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1
MBA ESG PARIS
MBA Marketing & Publicité
Option : Grande Distribution
Année 2015/2016
Quels sont les axes de développement
marketing que SFR doit mettre en place pour
attirer plus de clients à ses services collectifs?
Tuteur au sein de l'organisme : Manivong PHABMIXAY
Maître de thèse MBA ESG : Madame Belgin BILGE
Thèse Présentée par : Audrey LAFFARGE et Mohamed
BENKHODJA
2
REMERCIEMENTS
La réalisation de cette Thèse a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui nous
voulons témoigner toute notre reconnaissance.
Nous aimerions tout d'abord adresser toute notre gratitude à notre maître de Thèse, Madame BILGE,
sa disponibilité, sa patience, et ses conseils, ont contribués énormément à alimenter notre réflexion.
Nous désirons également remercier le corps professoral ainsi que la direction de MBA ESG, qui nous
a fourni les outils nécessaires pour la réussite de nos projets.
Nous tenons à saluer particulièrement le professionnalisme de l'équipe de la Direction Nationale du
Collectif de l'opérateur SFR, qui nous a aidé à mettre en œuvre ce travail.
Enfin, Nous voudrions exprimer notre reconnaissance envers les amis et collègues qui nous ont
apporté leur support moral et intellectuel tout au long de notre recherche.
3
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ........................................................................................... 2
INTRODUCTION.............................................................................................. 5
PARTIE I : Les stratégies de développement marketing .................................. 7
1) L’évolution du marketing dans l’entreprise ...................................... 8
1.1) Le marketing passif : l’orientation-produit........................................................................ 9
1.2) Les limites de l’orientation-produit................................................................................. 10
2) Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes.................................................. 10
2.1) Les limites de l’orientation-ventes .................................................................................. 11
3) Le marketing stratégique : l’orientation-clients .................................................... 11
3.1) Les limites de l’orientation-clients ........................................................................................ 12
4) Le marketing relationnel................................................................................12
5) Le plan marketing ........................................................................................13
5.1) L’importance d’un plan stratégique ...................................................................... 14
5.2) Les choix d’une stratégie marketing...................................................................... 15
6) L’analyse du portefeuille client .......................................................................... 15
6.1) La typologie des produits-marchés...................................................................... 16
6.2) Le diagnostic du portefeuille de produits ............................................................ 17
6.3) Les limites de la matrice BCG................................................................................ 18
6.3) La matrice « attractivité-compétitivité » ............................................................. 19
7) L’analyse SWOT................................................................................................ 20
PARTIE II : Présentation de la marque ...........................................................22
1) Historique ........................................................................................................... 23
2) Histoire de Numericable ...................................................................................... 24
2.1) Nombre d'abonnés Numericable .......................................................................................... 24
2.2) Présentation du Groupe Altice ........................................................................................ 25
3) Présentation du Groupe SFR ................................................................................ 26
3.1) SFR en Chiffres..................................................................................................................... 28
3.1.1) SFR Telecom................................................................................................................................ 28
3.1.2) Ses Marques ................................................................................................................................. 29
3.1.3) Ses Activités et Son Réseau.......................................................................................................... 30
3.1.4) Ses clients ..................................................................................................................................... 32
3.2) L’équipe Dirigeante du Groupe SFR....................................................................................... 33
3.2.1) Comité Exécutif Activités Télécoms............................................................................................. 34
3.2.2) Division Services Opérateurs (DSO) CODIR.................................................................................. 35
3.2.3) Direction Nationale Collectif......................................................................................................... 36
4) La Concurrence.................................................................................................... 37
4.1) Orange................................................................................................................................... 37
4.2) Bouygues Telecom................................................................................................................. 38
4.3) Illiad (Free)............................................................................................................................. 39
4.4) Etude de la concurrence........................................................................................................ 40
4.4.1) Résultats Commerciaux ................................................................................................................ 43
5) Les Stratégies mises en Place ............................................................................... 45
PARTIE III : Enquête qualitative et recommandations....................................47
1) Déroulement de l’étude qualitative ..................................................................... 48
4
1.1) Le choix du type d’étude ................................................................................................. 48
1.2) Notre étude ..................................................................................................................... 49
2) Resultat de l’étude : analyse des verbatims.......................................................... 50
3) RECOMMANDATIONS.......................................................................................... 53
3.1) Définition du Marché de l'habitat collectif ................................................................ 53
3.1.1) Définir le contexte du marché collectif pour SFR ........................................................................ 56
3.2) Structuration de l'offre et de son contenu........................................................................ 58
3.3) Mettre en place la stratégie et les actions à mener........................................................... 61
3.4) Stratégie de vente de l'offre ................................................................................. 64
3.5) Préconisation des retombées de la stratégie proposée ......................................... 64
CONCLUSION.................................................................................................66
ANNEXES.......................................................................................................69
5
INTRODUCTION
Dans le cadre de notre MBA Marketing et Publicité, il nous a été demandé de réaliser
une thèse professionnelle dont nous avions le choix du sujet. Nous avons décidé de nous
rapprocher d’une entreprise de télécommunication, SFR, tout d’abord car c’est l’entreprise
dans laquelle l’un de nous travaille actuellement, mais aussi car cette entreprise propose
actuellement une problématique actuelle et révolutionnaire dans le monde du logement
connecté et des services collectifs.
Mais alors, on peut se demander qu’est-ce qu’un service collectif ? Un bien ou un service
collectif est dans le domaine de l'économie publique un bien dont la consommation par un
individu supplémentaire ne réduit pas la satisfaction des autres. Le bien collectif existant ou
créé, est accessible à tous sans condition : une justice intègre et rapide, un réseau de téléphone
qui fonctionne bien, une bonne route. Il existe aussi des services collectifs rendus par un bien
privé tel que la radio ou les autoroutes.
Dans notre étude, il a fallu que nous réfléchissions à comment il était possible d’allier
l’offre de SFR, c’est-à-dire internet, fibre, téléphone, à des services collectifs. Nous avons
travaillé autour de la problématique suivante : « quelle stratégie de développement marketing
sfr doit adopter pour ses services collectifs ». L’idée que SFR a eu de proposer des logements
connectés en service collectif est révolutionnaire car aujourd’hui nous n’avons encore jamais
vu ça, c’est pourquoi l’étude préalable est nécessaire pour aborder le marché de la meilleure
façon possible.
Alors, afin de répondre au mieux à cette problématique, et d’en trouver la réponse la
plus efficace, nous avons divisé notre étude en plusieurs parties.
Tout d’abord, dans une première partie, nous avons défini ce qu’était qu’une « stratégie de
développement marketing » et les différentes stratégies qui existent. Nous avons pu voir qu’il
en existait énormément et que chaque stratégie est adaptée à une situation particulière et que
le choix d’une stratégie doit se faire minutieusement. Alors, dans cette partie nous définirons
les stratégies qui nous semblaient les plus intéressantes, en détaillant les avantages et les
limites de chacune, en les illustrant d’exemples.
Aujourd’hui les besoins des particuliers comme des entreprises ont changé et
demandent à être connectés partout, tout le temps, avec une bonne qualité de service. Cette
explosion des usages requiert des réseaux Très Haut Débit fixes et mobiles. SFR offre des
réseaux convergents de Très Haut Débit fixe et mobile pour répondre aux besoins de
l’ensemble de ses clients : grand public, entreprises, collectivités et opérateurs.
Fort de son réseau, de sa capacité d’innovation et d’investissement, l'opérateur
s’impose comme un acteur majeur de la convergence des télécommunications et également
des contenus.
Dans une deuxième partie, nous présenterons l’entreprise et le marché. Nous y
indiquerons des chiffres clés de l’entreprise, son historique, mais aussi sa place sur le marché
et nous ferons aussi une présentation de ses concurrents directs. [… à compléter]
Ensuite, nous passerons à l’étude du terrain. Vous constaterez notre choix d’avoir
réalisé une étude qualitative. Cette partie du travail est une des plus importantes et plus
6
intéressante, car c’est à ce moment-là que tout s’est joué, l’avis extérieur étant très important
puisqu’il nous permet d’appréhender la problématique de façon différente et d’en voir des
aspects que nous n’aurions peut-être pas vus. En effet, cette étude nous aura permis de faire
ressortir des points clés très importants et nous a été d’une très grande aide dans la définition
de notre stratégie. Alors, dans cette partie nous expliquerons notre choix d’avoir réalisé une
étude qualitative et non quantitative et nous en feront ressortir les éléments qui nous ont le
plus servis à réaliser une stratégie adaptée.
Suite à cette étude, et dans une dernière partie, nous avons fait des recommandations.
Ces recommandations s’appuient sur tout ce que nous avons vu durant toute l’étude, elles
apportent donc une réponse à la problématique, tout en restant le plus fidèle possible à la
culture de l’entreprise, mais aussi en respectant le marché. En effet, durant toute l’étude nous
avons rencontré la difficulté d’apporter une réponse à une solution nouvelle et encore jamais
proposée, c’est pourquoi le sujet a été abordé avec le plus de délicatesse et de précision
possible, afin qu’elle soit conforme non seulement à l’entreprise, mais aussi aux futurs
consommateurs.
7
PARTIE I : LES
STRATEGIES DE
DEVELOPPEMENT
MARKETING
8
Le marketing regroupe les actions mises en place par les entreprises dans le but d’atteindre
leurs objectifs. Les actions sont les suivantes :
 L’étude de la demande, la définition du public, du besoin, usages, désirs et aspirations,
 La création d’offres de produits, de services et d’expériences
 La diffusion de ces offres dans une perspective marchande ou non marchande.
Ces actions impliquent :
 De créer des relations équitables entre les différents partenaires en respectant des
réglementations bien établies.
 Avoir conscience des conséquences que pourront avoir ces pratiques sur les acteurs
mais aussi sur la société.
Plusieurs éléments doivent être étudiés dans la démarche marketing. Tels que les
phénomènes de consommation, la création de valeur entre les différents acteurs d’un
échange. De plus il faudra considérer tous les stratégies et pratiques marketing qui existent
et définir la ou les plus adaptée à l’entreprise, tout en prenant en compte les risques que
cela pourra avoir sur la société.
1) L’évolution du marketing dans l’entreprise
Le marketing, base de la communication dans une entreprise et connue aussi pour être au
centre des ventes, le marketing n’en reste pas un terme nouveau puisqu’il a toujours existé et
d’une manière ou d’une autre a toujours été utilisé dans tous les systèmes d’échanges. Même
à l’époque du troc nous pouvions remarquer des démarches de communication précédent
l’échange.
Aujourd’hui le marketing est obligatoire si une entreprise souhaite exister et se différencier
des autres. Comme le montre le schéma ci-dessous, la définition de la stratégie marketing va
dépendre des facteurs de la concurrence et du degré de maturité du marché. En effet cela
permettra de pouvoir situer, dans un premier temps, l’entreprise par rapport au reste du
marché.
9
1
1.1) Le marketing passif : l’orientation-produit
Le marketing passif, puisqu’il existe quand le degré de maturité est faible, et qu’il en est de
même pour l’intensité de la concurrence, existe lorsqu’il existe un marché potentiel important.
Il s’inscrit dans un environnement où la demande est supérieure à l’offre puisque à cet état du
marché, les capacités de production de sont pas suffisantes.
Cette stratégie est adoptée lorsque le besoin est défini explicitement et qu’il ne requiert pas de
grande innovation technologique. Nous avons pu le constater immédiatement dans l’après-
guerre pendant la période de la révolution industrielle, mais nous pouvons le rencontrer aussi
dans les pays en développement. Le marketing passif, étant caractérisé par une offre inférieure
à la demande, il est vrai que la démarche finale du marketing est assez limité. Nous ne
rencontrerons pas d’action promotionnelle puisque les ressources ne sont pas suffisantes et la
demande étant faible. Alors l’analyse est naturelle, les besoins sont connus et bien définis,
alors il suffit de répondre à ce besoin. Les contacts avec le marché se limitent le plus souvent
au premier échelon, c’est-à-dire au premier acheteur du produit, lequel est souvent un
intermédiaire, grossiste ou distributeur industriel. Il y a donc peu de contacts avec la demande
finale et les études de marché sont peu fréquentes. Nous rencontrons ces situations dans les
entreprises dont la fonction production est prédominante, la priorité étant de développer et
d’améliorer la capacité de production et la productivité de l’outil. Le marketing opérationnel
est là pour vendre ce qui a été produit. Une entreprise ayant recourt au marketing passif est
décrite en général de cette façon :
 on y rencontre un déséquilibre des fonctions : le point de vue du marché n’est pas
représenté au même niveau hiérarchique que les fonctions production, finances,
administration et ressources humaines
1
Marketing stratégique et opérationnel, 7eme édition, Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose
10
 Le marketing est vu comme un service commercial, il se charge des relations avec les
clients et du bon déroulement des ventes.
 Le choix des produits relève de la fonction production ; les prix de vente et les
prévisions sont sous la responsabilité de la fonction finance. Typiquement, il y a
dispersion des responsabilités pour tout ce qui concerne les moyens d’action, les
quatre « P » : Produit, Place (distribution), Prix et Promotion.2
1.2) Les limites de l’orientation-produit
Comme nous avons pu le voir précédemment, l’organisation marketing passif, favorise
l’orientation-produit qui part du principe que l’entreprise a connaissance de ce que le client
veut et prend donc pour acquit le fait que son produit marchera et sera vendu en grande
quantité. La plupart du temps, dans ces cas-là, les chefs d’entreprises ont l’impression de
vendre un produit supérieurs et de meilleure qualité que la concurrence. La satisfaction client
peut alors ne plus être prise en compte et l’attention de l’entreprise portée seulement sur la
production de ce bien. Cette stratégie ne fonctionne uniquement si la demande est largement
supérieure à l’offre, ce qui ne laisserait donc peu de choix aux clients qui se verraient obligés
de l’acheter, dans le cas où la demande serait égale ou inférieure à l’offre, cette stratégie serait
un échec.
Nous pouvons imaginer qu’il est rare de se retrouver dans de telles situations, et lorsque cela
arrive c’est sur un lapse de temps assez réduit. Le risque alors, serait que l’entreprise ne se
rende pas compte du moment où la situation n’est plus en adéquation avec la stratégie, et qu’il
faut la changer, elle prendrait alors le risque de ne plus pouvoir répondre à la demande.
C’est ainsi que, dans les années cinquante, l’industrie horlogère suisse a rejeté le brevet de la
montre à quartz arguant de son savoir-faire traditionnel dans la fabrication de montres
mécaniques alors que, du point de vue du public, le besoin générique est celui de la mesure du
temps, quelle que soit la technologie utilisée3
.
2) Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes
Le marketing opérationnel, ou autrement appelé « orientation-ventes » se base sur une forte
demande et une très grande capacité à produire. Les conditions d’utilisation de cette stratégie
sont les suivantes :
 l’entreprise a une capacité de production de masse et pas de capacité de distribution de
masse. Les gains de productivité réalisés au niveau de la production sont neutralisés
par une distribution inefficace et coûteuse
 l’entreprise qui a investi en capacité de production ne contrôle pas l’accès à la
demande finale, un risque stratégique inacceptable
 l’apparition de formes nouvelles de distribution, principalement le libre-service, a
contribué à modifier la structure des réseaux de distribution traditionnels peu adaptés
aux exigences de la distribution de masse
 l’élargissement géographique des marchés et l’éloignement physique et psychologique
qui en résulte entre producteurs et consommateurs ont rendu nécessaire le recours
2
http://www.succes-marketing.com/management/notion/mix-marketing-4p
3
Marketing stratégique et opérationnel, édition 9, Jean-Jacques Lambin
11
accru aux moyens de communication, comme la force de vente et surtout la publicité
médias
 le développement généralisé de la politique de marque exigée par la vente en libre-
service et utilisée par l’entreprise comme moyen de contrôle de sa demande propre.
L’objectif prioritaire du marketing dans cette phase est de créer une organisation
commerciale efficiente.4
Lle but du marketing opérationnel est de bien comprendre les attentes des clients afin de
répondre au mieux aux besoins rencontrés et de trouver des débouchés aux produits fabriqués.
L’importance de la commercialisation des produits se fait donc sentir et nous constatons un
rééquilibrage des fonctions entre l’équipe de production et de commercialisation.
2.1) Les limites de l’orientation-ventes
Le risque de cette stratégie est qu’elle peut être « agressive » puisqu’elle part du principe que
le marché peut tout absorber, on cherche seulement des débouchés pour des produits finis sans
spécialement avoir pris le temps d’écouter le marché.
Certaines industries fabriquant des produits qui ne sont pas naturellement recherchés par les
acheteurs, tels que les assurances-décès et les encyclopédies, ont développé des techniques de
vente sous pression (hard selling) qui ont été popularisées par de nombreux ouvrages sur l’art
de la vente. 5
En revanche, dans le cas où on rencontrerait dans une entreprise, une surcapacité à produire,
cette stratégie marketing serait justifiée. On peut la voir par exemple lors des déstockages où
nous pouvons constater des promotions assez agressives.
3) Le marketing stratégique : l’orientation-clients
Il pourrait être tentant de réduire le marketing au marketing opérationnel lorsque le marché est
en pleine croissance et/ou que la cible à conquérir est importante. L’obligation de s’intéresser
de plus près au marché intervient lorsque l’activité ralenti et s’essouffle peu à peu, à ce
moment là il devient important de s’intéresser au client avant de se faire dépasser par la
concurrence.
Alors, dans ces cas là, l’objectif est d’analyser les comportements, de trouver comment sont
constitué les segments et/ou les niches et d’adapter l’offre à des besoins et de suivre les
changements et l’évolution de la demande. Cela permettra également de pouvoir diversifier
l’offre afin de toucher les différentes cibles qui auront pu être identifiées. Tout en restant bien
évidement concurrentiel et ne pas se laisser avoir par la concurrences
Cette évolution vers un renforcement du rôle du marketing stratégique dans l’entreprise a été
rendue nécessaire du fait de trois changements de l’environnement :
1. La phase de maturité atteinte dans de nombreux marchés et la saturation progressive des
besoins correspondant au noyau central du marché.
2. L’accélération et la généralisation du progrès technologique.
4
Marketing stratégique et opérationnel, édition 7, Jean-Jacques Lambin
5
Marketing stratégique et opérationnel, édition 7, Jean-Jacques Lambin
12
3. L’internationalisation accrue des marchés suite à la levée progressive des obstacles au
commerce international.6
3.1) Les limites de l’orientation-clients
La conclusion que nous pourrions apporter à cette stratégie, après ce que nous avons vu
précédemment est que l’orientation-client se base sur la satisfaction du client et que son
objectif est de répondre au mieux à la demande du marché. Mais, cette stratégie ne prend pas
en compte les objectifs en terme de chiffre d’affaire et donc, ce n’est pas la meilleure stratégie
si l’on veut atteindre des objectifs donnés en terme de croissance et de rentabilité.
Cette stratégie ne peut donc pas être appliquée seule. La plupart des entreprises prétendent
utiliser cette stratégie, mais à cause de ce que nous venons d’évoquer, elle doit forcément
s’accompagner d’une stratégie lui permettant d’atteindre ses objectifs.
De plus, nous pouvons imaginer que c’est l’offre qui crée la demande dans un premier temps
et que le client ne peut pas deviner à quoi ressemblera le produit qui devra être créé. En effet,
si l’on demande à un client ce qu’il aimerait et ce dont il aura besoin dans un futur proche ou
éloigné, la réponse que nous aurons ne sera pas assez précise et elle ne permettra pas de
définir exactement le produit que s’arracheront tous les clients et qui répondra parfaitement à
une grande demande. Ce ne sont pas les clients finaux qui peuvent donner l’idée d’un produit
« révolutionnaire », alors, il est difficile de se fier uniquement aux clients.
4) Le marketing relationnel
Le relationnel est à la base des échanges et donc du commerce. Que ce soit entre deux
personnes lambda ou d’une entreprise à un marché, nous trouvons toujours une place pour le
relationnel. Bien que dans des cas de production de masse, on peut imaginer que le côté
relationnel puisse être difficile, il est vrai qu’on sent un réel attrait pour cette stratégie.
De plus en plus, les entreprises se créent des bases clients avec la plupart du temps l’adresse
email, mais il peut arriver qu’ils aient l’adresse postale ou le numéro de téléphone et donc il
n’est pas rare de recevoir des courriers personnalisés, par exemple pour son anniversaire.
Cette stratégie vise donc à fidéliser au maximum le client, le but n’étant pas d’avoir un
maximum de client mais surtout de les garder. Stratégie particulièrement adoptée dans les
marchés saturés dans lesquels il est difficile d’aller chercher de nouveaux clients. On
maximise ses parts de clients plutôt que ces parts de marché.
On s’appuie sur le fait que même si le client n’est pas régulier, il reste un client et il doit avoir
son importance et donc l’entreprise devra entretenir une bonne relation avec lui et il ne devra
jamais se sentir agressé mais toujours privilégié.
Certains facteurs expliquent l’expansion du marketing relationnel : la progression de
l’individualisme, la baisse de la fidélité généralisée, le manque de temps augmentant la
6
Marketing stratégique et opérationnel, 8éme édition, Jean-Jacques Lambin
13
sensibilité au service, la croissance des exigences dans une société développée, la
disponibilité d’outils et de techniques informatiques puissants, la perte d’efficacité des médias
traditionnels et la montée des médias interactifs, via Internet, la saturation de l’offre et
l’accroissement de la pression concurrentielle. En définitive, on peut définir le marketing
relationnel comme : « Une approche stratégique et opérationnelle qui cherche à améliorer la
valeur pour l’actionnaire par le développement de relations appropriées avec des clients clés
et des segments de clients ». Ainsi, le contraste « opérationnel/stratégique » présenté en
marketing transactionnel subsiste bel et bien en marketing relationnel. Aujourd’hui, le terme
de CRM (customer relationship management) tend à supplanter celui de marketing
relationnel, alors que, au départ il était plus strictement orienté vers la gestion des bases de
données-clients.7
Aujourd’hui, la majorité des marchés est arrivé à saturation, il est donc totalement normal
aujourd’hui de voir cette stratégie s’appliquer et nous le constatons au quotidien. En effet, il
est aujourd’hui rare d’entrer dans un magasin et qu’on ne nous propose pas une carte de
fidélité si nous n’en avons pas.
