseurs, sans
importations lointaines, sans rogner sur la qualité, et sans favoriser
une bio industrielle peu soucieuse d’innovations sociales. D’autant
plus que les distributeurs informent très peu sur ces sujets…
Une baisse récente de la croissance des ventes est aussi survenue, qui
s’explique en partie par le fait que, outre le contexte de crise, la grande
distribution n’a en fait jamais vraiment portée la bio à bout de bras, se
contentant de surfer sur son succès. Il en est de même pour les produits
équitables, dont les ventes chutent en France, à l’inverse de l’Angleterre,
par exemple, ou des enseignes comme Sainsbury ou Marks & Spencer
ont pris des engagements forts.
Plusinquiétant,l’étude2012duCredocsurlesinnovationscommerciales
montre que la crise économique conduit à privilégier le critère « achat
malin - bon plan » au détriment de la notion de « fabriqué localement »
ou aux dimensions éthiques et responsables des enseignes. Ces critères
sont présents dans moins de 25% des cas recensés et leur poids figure
parmi les plus faibles…
Quand à ses engagements sur la consommation responsable, si des ini-
tiatives heureuses sont à relever (cf. Biolinéaires n°39 p17), des interroga-
tionssubsistentlàaussi,notammentenalimentaire.Chaqueenseigne(ex.
le site mouvement-leclerc.com de Leclerc), y définit ses propres critères,
souvent de façon vague, qui laissent la porte ouverte à de curieuses
situations : présence de produits intitulés vaguement « sans OGM », ca-
rottes râpées en barquette et eau en bouteille jugées vertueuses…
3 livres pour aller plus loin : la nouvelle révolution commerciale, de
Philippe Moati, Édition Odile Jacob, 2011 – Les dynamiques de succès
deladistribution, de Michel Choukroun, Édition Dunod, 2012 – Pourun
nouveaupactealimentaire, de Serge Papin, Édition cherche midi, 2012.
Pourleprochainnuméro:commercedigital:ladistributionàl’èredunumérique
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Comprendre la grande distribution : mutations en vue

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