En revanche, il est difficile pour l’entreprise de connaitre ses clients et d’adopter une relation
adaptée à chacun, c’est pourquoi il lui faut parfois récolter un certain nombre d’informations,
effectivement, nous ne communiquons pas de la même façon avec une femme de 45 ans
qu’avec une jeune fille de 18 ans, et nous ne lui proposons pas non plus les mêmes produits.
5) Le plan marketing
Une fois la stratégie marketing établie, et les choix opérationnels définis il est important de
mettre en place la stratégie finale. La réussite de l’entreprise dépend sur le court terme de la
cohérence entre les différentes activités et sur le long terme celle-ci dépend de la capacité de
l’entreprise à anticiper les changements et d’adapter à chaque fois la stratégie. Il faut donc
plus ou moins être capable de prédire l’avenir pour anticiper tout ce qu’il peut se passer. Aussi
bien au niveau de la demande que de la concurrence. Mais aussi de communiquer en interne
afin que tous les acteurs soient bien au point et que tout soit clair pour tout le monde. La
communication interne étant aussi importante que la communication externe.
Le plan se construit autour de 6 questions clés qui seront la base du futur plan marketing :
 Quel est le marché de référence et quelle est la mission stratégique de l’entreprise dans
ce marché ?
 Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des produits-marchés et quels sont
les positionnements susceptibles d’être adoptés ?
 Quels sont les attraits intrinsèques des produits-marchés et quelles sont les
opportunités et menaces de leur environnement ?
 Par produit-marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses forces et faiblesses et le
type d’avantage concurrentiel détenu ?
7
Marketing stratégique et opérationnel, 7éme édition, Jean-Jacques Lambin
14
 Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et quel niveau d’ambition
stratégique retenir pour les produits-marchés faisant partie du portefeuille de
l’entreprise ? 8
Après avoir répondu à ces questions, un audit marketing sera réalisé, le but sera de voir si les
réponses aux questions ci-dessus sont cohérentes avec les objectifs. Ensuite, lorsque les
éléments seront regroupés, il faudra fixer des objectifs finaux, définir les moyens les plus
adaptés qui permettront d’atteindre ces objectifs, les plans d’actions à réaliser, et enfin, le
compte de résultat prévisionnel pour toute l’entreprise, l’aspect financier ne devant
certainement pas être mis de côté.
Pour conclure, un plan marketing peut être apparenté à un plan financier à moyen et à court
terme, en résumé, il détermine toute l’activité de l’entreprise et a des implications au niveau
de la recherche et développement, mais aussi de la production et de la gestion financière.
Au niveau de la R&D, les besoins doivent être témoignés par des nouveaux produits, adaptés
ou améliorés. En ce qui concerne la finance ce sont les prévisions d’activités ou de
développement de la stratégie marketing qui dépendent de la disponibilité des ressources.
Concernant la production, les ventes dépendent de la capacité totale à produire et des délais de
fabrication. Aussi, il ne faut pas oublier de prendre en compte la disponibilité de ressources
humaines lors de la réalisation du plan marketing. Elle peut parfois déboucher sur des
recrutements qui sont donc à prendre en compte bien en amont, le processus de recrutement
pouvant être assez long.
Comme nous venons de le voir, le plan marketing concerne absolument toutes les entités
d’une entreprise et non pas uniquement le pôle marketing. La planification de la stratégie doit
être parfaitement unifiée dans toute la chaine de valeur afin de pouvoir au mieux atteindre les
objectifs.
5.1) L’importance d’un plan stratégique
N’importe quel chef d’entreprise, même s’il n’a pas de connaissance marketing et n’a pas
d’idée de planification doit être capable de réaliser des prévisions dans les domaines suivants :
 Les investissements en terme de production qui seront nécessaires pour répondre à
l’évolution du marché et de la demande.
 Définir par avance les commandes à effectuer en fonction des périodes (saisons par
exemple)
 la trésorerie nécessaire
Ces problèmes de gestion que peuvent rencontrer les entreprises ne sont évitables pour
aucune, ils demandent donc une vigilance importante des prévisions de vente pour être
le moins contraignant possible.
8
Marketing stratégique et opérationnel, 7éme édition, Jean-Jacques Lambin
15
De plus à cet aspect là, la démarche de réalisation de plan a bien d’autres avantages. Il
définit le système de valeur de l’entreprise, la philosophie du chef d’entreprise et
présente l’objectif commun de l’avenir au sein de l’équipe dirigeante. Le plan
stratégique se base sur une situation de départ et prend en compte les contraintes et les
évolutions dans l’environnement, afin d’orienter les choix de l’équipe dirigeante. Il
joue aussi le rôle de coordinateur entre toutes les fonctions et les équipes, qui
permettent de garder une cohérence avec les objectifs. Généralement, le plan
stratégique est accompagné d’un plan anti crise qui devra être mis en place en cas
d’évènement imprévisible.
5.2) Les choix d’une stratégie marketing
L’étape du choix de la stratégie n’est pas simple. Il faut dans un premier temps examiner
toutes les stratégies mises en place jusqu’à présent qui ont permis de réaliser des chiffres
cohérents avec les objectifs et qui ont permis une forte croissance jusqu’à présent et voir
laquelle est la plus adaptée. Ensuite il faudra savoir se positionner par rapport au marché et se
poser les bonnes questions, quel est l’état du marché ? La demande est-elle importante ? Est-
ce un marché nouveau ? Est-ce un marché saturé ?
Une fois avoir pris le temps d’avoir répondu à ces questions, il faudra en informer les
différentes fonctions, définir de la façon la plus précise possible les objectifs afin de permettre
la réalisation d’un plan stratégique le plus adapté possible.
6) L’analyse du portefeuille client
Le but d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise multi produits à attribuer des
ressources pas commune entre les différents produits marchés dans lesquels elle est présente.
La procédure la plus généralement vue est la caractérisation de la position stratégique de
chaque activité en se référant à deux dimensions différentes : l’attrait intrinsèque des produits-
marchés, et la force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit marché considéré.
Plusieurs méthodes d’analyse existent aujourd’hui, prenant la forme de matrices, dans
lesquelles plusieurs indicateurs sont utilisés pour mesurer l’attractivité et la compétitivité. Les
trois méthodes les plus utilisées sont :
 La méthode du Boston Consulting Group (BCG), dite matrice croissance-part de
marché relative 9
:
 La méthode attribuée à General Electric et McKinsey, dite matrice attractivité-
compétitivité 10
 L’analyse SWOT.
Bien qu’elles soient similaires, ces méthodes se basent sur des hypothèses implicites
différentes et le choix de l’une d’entre elle n’est pas sans conséquence. La matrice du BCG est
se base sur deux critères : le taux de croissance du produit ou du segment-cible qui sert
d’indicateur d’attractivité, et la part de marché par rapport aux concurrents directs les plus
importants présents sur le marché.
9
(Boston Consulting Group, 1972 et 1998 et Henderson, 1970)
10
(Hussey, 1978 ; Abell et Hammond, 1979)
16
Par rapport à l’analyse du BCG nous trouvons deux hypothèses fondamentales, l’une étant sur
la présence d’effets d’expérience et l’autre sur l’existence d’un cycle de vie du produit
classique. On peut effectivement préciser ces hypothèses. On l’explique par la présence d’un
effet d’expérience, d’une part de marché relative élevée impliquant un avantage concurrentiel
en termes de coût par rapport à la concurrence et inversement, une part de marché relative
faible implique un prix de revient désavantageux. La conséquence de l’hypothèse que nous
venons d’énoncer est que le concurrent le plus important aura une meilleure rentabilité aux
prix courants du marché et pourra tirer davantage de bénéfices. En revanche, le fait de se
trouver dans un marché en croissance oblige à avoir beaucoup de liquidités afin de pouvoir
financer la croissance et de pouvoir augmenter la capacité de production, financer des
campagnes de publicité… D’un autre côté, si le produit se situe sur un marché en faible
croissance, le besoin en liquidité sera faible. C’est le modèle du cycle de vie du produit qui
met en avant le fait qu’une entreprise performante doit répartir ses activités dans des produits-
marchés placés dans différents phases du cycle de vie du produit. Pour maintenir un équilibre
entre potentiel de croissance et potentiel de rentabilité.
6.1) La typologie des produits-marchés
En partant du principe que ces hypothèses sont respectées, quatre groupes de produits-
marchés différents sont identifiés :
 Les vaches à lait : ce sont les produits ou services à faible croissance qui sont arrivés à
maturité. Elles génèrent des profits substantiels et des liquidités qui peuvent être
réinvesties ailleurs. Elles nécessitent peu d’investissement. L’objectif est de les
rentabiliser au maximum avant de les remplacer par de nouvelles offres.
ex : Le lecteur DVD
 Les poids morts : ils se caractérisent par une croissance et une part de marché faible.
Ils sont positionnés sur un marché en déclin et fortement concurrentiel. Ils sont
stratégiquement sans intérêt pour l’entreprise. Vous pouvez, soit les abandonner, soit
les maintenir mais sans investir pour ne pas perdre d’argent.
ex: le magnétoscope
 Les dilemmes : Ces produits ou services sont fortement concurrencés et ne dégagent
pas de profit. Ils nécessitent des liquidités et investissements importants pour
améliorer le positionnement concurrentiel de l’entreprise. En l’occurrence, le dilemme
est d’anticiper l’avenir du marché et le besoin d’investissements. La question porte sur
leur maintien par l’investissement ou leur abandon. En effet, les dilemmes peuvent
soit devenir des poids morts, soit des vaches à lait.
ex : le lecteur DVD enregistreur
 Les étoiles : Ces produits se caractérisent par une croissance forte et une position en
part de marchés forte. Ils nécessitent des liquidités pour accompagner la croissance du
marché et assurer la position dominante de l’entreprise. Fortement rentable, ces
produits peuvent s’autofinancer. Néanmoins, il ne faut pas oublier la concurrence qui
lorgne aussi sur le marché. L’objectif est de transformer ces étoiles en vaches à lait.
17
ex : Lecteur DVD Blu-Ray11
Tableau récapitulatif matrice BCG :
Taux de
croissance du
marché
FORT Dilemmes
- Fort besoin en
liquidité
- Forte
concurrence
- Contribuent à
la croissance
Vedettes
- Rapportent du cash
- Ils s’autofinancent
- Contribuent à la
croissance
FAIBLE Poids morts
- Ne contribuent
pas aux profits
de l’entreprise
- Ne contribuent
pas à la
croissance de
l’entreprise
Vaches à lait
- Ils sont très
rentables
- Ils contribuent peu à
la croissance
Part de marché relative FORT FAIBLE
6.2) Le diagnostic du portefeuille de produits
Dans la réalisation de cette démarche, il est important d’avoir une bonne définition du marché
de référence dans lequel se trouve notre activité. La part de marché relative compare l’activité
par rapport à ses concurrents. Si le marché est défini de façon trop étroite, l’entreprise devient
immanquablement le leader du segment ; s’il l’est trop largement, elle se retrouve représentée
comme faible.
La position que l’on a sur la matrice donne une première indication sur la stratégie que l’on
pourra adopter pour chaque produit, cela se définira comme suit :
 Maintien du leadership pour les produits vedettes
 Abandon ou quasi abandon des poids morts
 Investissement et développement sélectifs pour les dilemmes
 Rentabilisation maximale pour les vaches à lait.
11
http://www.expertinbox.com/la-matrice-bcg-en-4-points/
18
Comme nous l’avons vu dans l’illustration plus haut, la position sur la matrice permet de
définir les besoins financiers et le potentiel de rentabilité de chaque produit. Le profit quant à
lui, dépend en principe de la position concurrentielle. D’autre part, le besoin de financement
dépend de la phase du cycle de vie, c’est-à-dire du degré de maturité du marché de référence.
L’idéal serait de produire des produits à la fois susceptibles de générer des ressources et
d’autres en phase d’introduction ou de croissance qui se chargeront d’assurer le
renouvellement à terme de l’entreprise, les besoins des seconds étant financés par les produits
stars. Proposer trop de produits en vieillissement n’est pas bon car il y a un risque de
dépérissement, même si les résultats restent positifs. Dans le cas contraire avoir trop de
produits jeunes peut conduire à des problèmes de financement, même si ces activités sont
productives car il y a un risque de perte d’indépendance. Voici différentes trajectoires :
 L’innovateur : utilise les ressources financières apportées par les vaches à lait pour
investir en recherche et développement et qui pénètre dans un marché avec un produit
nouveau pour le monde qui supplantera les produits vedettes existants.
 Le suiveur : utilise les ressources générées par les vaches à lait, qui entre comme
produit dilemme dans un marché dominé par un concurrent déjà leader et qui adopte
une stratégie agressive de développement de la part de marché.
 Le désastre : un produit vedette diminue sa part de marché en raison d’un
investissement insuffisant et devient un produit dilemme.
 La médiocrité permanente : décrit la situation d’un produit dilemme qui n’accroit pas
la part de marché qui rejoint rapidement le quadrants des poids morts.
Il est important de rappeler, que ce type de diagnostic n’est valable que dans la mesure où les
hypothèses que nous avons vu précédemment sont effectivement vérifiées. Or, les liaisons
entre la part de marché et la rentabilité, dans un premier temps, entre le taux de croissance et
les besoins financiers, dans un autre temps, ne sont pas observées dans tous les cas.
L’avantage principal de la méthode BCG est la solidité du développement théorique qui
établit une liaison rigoureuse entre le positionnement stratégique et la performance financière.
Les hypothèses faites au départ peuvent être restrictives, mais si elles sont vérifiées, elles
permettent d’en faire ressortir un diagnostic précis et d’en trouver des recommandations
adaptées. La direction générale pourra donc se concentrer sur les problèmes stratégiques
majeurs. Nous pouvons également ajouter que la matrice apporte une synthèse visuelle et
expressive de l’ensemble des activités de l’entreprise, ce qui facilite grandement la
communication.
6.3) Les limites de la matrice BCG
Bien évidemment, cette méthode n’est pas sans difficultés, il en existe certaines qu’il est
important de souligner, puisqu’elles réduisent la portée générale de la méthode. L’hypothèse
visant à dire qu’il y a une relation entre la part de marché relative et la rentabilité d’un produit
n’est possible qu’avec l’expérience, soit dans les industries de volume. Or, cet effet
d’expérience peut se trouver dans certains produits du portefeuille de l’entreprise mais pas les
autres. Cette méthode s’appuie seulement sur l’avantage concurrentiel interne et ne prend pas
19
en compte l’avantage concurrentiel externe dont une entreprise ou une marque peut bénéficier
à partir du moment où elle aura réussi sa stratégie de différenciation.
Ces produits que l’on appelle « poids morts », car ils détiennent une part de marché faible par
rapport aux produits phares, pourraient très bien être rentables s’ils avaient des qualités
distinctes remarquées par les acheteurs. Plusieurs questions se posent de ce fait : Faut-il
définir les produits-marchés ou les segments de manière large ou étroite ? Par rapport à quels
concurrents se comparer ? Comment déterminer le taux de croissance du marché ? Dans le
passé ou sur la base de prévisions ? Wind et al. (1983) ont montré que l’analyse était très
sensible aux différentes mesures utilisées. – Les recommandations issues d’une analyse de
portefeuille restent très générales et constituent tout au plus des orientations qu’il faut
préciser. Dire que dans un produit-marché donné, il faut procéder à une stratégie de « récolte
» ou de « profil bas » n’est pas très explicite et, en tout cas, est insuffisant pour orienter de
manière effective les politiques de prix, de distribution, de communication. L’objectif d’une
analyse de portefeuille est donc tout au plus de guider la réflexion mais en aucun cas de se
substituer à elle. Ces limites sont importantes et restreignent sérieusement le domaine
d’application de la matrice « croissance-part de marché relative ». On a donc développé
d’autres méthodes qui s’appuient sur des hypothèses moins restrictives12
.
6.3) La matrice « attractivité-compétitivité »
La matrice BCG s’appuie sur deux indicateurs, la part de marché relative et le taux de
croissance du marché de référence. Or on se doute bien que l’attrait d’un marché peut d’autres
facteurs, tels que son accessibilité, sa taille, le type de réseau de distribution, l’existence de
concurrents puissants. Nous pouvons donner l’exemple des ordinateurs portables. Il est en
principe hautement attractif si l’on en juge par le taux de croissance élevé de ce marché. En
revanche, certains facteurs comme l’évolution rapide de la demande, les modifications
attendues des prix, la rapidité à laquelle les produits deviennent obsolètes, l’intensité de la
concurrence, le nombre d’acteurs sur le maché, sont autant de facteurs qui rendent ce marché
très risqué et donc relativement peu attractif. De même, l’avantage concurrentiel d’une
entreprise peut provenir de son image de marque.
Lorsque IBM a introduit en Europe son ordinateur personnel, en 1982, sa compétitivité était
très faible s’il fallait en croire la matrice BCG, puisque sa part de marché était de zéro. Or,
pour beaucoup d’analystes, la capacité concurrentielle d’IBM était perçue comme très élevée
en raison de l’importance de son savoir-faire technologique, de ses ressources disponibles et
de sa volonté de réussir dans ce marché. Il est clair que d’autres facteurs doivent être pris en
considération pour mesurer correctement le potentiel d’attractivité et de compétitivité d’une
entreprise. 13
Nous pouvons également donner l’exemple de Apple qui, depuis qu’il est entré sur le marché
des smartphones tient une place de leader obtenue en très grande partie grâce à l’image de
marque. En effet, cette marque peut avoir des prix très élevés, la demande sera toujours
présente et seule la marque décide de quand ses produits deviennent des « poids morts » et ce
phénomène n’est pas influencé par le marché. Par exemple, à la sortie de l’iPhone 7, les
iPhone 5 ne sont plus commercialisés par la marque.
12
Marketing stratégique et opérationnel, 7éme édition, Jean-Jacques Lambin
13
Marketing stratégique et opérationnel, 7éme édition, Jean-Jacques Lambin
20
7) L’analyse SWOT
L’analyse SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces, faiblesses (de
l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement). Il s’agit d’une analyse multicritères
qui permet de placer l’entreprise, ou un produit en particulier et de savoir où elle se situe dans
le marché. Elle permet de définir les élements qui lui sont internes (forces et faiblesses) et
extenes (opportunités et menaces). Les opportunités et menaces sont à définir principalement
grace au contexte du marché, qu’il soit politique, économique, social, technologique,
écologique et légal (analyse PESTEL) ainsi que dans le fonctionnement du marché lui-même.
- L’analyse externe des opportunités et des menaces conduit à l’identification des
facteurs clés du succès à à prendre en compte pour pouvoir saisir les opportunités qui
se présentent en évitant les menaces et en y prenant bien conscience.
- L’analyse des forces et des faiblesses permet d’identifier les ressources ainsi que les
compétences dont l’entreprise dispose et de vérifier dans quelles mesures celles-ci
nous permettront d’appréhender le marché. Si les forces et les faiblesses ne paraissent
pas cohérentes, il faudra alors changer la stratégie. La logique est celle d’un marketing
stratégique de réponse.
Une analyse SWOT est beaucoup plus qualitative qu’une analyse BCG ou qu’une analyse
attractivité/compétitivité. Tout d’abord du fait de sa simplicité, mais aussi car son mérite est
d’étudier la capacité stratégique globale d’une entreprise. De ce fait, l’analyse SWOT a une
perspective plus proactive que les méthodes classiques d’analyse de portefeuille.
Une analyse de portefeuille, quelle que soit la méthode utilisée, repose sur les principes
suivants :
 un découpage précis des activités de l’entreprise en produits-marchés ou segments
 des indicateurs de compétitivité et d’attractivité qui permettent d’évaluer et de
comparer la valeur stratégique des différentes activités
 un lien précis entre position stratégique et performance économique et financière,
principalement dans la méthode BCG. Les représentations matricielles, propres aux
deux méthodes vues précedemment, permettent de synthétiser les résultats de cette
démarche de réflexion stratégique et de les visualiser d’une manière simple et
expressive. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, leur élaboration n’est pas
simple mais elle implique l’existence d’une information complète et fiable sur le
fonctionnement des marchés, sur les forces et faiblesses de l’entreprise et de ses
concurrents. Pour être plus précis, cela requiert un effort d’analyse considérable pour
le découpage en produits-marchés, il est d’autant plus important que la pertinence du
diagnostic final dépend du choix plus ou moins bon de la segmentation initiale
21
 une collecte systématique et minutieuse d’informations très fines qui existent
rarement en tant que telles et qu’il faut reconstituer par recoupements et tâtonnements
et de la fiabilité de cette information dépend aussi la qualité des résultats.
Ce type d’analyse est complexe et ne peut donc pas s’improviser et ne peut pas être délaissé
par la direction générale qui doit en effet être très concernée par cette analyse.
Une faiblesse des méthodes d’analyse de portefeuille est qu’elles donnent une image du
présent, voire d’un passé récent et non pas une vision future. Il existe aussi le risque
d’appliquer de façon mécanique ces méthodes d’autant plus qu’elles sont très simples à
réaliser mais aussi à analyser mais cela ne signifie pas que les conclusions tirées d’une ou de
ces analyses sera sans faille et qu’elles éviteront à coups sur des erreurs. Car comme nous
l’avons vu, chaque méthode a ses avantages qui ne sont absolument pas négligeables mais
nous avons vu aussi que chacune d’entre elles à ses limites et qu’ils faut donc les prendre en
considération le plus possible.
22
PARTIE II :
PRESENTATION DE
LA MARQUE
23
1) Historique
SFR est une entreprise française de Radiotéléphonie (Société Française de Radiotéléphonie),
créée par Richard LALANDE et Alain BRAVO en 1987 sous la direction de La Compagnie
Générale des Eaux (CGE). La création de cette entreprise avait pour but de proposer à ses
clients un service de radio télécommunication analogique avec comme principaux
concurrents, France Telecom et Radiocom 2000.
Le 15 Décembre 1992, SFR crée son deuxième réseau GSM de téléphonie mobile sous la
présidence de Philippe GLOTIN, puis en 1996 suite à une réorganisation des activités de
télécommunications par Philippe GERMOND directeur de la CGE, et plusieurs actionnaires,
la Compagnie Générale de Télécommunication voit le jour, soit CEGETEL. Ce groupe
devient ainsi le premier opérateur privé de téléphonie fixe et mobile alternatif à l’opérateur
historique France Telecom,
SFR-CEGETEL devient l’opérateur de télécommunication fixe le plus important en France en
2003, grâce notamment à la fusion avec Télécom Développement (Groupe SNCF) et entre
dans le carré d’or des quatre entreprises les plus dynamiques et les plus appréciées par les
français,
Le 11 mai 2005, le groupe SFR-CEGETEL disparait suite à une scission due au rachat de
Neuf Telecom par CEGETEL, Le groupe devient donc Neuf CEGETEL, laissant tout de
même 28% du capital à SFR. Ce nouveau groupe est sous la direction de Frank ESSER.
En 2007, SFR lance sa première offre ADSL et rachète les activités fixes de Télé2 en France,
En 2008, SFR devient l’actionnaire majoritaire de Neuf Cegetel en rachetant les parts du
groupe Louis Dreyfus, constituant ainsi le 2ème opérateur global de télécommunications en
France,
En 2011, Vivendi achète la participation de 44 % de SFR détenue par Vodafone et détient
désormais 100 % de SFR,
En novembre 2012, SFR est le premier opérateur à proposer la 4G en France, pour le grand
public et les entreprises.
En novembre 2014, le rapprochement de SFR et Numericable Group donne naissance au
groupe Numericable-SFR, rebaptisé SFR, leader français de la convergence fixe-mobile
autour du Très Haut Débit.
24
2) Histoire de Numericable
Les origines de Numericable remontent à la création des réseaux câblés en France, construits
en partie dans le cadre du Plan Câble au début des années 1980 par l’état et en partie par les
collectivités publiques locales. La consolidation du marché a commencé en décembre 2003
lorsque la limite sur le nombre de foyers qu’un seul câblo-opérateur pouvait relier a été
supprimée. En 2005, la société Ypso France,
détenue par Altice et le fonds d’investissement Cinven, a acquit les activités câble de France
Télécom Câble, TDF Câble et NC Numericable et devenir ainsi le premier câblo-opérateur
français. En 2006, Ypso a acquis l’activité câble de Noos-UPC France. En 2007, toutes les
activités câble d’Ypso ont été regroupées sous une marque unique, Numericable. En 2007
toujours, Altice et Cinven font l’acquisition de Completel, entité qui avait été créée en 1998
pour tirer parti des opportunités dans le secteur B2B, issues de la libéralisation progressive du
marché européen des télécommunications. En mars 2013, le groupe acquiert l’activité de
services de télévision, d’accès à Internet très haut débit et de téléphonie fixe d’Auchan. En
juin 2013, le groupe fait l’acquisition de Valvision, opérateur de câble régional en France,
puis de LTI Télécom, opérateur de télécommunications pour les entreprises, spécialisé sur le
segment des TPE et PME en novembre 2013. En novembre 2013, Numericable Group a
réalisé son introduction en bourse sur Euronext Paris. Le 27 novembre, Numericable Group a
acquis auprès de Vivendi 100% du capital de SFR. En décembre 2014, le groupe réalise
également l’acquisition de 100% du capital d’Omer Telecom, holding du groupe opérant en
France sous l’enseigne Virgin Mobile.
2.1) Nombre d'abonnés Numericable
Abonnés 2eme Trimestre 2012 3eme Trimestre 2012
Triple Play + Bouquet TV 942 000 946 000
TV seule 393 000 378 000
Marque Blanche 246 000 264 000
TOTAL 1 581 000 1 587 000
Très Haut Débit 532 000 585 000
25
Son Chiffre d'affaires au troisième trimestre de l'année 2012 est de 214 Millions d'euros (+2
Millions N-1), dégageant un EBITDA de 115 Millions d'euros (+5 millions N-1)
Sources : http://www.nextinpact.com/news/75142-numericable-sapproche-600-000-abonnes-tres-haut-debit.htm
Aujourd’hui SFR est une entité du groupe Altice
2.2) Présentation du Groupe Altice
Altice est une multinationale spécialisée dans les Télécommunications, La Fibre, Le Câble,
Les Contenus et les Médias, Elle est présente dans quatre régions notamment l'Europe de
l'ouest (la France, la Belgique, Luxembourg, Portugal et Suisse), les Etats UNIS, Israël et en
Outre-Mer (dans certaines régions de l'Océan Indien et la République Dominicaine)
Le Groupe est connu pour être un grand acteur mondial des services liés a la rapidité et la
qualité en tant que Fournisseur d'Accès à Internet, de Télévision, de Téléphonie mais aussi de
Mobile et de Services aux Entreprises
Altice, en quelques chiffres
CHIFFRE D’AFFAIRES 27 milliards de dollars (en 2015)
INVESTISSEMENTS
4 milliards €/an 55 000 collaborateurs
1000 ingénieurs R&D
CLIENTS
46 millions de clients grand public
1,5 million de clients Entreprises
EFFECTIF
38 000
26
14
Présence du Groupe Altice dans le monde
3) Présentation du Groupe SFR
SFR est le deuxième opérateur en France sur le marché des télécoms, avec un chiffre
d'affaires de plus de 11 milliards d'euros réalisé en 2015 et une progression de son EBITDA
(Bénéfices avant Impôts, Taxes, Intérêts, amortissement et dépréciation) qui est le baromètre
des résultats des opérateurs de télécommunications,
Il occupe une position d'envergure sur l'ensemble du marché, que ce soit auprès des
entreprises, du grand public, des collectivités ou des opérateurs. Doté du premier réseau en
fibre optique (FTTB/FTTH) avec plus de 8,5 millions de prises éligibles, son parc client
représente plus de 6 millions de clients de foyers abonnés en Haut Débit et près de 2 millions
en Très Haut Débit, l’opérateur entend rester en tête des déploiements avec un objectif
d'atteindre 22 millions de prises en 2022.
Son réseau mobile couvre 99,3% de la population en 3G et 70% en 4G pour plus de 16,6
millions d'abonnés, grâce à des investissements massifs, SFR ambitionne de devenir le leader
national de la convergence du Très Haut Débit Fixe-Mobile, il propose une offre complète de
services d'accès à Internet, de téléphonie fixe et mobile et de contenus audiovisuels et se
positionne également comme un expert de solutions de communications unifiées, d'Internet
des Objets et de Cloud Computing pour les entreprises.
Concernant le grand public, le groupe commercialise ses offres sous les marques SFR et RED
by SFR et pour l'entreprise, sous la marque SFR Business. Sa nouvelle entité SFR Media est
composée de SFR Presse qui regroupe l’ensemble des activités presse du groupe en France
14
http://altice.net/altice-group/
27
(L’Express, Libération, NewsCo.), de SFR RadioTV qui détient 49% de NextRadioTV et
regroupe les activités audiovisuelles du groupe en France (BFM TV, BFM Business, BFM
Paris, RMC, RMC Découverte) et de SFR Sport qui regroupe l'ensemble des activités
consacrées aux sports : BFM Sport, RMC Sport, SFR Sport 1, SFR Sport 2, SFR Sport 3, SFR
Sport 4 et SFR Sport 5.
Plus de 400 opérateurs de services, français et étrangers font confiance à l'opérateur, le groupe
se positionne sur tous les segments Wholesale avec ou sans réseau, pour les particuliers et les
entreprises, Il propose à tous les opérateurs une large gamme de services de communication
voix et data et met à leur disposition toute sorte d'infrastructures de type hébergement, fibres,
fourreaux qui permettent de répondre à tout besoin en télécommunication.
Les opérateurs souhaitant développer des activités complètes et offres mobiles sont également
clients de SFR qui propose d'opérer sous marque blanche pour le marché MVNO (Opérateurs
de réseau virtuels) il compte notamment La Poste Mobile, NRJ, CiCMobile...comme clients
à l'international, il est également un acteur incontournable en se positionnant a la 14ème place
mondiale en termes de trafic voix avec plus 10,7 milliards de minutes transportées, et offre
une couverture d'itinérance (Roaming) sur 276 destinations, il est d'ailleurs l'opérateur
français numéro un en termes de couvertures 4G en itinérance.
Ces activités dîtes opérateurs rapportent plus de 1,3 milliards d'euros a SFR.
Les produits commercialisés par l'opérateur sont :
FTTH/FTTB
ADSL
Téléphonie fixe
Téléphonie mobile
Télévision
Radios
Cloud
Services sur Internet : Plateformes E-commerce, CMS, Hébergements...
Services MVNO
Services aux entreprises
Médias : Presse et Contenus
VOD (Vidéos a la demande Zive)
Publicité : Parutions et campagnes push
Sports : Chaines télévisées, Couvertures des grands évènements
Services IP : Télévision et Voix
Services Intelligents : Internet des Objets, Domotique...
Services collectifs
Location d'infrastructures et équipements de télécommunication
28
Initiatives et ambitions
Le passage au digital suscitent de nouvelles responsabilités à SFR, il doit s’engager aux côtés
de ses clients et les accompagner dans cette transformation en se servant de ces évolutions
pour innover et développer de nouveaux services en fonction des besoins des marchés
notamment en :
 Améliorant la qualité du réseau 4G et 4G+ en investissant dans le déploiement des
antennes et relais
 Mettant en place une stratégie basée sur le 'Bundle' l'association de deux voire
plusieurs services à la fois et les vendre en pack (Services basiques + optionnels ex :
contenus, médias, sports...)
 Développant plus de services digitaux destinés aux entreprises (Cloud, Hacking, PRA,
Publicité...)
 Proposant plus de services collectifs
 Lançant des services multimédias interactifs en complément des services de
téléphonie, internet et télévision (SFR Média, SFR TV, SFR PRESSE...)
Engagements
La politique Responsabilité Sociétale de SFR s’articule autour de quatre grands enjeux en lien
avec notre cœur d’activité :
 Protection du consommateur
 Engagement sociétal
 Maîtrise de l’impact environnemental
 Développement et satisfaction des collaborateurs
Sources : Direction de la communication interne du groupe Altice
3.1) SFR en Chiffres
Les résultats financiers pour l'année 2015 ont été annoncés comme tel :
3.1.1) SFR Telecom :
A fin 2015, l'entreprise enregistre un chiffre d'affaires de 11,039 milliards d'euros, résultat en
recul de -3,5% par rapport a l'année précédente ou l'opérateur conclut l'année 2014 avec un
Chiffre d'Affaires de 11,436 milliards d'euros,
Quant à l'EBITDA, il est en nette progression et passe ainsi de 3,100 milliards pour l'année
précédente à 3,860 milliards d'euros 760 millions d'euros de plus,
Selon les résultats obtenus pour cette année, l'opérateur affiche :
 Une nette amélioration de la performance dans le mobile grand public (parc en
croissance)
 L'accélération du rythme de croissance du parc de clients Fibre
 Un chiffre d’affaires en baisse de 3,5% sur un an dont la tendance s’améliore
 Une forte croissance de l’EBITDA et marge d’EBITDA ajusté à 35%
 Le FCF opérationnel (EBITDA-CAPEX) de 2,004 milliards d’euros en hausse de 52%
29
 Une forte dynamique de réinvestissement des économies réalisées pour relancer la
croissance
 Etre sur la bonne voie pour dépasser les objectifs de synergies et d’amélioration de la
performance opérationnelle du Groupe fixés lors de l’annonce de l’acquisition de SFR
Chiffres SFR TELECOM
Sources : Résultats Financiers SFR, www.sfr.com/publicationdesresultats
3.1.2) Ses Marques
Opérateur global, SFR répond aux besoins de ses clients grand public, professionnels,
entreprises, collectivités et opérateurs, que ce soit pour des services mobile, fixe, Internet ou
de télévision. Propriétaire de ses infrastructures, SFR est doté du réseau le plus complet et
déploie de façon active le très haut débit fixe et mobile, pour faciliter les usages de demain.
Les marques du groupe SFR sont découpées sur deux grands segments :
- Services Grand Public
- Services aux Entreprises
Plusieurs marques sont déclinées en fonction des services proposés pour, Pour le Grand
Public l'architecture des offres est découpée sur deux grandes marques :
-SFR
-RED by SFR
Depuis la création du groupe Numericable-SFR, l’activité Entreprise, via les expertises de
SFR Business Team, Completel et Telindus France, est regroupée autour d’une seule marque
commerciale : SFR BUSINESS.
30
Un nouveau positionnement accompagne la marque et incarne la signature « Libérons
l’énergie d’entreprendre ».
Tous les autres segments du marché de l'opérateur, sont couverts par une seule et unique
marque mère SFR.
15
Les Marques du Groupe SFR
3.1.3) Ses Activités et Son Réseau
Les revenus de l'opérateur en fonction de ses activités sont découpés comme suit :
SFR Grand Public : 7,595 Milliards d'euros
SFR Business : 2,116 Milliards
SFR Opérateurs : 1,328 Milliard d'euros
15
http://www.sfr.com/nous-connaitre/sfr-en-bref/01282016-0000-chiffres-cles-de-
sfr#sfrintid=G_nav_connaitre_sfr-bref_chiffre2013&sfrclicid=G_nav_connaitre_sfr-bref_chiffre2013
31
Les activités du Groupe SFR en chiffres
Aujourd'hui premier opérateur fibre en France avec plus 8,5 millions de prises éligibles, SFR
ambitionne de couvrir plus de 22 millions de foyers d'ici à 2022, pour la partie mobile et
malgré un retard considérable sur la concurrence, la réouverture des investissements de
déploiement ont pour but de couvrir 90% de la population en 4G à fin 2017 pendant que 99%
sont couverts par la 3G.
16
L'étendue et les projets réseau du groupe SFR
16
http://www.sfr.com/nous-connaitre/sfr-en-bref/01282016-0000-chiffres-cles-de-
sfr#sfrintid=G_nav_connaitre_sfr-bref_chiffre2013&sfrclicid=G_nav_connaitre_sfr-bref_chiffre2013
32
3.1.4) Ses clients
Le Nombre de clients de l'opérateur sont déclarés comme suit :
SFR Grand Public :
16,6 millions de clients au mobile
6,234 millions d'abonnés ADSL
1,925 million d'abonnés a la Fibre
SFR Business :
190 000 (Administrations et Collectivités) entreprises clientes
SFR Opérateurs :
Plus de 250 clients opérateurs de télécommunications
17
Les clients du groupe SFR
17
Direction de la communication externe de l'opérateur
33
3.2) L’équipe Dirigeante du Groupe SFR
Michel COMBES
Président Directeur Général du Groupe SFR
Directeur Général d’Altice
Régis TURRINI
Secrétaire Général
Alain WEILL
Directeur Général
Activités Média
Jean RABY
Directeur Financier
Michel PAULIN
Directeur Général Activités
TELECOM
34
3.2.1) Comité Exécutif Activités Télécoms
Michel PAULIN
Directeur Général Activités TELECOM
Pôle Commerce
Jean Pascal VAN OVERBEKE
Directeur Exécutif Grand Public
Guillaume LAVALLADE
Directeur Exécutif Entreprises
Eric PRADEAU
Directeur Exécutif Opérateurs
Pôle Opérations
Philippe LEMAY
Directeur Exécutif Réseaux
Aymeric DONT
Directeur Exécutif Process et Qualité de Service
Christophe DELAYE
Directeur Exécutif Systèmes d’InformationPôle Support
Florence CAUVET
Directrice Exécutif Ressources Humaines
Jean RABY
Directeur Exécutif Finances
Régis TURRINI
Secrétaire Général
Jérôme YOMTOV
Secrétaire Général Délégué
35
3.2.2) Division Services Opérateurs (DSO) CODIR
Eric Pradeau
Directeur Exécutif Opérateurs
Arnaud LECOEUR
Directeur Business Développement
Mehdi BOUDAH
Direction Commerciale Opérateurs
Dominique LORCET
Direction Nationale Collectifs
Delphine PASQUIER
Direction Déploiement Clients
Sandrine NOEL
Direction Gestion Clients
Rémi PERTHUISOT
Marie SCHAPMANN
Assistante
Philippe BRUNEAUT
Direction DSP92
Nicolas BARRET
Direction International
Blandine THEVENOT
Direction Solutions et Services
Opérateurs
Stéphane DANY
Direction Relation Clients Opérateurs
Cyril DUHAIN
36
3.2.3) Direction Nationale Collectif
Dominique LORCET
Directeur Nationale Collectifs
18
18
Direction de la Communication Interne de l'opérateur
Nicolas JOND
Région IDF
Yann JAMOT
Région GO
Yvon PERRET-GENTIL
Région NOE
Henri GIL
Région RAME
Sophie BANSE
Responsable BO
Joseph CHOUEIRI
Directeur Adjoint
Valérie GAMET
Assistante
Marc Andrieux
Chef de Projet
Philippe Verge
Chef de Projet SAV
Amel CHERFAOUI
Responsable Coordination
Manivong PHABMIXAY
Chef de Projet Marketing
Christophe CROCE SPINELLI
Chef de projet FTTH
Romain PELEGUE
Chef de projet FTTH
Patrick FINET
Responsable Comptes Bailleurs
37
4) La Concurrence
Depuis sa création, SFR a toujours su se démarquer de sa concurrence, au fil des années, le
marché s’est agrandi et a observé l’arrivée de deux opérateurs compétitifs pratiquant des
stratégies agressives en matière de prix et de distribution, sans compter de la rude bataille qui
dure depuis des années avec France Telecom, le marché englobe donc aujourd’hui quatre
grands opérateurs en France et se décompose comme suit :
4.1) Orange19
C’est l’opérateur principal en France, Leader du mobile et de l’accès internet ADSL, Orange
est une marque de l’opérateur historique France Telecom, présent dans de nombreux pays
européens et africains, et un des leaders mondiaux des services de télécommunications aux
entreprises,
L'histoire commence avec Microtel qui fut créée en 1988 par La Direction des
Télécommunications, et qui devient d’abord en 1991 exploitant autonome de droit public, et
qui est à l’origine d’Orange,
Et ce n’est qu’en 1994 que Microtel devient officiellement Orange,
Elle commercialise ainsi des équipements et des services de télécommunication pour les
professionnels et les particuliers et développe son activité en tant que fournisseur d’accès
internet, de télévision, et de téléphonie fixe et mobile,
Entre temps France Telecom qui a décider de changer de nom pour devenir Orange en 2013, a
fait beaucoup d’acquisitions d’entreprises et compte aujourd’hui plus de 200 filiales en
France, c’est une des entreprises les plus innovantes, qui a pour objectif de développer ses
activités dans tous les secteurs liées a la technologie, elle ambitionne de recenser plus de
quatre milliards d’utilisateurs mobile d’ici 2019, et plus de trois milliards d’internet fixe, elle
déploie la 4G dans 16 pays, et détient la plus grosse part de marché en fibre optique grâce a
1,8 millions de clients français, elle investit plus de 735 millions pour la recherche et
l’innovation,
Les produits commercialisés sont :
FTTH/FTTB
ADSL
Téléphonie fixe
Téléphonie mobile
Télévision
Cloud
Services sur Internet
Services MVNO
Services aux entreprises
Location d'infrastructures et équipements de télécommunication
19
Site institutionnel Orange.com
38
Services de téléconférence
Consulting et conseil
Prestations de services en ligne
Orange en France :
7eme entreprise française (du plus gros chiffre d'affaires)
Chiffre d'affaires de 23,60 milliards d'euros, 5,9 milliards d'EBITDA
98 000 employés
Plus de 28 millions de clients Internet, Fixe et mobile, dont 8 millions de clients 4G.
Orange dans le monde :
53eme marque mondiale,
157 000 salariés,
40,56 milliards d’euros de Chiffre d’affaire, plus de 12 milliards d’EBITDA et 2,96 milliards
de résultat net
Initiatives et ambitions
 Être plus efficace grâce aux évolutions du numérique, en s'appuyant sur la
digitalisation de nos processus internes et externes
 Améliorer l’efficacité opérationnelle grâce au programme Chrysalid
 Poursuivre l'open innovation avec pour objectif l’accompagnement de 500 start-ups.
 Devenir l'exemple de la transition écologique en réduisant 15% des émissions de CO2
par rapport à 2006.
 Être un partenaire commercial éthique.
4.2) Bouygues Telecom20
Depuis sa création en Octobre 1994, Bouygues Telecom propose des box, des forfaits ainsi
que des solution pour révolutionner le monde numérique et le rendre à la portée de tous,
Acteur innovateur ayant l’ambition d’intensifier les usages numériques de ses clients, il crée
en 1999, le premier forfait Millénium qui offre les appels illimités le weekend, et lance dans
la foulée des offres pour les entreprises ce qui explique sa stratégie de se rendre attractif en
mettant en place un positionnement intelligent et compétitif, visant a faire consommer plus
pour moins cher,
En 2006, la commercialisation de NEO et EXPRIMA, deux gammes de forfaits inédites
offrant des communication illimitée vers l’international, il élargit ainsi son champ de ciblage
en visant les touristes et personnes d’origine étrangère vivant en France,
Après s’être installé confortablement dans le marché du mobile avec plus de 4 millions de
clients, l’opérateur ouvre sa première ligne commerciale du réseau fixe ADSL, et devient
ainsi fournisseur d’accès Internet (FAI) en 2008,
20
Corporate.bouygues.com
39
Le lancement de la box sensation en 2012 commercialisée en 2 versions : Fibre et ADSL est
une grosse réussite, l’opérateur attire plus de 450 000 clients par trimestre sur l’offre box
grâce au contenu de l’offre notamment qui est plus interactif, Internet + Télévision +
Téléphonie Fixe.
Les produits commercialisés sont :
FTTH
ADSL
Téléphonie fixe
Téléphonie mobile
Télévision
Objets Connectés
Cloud
Depuis, l’entreprise est passée par une période de tentative de rachat par le géant Orange, qui
a été avortée pour des raisons financières, jugées non suffisantes par Martin Bouygues,
Actionnaire majoritaire du Groupe Bouygues, étape non conclue définitivement car d'autres
pourparlers ont été engagés, par les deux autres acteurs du marché qui aujourd'hui se
positionnent avec des offres plus alléchantes que celle d'Orange.
L’opérateur termine l’année 2015 avec un chiffre d’affaires de 4,505 milliards d’euros, avec
un résultat net de -65 millions d’euros
Il emploie 7947 employés dont plus de 2 000 conseillers clientèle et environs 2 500
conseillers clientèle repartis sur 550 magasins.
Initiatives et ambitions
Un seul mot : l'Innovation, construite sur deux piliers : l’anticipation et l’amélioration.
 Anticiper les besoins des clients et leur offrir la meilleure expérience numérique
 Améliorer la qualité des services grâce à la création de nouveaux outils de veille, et en
proposant plus de contenus en nouant les avec des services populaires et fédérateurs,
comme Netflix, DropBox ou Spotify...
4.3) Illiad (Free)21
Free est le tout dernier opérateur arrivé sur le marché, fondé et crée en Février 1999 par
Xavier Niel, il commercialise dès 2002 une offre Internet ADSL à bas couts afin de bousculer
les acteurs déjà présents,
En 2010, il obtient la Licence 3G et décide de s’attaquer en 2012 au marché du mobile en
commercialisant deux offres complètement inédites en matière de prix en France, ce sont les
fameux forfaits tout illimité a seulement 19,99 euros/mois comprenant Appels, SMS et
Internet illimité et un mini forfait a 2 euros/mois avec 2h d’appels et SMS illimités,
21
Site institutionnel Free Telecom Goupeilliad.com
40
La même année, il décide de révolutionner le monde de la Box triple play, en créant la
Freebox Révolution, Triple Play Interactive (Télévision, Téléphonie fixe, Internet) et centre
multimédia grâce à des services complémentaires intelligents (Applications, Navigateur
Internet, Connectivités).
Il devient ainsi Fournisseur d’accès à Internet (FAI) et Opérateur de téléphonie mobile, et
commercialise les produits suivants :
FTTH
ADSL (Freebox)
RTC
Free Mobile
Il emploie plus de 7 790 salariés,
Termine l’année 2014 faisant un chiffre d’affaires de 4,116 milliards d’euros affichant une
progression de +11,2% par rapport a l’année d’avant et un résultat net de 278,2 millions
d’euros, et occupe ainsi le fauteuil de 3eme opérateur de télécommunications en France,
Aujourd’hui Free, est l’opérateur le plus dangereux pour ses concurrents, de par sa montée en
puissance et son évolution, il attire plus de clients grâce a sa stratégie finement basée sur le
lowcost et d’une qualité de service irréprochable, il veux conquérir d’autres secteurs sur
lesquels il a de légers retards…
Initiatives et ambitions
 S'ouvrir a un marché international en lançant des activités en Italie, Grande Bretagne
et Etats Unis
 Lancer des nouveaux produits et services innovants
 Recruter plus de personnel afin d'innover en matière de service client et offrir une
qualité optimale
 Lancer des offres MVNO
4.4) Etude de la concurrence
Nous allons étudier l’environnement concurrentiel de SFR, à travers 4 mappings sur les axes
les plus importants pour un opérateur de télécommunication, qui sont :
- Le Chiffre d’affaires et l'EBITDA (Bénéfices avant Impôts, Taxes, Intérêts, amortissement
et dépréciation)
- l’ARPU (le chiffre d'affaires mensuel moyen réalisé avec un client) et le nombre de clients
Fixe + Mobile
- L'étendue de la Gamme de produits et la qualité de services
- La Notoriété de l'opérateur et son image de marque
41
Puis une analyse des résultats commerciaux du dernier trimestre de l’année 2015 qui nous
aidera à comparer les progressions ou régressions des chiffres clés des quatre opérateurs entre
2014 et 2015.
Chiffre d’Affaires
EBITDA
ARPU
Nombre
de clients
42
Gammes de produits
Qualité
De
services
Notoriété
Image
De
marque
43
4.4.1) Résultats Commerciaux
Chiffres au dernier trimestre de l’année 2015 les marchés Fixe et Mobile
Abonnés Haut
Débit
dont Très Haut
Débit
Clients
Mobile
dont Abonnés
Chiffre
d’affaires
2014 en France
en €
(Evolution vs
2013)
EBITDA
2014 en France
en €
(Evolution vs
2013)
SFR
6 358 K
1 737 K
21 807 K
14 685 K
11,436
milliards (-5%)
3 100 millions
(-11%)
Orange
10 613 K
827 K
28 226 K
23 706 K
19,304
milliards
(-3,5%)
6 991 millions
(-1,8%)
Bouygues
2 696 K
NC
11 641 K
10 765 K
4,432 milliards
(-5%)
694 millions (-
21,13%)
Free (Illiad)
6 082 K
NC
11 315 K
11 315 K
4,167 milliards
(+11,2%)
1 284 millions
(+7%)
22
22
Communications internes des opérateurs
44
Comme nous pouvons le constater à travers cette étude, la concurrence est forte mais elle
reste ouverte car les consommateurs plus indécis que jamais, sont les seuls pilotes de
l'industrie et obligent les opérateurs a leur garantir les meilleurs produits et services à de
faibles coûts, avec qualité de service irréprochable et une obligation à s'aligner avec les
dernières technologies en matière d'innovation,
Les acteurs du marché sont confrontés à une situation marquée par un monopole fulgurant
d'Orange qui ne cesse de gagner des parts de marché en attirant plus de consommateurs et en
se positionnant sur différents domaines d’activités comme fournisseur de qualité et en
proposant un panel de plus en plus large de produits et services, et en encourageant
l’innovation et les méthodes novatrices de production, grâce à l’évolution de son chiffre
d’affaires Durant les dernières années, l’opérateur investit aujourd’hui plus de 4 milliards
d’euros dans la recherche et le développement, afin qu’il puisse pérenniser son impact sur le
marché et augmenter ses ventes afin de poursuivre la dynamique en cours grâce à une
excellente notoriété et une forte crédibilité auprès de ses consommateurs qui le revendiquent
comme étant le meilleur opérateur avec 34,96% des parts de marché.
SFR, l’autre opérateur historique, champion du Très Haut Débit et de la 4G, talonne le leader
de près avec 21,44% des parts de marché, son gros atout qui est de répondre a tout besoin du
marché, lui permet d’assurer un EBITDA équilibré et protéger l’ARPU moyen par client qui
fait progresser les ventes, néanmoins, il est l’opérateur qui a perdu le plus de clients ces trois
dernières années à cause des stratégies de prix pratiquées par les nouveaux arrivants sur le
marché, qui veulent attirer une cible et moyen et faible coûts, phénomène que l’entreprise
prend en considération en créant sa marque ‘RED’ proposant des services défiant toute
concurrence et un alignement sur les prix pratiqués par Bouygues et Free, la bataille du
lowcost est donc plus que jamais lancée d’autant plus qu’Orange n’ayant pas eu le choix que
de s’immiscer dans ce segment, en proposant des nouveaux services, en créant sa marque
‘SOSH’
Bouygues Telecom est le challenger du marché depuis plus d’une dizaine d’années, il possède
un parc client représentant 16% des parts du marché des télécommunications en France, et a
été le premier à proposer des forfaits mobiles illimités grâce auxquels il n’a cessé d’accroître
ses ventes, la stratégie de l’opérateur axée sur l’adaptation de ses offres au mode de
consommation actuel des jeunes et des catégories socio-professionnelles moyennes, il se
démarque par une fidélisation de son parc client qui est séduit par une très bonne qualité de
service, et avec qui il entretient une bonne relation, il est également connu pour son
engagement vers l’avancement des technologies, il est le premier à avoir adopter la stratégie
du Contenu, en signant plusieurs partenariats avec Netflix, Spotify, l’Equipe…et en les
injectant directement dans les forfaits.
aujourd’hui, il est menacé par un Free révolutionnaire qui plus fort que jamais, représente
aujourd’hui la plus forte conquête en annonçant deux millions de clients supplémentaires en
fixe et mobile, et une accélération de la consommation de la 4G pour ses 11,68 millions de
clients, les résultats opérationnels sont nettement en hausse avec une progression de 17%
grâce notamment à l'élargissement de la base clientèle, il est le premier opérateur à avoir créé
la box interactive en obligeant tous ses concurrents à s’adapter, il a décidé d’introduire des
services complémentaires a la Télévision, la Téléphonie fixe et Internet, la Freebox est la plus
convoitée du marché, elle attire de plus en plus de clients menant son parc a 6,14 millions de
clients.
45
Il existe un autre type de concurrents que nous avons classifié d'Indirects, de par leur statut
MVNO (Opérateur de réseau virtuel) ils sont surtout présents dans le secteur de la téléphonie
mobile et exercent grâce l'achat de forfait d'utilisation du réseau radio et le revendent sous
leur propre marques a leur clients.
Des marques comme Lyca Mobile, Lebara, Symacom, NRJ Mobile et autres Joe Mobile, se
partagent 10,06% des parts de marché ce qui est équivalent a 7 millions de clients dont 70%
que se disent juste de passage court séjour en France, ils sont directement impactés par les
résultats des grands opérateurs comme il ne possèdent pas d'infrastructures de réseau, ils
dépendent des contrats signés avec les opérateurs mobiles qui possèdent des infrastructures de
réseaux.
Nous nous attendons à une plus forte concurrence durant les années a venir, les annonces de
rachat, l’évolution des technologies, la digitalisation, l’arrivée des objets connectés et
l’augmentation de la demande en matière de débit, sont désormais les axes de développement
prioritaires des quatre opérateurs, la course à la conquête, la fidélisation du parc qui est
primordial pour maintenir un bon équilibre des ventes pour protéger l’ARPU et réduire le taux
d’attrition afin d'assurer la viabilité des projets économiques des opérateurs.
5) Les Stratégies mises en Place
Depuis son Rachat, l’objectif primordial de SFR est de devenir leader national du Très Haut
Débit mobile et fixe, suivant ainsi le mouvement global européen pour qui les activités
mobiles et fixes doivent impérativement s’allier pour mieux répondre aux tendances nouvelles
du marché.
Nous avons défini trois grandes orientations stratégiques,
La première est d’améliorer la qualité de service sur tous les segments, tant sur le fixe que sur
le mobile, SFR doit devenir l’opérateur capable d’offrir à tous ses clients un service fiable,
performant et complet à la fois.
La deuxième consiste à accélérer les investissements dans les réseaux Très Haut Débit fixe et
mobile,
Pour la partie fixe, deux grands objectifs ont été fixés pour l’année 2017 : Couvrir un parc de
12 millions de foyers par la fibre optique (technologie actuelle) et conquérir davantage le
marché des Entreprises en atteignant 70% des établissement de plus de 20 salariés tous
secteurs confondus,
Pour la partie mobile, tout est mis en œuvre afin d’accroître rapidement le déploiement de la
4G et couvrir dès la fin 2015, 70% de la population.
La troisième orientation, et face à une décroissance observée depuis plusieurs années, il est
impératif pour l’opérateur de retrouver la croissance de sa marge, et pour cela, il doit profiter
des synergies réalisées grâce à la complémentarité de ses entités, ces synergies qui seront
mises en œuvre sur une quinzaine de projets prioritaires et qui correspondent à quatre grands
sujets :
46
- Les activités Grand Public
- Les activités Entreprises
- Le Réseau et Systèmes d’Information
- Les achats et la sous-traitance
Les Activités Grand Public :
Quatre projets prioritaires sont identifiés, le premier consiste a une simplification des offres et
des marques, afin de cibler efficacement et lire le bas et le haut du marché plus facilement,
Le second vise à accroître l’usage de son propre réseau Fibre Optique, en focalisant ses
priorités commerciales sur le Très Haut Débit (Box Fibre, Contenus)
L’amélioration de la Relation Clients et le troisième grand projet de cette unité, l’objectif
étant de combiner et mutualiser les moyens des différentes entités avec le savoir-faire, et enfin
en quatrième projet, l’optimisation de la présence et de la performance de la distribution en
magasin.
Les activités Entreprises :
Afin de mettre fin à la concurrence interne, le premier projet de cette unité est d’élaborer une
nouvelle articulation du commerce BtoB afin d’améliorer le rendement sur le terrain tout en
passant par la mutualisation des opérations client BtoB et réfléchir à améliorer la rentabilité
de Telindus (Disparue depuis 2015) pour le compte de SFR Business et qui sont aujourd’hui
en plein remplacement par les activités Cloud et Services Business Team.
Le Réseau et Systèmes d’Information :
Trois gros projets pour les domaines techniques, qui sont l’interconnexion et l’unification des
réseaux, la cession du Réseau DSL de Completel (Numericable BtoB) et puis faire évoluer
les systèmes d’Information grâce aux nouvelles technologies et l’internalisation des
prestations stratégiques.
Les achats et la sous-traitance :
Cinq grands projets sont au coeur du sujet,
En priorité, optimiser le coût des contenus multimédias ainsi que celle du parc immobilier,
puis, l’enjeu essentiel de faire évoluer les stratégies de subventions et d’achat de terminaux,
Changer le modèle de sous-traitance technique et faire plus appel aux partenariats afin de
réduire au plus les frais généraux.
Malgré une régression remarquée depuis quelques années, SFR mets les bouchées doubles
pour reprendre la place de challenger au lead du marché, beaucoup d'investissements ont été
mit en place afin de combler le retard en matière de réseau mobile et booster
Source : Stratégies du groupe SFR-Numericable (Document Interne) Intranet du groupe SFR
47
PARTIE III : Enquête
qualitative et
recommandations
48
1) Déroulement de l’étude qualitative
1.1) Le choix du type d’étude
Afin de répondre au mieux à la problématique de notre projet, nous avions le choix de réalisé
une étude qualitative ou quantitative. Notre choix s’est porté sur l’étude qualitative, et ce pour
plusieurs raisons, que nous allons vous exposer.
Dans un premier temps, cette méthode est très utile dans le cadre d’un lancement de produit.
En effet, elle permet de mettre en avant les besoins des consommateurs, mais surtout de bien
les comprendre, de connaitre les caractéristiques de la demande afin que l’offre lui
corresponde le plus possible.
Ci-dessous, une comparaison rapide entre l’étude qualitative et l’étude quantitative et les
apports de chacune d’entre elles :
Etudes qualitatives Etudes quantitatives
Objectif Comprendre les motivations,
avoir une vision sur la
compréhension du sujet et
pouvoir en définir les attentes
Avoir un avis sur le sujet
représentant au mieux la
population
Echantillon Petit échantillon Grand échantillon
Collecte de données non structurée Structurée
Analyse des données Non statistique : on en fera
ressortir les termes répétés, le
ressenti global
Statistique : on peut en faire
ressortir des pourcentages
Résultat Il nous permet d’élaborer la compréhension et d’en définir une stratégie
appropriée et de lancer le produit de la bonne façonRecommander une ligne d’action
définitive
Plus en détails les apports de l’étude qualitative de façon générale :
•Géographiques : les études qualitatives online permettent d’interroger des cibles distantes ;
idéal pour interroger des populations peu disponibles ou réfractaires à l’idée de se déplacer.
•Temporels : les outils qualitatifs online permettent d’étendre les interrogations sur plusieurs
jours/semaines/mois.
49
•Economiques : pour certaines méthodologies, des économies de coûts sont réalisables sur les
aspects logistiques de l’étude (salles…).
•Nature des échanges : les sujets intimes ou sensibles y sont plus facilement abordés du fait de
l’absence du regard porté par autrui.
•Les études qualitatives online permettent également un enrichissement du matériau recueilli
par des éléments multimédia (films, photos, son…).
•Dans le cas des études qualitatives online mobile, ces méthodologies permettent un recueil à
chaud sur le point d’expérience, notamment dans le cas des études Shopper.
•Dans la dynamique des échanges, les études qualitatives online permettent également de
réduire les phénomènes de leadership.
•Elles permettent enfin de laisser plus d’espace d’expression au participant, par des
techniques d’animation moins fondées sur le contrôle des échanges.
•Dans l’ensemble des méthodologies, les équipes clientes peuvent suivre les échanges en
toute confidentialité
1.2) Notre étude
Nous avons réalisés plusieurs entretiens individuels, ce type d’entretien a beaucoup
d’avantage, dans un premier temps, il permet de garantir la spontanéité et la liberté de réponse
de l'interviewé, face au caractère parfois intimidant du focus group. Aucun « leader effect »,
comportement mimétique ou pression psychologique ne viennent parasiter le recueil
d'informations. La souplesse de l'échange autorise également des relances très personnalisées,
particulièrement utiles pour construire des typologies de clients précises ou pour valider un
concept existant. Il nous permet donc d’avoir des réponses sincères sur lesquelles nous
pouvons facilement se baser.
Nous aurions effectivement pu réaliser aussi une étude quantitative, mais aurait-ce été
nécessaire dans le cadre de notre étude ? Dans le cas que nous étudions, nous avons un
lancement de produit qui ne concerne pas le grand public, mais bien les professionnels, c’est
pourquoi pour nous, les avantages à tirer d’une étude quantitative sont moins intéressants que
les avantages que nous avons à réaliser une étude qualitative. En effet celle-ci est primordiale
pour développer l’offre, établir les prévisions de vente, une stratégie de prix, mais aussi de
connaitre le capital requis.
Les études qualitatives font ressortir des hypothèses et définissent des variables à inclure.
C’est pourquoi ces études constituent la partie essentielle d’un projet de lancement de produit.
C’est un outil plus démonstratif qui permet d’avoir une vision très détaillée du sujet. De plus,
l’étude qualitative tient un rôle très important dans les décisions marketing finales à prendre
mais aussi les stratégies marketing à développer, car elles permettent de tenir compte des
aspects plus indirects des comportements des consommateurs.
De plus, il y a des avantages pour la personne interrogée puisqu’elle permet une plus grande
liberté d’expression. En effet, celle-ci n’est pas limitée à des réponses données comme l’on
50
peut trouver dans les études quantitatives et a le choix de répondre librement. Il s’agit d’un
réel échange avec une réelle interaction entre la personne interrogée et la personne qui
interroge.
Ce type d’étude nous apporte donc une vision plus proche des représentations sociales, elle
permet de comprendre comment se sont construites les perceptions, l’image d’un équipement,
mais aussi comment sont sur le fond appréciées les collections, quel est le rapport que le
consommateur a avec un produit ou l’idée qu’il a d’un concept comme nous l’avons fait ici
avec le mot « collectif ».
Elle nous permet également de définir la réalité des pratiques et les besoins particuliers des
usagers. À partir de cette étude, une réelle capacité prospective est alors possible, c’est la
raison pour laquelle l’étude qualitative est un excellent outil pour préparer un futur
équipement.
Son intérêt est qu'elle va en profondeur par rapport à la problématique projet, elle est
d'avantage « prospective » et va révéler des tendances porteuses du marché sur lesquelles le
porteur de projet pourra bâtir son développement futur...
De plus, nous savons qu’il est préférable de faire appel à des enquêtes quantitatives dès lors
qu'on connaît bien son marché et son produit, et qu'on souhaite disposer d'informations
statistiques fiables, ce que ne pourra jamais apporter un éclairage qualitatif. Le quantitatif, en
effet, dénombre, calcule, pèse le poids des opinions et l'influence des différentes variables, en
fournissant une photo représentative à un moment "T". Dans le cas présent, notre
connaissance du marché n’est pas assez importante pour que nous ayons pu nous lancer dans
une étude quantitative. l'étude qualitative est plus pertinente dès qu'on estime insuffisante la
connaissance préalable du domaine à explorer : comment innover, aborder un nouveau
marché, ou encore comment dresser la liste des opinions à quantifier sur un sujet, si on n'a
pas, au préalable, recueilli de manière non directive l'ensemble des voies possibles ?
Ici, nous verrons que l’étude de marché que nous avons réalisée nous a permis non seulement
d’avoir un aperçu de la compréhension du sujet, mais aussi d’avoir une idée de la vision client
final.
2) Resultat de l’étude : analyse des verbatims
Le but du questionnaire était de voir quelle était la compréhension face au terme « collectif »,
de comprendre à quoi ce terme faisait appel et quels étaient les « services collectifs » pour les
personnes interrogées. Pour nombreuses des personnes que nous avons interviewé, nous
pouvons constater que le mot « collectif » rappel les immeubles, nous pouvons en faire
ressortir les verbatims :
« Les immeubles HLM, immeuble copro, le marché des immeubles »
« biens collectifs tels que les immeubles, les gymnases, la rue en elle-même… »
51
« marché de l’habitat collectif (par opposition aux maison individuelles). ».
Nous pouvons déjà voir que le terme est vu de la même façon par les personnes interrogées et
qu’il a bien été compris. Ensuite, ce qui ressort de cette étude est le risque encouru. En effet,
lorsque nous proposons un service collectif, il y a toujours un risque que le consommateur se
sente « obligé », qu’il ai l’impression qu’on lui impose quelque chose sans lui donner le
choix. Cet élément est très important à prendre en compte lors du développement de la
stratégie marketing, le fait de montrer au client que ce service est un service qui va devenir
indispensable pour lui, en mettant en avant les avantages qu’il aura mais aussi en montrant
que les inconvénients sont faibles voir nuls. C’est aussi pourquoi l’aspect financier doit être
appréhendé de façon délicate. En effet il n’y a rien de pire pour un consommateur que de se
sentir obligé de payer pour quelque chose. Comme s’il s’agissait du chauffage, c’est un bien
nécessaire que la collectivité accepte de payer car c’est essentiel, en général cela ne pose de
problème à personne de le payer, et il ne viendrait pas à l’idée de quelqu’un de refuser de
payer ce bien, voilà dans l’avantage comment devra être appréhendé le produit une fois sur le
marché. Cela est un point très important à prendre en compte dans la réalisation de la stratégie
marketing.
Aussi, le mot « immeuble » fait penser que le lieu est à prendre sérieusement en compte.
Effectivement, l’offre proposée ne pourra pas être proposée partout et les contraintes du lieu
seront à prendre en compte très sérieusement pour ne pas prendre le risque de vendre le
service à des collectivités non éligibles. Et pas seulement le lieu en terme de quartier mais
aussi l’immeuble en lui-même, sa construction et sa configuration.
Nous avons aussi pu voir que les personnes interrogées ont l’air d’accord sur le type de
communication, le terme principal qui ressort est la campagne d’emailing dans un premier
temps. Ce moyen de communication semble efficace si le message est clair et précis et bien-
sûr s’il est envoyé à une cible correctement choisie qui comme nous l’avons vu doit
correspondre à une zone donnée mais surtout éligible au projet, puisque dans un premier
temps, ce service ne pourra pas être déployé partout, c’est pourquoi il est important de définir
les zones et les cibles avant tout lancement de campagne de communication.
Aussi, les personnes interrogées ont l’air d’accord quant aux avantages de ce projet, ces
avantages seront donc utilisés dans la stratégie et devront être mis en avant, nous pouvons en
sortir les verbatims :
« un confort d’utilisation avec un temps d’échange de fichiers négligeable et une meilleure
qualité des contenus vidéo et audio »
« je veux des services de qualité »
« une diminution de charges de choses à gérer et penser. C’est-à-dire que c’est parfois plus
simple de pouvoir gérer à plusieurs, ou de laisser quelqu’un gérer, un problème ou une
demande collective. »
Nous pouvons voir que le terme de la simplicité ressort aussi beaucoup, en 2016, nous savons
que nous aimons tous les choses simples et que les consommateurs aiment tout avoir vite et
sans n’avoir rien à faire. Aujourd’hui, voilà ce que nous devons leur proposer, un produit
simple, qui arrive chez eux sans qu’ils n’aient rien à faire.
52
Cette étude nous a donc montré que le sujet était dans un premier temps bien compris, et ce de
la même façon pour toutes les personnes interrogées, et leurs réponses nous permettent
d’avoir une idée bien précise sur comment nous allons communiquer, les aspects qui vont
intéresser nos clients et les éléments importants sur lesquels nous devront nous appuyer pour
que notre service soit accepté et qu’il soit intégré de façon naturelle, et que dans la finalité
cela devienne quelque chose d’indispensable.
Thèse Professionnelle : Mohamed Benkhodja et Audrey Laffarge
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  • 1. 1 MBA ESG PARIS MBA Marketing & Publicité Option : Grande Distribution Année 2015/2016 Quels sont les axes de développement marketing que SFR doit mettre en place pour attirer plus de clients à ses services collectifs? Tuteur au sein de l'organisme : Manivong PHABMIXAY Maître de thèse MBA ESG : Madame Belgin BILGE Thèse Présentée par : Audrey LAFFARGE et Mohamed BENKHODJA
  • 2. 2 REMERCIEMENTS La réalisation de cette Thèse a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui nous voulons témoigner toute notre reconnaissance. Nous aimerions tout d'abord adresser toute notre gratitude à notre maître de Thèse, Madame BILGE, sa disponibilité, sa patience, et ses conseils, ont contribués énormément à alimenter notre réflexion. Nous désirons également remercier le corps professoral ainsi que la direction de MBA ESG, qui nous a fourni les outils nécessaires pour la réussite de nos projets. Nous tenons à saluer particulièrement le professionnalisme de l'équipe de la Direction Nationale du Collectif de l'opérateur SFR, qui nous a aidé à mettre en œuvre ce travail. Enfin, Nous voudrions exprimer notre reconnaissance envers les amis et collègues qui nous ont apporté leur support moral et intellectuel tout au long de notre recherche.
  • 3. 3 SOMMAIRE REMERCIEMENTS ........................................................................................... 2 INTRODUCTION.............................................................................................. 5 PARTIE I : Les stratégies de développement marketing .................................. 7 1) L’évolution du marketing dans l’entreprise ...................................... 8 1.1) Le marketing passif : l’orientation-produit........................................................................ 9 1.2) Les limites de l’orientation-produit................................................................................. 10 2) Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes.................................................. 10 2.1) Les limites de l’orientation-ventes .................................................................................. 11 3) Le marketing stratégique : l’orientation-clients .................................................... 11 3.1) Les limites de l’orientation-clients ........................................................................................ 12 4) Le marketing relationnel................................................................................12 5) Le plan marketing ........................................................................................13 5.1) L’importance d’un plan stratégique ...................................................................... 14 5.2) Les choix d’une stratégie marketing...................................................................... 15 6) L’analyse du portefeuille client .......................................................................... 15 6.1) La typologie des produits-marchés...................................................................... 16 6.2) Le diagnostic du portefeuille de produits ............................................................ 17 6.3) Les limites de la matrice BCG................................................................................ 18 6.3) La matrice « attractivité-compétitivité » ............................................................. 19 7) L’analyse SWOT................................................................................................ 20 PARTIE II : Présentation de la marque ...........................................................22 1) Historique ........................................................................................................... 23 2) Histoire de Numericable ...................................................................................... 24 2.1) Nombre d'abonnés Numericable .......................................................................................... 24 2.2) Présentation du Groupe Altice ........................................................................................ 25 3) Présentation du Groupe SFR ................................................................................ 26 3.1) SFR en Chiffres..................................................................................................................... 28 3.1.1) SFR Telecom................................................................................................................................ 28 3.1.2) Ses Marques ................................................................................................................................. 29 3.1.3) Ses Activités et Son Réseau.......................................................................................................... 30 3.1.4) Ses clients ..................................................................................................................................... 32 3.2) L’équipe Dirigeante du Groupe SFR....................................................................................... 33 3.2.1) Comité Exécutif Activités Télécoms............................................................................................. 34 3.2.2) Division Services Opérateurs (DSO) CODIR.................................................................................. 35 3.2.3) Direction Nationale Collectif......................................................................................................... 36 4) La Concurrence.................................................................................................... 37 4.1) Orange................................................................................................................................... 37 4.2) Bouygues Telecom................................................................................................................. 38 4.3) Illiad (Free)............................................................................................................................. 39 4.4) Etude de la concurrence........................................................................................................ 40 4.4.1) Résultats Commerciaux ................................................................................................................ 43 5) Les Stratégies mises en Place ............................................................................... 45 PARTIE III : Enquête qualitative et recommandations....................................47 1) Déroulement de l’étude qualitative ..................................................................... 48
  • 4. 4 1.1) Le choix du type d’étude ................................................................................................. 48 1.2) Notre étude ..................................................................................................................... 49 2) Resultat de l’étude : analyse des verbatims.......................................................... 50 3) RECOMMANDATIONS.......................................................................................... 53 3.1) Définition du Marché de l'habitat collectif ................................................................ 53 3.1.1) Définir le contexte du marché collectif pour SFR ........................................................................ 56 3.2) Structuration de l'offre et de son contenu........................................................................ 58 3.3) Mettre en place la stratégie et les actions à mener........................................................... 61 3.4) Stratégie de vente de l'offre ................................................................................. 64 3.5) Préconisation des retombées de la stratégie proposée ......................................... 64 CONCLUSION.................................................................................................66 ANNEXES.......................................................................................................69
  • 5. 5 INTRODUCTION Dans le cadre de notre MBA Marketing et Publicité, il nous a été demandé de réaliser une thèse professionnelle dont nous avions le choix du sujet. Nous avons décidé de nous rapprocher d’une entreprise de télécommunication, SFR, tout d’abord car c’est l’entreprise dans laquelle l’un de nous travaille actuellement, mais aussi car cette entreprise propose actuellement une problématique actuelle et révolutionnaire dans le monde du logement connecté et des services collectifs. Mais alors, on peut se demander qu’est-ce qu’un service collectif ? Un bien ou un service collectif est dans le domaine de l'économie publique un bien dont la consommation par un individu supplémentaire ne réduit pas la satisfaction des autres. Le bien collectif existant ou créé, est accessible à tous sans condition : une justice intègre et rapide, un réseau de téléphone qui fonctionne bien, une bonne route. Il existe aussi des services collectifs rendus par un bien privé tel que la radio ou les autoroutes. Dans notre étude, il a fallu que nous réfléchissions à comment il était possible d’allier l’offre de SFR, c’est-à-dire internet, fibre, téléphone, à des services collectifs. Nous avons travaillé autour de la problématique suivante : « quelle stratégie de développement marketing sfr doit adopter pour ses services collectifs ». L’idée que SFR a eu de proposer des logements connectés en service collectif est révolutionnaire car aujourd’hui nous n’avons encore jamais vu ça, c’est pourquoi l’étude préalable est nécessaire pour aborder le marché de la meilleure façon possible. Alors, afin de répondre au mieux à cette problématique, et d’en trouver la réponse la plus efficace, nous avons divisé notre étude en plusieurs parties. Tout d’abord, dans une première partie, nous avons défini ce qu’était qu’une « stratégie de développement marketing » et les différentes stratégies qui existent. Nous avons pu voir qu’il en existait énormément et que chaque stratégie est adaptée à une situation particulière et que le choix d’une stratégie doit se faire minutieusement. Alors, dans cette partie nous définirons les stratégies qui nous semblaient les plus intéressantes, en détaillant les avantages et les limites de chacune, en les illustrant d’exemples. Aujourd’hui les besoins des particuliers comme des entreprises ont changé et demandent à être connectés partout, tout le temps, avec une bonne qualité de service. Cette explosion des usages requiert des réseaux Très Haut Débit fixes et mobiles. SFR offre des réseaux convergents de Très Haut Débit fixe et mobile pour répondre aux besoins de l’ensemble de ses clients : grand public, entreprises, collectivités et opérateurs. Fort de son réseau, de sa capacité d’innovation et d’investissement, l'opérateur s’impose comme un acteur majeur de la convergence des télécommunications et également des contenus. Dans une deuxième partie, nous présenterons l’entreprise et le marché. Nous y indiquerons des chiffres clés de l’entreprise, son historique, mais aussi sa place sur le marché et nous ferons aussi une présentation de ses concurrents directs. [… à compléter] Ensuite, nous passerons à l’étude du terrain. Vous constaterez notre choix d’avoir réalisé une étude qualitative. Cette partie du travail est une des plus importantes et plus
  • 6. 6 intéressante, car c’est à ce moment-là que tout s’est joué, l’avis extérieur étant très important puisqu’il nous permet d’appréhender la problématique de façon différente et d’en voir des aspects que nous n’aurions peut-être pas vus. En effet, cette étude nous aura permis de faire ressortir des points clés très importants et nous a été d’une très grande aide dans la définition de notre stratégie. Alors, dans cette partie nous expliquerons notre choix d’avoir réalisé une étude qualitative et non quantitative et nous en feront ressortir les éléments qui nous ont le plus servis à réaliser une stratégie adaptée. Suite à cette étude, et dans une dernière partie, nous avons fait des recommandations. Ces recommandations s’appuient sur tout ce que nous avons vu durant toute l’étude, elles apportent donc une réponse à la problématique, tout en restant le plus fidèle possible à la culture de l’entreprise, mais aussi en respectant le marché. En effet, durant toute l’étude nous avons rencontré la difficulté d’apporter une réponse à une solution nouvelle et encore jamais proposée, c’est pourquoi le sujet a été abordé avec le plus de délicatesse et de précision possible, afin qu’elle soit conforme non seulement à l’entreprise, mais aussi aux futurs consommateurs.
  • 7. 7 PARTIE I : LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT MARKETING
  • 8. 8 Le marketing regroupe les actions mises en place par les entreprises dans le but d’atteindre leurs objectifs. Les actions sont les suivantes :  L’étude de la demande, la définition du public, du besoin, usages, désirs et aspirations,  La création d’offres de produits, de services et d’expériences  La diffusion de ces offres dans une perspective marchande ou non marchande. Ces actions impliquent :  De créer des relations équitables entre les différents partenaires en respectant des réglementations bien établies.  Avoir conscience des conséquences que pourront avoir ces pratiques sur les acteurs mais aussi sur la société. Plusieurs éléments doivent être étudiés dans la démarche marketing. Tels que les phénomènes de consommation, la création de valeur entre les différents acteurs d’un échange. De plus il faudra considérer tous les stratégies et pratiques marketing qui existent et définir la ou les plus adaptée à l’entreprise, tout en prenant en compte les risques que cela pourra avoir sur la société. 1) L’évolution du marketing dans l’entreprise Le marketing, base de la communication dans une entreprise et connue aussi pour être au centre des ventes, le marketing n’en reste pas un terme nouveau puisqu’il a toujours existé et d’une manière ou d’une autre a toujours été utilisé dans tous les systèmes d’échanges. Même à l’époque du troc nous pouvions remarquer des démarches de communication précédent l’échange. Aujourd’hui le marketing est obligatoire si une entreprise souhaite exister et se différencier des autres. Comme le montre le schéma ci-dessous, la définition de la stratégie marketing va dépendre des facteurs de la concurrence et du degré de maturité du marché. En effet cela permettra de pouvoir situer, dans un premier temps, l’entreprise par rapport au reste du marché.
  • 9. 9 1 1.1) Le marketing passif : l’orientation-produit Le marketing passif, puisqu’il existe quand le degré de maturité est faible, et qu’il en est de même pour l’intensité de la concurrence, existe lorsqu’il existe un marché potentiel important. Il s’inscrit dans un environnement où la demande est supérieure à l’offre puisque à cet état du marché, les capacités de production de sont pas suffisantes. Cette stratégie est adoptée lorsque le besoin est défini explicitement et qu’il ne requiert pas de grande innovation technologique. Nous avons pu le constater immédiatement dans l’après- guerre pendant la période de la révolution industrielle, mais nous pouvons le rencontrer aussi dans les pays en développement. Le marketing passif, étant caractérisé par une offre inférieure à la demande, il est vrai que la démarche finale du marketing est assez limité. Nous ne rencontrerons pas d’action promotionnelle puisque les ressources ne sont pas suffisantes et la demande étant faible. Alors l’analyse est naturelle, les besoins sont connus et bien définis, alors il suffit de répondre à ce besoin. Les contacts avec le marché se limitent le plus souvent au premier échelon, c’est-à-dire au premier acheteur du produit, lequel est souvent un intermédiaire, grossiste ou distributeur industriel. Il y a donc peu de contacts avec la demande finale et les études de marché sont peu fréquentes. Nous rencontrons ces situations dans les entreprises dont la fonction production est prédominante, la priorité étant de développer et d’améliorer la capacité de production et la productivité de l’outil. Le marketing opérationnel est là pour vendre ce qui a été produit. Une entreprise ayant recourt au marketing passif est décrite en général de cette façon :  on y rencontre un déséquilibre des fonctions : le point de vue du marché n’est pas représenté au même niveau hiérarchique que les fonctions production, finances, administration et ressources humaines 1 Marketing stratégique et opérationnel, 7eme édition, Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose
  • 10. 10  Le marketing est vu comme un service commercial, il se charge des relations avec les clients et du bon déroulement des ventes.  Le choix des produits relève de la fonction production ; les prix de vente et les prévisions sont sous la responsabilité de la fonction finance. Typiquement, il y a dispersion des responsabilités pour tout ce qui concerne les moyens d’action, les quatre « P » : Produit, Place (distribution), Prix et Promotion.2 1.2) Les limites de l’orientation-produit Comme nous avons pu le voir précédemment, l’organisation marketing passif, favorise l’orientation-produit qui part du principe que l’entreprise a connaissance de ce que le client veut et prend donc pour acquit le fait que son produit marchera et sera vendu en grande quantité. La plupart du temps, dans ces cas-là, les chefs d’entreprises ont l’impression de vendre un produit supérieurs et de meilleure qualité que la concurrence. La satisfaction client peut alors ne plus être prise en compte et l’attention de l’entreprise portée seulement sur la production de ce bien. Cette stratégie ne fonctionne uniquement si la demande est largement supérieure à l’offre, ce qui ne laisserait donc peu de choix aux clients qui se verraient obligés de l’acheter, dans le cas où la demande serait égale ou inférieure à l’offre, cette stratégie serait un échec. Nous pouvons imaginer qu’il est rare de se retrouver dans de telles situations, et lorsque cela arrive c’est sur un lapse de temps assez réduit. Le risque alors, serait que l’entreprise ne se rende pas compte du moment où la situation n’est plus en adéquation avec la stratégie, et qu’il faut la changer, elle prendrait alors le risque de ne plus pouvoir répondre à la demande. C’est ainsi que, dans les années cinquante, l’industrie horlogère suisse a rejeté le brevet de la montre à quartz arguant de son savoir-faire traditionnel dans la fabrication de montres mécaniques alors que, du point de vue du public, le besoin générique est celui de la mesure du temps, quelle que soit la technologie utilisée3 . 2) Le marketing opérationnel : l’orientation-ventes Le marketing opérationnel, ou autrement appelé « orientation-ventes » se base sur une forte demande et une très grande capacité à produire. Les conditions d’utilisation de cette stratégie sont les suivantes :  l’entreprise a une capacité de production de masse et pas de capacité de distribution de masse. Les gains de productivité réalisés au niveau de la production sont neutralisés par une distribution inefficace et coûteuse  l’entreprise qui a investi en capacité de production ne contrôle pas l’accès à la demande finale, un risque stratégique inacceptable  l’apparition de formes nouvelles de distribution, principalement le libre-service, a contribué à modifier la structure des réseaux de distribution traditionnels peu adaptés aux exigences de la distribution de masse  l’élargissement géographique des marchés et l’éloignement physique et psychologique qui en résulte entre producteurs et consommateurs ont rendu nécessaire le recours 2 http://www.succes-marketing.com/management/notion/mix-marketing-4p 3 Marketing stratégique et opérationnel, édition 9, Jean-Jacques Lambin
  • 11. 11 accru aux moyens de communication, comme la force de vente et surtout la publicité médias  le développement généralisé de la politique de marque exigée par la vente en libre- service et utilisée par l’entreprise comme moyen de contrôle de sa demande propre. L’objectif prioritaire du marketing dans cette phase est de créer une organisation commerciale efficiente.4 Lle but du marketing opérationnel est de bien comprendre les attentes des clients afin de répondre au mieux aux besoins rencontrés et de trouver des débouchés aux produits fabriqués. L’importance de la commercialisation des produits se fait donc sentir et nous constatons un rééquilibrage des fonctions entre l’équipe de production et de commercialisation. 2.1) Les limites de l’orientation-ventes Le risque de cette stratégie est qu’elle peut être « agressive » puisqu’elle part du principe que le marché peut tout absorber, on cherche seulement des débouchés pour des produits finis sans spécialement avoir pris le temps d’écouter le marché. Certaines industries fabriquant des produits qui ne sont pas naturellement recherchés par les acheteurs, tels que les assurances-décès et les encyclopédies, ont développé des techniques de vente sous pression (hard selling) qui ont été popularisées par de nombreux ouvrages sur l’art de la vente. 5 En revanche, dans le cas où on rencontrerait dans une entreprise, une surcapacité à produire, cette stratégie marketing serait justifiée. On peut la voir par exemple lors des déstockages où nous pouvons constater des promotions assez agressives. 3) Le marketing stratégique : l’orientation-clients Il pourrait être tentant de réduire le marketing au marketing opérationnel lorsque le marché est en pleine croissance et/ou que la cible à conquérir est importante. L’obligation de s’intéresser de plus près au marché intervient lorsque l’activité ralenti et s’essouffle peu à peu, à ce moment là il devient important de s’intéresser au client avant de se faire dépasser par la concurrence. Alors, dans ces cas là, l’objectif est d’analyser les comportements, de trouver comment sont constitué les segments et/ou les niches et d’adapter l’offre à des besoins et de suivre les changements et l’évolution de la demande. Cela permettra également de pouvoir diversifier l’offre afin de toucher les différentes cibles qui auront pu être identifiées. Tout en restant bien évidement concurrentiel et ne pas se laisser avoir par la concurrences Cette évolution vers un renforcement du rôle du marketing stratégique dans l’entreprise a été rendue nécessaire du fait de trois changements de l’environnement : 1. La phase de maturité atteinte dans de nombreux marchés et la saturation progressive des besoins correspondant au noyau central du marché. 2. L’accélération et la généralisation du progrès technologique. 4 Marketing stratégique et opérationnel, édition 7, Jean-Jacques Lambin 5 Marketing stratégique et opérationnel, édition 7, Jean-Jacques Lambin
  • 12. 12 3. L’internationalisation accrue des marchés suite à la levée progressive des obstacles au commerce international.6 3.1) Les limites de l’orientation-clients La conclusion que nous pourrions apporter à cette stratégie, après ce que nous avons vu précédemment est que l’orientation-client se base sur la satisfaction du client et que son objectif est de répondre au mieux à la demande du marché. Mais, cette stratégie ne prend pas en compte les objectifs en terme de chiffre d’affaire et donc, ce n’est pas la meilleure stratégie si l’on veut atteindre des objectifs donnés en terme de croissance et de rentabilité. Cette stratégie ne peut donc pas être appliquée seule. La plupart des entreprises prétendent utiliser cette stratégie, mais à cause de ce que nous venons d’évoquer, elle doit forcément s’accompagner d’une stratégie lui permettant d’atteindre ses objectifs. De plus, nous pouvons imaginer que c’est l’offre qui crée la demande dans un premier temps et que le client ne peut pas deviner à quoi ressemblera le produit qui devra être créé. En effet, si l’on demande à un client ce qu’il aimerait et ce dont il aura besoin dans un futur proche ou éloigné, la réponse que nous aurons ne sera pas assez précise et elle ne permettra pas de définir exactement le produit que s’arracheront tous les clients et qui répondra parfaitement à une grande demande. Ce ne sont pas les clients finaux qui peuvent donner l’idée d’un produit « révolutionnaire », alors, il est difficile de se fier uniquement aux clients. 4) Le marketing relationnel Le relationnel est à la base des échanges et donc du commerce. Que ce soit entre deux personnes lambda ou d’une entreprise à un marché, nous trouvons toujours une place pour le relationnel. Bien que dans des cas de production de masse, on peut imaginer que le côté relationnel puisse être difficile, il est vrai qu’on sent un réel attrait pour cette stratégie. De plus en plus, les entreprises se créent des bases clients avec la plupart du temps l’adresse email, mais il peut arriver qu’ils aient l’adresse postale ou le numéro de téléphone et donc il n’est pas rare de recevoir des courriers personnalisés, par exemple pour son anniversaire. Cette stratégie vise donc à fidéliser au maximum le client, le but n’étant pas d’avoir un maximum de client mais surtout de les garder. Stratégie particulièrement adoptée dans les marchés saturés dans lesquels il est difficile d’aller chercher de nouveaux clients. On maximise ses parts de clients plutôt que ces parts de marché. On s’appuie sur le fait que même si le client n’est pas régulier, il reste un client et il doit avoir son importance et donc l’entreprise devra entretenir une bonne relation avec lui et il ne devra jamais se sentir agressé mais toujours privilégié. Certains facteurs expliquent l’expansion du marketing relationnel : la progression de l’individualisme, la baisse de la fidélité généralisée, le manque de temps augmentant la 6 Marketing stratégique et opérationnel, 8éme édition, Jean-Jacques Lambin
  • 13. 13 sensibilité au service, la croissance des exigences dans une société développée, la disponibilité d’outils et de techniques informatiques puissants, la perte d’efficacité des médias traditionnels et la montée des médias interactifs, via Internet, la saturation de l’offre et l’accroissement de la pression concurrentielle. En définitive, on peut définir le marketing relationnel comme : « Une approche stratégique et opérationnelle qui cherche à améliorer la valeur pour l’actionnaire par le développement de relations appropriées avec des clients clés et des segments de clients ». Ainsi, le contraste « opérationnel/stratégique » présenté en marketing transactionnel subsiste bel et bien en marketing relationnel. Aujourd’hui, le terme de CRM (customer relationship management) tend à supplanter celui de marketing relationnel, alors que, au départ il était plus strictement orienté vers la gestion des bases de données-clients.7 Aujourd’hui, la majorité des marchés est arrivé à saturation, il est donc totalement normal aujourd’hui de voir cette stratégie s’appliquer et nous le constatons au quotidien. En effet, il est aujourd’hui rare d’entrer dans un magasin et qu’on ne nous propose pas une carte de fidélité si nous n’en avons pas. En revanche, il est difficile pour l’entreprise de connaitre ses clients et d’adopter une relation adaptée à chacun, c’est pourquoi il lui faut parfois récolter un certain nombre d’informations, effectivement, nous ne communiquons pas de la même façon avec une femme de 45 ans qu’avec une jeune fille de 18 ans, et nous ne lui proposons pas non plus les mêmes produits. 5) Le plan marketing Une fois la stratégie marketing établie, et les choix opérationnels définis il est important de mettre en place la stratégie finale. La réussite de l’entreprise dépend sur le court terme de la cohérence entre les différentes activités et sur le long terme celle-ci dépend de la capacité de l’entreprise à anticiper les changements et d’adapter à chaque fois la stratégie. Il faut donc plus ou moins être capable de prédire l’avenir pour anticiper tout ce qu’il peut se passer. Aussi bien au niveau de la demande que de la concurrence. Mais aussi de communiquer en interne afin que tous les acteurs soient bien au point et que tout soit clair pour tout le monde. La communication interne étant aussi importante que la communication externe. Le plan se construit autour de 6 questions clés qui seront la base du futur plan marketing :  Quel est le marché de référence et quelle est la mission stratégique de l’entreprise dans ce marché ?  Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des produits-marchés et quels sont les positionnements susceptibles d’être adoptés ?  Quels sont les attraits intrinsèques des produits-marchés et quelles sont les opportunités et menaces de leur environnement ?  Par produit-marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses forces et faiblesses et le type d’avantage concurrentiel détenu ? 7 Marketing stratégique et opérationnel, 7éme édition, Jean-Jacques Lambin
  • 14. 14  Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et quel niveau d’ambition stratégique retenir pour les produits-marchés faisant partie du portefeuille de l’entreprise ? 8 Après avoir répondu à ces questions, un audit marketing sera réalisé, le but sera de voir si les réponses aux questions ci-dessus sont cohérentes avec les objectifs. Ensuite, lorsque les éléments seront regroupés, il faudra fixer des objectifs finaux, définir les moyens les plus adaptés qui permettront d’atteindre ces objectifs, les plans d’actions à réaliser, et enfin, le compte de résultat prévisionnel pour toute l’entreprise, l’aspect financier ne devant certainement pas être mis de côté. Pour conclure, un plan marketing peut être apparenté à un plan financier à moyen et à court terme, en résumé, il détermine toute l’activité de l’entreprise et a des implications au niveau de la recherche et développement, mais aussi de la production et de la gestion financière. Au niveau de la R&D, les besoins doivent être témoignés par des nouveaux produits, adaptés ou améliorés. En ce qui concerne la finance ce sont les prévisions d’activités ou de développement de la stratégie marketing qui dépendent de la disponibilité des ressources. Concernant la production, les ventes dépendent de la capacité totale à produire et des délais de fabrication. Aussi, il ne faut pas oublier de prendre en compte la disponibilité de ressources humaines lors de la réalisation du plan marketing. Elle peut parfois déboucher sur des recrutements qui sont donc à prendre en compte bien en amont, le processus de recrutement pouvant être assez long. Comme nous venons de le voir, le plan marketing concerne absolument toutes les entités d’une entreprise et non pas uniquement le pôle marketing. La planification de la stratégie doit être parfaitement unifiée dans toute la chaine de valeur afin de pouvoir au mieux atteindre les objectifs. 5.1) L’importance d’un plan stratégique N’importe quel chef d’entreprise, même s’il n’a pas de connaissance marketing et n’a pas d’idée de planification doit être capable de réaliser des prévisions dans les domaines suivants :  Les investissements en terme de production qui seront nécessaires pour répondre à l’évolution du marché et de la demande.  Définir par avance les commandes à effectuer en fonction des périodes (saisons par exemple)  la trésorerie nécessaire Ces problèmes de gestion que peuvent rencontrer les entreprises ne sont évitables pour aucune, ils demandent donc une vigilance importante des prévisions de vente pour être le moins contraignant possible. 8 Marketing stratégique et opérationnel, 7éme édition, Jean-Jacques Lambin
  • 15. 15 De plus à cet aspect là, la démarche de réalisation de plan a bien d’autres avantages. Il définit le système de valeur de l’entreprise, la philosophie du chef d’entreprise et présente l’objectif commun de l’avenir au sein de l’équipe dirigeante. Le plan stratégique se base sur une situation de départ et prend en compte les contraintes et les évolutions dans l’environnement, afin d’orienter les choix de l’équipe dirigeante. Il joue aussi le rôle de coordinateur entre toutes les fonctions et les équipes, qui permettent de garder une cohérence avec les objectifs. Généralement, le plan stratégique est accompagné d’un plan anti crise qui devra être mis en place en cas d’évènement imprévisible. 5.2) Les choix d’une stratégie marketing L’étape du choix de la stratégie n’est pas simple. Il faut dans un premier temps examiner toutes les stratégies mises en place jusqu’à présent qui ont permis de réaliser des chiffres cohérents avec les objectifs et qui ont permis une forte croissance jusqu’à présent et voir laquelle est la plus adaptée. Ensuite il faudra savoir se positionner par rapport au marché et se poser les bonnes questions, quel est l’état du marché ? La demande est-elle importante ? Est- ce un marché nouveau ? Est-ce un marché saturé ? Une fois avoir pris le temps d’avoir répondu à ces questions, il faudra en informer les différentes fonctions, définir de la façon la plus précise possible les objectifs afin de permettre la réalisation d’un plan stratégique le plus adapté possible. 6) L’analyse du portefeuille client Le but d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise multi produits à attribuer des ressources pas commune entre les différents produits marchés dans lesquels elle est présente. La procédure la plus généralement vue est la caractérisation de la position stratégique de chaque activité en se référant à deux dimensions différentes : l’attrait intrinsèque des produits- marchés, et la force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit marché considéré. Plusieurs méthodes d’analyse existent aujourd’hui, prenant la forme de matrices, dans lesquelles plusieurs indicateurs sont utilisés pour mesurer l’attractivité et la compétitivité. Les trois méthodes les plus utilisées sont :  La méthode du Boston Consulting Group (BCG), dite matrice croissance-part de marché relative 9 :  La méthode attribuée à General Electric et McKinsey, dite matrice attractivité- compétitivité 10  L’analyse SWOT. Bien qu’elles soient similaires, ces méthodes se basent sur des hypothèses implicites différentes et le choix de l’une d’entre elle n’est pas sans conséquence. La matrice du BCG est se base sur deux critères : le taux de croissance du produit ou du segment-cible qui sert d’indicateur d’attractivité, et la part de marché par rapport aux concurrents directs les plus importants présents sur le marché. 9 (Boston Consulting Group, 1972 et 1998 et Henderson, 1970) 10 (Hussey, 1978 ; Abell et Hammond, 1979)
  • 16. 16 Par rapport à l’analyse du BCG nous trouvons deux hypothèses fondamentales, l’une étant sur la présence d’effets d’expérience et l’autre sur l’existence d’un cycle de vie du produit classique. On peut effectivement préciser ces hypothèses. On l’explique par la présence d’un effet d’expérience, d’une part de marché relative élevée impliquant un avantage concurrentiel en termes de coût par rapport à la concurrence et inversement, une part de marché relative faible implique un prix de revient désavantageux. La conséquence de l’hypothèse que nous venons d’énoncer est que le concurrent le plus important aura une meilleure rentabilité aux prix courants du marché et pourra tirer davantage de bénéfices. En revanche, le fait de se trouver dans un marché en croissance oblige à avoir beaucoup de liquidités afin de pouvoir financer la croissance et de pouvoir augmenter la capacité de production, financer des campagnes de publicité… D’un autre côté, si le produit se situe sur un marché en faible croissance, le besoin en liquidité sera faible. C’est le modèle du cycle de vie du produit qui met en avant le fait qu’une entreprise performante doit répartir ses activités dans des produits- marchés placés dans différents phases du cycle de vie du produit. Pour maintenir un équilibre entre potentiel de croissance et potentiel de rentabilité. 6.1) La typologie des produits-marchés En partant du principe que ces hypothèses sont respectées, quatre groupes de produits- marchés différents sont identifiés :  Les vaches à lait : ce sont les produits ou services à faible croissance qui sont arrivés à maturité. Elles génèrent des profits substantiels et des liquidités qui peuvent être réinvesties ailleurs. Elles nécessitent peu d’investissement. L’objectif est de les rentabiliser au maximum avant de les remplacer par de nouvelles offres. ex : Le lecteur DVD  Les poids morts : ils se caractérisent par une croissance et une part de marché faible. Ils sont positionnés sur un marché en déclin et fortement concurrentiel. Ils sont stratégiquement sans intérêt pour l’entreprise. Vous pouvez, soit les abandonner, soit les maintenir mais sans investir pour ne pas perdre d’argent. ex: le magnétoscope  Les dilemmes : Ces produits ou services sont fortement concurrencés et ne dégagent pas de profit. Ils nécessitent des liquidités et investissements importants pour améliorer le positionnement concurrentiel de l’entreprise. En l’occurrence, le dilemme est d’anticiper l’avenir du marché et le besoin d’investissements. La question porte sur leur maintien par l’investissement ou leur abandon. En effet, les dilemmes peuvent soit devenir des poids morts, soit des vaches à lait. ex : le lecteur DVD enregistreur  Les étoiles : Ces produits se caractérisent par une croissance forte et une position en part de marchés forte. Ils nécessitent des liquidités pour accompagner la croissance du marché et assurer la position dominante de l’entreprise. Fortement rentable, ces produits peuvent s’autofinancer. Néanmoins, il ne faut pas oublier la concurrence qui lorgne aussi sur le marché. L’objectif est de transformer ces étoiles en vaches à lait.
  • 17. 17 ex : Lecteur DVD Blu-Ray11 Tableau récapitulatif matrice BCG : Taux de croissance du marché FORT Dilemmes - Fort besoin en liquidité - Forte concurrence - Contribuent à la croissance Vedettes - Rapportent du cash - Ils s’autofinancent - Contribuent à la croissance FAIBLE Poids morts - Ne contribuent pas aux profits de l’entreprise - Ne contribuent pas à la croissance de l’entreprise Vaches à lait - Ils sont très rentables - Ils contribuent peu à la croissance Part de marché relative FORT FAIBLE 6.2) Le diagnostic du portefeuille de produits Dans la réalisation de cette démarche, il est important d’avoir une bonne définition du marché de référence dans lequel se trouve notre activité. La part de marché relative compare l’activité par rapport à ses concurrents. Si le marché est défini de façon trop étroite, l’entreprise devient immanquablement le leader du segment ; s’il l’est trop largement, elle se retrouve représentée comme faible. La position que l’on a sur la matrice donne une première indication sur la stratégie que l’on pourra adopter pour chaque produit, cela se définira comme suit :  Maintien du leadership pour les produits vedettes  Abandon ou quasi abandon des poids morts  Investissement et développement sélectifs pour les dilemmes  Rentabilisation maximale pour les vaches à lait. 11 http://www.expertinbox.com/la-matrice-bcg-en-4-points/
  • 18. 18 Comme nous l’avons vu dans l’illustration plus haut, la position sur la matrice permet de définir les besoins financiers et le potentiel de rentabilité de chaque produit. Le profit quant à lui, dépend en principe de la position concurrentielle. D’autre part, le besoin de financement dépend de la phase du cycle de vie, c’est-à-dire du degré de maturité du marché de référence. L’idéal serait de produire des produits à la fois susceptibles de générer des ressources et d’autres en phase d’introduction ou de croissance qui se chargeront d’assurer le renouvellement à terme de l’entreprise, les besoins des seconds étant financés par les produits stars. Proposer trop de produits en vieillissement n’est pas bon car il y a un risque de dépérissement, même si les résultats restent positifs. Dans le cas contraire avoir trop de produits jeunes peut conduire à des problèmes de financement, même si ces activités sont productives car il y a un risque de perte d’indépendance. Voici différentes trajectoires :  L’innovateur : utilise les ressources financières apportées par les vaches à lait pour investir en recherche et développement et qui pénètre dans un marché avec un produit nouveau pour le monde qui supplantera les produits vedettes existants.  Le suiveur : utilise les ressources générées par les vaches à lait, qui entre comme produit dilemme dans un marché dominé par un concurrent déjà leader et qui adopte une stratégie agressive de développement de la part de marché.  Le désastre : un produit vedette diminue sa part de marché en raison d’un investissement insuffisant et devient un produit dilemme.  La médiocrité permanente : décrit la situation d’un produit dilemme qui n’accroit pas la part de marché qui rejoint rapidement le quadrants des poids morts. Il est important de rappeler, que ce type de diagnostic n’est valable que dans la mesure où les hypothèses que nous avons vu précédemment sont effectivement vérifiées. Or, les liaisons entre la part de marché et la rentabilité, dans un premier temps, entre le taux de croissance et les besoins financiers, dans un autre temps, ne sont pas observées dans tous les cas. L’avantage principal de la méthode BCG est la solidité du développement théorique qui établit une liaison rigoureuse entre le positionnement stratégique et la performance financière. Les hypothèses faites au départ peuvent être restrictives, mais si elles sont vérifiées, elles permettent d’en faire ressortir un diagnostic précis et d’en trouver des recommandations adaptées. La direction générale pourra donc se concentrer sur les problèmes stratégiques majeurs. Nous pouvons également ajouter que la matrice apporte une synthèse visuelle et expressive de l’ensemble des activités de l’entreprise, ce qui facilite grandement la communication. 6.3) Les limites de la matrice BCG Bien évidemment, cette méthode n’est pas sans difficultés, il en existe certaines qu’il est important de souligner, puisqu’elles réduisent la portée générale de la méthode. L’hypothèse visant à dire qu’il y a une relation entre la part de marché relative et la rentabilité d’un produit n’est possible qu’avec l’expérience, soit dans les industries de volume. Or, cet effet d’expérience peut se trouver dans certains produits du portefeuille de l’entreprise mais pas les autres. Cette méthode s’appuie seulement sur l’avantage concurrentiel interne et ne prend pas
  • 19. 19 en compte l’avantage concurrentiel externe dont une entreprise ou une marque peut bénéficier à partir du moment où elle aura réussi sa stratégie de différenciation. Ces produits que l’on appelle « poids morts », car ils détiennent une part de marché faible par rapport aux produits phares, pourraient très bien être rentables s’ils avaient des qualités distinctes remarquées par les acheteurs. Plusieurs questions se posent de ce fait : Faut-il définir les produits-marchés ou les segments de manière large ou étroite ? Par rapport à quels concurrents se comparer ? Comment déterminer le taux de croissance du marché ? Dans le passé ou sur la base de prévisions ? Wind et al. (1983) ont montré que l’analyse était très sensible aux différentes mesures utilisées. – Les recommandations issues d’une analyse de portefeuille restent très générales et constituent tout au plus des orientations qu’il faut préciser. Dire que dans un produit-marché donné, il faut procéder à une stratégie de « récolte » ou de « profil bas » n’est pas très explicite et, en tout cas, est insuffisant pour orienter de manière effective les politiques de prix, de distribution, de communication. L’objectif d’une analyse de portefeuille est donc tout au plus de guider la réflexion mais en aucun cas de se substituer à elle. Ces limites sont importantes et restreignent sérieusement le domaine d’application de la matrice « croissance-part de marché relative ». On a donc développé d’autres méthodes qui s’appuient sur des hypothèses moins restrictives12 . 6.3) La matrice « attractivité-compétitivité » La matrice BCG s’appuie sur deux indicateurs, la part de marché relative et le taux de croissance du marché de référence. Or on se doute bien que l’attrait d’un marché peut d’autres facteurs, tels que son accessibilité, sa taille, le type de réseau de distribution, l’existence de concurrents puissants. Nous pouvons donner l’exemple des ordinateurs portables. Il est en principe hautement attractif si l’on en juge par le taux de croissance élevé de ce marché. En revanche, certains facteurs comme l’évolution rapide de la demande, les modifications attendues des prix, la rapidité à laquelle les produits deviennent obsolètes, l’intensité de la concurrence, le nombre d’acteurs sur le maché, sont autant de facteurs qui rendent ce marché très risqué et donc relativement peu attractif. De même, l’avantage concurrentiel d’une entreprise peut provenir de son image de marque. Lorsque IBM a introduit en Europe son ordinateur personnel, en 1982, sa compétitivité était très faible s’il fallait en croire la matrice BCG, puisque sa part de marché était de zéro. Or, pour beaucoup d’analystes, la capacité concurrentielle d’IBM était perçue comme très élevée en raison de l’importance de son savoir-faire technologique, de ses ressources disponibles et de sa volonté de réussir dans ce marché. Il est clair que d’autres facteurs doivent être pris en considération pour mesurer correctement le potentiel d’attractivité et de compétitivité d’une entreprise. 13 Nous pouvons également donner l’exemple de Apple qui, depuis qu’il est entré sur le marché des smartphones tient une place de leader obtenue en très grande partie grâce à l’image de marque. En effet, cette marque peut avoir des prix très élevés, la demande sera toujours présente et seule la marque décide de quand ses produits deviennent des « poids morts » et ce phénomène n’est pas influencé par le marché. Par exemple, à la sortie de l’iPhone 7, les iPhone 5 ne sont plus commercialisés par la marque. 12 Marketing stratégique et opérationnel, 7éme édition, Jean-Jacques Lambin 13 Marketing stratégique et opérationnel, 7éme édition, Jean-Jacques Lambin
  • 20. 20 7) L’analyse SWOT L’analyse SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces, faiblesses (de l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement). Il s’agit d’une analyse multicritères qui permet de placer l’entreprise, ou un produit en particulier et de savoir où elle se situe dans le marché. Elle permet de définir les élements qui lui sont internes (forces et faiblesses) et extenes (opportunités et menaces). Les opportunités et menaces sont à définir principalement grace au contexte du marché, qu’il soit politique, économique, social, technologique, écologique et légal (analyse PESTEL) ainsi que dans le fonctionnement du marché lui-même. - L’analyse externe des opportunités et des menaces conduit à l’identification des facteurs clés du succès à à prendre en compte pour pouvoir saisir les opportunités qui se présentent en évitant les menaces et en y prenant bien conscience. - L’analyse des forces et des faiblesses permet d’identifier les ressources ainsi que les compétences dont l’entreprise dispose et de vérifier dans quelles mesures celles-ci nous permettront d’appréhender le marché. Si les forces et les faiblesses ne paraissent pas cohérentes, il faudra alors changer la stratégie. La logique est celle d’un marketing stratégique de réponse. Une analyse SWOT est beaucoup plus qualitative qu’une analyse BCG ou qu’une analyse attractivité/compétitivité. Tout d’abord du fait de sa simplicité, mais aussi car son mérite est d’étudier la capacité stratégique globale d’une entreprise. De ce fait, l’analyse SWOT a une perspective plus proactive que les méthodes classiques d’analyse de portefeuille. Une analyse de portefeuille, quelle que soit la méthode utilisée, repose sur les principes suivants :  un découpage précis des activités de l’entreprise en produits-marchés ou segments  des indicateurs de compétitivité et d’attractivité qui permettent d’évaluer et de comparer la valeur stratégique des différentes activités  un lien précis entre position stratégique et performance économique et financière, principalement dans la méthode BCG. Les représentations matricielles, propres aux deux méthodes vues précedemment, permettent de synthétiser les résultats de cette démarche de réflexion stratégique et de les visualiser d’une manière simple et expressive. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, leur élaboration n’est pas simple mais elle implique l’existence d’une information complète et fiable sur le fonctionnement des marchés, sur les forces et faiblesses de l’entreprise et de ses concurrents. Pour être plus précis, cela requiert un effort d’analyse considérable pour le découpage en produits-marchés, il est d’autant plus important que la pertinence du diagnostic final dépend du choix plus ou moins bon de la segmentation initiale
  • 21. 21  une collecte systématique et minutieuse d’informations très fines qui existent rarement en tant que telles et qu’il faut reconstituer par recoupements et tâtonnements et de la fiabilité de cette information dépend aussi la qualité des résultats. Ce type d’analyse est complexe et ne peut donc pas s’improviser et ne peut pas être délaissé par la direction générale qui doit en effet être très concernée par cette analyse. Une faiblesse des méthodes d’analyse de portefeuille est qu’elles donnent une image du présent, voire d’un passé récent et non pas une vision future. Il existe aussi le risque d’appliquer de façon mécanique ces méthodes d’autant plus qu’elles sont très simples à réaliser mais aussi à analyser mais cela ne signifie pas que les conclusions tirées d’une ou de ces analyses sera sans faille et qu’elles éviteront à coups sur des erreurs. Car comme nous l’avons vu, chaque méthode a ses avantages qui ne sont absolument pas négligeables mais nous avons vu aussi que chacune d’entre elles à ses limites et qu’ils faut donc les prendre en considération le plus possible.
  • 23. 23 1) Historique SFR est une entreprise française de Radiotéléphonie (Société Française de Radiotéléphonie), créée par Richard LALANDE et Alain BRAVO en 1987 sous la direction de La Compagnie Générale des Eaux (CGE). La création de cette entreprise avait pour but de proposer à ses clients un service de radio télécommunication analogique avec comme principaux concurrents, France Telecom et Radiocom 2000. Le 15 Décembre 1992, SFR crée son deuxième réseau GSM de téléphonie mobile sous la présidence de Philippe GLOTIN, puis en 1996 suite à une réorganisation des activités de télécommunications par Philippe GERMOND directeur de la CGE, et plusieurs actionnaires, la Compagnie Générale de Télécommunication voit le jour, soit CEGETEL. Ce groupe devient ainsi le premier opérateur privé de téléphonie fixe et mobile alternatif à l’opérateur historique France Telecom, SFR-CEGETEL devient l’opérateur de télécommunication fixe le plus important en France en 2003, grâce notamment à la fusion avec Télécom Développement (Groupe SNCF) et entre dans le carré d’or des quatre entreprises les plus dynamiques et les plus appréciées par les français, Le 11 mai 2005, le groupe SFR-CEGETEL disparait suite à une scission due au rachat de Neuf Telecom par CEGETEL, Le groupe devient donc Neuf CEGETEL, laissant tout de même 28% du capital à SFR. Ce nouveau groupe est sous la direction de Frank ESSER. En 2007, SFR lance sa première offre ADSL et rachète les activités fixes de Télé2 en France, En 2008, SFR devient l’actionnaire majoritaire de Neuf Cegetel en rachetant les parts du groupe Louis Dreyfus, constituant ainsi le 2ème opérateur global de télécommunications en France, En 2011, Vivendi achète la participation de 44 % de SFR détenue par Vodafone et détient désormais 100 % de SFR, En novembre 2012, SFR est le premier opérateur à proposer la 4G en France, pour le grand public et les entreprises. En novembre 2014, le rapprochement de SFR et Numericable Group donne naissance au groupe Numericable-SFR, rebaptisé SFR, leader français de la convergence fixe-mobile autour du Très Haut Débit.
  • 24. 24 2) Histoire de Numericable Les origines de Numericable remontent à la création des réseaux câblés en France, construits en partie dans le cadre du Plan Câble au début des années 1980 par l’état et en partie par les collectivités publiques locales. La consolidation du marché a commencé en décembre 2003 lorsque la limite sur le nombre de foyers qu’un seul câblo-opérateur pouvait relier a été supprimée. En 2005, la société Ypso France, détenue par Altice et le fonds d’investissement Cinven, a acquit les activités câble de France Télécom Câble, TDF Câble et NC Numericable et devenir ainsi le premier câblo-opérateur français. En 2006, Ypso a acquis l’activité câble de Noos-UPC France. En 2007, toutes les activités câble d’Ypso ont été regroupées sous une marque unique, Numericable. En 2007 toujours, Altice et Cinven font l’acquisition de Completel, entité qui avait été créée en 1998 pour tirer parti des opportunités dans le secteur B2B, issues de la libéralisation progressive du marché européen des télécommunications. En mars 2013, le groupe acquiert l’activité de services de télévision, d’accès à Internet très haut débit et de téléphonie fixe d’Auchan. En juin 2013, le groupe fait l’acquisition de Valvision, opérateur de câble régional en France, puis de LTI Télécom, opérateur de télécommunications pour les entreprises, spécialisé sur le segment des TPE et PME en novembre 2013. En novembre 2013, Numericable Group a réalisé son introduction en bourse sur Euronext Paris. Le 27 novembre, Numericable Group a acquis auprès de Vivendi 100% du capital de SFR. En décembre 2014, le groupe réalise également l’acquisition de 100% du capital d’Omer Telecom, holding du groupe opérant en France sous l’enseigne Virgin Mobile. 2.1) Nombre d'abonnés Numericable Abonnés 2eme Trimestre 2012 3eme Trimestre 2012 Triple Play + Bouquet TV 942 000 946 000 TV seule 393 000 378 000 Marque Blanche 246 000 264 000 TOTAL 1 581 000 1 587 000 Très Haut Débit 532 000 585 000
  • 25. 25 Son Chiffre d'affaires au troisième trimestre de l'année 2012 est de 214 Millions d'euros (+2 Millions N-1), dégageant un EBITDA de 115 Millions d'euros (+5 millions N-1) Sources : http://www.nextinpact.com/news/75142-numericable-sapproche-600-000-abonnes-tres-haut-debit.htm Aujourd’hui SFR est une entité du groupe Altice 2.2) Présentation du Groupe Altice Altice est une multinationale spécialisée dans les Télécommunications, La Fibre, Le Câble, Les Contenus et les Médias, Elle est présente dans quatre régions notamment l'Europe de l'ouest (la France, la Belgique, Luxembourg, Portugal et Suisse), les Etats UNIS, Israël et en Outre-Mer (dans certaines régions de l'Océan Indien et la République Dominicaine) Le Groupe est connu pour être un grand acteur mondial des services liés a la rapidité et la qualité en tant que Fournisseur d'Accès à Internet, de Télévision, de Téléphonie mais aussi de Mobile et de Services aux Entreprises Altice, en quelques chiffres CHIFFRE D’AFFAIRES 27 milliards de dollars (en 2015) INVESTISSEMENTS 4 milliards €/an 55 000 collaborateurs 1000 ingénieurs R&D CLIENTS 46 millions de clients grand public 1,5 million de clients Entreprises EFFECTIF 38 000
  • 26. 26 14 Présence du Groupe Altice dans le monde 3) Présentation du Groupe SFR SFR est le deuxième opérateur en France sur le marché des télécoms, avec un chiffre d'affaires de plus de 11 milliards d'euros réalisé en 2015 et une progression de son EBITDA (Bénéfices avant Impôts, Taxes, Intérêts, amortissement et dépréciation) qui est le baromètre des résultats des opérateurs de télécommunications, Il occupe une position d'envergure sur l'ensemble du marché, que ce soit auprès des entreprises, du grand public, des collectivités ou des opérateurs. Doté du premier réseau en fibre optique (FTTB/FTTH) avec plus de 8,5 millions de prises éligibles, son parc client représente plus de 6 millions de clients de foyers abonnés en Haut Débit et près de 2 millions en Très Haut Débit, l’opérateur entend rester en tête des déploiements avec un objectif d'atteindre 22 millions de prises en 2022. Son réseau mobile couvre 99,3% de la population en 3G et 70% en 4G pour plus de 16,6 millions d'abonnés, grâce à des investissements massifs, SFR ambitionne de devenir le leader national de la convergence du Très Haut Débit Fixe-Mobile, il propose une offre complète de services d'accès à Internet, de téléphonie fixe et mobile et de contenus audiovisuels et se positionne également comme un expert de solutions de communications unifiées, d'Internet des Objets et de Cloud Computing pour les entreprises. Concernant le grand public, le groupe commercialise ses offres sous les marques SFR et RED by SFR et pour l'entreprise, sous la marque SFR Business. Sa nouvelle entité SFR Media est composée de SFR Presse qui regroupe l’ensemble des activités presse du groupe en France 14 http://altice.net/altice-group/
  • 27. 27 (L’Express, Libération, NewsCo.), de SFR RadioTV qui détient 49% de NextRadioTV et regroupe les activités audiovisuelles du groupe en France (BFM TV, BFM Business, BFM Paris, RMC, RMC Découverte) et de SFR Sport qui regroupe l'ensemble des activités consacrées aux sports : BFM Sport, RMC Sport, SFR Sport 1, SFR Sport 2, SFR Sport 3, SFR Sport 4 et SFR Sport 5. Plus de 400 opérateurs de services, français et étrangers font confiance à l'opérateur, le groupe se positionne sur tous les segments Wholesale avec ou sans réseau, pour les particuliers et les entreprises, Il propose à tous les opérateurs une large gamme de services de communication voix et data et met à leur disposition toute sorte d'infrastructures de type hébergement, fibres, fourreaux qui permettent de répondre à tout besoin en télécommunication. Les opérateurs souhaitant développer des activités complètes et offres mobiles sont également clients de SFR qui propose d'opérer sous marque blanche pour le marché MVNO (Opérateurs de réseau virtuels) il compte notamment La Poste Mobile, NRJ, CiCMobile...comme clients à l'international, il est également un acteur incontournable en se positionnant a la 14ème place mondiale en termes de trafic voix avec plus 10,7 milliards de minutes transportées, et offre une couverture d'itinérance (Roaming) sur 276 destinations, il est d'ailleurs l'opérateur français numéro un en termes de couvertures 4G en itinérance. Ces activités dîtes opérateurs rapportent plus de 1,3 milliards d'euros a SFR. Les produits commercialisés par l'opérateur sont : FTTH/FTTB ADSL Téléphonie fixe Téléphonie mobile Télévision Radios Cloud Services sur Internet : Plateformes E-commerce, CMS, Hébergements... Services MVNO Services aux entreprises Médias : Presse et Contenus VOD (Vidéos a la demande Zive) Publicité : Parutions et campagnes push Sports : Chaines télévisées, Couvertures des grands évènements Services IP : Télévision et Voix Services Intelligents : Internet des Objets, Domotique... Services collectifs Location d'infrastructures et équipements de télécommunication
  • 28. 28 Initiatives et ambitions Le passage au digital suscitent de nouvelles responsabilités à SFR, il doit s’engager aux côtés de ses clients et les accompagner dans cette transformation en se servant de ces évolutions pour innover et développer de nouveaux services en fonction des besoins des marchés notamment en :  Améliorant la qualité du réseau 4G et 4G+ en investissant dans le déploiement des antennes et relais  Mettant en place une stratégie basée sur le 'Bundle' l'association de deux voire plusieurs services à la fois et les vendre en pack (Services basiques + optionnels ex : contenus, médias, sports...)  Développant plus de services digitaux destinés aux entreprises (Cloud, Hacking, PRA, Publicité...)  Proposant plus de services collectifs  Lançant des services multimédias interactifs en complément des services de téléphonie, internet et télévision (SFR Média, SFR TV, SFR PRESSE...) Engagements La politique Responsabilité Sociétale de SFR s’articule autour de quatre grands enjeux en lien avec notre cœur d’activité :  Protection du consommateur  Engagement sociétal  Maîtrise de l’impact environnemental  Développement et satisfaction des collaborateurs Sources : Direction de la communication interne du groupe Altice 3.1) SFR en Chiffres Les résultats financiers pour l'année 2015 ont été annoncés comme tel : 3.1.1) SFR Telecom : A fin 2015, l'entreprise enregistre un chiffre d'affaires de 11,039 milliards d'euros, résultat en recul de -3,5% par rapport a l'année précédente ou l'opérateur conclut l'année 2014 avec un Chiffre d'Affaires de 11,436 milliards d'euros, Quant à l'EBITDA, il est en nette progression et passe ainsi de 3,100 milliards pour l'année précédente à 3,860 milliards d'euros 760 millions d'euros de plus, Selon les résultats obtenus pour cette année, l'opérateur affiche :  Une nette amélioration de la performance dans le mobile grand public (parc en croissance)  L'accélération du rythme de croissance du parc de clients Fibre  Un chiffre d’affaires en baisse de 3,5% sur un an dont la tendance s’améliore  Une forte croissance de l’EBITDA et marge d’EBITDA ajusté à 35%  Le FCF opérationnel (EBITDA-CAPEX) de 2,004 milliards d’euros en hausse de 52%
  • 29. 29  Une forte dynamique de réinvestissement des économies réalisées pour relancer la croissance  Etre sur la bonne voie pour dépasser les objectifs de synergies et d’amélioration de la performance opérationnelle du Groupe fixés lors de l’annonce de l’acquisition de SFR Chiffres SFR TELECOM Sources : Résultats Financiers SFR, www.sfr.com/publicationdesresultats 3.1.2) Ses Marques Opérateur global, SFR répond aux besoins de ses clients grand public, professionnels, entreprises, collectivités et opérateurs, que ce soit pour des services mobile, fixe, Internet ou de télévision. Propriétaire de ses infrastructures, SFR est doté du réseau le plus complet et déploie de façon active le très haut débit fixe et mobile, pour faciliter les usages de demain. Les marques du groupe SFR sont découpées sur deux grands segments : - Services Grand Public - Services aux Entreprises Plusieurs marques sont déclinées en fonction des services proposés pour, Pour le Grand Public l'architecture des offres est découpée sur deux grandes marques : -SFR -RED by SFR Depuis la création du groupe Numericable-SFR, l’activité Entreprise, via les expertises de SFR Business Team, Completel et Telindus France, est regroupée autour d’une seule marque commerciale : SFR BUSINESS.
  • 30. 30 Un nouveau positionnement accompagne la marque et incarne la signature « Libérons l’énergie d’entreprendre ». Tous les autres segments du marché de l'opérateur, sont couverts par une seule et unique marque mère SFR. 15 Les Marques du Groupe SFR 3.1.3) Ses Activités et Son Réseau Les revenus de l'opérateur en fonction de ses activités sont découpés comme suit : SFR Grand Public : 7,595 Milliards d'euros SFR Business : 2,116 Milliards SFR Opérateurs : 1,328 Milliard d'euros 15 http://www.sfr.com/nous-connaitre/sfr-en-bref/01282016-0000-chiffres-cles-de- sfr#sfrintid=G_nav_connaitre_sfr-bref_chiffre2013&sfrclicid=G_nav_connaitre_sfr-bref_chiffre2013
  • 31. 31 Les activités du Groupe SFR en chiffres Aujourd'hui premier opérateur fibre en France avec plus 8,5 millions de prises éligibles, SFR ambitionne de couvrir plus de 22 millions de foyers d'ici à 2022, pour la partie mobile et malgré un retard considérable sur la concurrence, la réouverture des investissements de déploiement ont pour but de couvrir 90% de la population en 4G à fin 2017 pendant que 99% sont couverts par la 3G. 16 L'étendue et les projets réseau du groupe SFR 16 http://www.sfr.com/nous-connaitre/sfr-en-bref/01282016-0000-chiffres-cles-de- sfr#sfrintid=G_nav_connaitre_sfr-bref_chiffre2013&sfrclicid=G_nav_connaitre_sfr-bref_chiffre2013
  • 32. 32 3.1.4) Ses clients Le Nombre de clients de l'opérateur sont déclarés comme suit : SFR Grand Public : 16,6 millions de clients au mobile 6,234 millions d'abonnés ADSL 1,925 million d'abonnés a la Fibre SFR Business : 190 000 (Administrations et Collectivités) entreprises clientes SFR Opérateurs : Plus de 250 clients opérateurs de télécommunications 17 Les clients du groupe SFR 17 Direction de la communication externe de l'opérateur
  • 33. 33 3.2) L’équipe Dirigeante du Groupe SFR Michel COMBES Président Directeur Général du Groupe SFR Directeur Général d’Altice Régis TURRINI Secrétaire Général Alain WEILL Directeur Général Activités Média Jean RABY Directeur Financier Michel PAULIN Directeur Général Activités TELECOM
  • 34. 34 3.2.1) Comité Exécutif Activités Télécoms Michel PAULIN Directeur Général Activités TELECOM Pôle Commerce Jean Pascal VAN OVERBEKE Directeur Exécutif Grand Public Guillaume LAVALLADE Directeur Exécutif Entreprises Eric PRADEAU Directeur Exécutif Opérateurs Pôle Opérations Philippe LEMAY Directeur Exécutif Réseaux Aymeric DONT Directeur Exécutif Process et Qualité de Service Christophe DELAYE Directeur Exécutif Systèmes d’InformationPôle Support Florence CAUVET Directrice Exécutif Ressources Humaines Jean RABY Directeur Exécutif Finances Régis TURRINI Secrétaire Général Jérôme YOMTOV Secrétaire Général Délégué
  • 35. 35 3.2.2) Division Services Opérateurs (DSO) CODIR Eric Pradeau Directeur Exécutif Opérateurs Arnaud LECOEUR Directeur Business Développement Mehdi BOUDAH Direction Commerciale Opérateurs Dominique LORCET Direction Nationale Collectifs Delphine PASQUIER Direction Déploiement Clients Sandrine NOEL Direction Gestion Clients Rémi PERTHUISOT Marie SCHAPMANN Assistante Philippe BRUNEAUT Direction DSP92 Nicolas BARRET Direction International Blandine THEVENOT Direction Solutions et Services Opérateurs Stéphane DANY Direction Relation Clients Opérateurs Cyril DUHAIN
  • 36. 36 3.2.3) Direction Nationale Collectif Dominique LORCET Directeur Nationale Collectifs 18 18 Direction de la Communication Interne de l'opérateur Nicolas JOND Région IDF Yann JAMOT Région GO Yvon PERRET-GENTIL Région NOE Henri GIL Région RAME Sophie BANSE Responsable BO Joseph CHOUEIRI Directeur Adjoint Valérie GAMET Assistante Marc Andrieux Chef de Projet Philippe Verge Chef de Projet SAV Amel CHERFAOUI Responsable Coordination Manivong PHABMIXAY Chef de Projet Marketing Christophe CROCE SPINELLI Chef de projet FTTH Romain PELEGUE Chef de projet FTTH Patrick FINET Responsable Comptes Bailleurs
  • 37. 37 4) La Concurrence Depuis sa création, SFR a toujours su se démarquer de sa concurrence, au fil des années, le marché s’est agrandi et a observé l’arrivée de deux opérateurs compétitifs pratiquant des stratégies agressives en matière de prix et de distribution, sans compter de la rude bataille qui dure depuis des années avec France Telecom, le marché englobe donc aujourd’hui quatre grands opérateurs en France et se décompose comme suit : 4.1) Orange19 C’est l’opérateur principal en France, Leader du mobile et de l’accès internet ADSL, Orange est une marque de l’opérateur historique France Telecom, présent dans de nombreux pays européens et africains, et un des leaders mondiaux des services de télécommunications aux entreprises, L'histoire commence avec Microtel qui fut créée en 1988 par La Direction des Télécommunications, et qui devient d’abord en 1991 exploitant autonome de droit public, et qui est à l’origine d’Orange, Et ce n’est qu’en 1994 que Microtel devient officiellement Orange, Elle commercialise ainsi des équipements et des services de télécommunication pour les professionnels et les particuliers et développe son activité en tant que fournisseur d’accès internet, de télévision, et de téléphonie fixe et mobile, Entre temps France Telecom qui a décider de changer de nom pour devenir Orange en 2013, a fait beaucoup d’acquisitions d’entreprises et compte aujourd’hui plus de 200 filiales en France, c’est une des entreprises les plus innovantes, qui a pour objectif de développer ses activités dans tous les secteurs liées a la technologie, elle ambitionne de recenser plus de quatre milliards d’utilisateurs mobile d’ici 2019, et plus de trois milliards d’internet fixe, elle déploie la 4G dans 16 pays, et détient la plus grosse part de marché en fibre optique grâce a 1,8 millions de clients français, elle investit plus de 735 millions pour la recherche et l’innovation, Les produits commercialisés sont : FTTH/FTTB ADSL Téléphonie fixe Téléphonie mobile Télévision Cloud Services sur Internet Services MVNO Services aux entreprises Location d'infrastructures et équipements de télécommunication 19 Site institutionnel Orange.com
  • 38. 38 Services de téléconférence Consulting et conseil Prestations de services en ligne Orange en France : 7eme entreprise française (du plus gros chiffre d'affaires) Chiffre d'affaires de 23,60 milliards d'euros, 5,9 milliards d'EBITDA 98 000 employés Plus de 28 millions de clients Internet, Fixe et mobile, dont 8 millions de clients 4G. Orange dans le monde : 53eme marque mondiale, 157 000 salariés, 40,56 milliards d’euros de Chiffre d’affaire, plus de 12 milliards d’EBITDA et 2,96 milliards de résultat net Initiatives et ambitions  Être plus efficace grâce aux évolutions du numérique, en s'appuyant sur la digitalisation de nos processus internes et externes  Améliorer l’efficacité opérationnelle grâce au programme Chrysalid  Poursuivre l'open innovation avec pour objectif l’accompagnement de 500 start-ups.  Devenir l'exemple de la transition écologique en réduisant 15% des émissions de CO2 par rapport à 2006.  Être un partenaire commercial éthique. 4.2) Bouygues Telecom20 Depuis sa création en Octobre 1994, Bouygues Telecom propose des box, des forfaits ainsi que des solution pour révolutionner le monde numérique et le rendre à la portée de tous, Acteur innovateur ayant l’ambition d’intensifier les usages numériques de ses clients, il crée en 1999, le premier forfait Millénium qui offre les appels illimités le weekend, et lance dans la foulée des offres pour les entreprises ce qui explique sa stratégie de se rendre attractif en mettant en place un positionnement intelligent et compétitif, visant a faire consommer plus pour moins cher, En 2006, la commercialisation de NEO et EXPRIMA, deux gammes de forfaits inédites offrant des communication illimitée vers l’international, il élargit ainsi son champ de ciblage en visant les touristes et personnes d’origine étrangère vivant en France, Après s’être installé confortablement dans le marché du mobile avec plus de 4 millions de clients, l’opérateur ouvre sa première ligne commerciale du réseau fixe ADSL, et devient ainsi fournisseur d’accès Internet (FAI) en 2008, 20 Corporate.bouygues.com
  • 39. 39 Le lancement de la box sensation en 2012 commercialisée en 2 versions : Fibre et ADSL est une grosse réussite, l’opérateur attire plus de 450 000 clients par trimestre sur l’offre box grâce au contenu de l’offre notamment qui est plus interactif, Internet + Télévision + Téléphonie Fixe. Les produits commercialisés sont : FTTH ADSL Téléphonie fixe Téléphonie mobile Télévision Objets Connectés Cloud Depuis, l’entreprise est passée par une période de tentative de rachat par le géant Orange, qui a été avortée pour des raisons financières, jugées non suffisantes par Martin Bouygues, Actionnaire majoritaire du Groupe Bouygues, étape non conclue définitivement car d'autres pourparlers ont été engagés, par les deux autres acteurs du marché qui aujourd'hui se positionnent avec des offres plus alléchantes que celle d'Orange. L’opérateur termine l’année 2015 avec un chiffre d’affaires de 4,505 milliards d’euros, avec un résultat net de -65 millions d’euros Il emploie 7947 employés dont plus de 2 000 conseillers clientèle et environs 2 500 conseillers clientèle repartis sur 550 magasins. Initiatives et ambitions Un seul mot : l'Innovation, construite sur deux piliers : l’anticipation et l’amélioration.  Anticiper les besoins des clients et leur offrir la meilleure expérience numérique  Améliorer la qualité des services grâce à la création de nouveaux outils de veille, et en proposant plus de contenus en nouant les avec des services populaires et fédérateurs, comme Netflix, DropBox ou Spotify... 4.3) Illiad (Free)21 Free est le tout dernier opérateur arrivé sur le marché, fondé et crée en Février 1999 par Xavier Niel, il commercialise dès 2002 une offre Internet ADSL à bas couts afin de bousculer les acteurs déjà présents, En 2010, il obtient la Licence 3G et décide de s’attaquer en 2012 au marché du mobile en commercialisant deux offres complètement inédites en matière de prix en France, ce sont les fameux forfaits tout illimité a seulement 19,99 euros/mois comprenant Appels, SMS et Internet illimité et un mini forfait a 2 euros/mois avec 2h d’appels et SMS illimités, 21 Site institutionnel Free Telecom Goupeilliad.com
  • 40. 40 La même année, il décide de révolutionner le monde de la Box triple play, en créant la Freebox Révolution, Triple Play Interactive (Télévision, Téléphonie fixe, Internet) et centre multimédia grâce à des services complémentaires intelligents (Applications, Navigateur Internet, Connectivités). Il devient ainsi Fournisseur d’accès à Internet (FAI) et Opérateur de téléphonie mobile, et commercialise les produits suivants : FTTH ADSL (Freebox) RTC Free Mobile Il emploie plus de 7 790 salariés, Termine l’année 2014 faisant un chiffre d’affaires de 4,116 milliards d’euros affichant une progression de +11,2% par rapport a l’année d’avant et un résultat net de 278,2 millions d’euros, et occupe ainsi le fauteuil de 3eme opérateur de télécommunications en France, Aujourd’hui Free, est l’opérateur le plus dangereux pour ses concurrents, de par sa montée en puissance et son évolution, il attire plus de clients grâce a sa stratégie finement basée sur le lowcost et d’une qualité de service irréprochable, il veux conquérir d’autres secteurs sur lesquels il a de légers retards… Initiatives et ambitions  S'ouvrir a un marché international en lançant des activités en Italie, Grande Bretagne et Etats Unis  Lancer des nouveaux produits et services innovants  Recruter plus de personnel afin d'innover en matière de service client et offrir une qualité optimale  Lancer des offres MVNO 4.4) Etude de la concurrence Nous allons étudier l’environnement concurrentiel de SFR, à travers 4 mappings sur les axes les plus importants pour un opérateur de télécommunication, qui sont : - Le Chiffre d’affaires et l'EBITDA (Bénéfices avant Impôts, Taxes, Intérêts, amortissement et dépréciation) - l’ARPU (le chiffre d'affaires mensuel moyen réalisé avec un client) et le nombre de clients Fixe + Mobile - L'étendue de la Gamme de produits et la qualité de services - La Notoriété de l'opérateur et son image de marque
  • 41. 41 Puis une analyse des résultats commerciaux du dernier trimestre de l’année 2015 qui nous aidera à comparer les progressions ou régressions des chiffres clés des quatre opérateurs entre 2014 et 2015. Chiffre d’Affaires EBITDA ARPU Nombre de clients
  • 43. 43 4.4.1) Résultats Commerciaux Chiffres au dernier trimestre de l’année 2015 les marchés Fixe et Mobile Abonnés Haut Débit dont Très Haut Débit Clients Mobile dont Abonnés Chiffre d’affaires 2014 en France en € (Evolution vs 2013) EBITDA 2014 en France en € (Evolution vs 2013) SFR 6 358 K 1 737 K 21 807 K 14 685 K 11,436 milliards (-5%) 3 100 millions (-11%) Orange 10 613 K 827 K 28 226 K 23 706 K 19,304 milliards (-3,5%) 6 991 millions (-1,8%) Bouygues 2 696 K NC 11 641 K 10 765 K 4,432 milliards (-5%) 694 millions (- 21,13%) Free (Illiad) 6 082 K NC 11 315 K 11 315 K 4,167 milliards (+11,2%) 1 284 millions (+7%) 22 22 Communications internes des opérateurs
  • 44. 44 Comme nous pouvons le constater à travers cette étude, la concurrence est forte mais elle reste ouverte car les consommateurs plus indécis que jamais, sont les seuls pilotes de l'industrie et obligent les opérateurs a leur garantir les meilleurs produits et services à de faibles coûts, avec qualité de service irréprochable et une obligation à s'aligner avec les dernières technologies en matière d'innovation, Les acteurs du marché sont confrontés à une situation marquée par un monopole fulgurant d'Orange qui ne cesse de gagner des parts de marché en attirant plus de consommateurs et en se positionnant sur différents domaines d’activités comme fournisseur de qualité et en proposant un panel de plus en plus large de produits et services, et en encourageant l’innovation et les méthodes novatrices de production, grâce à l’évolution de son chiffre d’affaires Durant les dernières années, l’opérateur investit aujourd’hui plus de 4 milliards d’euros dans la recherche et le développement, afin qu’il puisse pérenniser son impact sur le marché et augmenter ses ventes afin de poursuivre la dynamique en cours grâce à une excellente notoriété et une forte crédibilité auprès de ses consommateurs qui le revendiquent comme étant le meilleur opérateur avec 34,96% des parts de marché. SFR, l’autre opérateur historique, champion du Très Haut Débit et de la 4G, talonne le leader de près avec 21,44% des parts de marché, son gros atout qui est de répondre a tout besoin du marché, lui permet d’assurer un EBITDA équilibré et protéger l’ARPU moyen par client qui fait progresser les ventes, néanmoins, il est l’opérateur qui a perdu le plus de clients ces trois dernières années à cause des stratégies de prix pratiquées par les nouveaux arrivants sur le marché, qui veulent attirer une cible et moyen et faible coûts, phénomène que l’entreprise prend en considération en créant sa marque ‘RED’ proposant des services défiant toute concurrence et un alignement sur les prix pratiqués par Bouygues et Free, la bataille du lowcost est donc plus que jamais lancée d’autant plus qu’Orange n’ayant pas eu le choix que de s’immiscer dans ce segment, en proposant des nouveaux services, en créant sa marque ‘SOSH’ Bouygues Telecom est le challenger du marché depuis plus d’une dizaine d’années, il possède un parc client représentant 16% des parts du marché des télécommunications en France, et a été le premier à proposer des forfaits mobiles illimités grâce auxquels il n’a cessé d’accroître ses ventes, la stratégie de l’opérateur axée sur l’adaptation de ses offres au mode de consommation actuel des jeunes et des catégories socio-professionnelles moyennes, il se démarque par une fidélisation de son parc client qui est séduit par une très bonne qualité de service, et avec qui il entretient une bonne relation, il est également connu pour son engagement vers l’avancement des technologies, il est le premier à avoir adopter la stratégie du Contenu, en signant plusieurs partenariats avec Netflix, Spotify, l’Equipe…et en les injectant directement dans les forfaits. aujourd’hui, il est menacé par un Free révolutionnaire qui plus fort que jamais, représente aujourd’hui la plus forte conquête en annonçant deux millions de clients supplémentaires en fixe et mobile, et une accélération de la consommation de la 4G pour ses 11,68 millions de clients, les résultats opérationnels sont nettement en hausse avec une progression de 17% grâce notamment à l'élargissement de la base clientèle, il est le premier opérateur à avoir créé la box interactive en obligeant tous ses concurrents à s’adapter, il a décidé d’introduire des services complémentaires a la Télévision, la Téléphonie fixe et Internet, la Freebox est la plus convoitée du marché, elle attire de plus en plus de clients menant son parc a 6,14 millions de clients.
  • 45. 45 Il existe un autre type de concurrents que nous avons classifié d'Indirects, de par leur statut MVNO (Opérateur de réseau virtuel) ils sont surtout présents dans le secteur de la téléphonie mobile et exercent grâce l'achat de forfait d'utilisation du réseau radio et le revendent sous leur propre marques a leur clients. Des marques comme Lyca Mobile, Lebara, Symacom, NRJ Mobile et autres Joe Mobile, se partagent 10,06% des parts de marché ce qui est équivalent a 7 millions de clients dont 70% que se disent juste de passage court séjour en France, ils sont directement impactés par les résultats des grands opérateurs comme il ne possèdent pas d'infrastructures de réseau, ils dépendent des contrats signés avec les opérateurs mobiles qui possèdent des infrastructures de réseaux. Nous nous attendons à une plus forte concurrence durant les années a venir, les annonces de rachat, l’évolution des technologies, la digitalisation, l’arrivée des objets connectés et l’augmentation de la demande en matière de débit, sont désormais les axes de développement prioritaires des quatre opérateurs, la course à la conquête, la fidélisation du parc qui est primordial pour maintenir un bon équilibre des ventes pour protéger l’ARPU et réduire le taux d’attrition afin d'assurer la viabilité des projets économiques des opérateurs. 5) Les Stratégies mises en Place Depuis son Rachat, l’objectif primordial de SFR est de devenir leader national du Très Haut Débit mobile et fixe, suivant ainsi le mouvement global européen pour qui les activités mobiles et fixes doivent impérativement s’allier pour mieux répondre aux tendances nouvelles du marché. Nous avons défini trois grandes orientations stratégiques, La première est d’améliorer la qualité de service sur tous les segments, tant sur le fixe que sur le mobile, SFR doit devenir l’opérateur capable d’offrir à tous ses clients un service fiable, performant et complet à la fois. La deuxième consiste à accélérer les investissements dans les réseaux Très Haut Débit fixe et mobile, Pour la partie fixe, deux grands objectifs ont été fixés pour l’année 2017 : Couvrir un parc de 12 millions de foyers par la fibre optique (technologie actuelle) et conquérir davantage le marché des Entreprises en atteignant 70% des établissement de plus de 20 salariés tous secteurs confondus, Pour la partie mobile, tout est mis en œuvre afin d’accroître rapidement le déploiement de la 4G et couvrir dès la fin 2015, 70% de la population. La troisième orientation, et face à une décroissance observée depuis plusieurs années, il est impératif pour l’opérateur de retrouver la croissance de sa marge, et pour cela, il doit profiter des synergies réalisées grâce à la complémentarité de ses entités, ces synergies qui seront mises en œuvre sur une quinzaine de projets prioritaires et qui correspondent à quatre grands sujets :
  • 46. 46 - Les activités Grand Public - Les activités Entreprises - Le Réseau et Systèmes d’Information - Les achats et la sous-traitance Les Activités Grand Public : Quatre projets prioritaires sont identifiés, le premier consiste a une simplification des offres et des marques, afin de cibler efficacement et lire le bas et le haut du marché plus facilement, Le second vise à accroître l’usage de son propre réseau Fibre Optique, en focalisant ses priorités commerciales sur le Très Haut Débit (Box Fibre, Contenus) L’amélioration de la Relation Clients et le troisième grand projet de cette unité, l’objectif étant de combiner et mutualiser les moyens des différentes entités avec le savoir-faire, et enfin en quatrième projet, l’optimisation de la présence et de la performance de la distribution en magasin. Les activités Entreprises : Afin de mettre fin à la concurrence interne, le premier projet de cette unité est d’élaborer une nouvelle articulation du commerce BtoB afin d’améliorer le rendement sur le terrain tout en passant par la mutualisation des opérations client BtoB et réfléchir à améliorer la rentabilité de Telindus (Disparue depuis 2015) pour le compte de SFR Business et qui sont aujourd’hui en plein remplacement par les activités Cloud et Services Business Team. Le Réseau et Systèmes d’Information : Trois gros projets pour les domaines techniques, qui sont l’interconnexion et l’unification des réseaux, la cession du Réseau DSL de Completel (Numericable BtoB) et puis faire évoluer les systèmes d’Information grâce aux nouvelles technologies et l’internalisation des prestations stratégiques. Les achats et la sous-traitance : Cinq grands projets sont au coeur du sujet, En priorité, optimiser le coût des contenus multimédias ainsi que celle du parc immobilier, puis, l’enjeu essentiel de faire évoluer les stratégies de subventions et d’achat de terminaux, Changer le modèle de sous-traitance technique et faire plus appel aux partenariats afin de réduire au plus les frais généraux. Malgré une régression remarquée depuis quelques années, SFR mets les bouchées doubles pour reprendre la place de challenger au lead du marché, beaucoup d'investissements ont été mit en place afin de combler le retard en matière de réseau mobile et booster Source : Stratégies du groupe SFR-Numericable (Document Interne) Intranet du groupe SFR
  • 47. 47 PARTIE III : Enquête qualitative et recommandations
  • 48. 48 1) Déroulement de l’étude qualitative 1.1) Le choix du type d’étude Afin de répondre au mieux à la problématique de notre projet, nous avions le choix de réalisé une étude qualitative ou quantitative. Notre choix s’est porté sur l’étude qualitative, et ce pour plusieurs raisons, que nous allons vous exposer. Dans un premier temps, cette méthode est très utile dans le cadre d’un lancement de produit. En effet, elle permet de mettre en avant les besoins des consommateurs, mais surtout de bien les comprendre, de connaitre les caractéristiques de la demande afin que l’offre lui corresponde le plus possible. Ci-dessous, une comparaison rapide entre l’étude qualitative et l’étude quantitative et les apports de chacune d’entre elles : Etudes qualitatives Etudes quantitatives Objectif Comprendre les motivations, avoir une vision sur la compréhension du sujet et pouvoir en définir les attentes Avoir un avis sur le sujet représentant au mieux la population Echantillon Petit échantillon Grand échantillon Collecte de données non structurée Structurée Analyse des données Non statistique : on en fera ressortir les termes répétés, le ressenti global Statistique : on peut en faire ressortir des pourcentages Résultat Il nous permet d’élaborer la compréhension et d’en définir une stratégie appropriée et de lancer le produit de la bonne façonRecommander une ligne d’action définitive Plus en détails les apports de l’étude qualitative de façon générale : •Géographiques : les études qualitatives online permettent d’interroger des cibles distantes ; idéal pour interroger des populations peu disponibles ou réfractaires à l’idée de se déplacer. •Temporels : les outils qualitatifs online permettent d’étendre les interrogations sur plusieurs jours/semaines/mois.
  • 49. 49 •Economiques : pour certaines méthodologies, des économies de coûts sont réalisables sur les aspects logistiques de l’étude (salles…). •Nature des échanges : les sujets intimes ou sensibles y sont plus facilement abordés du fait de l’absence du regard porté par autrui. •Les études qualitatives online permettent également un enrichissement du matériau recueilli par des éléments multimédia (films, photos, son…). •Dans le cas des études qualitatives online mobile, ces méthodologies permettent un recueil à chaud sur le point d’expérience, notamment dans le cas des études Shopper. •Dans la dynamique des échanges, les études qualitatives online permettent également de réduire les phénomènes de leadership. •Elles permettent enfin de laisser plus d’espace d’expression au participant, par des techniques d’animation moins fondées sur le contrôle des échanges. •Dans l’ensemble des méthodologies, les équipes clientes peuvent suivre les échanges en toute confidentialité 1.2) Notre étude Nous avons réalisés plusieurs entretiens individuels, ce type d’entretien a beaucoup d’avantage, dans un premier temps, il permet de garantir la spontanéité et la liberté de réponse de l'interviewé, face au caractère parfois intimidant du focus group. Aucun « leader effect », comportement mimétique ou pression psychologique ne viennent parasiter le recueil d'informations. La souplesse de l'échange autorise également des relances très personnalisées, particulièrement utiles pour construire des typologies de clients précises ou pour valider un concept existant. Il nous permet donc d’avoir des réponses sincères sur lesquelles nous pouvons facilement se baser. Nous aurions effectivement pu réaliser aussi une étude quantitative, mais aurait-ce été nécessaire dans le cadre de notre étude ? Dans le cas que nous étudions, nous avons un lancement de produit qui ne concerne pas le grand public, mais bien les professionnels, c’est pourquoi pour nous, les avantages à tirer d’une étude quantitative sont moins intéressants que les avantages que nous avons à réaliser une étude qualitative. En effet celle-ci est primordiale pour développer l’offre, établir les prévisions de vente, une stratégie de prix, mais aussi de connaitre le capital requis. Les études qualitatives font ressortir des hypothèses et définissent des variables à inclure. C’est pourquoi ces études constituent la partie essentielle d’un projet de lancement de produit. C’est un outil plus démonstratif qui permet d’avoir une vision très détaillée du sujet. De plus, l’étude qualitative tient un rôle très important dans les décisions marketing finales à prendre mais aussi les stratégies marketing à développer, car elles permettent de tenir compte des aspects plus indirects des comportements des consommateurs. De plus, il y a des avantages pour la personne interrogée puisqu’elle permet une plus grande liberté d’expression. En effet, celle-ci n’est pas limitée à des réponses données comme l’on
  • 50. 50 peut trouver dans les études quantitatives et a le choix de répondre librement. Il s’agit d’un réel échange avec une réelle interaction entre la personne interrogée et la personne qui interroge. Ce type d’étude nous apporte donc une vision plus proche des représentations sociales, elle permet de comprendre comment se sont construites les perceptions, l’image d’un équipement, mais aussi comment sont sur le fond appréciées les collections, quel est le rapport que le consommateur a avec un produit ou l’idée qu’il a d’un concept comme nous l’avons fait ici avec le mot « collectif ». Elle nous permet également de définir la réalité des pratiques et les besoins particuliers des usagers. À partir de cette étude, une réelle capacité prospective est alors possible, c’est la raison pour laquelle l’étude qualitative est un excellent outil pour préparer un futur équipement. Son intérêt est qu'elle va en profondeur par rapport à la problématique projet, elle est d'avantage « prospective » et va révéler des tendances porteuses du marché sur lesquelles le porteur de projet pourra bâtir son développement futur... De plus, nous savons qu’il est préférable de faire appel à des enquêtes quantitatives dès lors qu'on connaît bien son marché et son produit, et qu'on souhaite disposer d'informations statistiques fiables, ce que ne pourra jamais apporter un éclairage qualitatif. Le quantitatif, en effet, dénombre, calcule, pèse le poids des opinions et l'influence des différentes variables, en fournissant une photo représentative à un moment "T". Dans le cas présent, notre connaissance du marché n’est pas assez importante pour que nous ayons pu nous lancer dans une étude quantitative. l'étude qualitative est plus pertinente dès qu'on estime insuffisante la connaissance préalable du domaine à explorer : comment innover, aborder un nouveau marché, ou encore comment dresser la liste des opinions à quantifier sur un sujet, si on n'a pas, au préalable, recueilli de manière non directive l'ensemble des voies possibles ? Ici, nous verrons que l’étude de marché que nous avons réalisée nous a permis non seulement d’avoir un aperçu de la compréhension du sujet, mais aussi d’avoir une idée de la vision client final. 2) Resultat de l’étude : analyse des verbatims Le but du questionnaire était de voir quelle était la compréhension face au terme « collectif », de comprendre à quoi ce terme faisait appel et quels étaient les « services collectifs » pour les personnes interrogées. Pour nombreuses des personnes que nous avons interviewé, nous pouvons constater que le mot « collectif » rappel les immeubles, nous pouvons en faire ressortir les verbatims : « Les immeubles HLM, immeuble copro, le marché des immeubles » « biens collectifs tels que les immeubles, les gymnases, la rue en elle-même… »
  • 51. 51 « marché de l’habitat collectif (par opposition aux maison individuelles). ». Nous pouvons déjà voir que le terme est vu de la même façon par les personnes interrogées et qu’il a bien été compris. Ensuite, ce qui ressort de cette étude est le risque encouru. En effet, lorsque nous proposons un service collectif, il y a toujours un risque que le consommateur se sente « obligé », qu’il ai l’impression qu’on lui impose quelque chose sans lui donner le choix. Cet élément est très important à prendre en compte lors du développement de la stratégie marketing, le fait de montrer au client que ce service est un service qui va devenir indispensable pour lui, en mettant en avant les avantages qu’il aura mais aussi en montrant que les inconvénients sont faibles voir nuls. C’est aussi pourquoi l’aspect financier doit être appréhendé de façon délicate. En effet il n’y a rien de pire pour un consommateur que de se sentir obligé de payer pour quelque chose. Comme s’il s’agissait du chauffage, c’est un bien nécessaire que la collectivité accepte de payer car c’est essentiel, en général cela ne pose de problème à personne de le payer, et il ne viendrait pas à l’idée de quelqu’un de refuser de payer ce bien, voilà dans l’avantage comment devra être appréhendé le produit une fois sur le marché. Cela est un point très important à prendre en compte dans la réalisation de la stratégie marketing. Aussi, le mot « immeuble » fait penser que le lieu est à prendre sérieusement en compte. Effectivement, l’offre proposée ne pourra pas être proposée partout et les contraintes du lieu seront à prendre en compte très sérieusement pour ne pas prendre le risque de vendre le service à des collectivités non éligibles. Et pas seulement le lieu en terme de quartier mais aussi l’immeuble en lui-même, sa construction et sa configuration. Nous avons aussi pu voir que les personnes interrogées ont l’air d’accord sur le type de communication, le terme principal qui ressort est la campagne d’emailing dans un premier temps. Ce moyen de communication semble efficace si le message est clair et précis et bien- sûr s’il est envoyé à une cible correctement choisie qui comme nous l’avons vu doit correspondre à une zone donnée mais surtout éligible au projet, puisque dans un premier temps, ce service ne pourra pas être déployé partout, c’est pourquoi il est important de définir les zones et les cibles avant tout lancement de campagne de communication. Aussi, les personnes interrogées ont l’air d’accord quant aux avantages de ce projet, ces avantages seront donc utilisés dans la stratégie et devront être mis en avant, nous pouvons en sortir les verbatims : « un confort d’utilisation avec un temps d’échange de fichiers négligeable et une meilleure qualité des contenus vidéo et audio » « je veux des services de qualité » « une diminution de charges de choses à gérer et penser. C’est-à-dire que c’est parfois plus simple de pouvoir gérer à plusieurs, ou de laisser quelqu’un gérer, un problème ou une demande collective. » Nous pouvons voir que le terme de la simplicité ressort aussi beaucoup, en 2016, nous savons que nous aimons tous les choses simples et que les consommateurs aiment tout avoir vite et sans n’avoir rien à faire. Aujourd’hui, voilà ce que nous devons leur proposer, un produit simple, qui arrive chez eux sans qu’ils n’aient rien à faire.
  • 52. 52 Cette étude nous a donc montré que le sujet était dans un premier temps bien compris, et ce de la même façon pour toutes les personnes interrogées, et leurs réponses nous permettent d’avoir une idée bien précise sur comment nous allons communiquer, les aspects qui vont intéresser nos clients et les éléments importants sur lesquels nous devront nous appuyer pour que notre service soit accepté et qu’il soit intégré de façon naturelle, et que dans la finalité cela devienne quelque chose d’indispensable.