Téléchargé parNicholas Roy
Ultramar vous en donne plus!
Le document présente une analyse du marketing des services d'Ultramar, fondée sur son histoire, ses valeurs, sa mission et sa vision, ainsi que ses stratégies marketing et commerciales. Ultramar se positionne comme un leader dans le secteur des carburants et des services associés, avec un accent sur la satisfaction client et la responsabilité environnementale. Des critiques et recommandations sont également formulées pour améliorer le service client et l'efficacité des campagnes marketing.
Ultramar vous en donne plus!
- 1. Ultramar On vous endonne plus Lejla Aliefendic, Sarkis Jambazian, Martin Larivière, Marie-Soleil Pépin, Nicholas Roy Marketing des services - MAR 763
- 2. Marketing des serviceschez Ultramar • L’entreprise • Les 4 Ps • Le Marketing des services • Critiques • Recommandations
- 3. Historique Ultramar • 1961: Début des activités d’Ultramar à Terre-Neuve sous le nom de Golden Eagle • 1979 à 1996 : Acquisitions (dont CFM, Spur, Gulf (est du Canada), Texaco (Atlantique), Sergaz, Sunoco (Québec)) • 2001: Ultramar devient une filiale en propriété exclusive de Valero Energy Corporation (VLO à la Bourse de New York) • 2008 : Augmentation de la capacité de raffinage à plus de 265 000 barils (41,5 millions de litres) par jour • 2012 - 2013 : VALERO procède à la scission entre le commerce de détail et le raffinage
- 4. Vision & Mission NOTREVISION Nous serons le fournisseur no 1 de carburants propres, de services et de produits axés sur le côté pratique des achats regroupés NOTRE MISSION Nous travaillons tous dans le même sens pour nos clients afin de leur offrir des carburants propres, des services et des produits axés sur le côté pratique des achats regroupés. La clé du succès repose sur l'excellence opérationnelle, la sécurité et le respect de l'environnement. Tout en donnant un rendement supérieur à nos actionnaires, nos activités ont des retombées positives dans les communautés que nous desservons.
- 5. VALEURS Notre vision etnotre mission s’appuient sur des valeurs fondamentales : 1. La sécurité et la responsabilité environnementale 2. Famille et collectivité 3. Engagement 4. Excellence et entrepreneurship 5. Respect 6. Intégrité et honnêteté
- 6. La stratégie marketing Onvous en donne plus Ultramar vise à être le moins cher pour l’essence et l’ensemble des produits
- 7. Les 4Ps -Produits/Services Ultramar : Bien plus que de l’essence ! Essence Dépanneur du Coin Café Lave-auto –Jeudi suprême 3$ –Qualité de lavage –Mix de produits –(3 lavages) –Transit Café Le gros au prix du petit Café gratuit Tirez-gagnez –Country Style –ATL. et ON. •Turn up a winner •Coffee –Jeudi suprême 3¢ –Mardi Diesel 2¢ –Valeur Plus –Rabais-Mystères –ValuMax –Carte Prépayée –Cancer du sein –``Traffic Builder`` (Prix agressifs sur certains items) –Lait –Bière –Cigarettes – Back Wall RaffineriesRaffineries Opérations de raffinerie vente en gros Opérations de raffinerie vente en gros
- 8. Publicité (Communication) • Refontedu site Ultramar.ca • Rabais-Mystères.ca (Pub Rabais-Mystères) • Concours Ultramar / Mastercard • Campagne télé/radio (Cancer du sein 2011) • Carte cadeau Ultramar • Offensive de marketing direct - Publi-Sac et campagne radio au Québec (Campagne chauffage)
- 10. Place (Distribution) • Ultramar,dont le siège social est situé à Montréal, est le plus grand distributeur de produits pétroliers au Québec et dans les provinces de l'Atlantique. • La société profite également d’une forte présence en Ontario et Atlantique. • La compagnie commercialise de l’essence et du carburant diesel par le biais d’un réseau d’environ 800 postes de vente au détail et 80 postes d’approvisionnement régional. • Environ 500 détaillants • Environ 300 corpo • Ultramar fournit aussi du mazout à plus de 140 000 clients.
- 11. Prix • Oligopole –prix du baril sur le marché • Proportion de taxes (moyenne 30%) (établies par le gouvernement) • Ultramar - Se positionner comme celui qui vous en donne plus
- 12. Perception du prixle plus bas 21%22% 25% 22% 20% 24% 21%22% 23%24% 21% 23% 21% 22%22% 20% 24% 19% 20%20%20% 18%17% 21% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Hiver2005 Printem ps 2005Été 2005 Autom ne 2005 Hiver2006 Printem ps 2006Été 2006 Autom ne 2006 Hiver2007 Printem ps 2007Été 2007 Autom ne 2007 Hiver2008 Printem ps 2008Été 2008 Autom ne 2008 Hiver2009 Printem ps 2009Été 2009 Autom ne 2009 Hiver2010 Printem ps 2010Été 2010 Autom ne 2010 Ultramar Pétro-Canada Esso Shell Autres
- 13. Le marketing desservices On vous en donne plus
- 14. POSITIONNEMENT DES CONCURRENTS –Positionnementaxé sur la force du réseau –Canada’s gas station –La Pétro-station des gens d’ici –Positionnement axé sur la performance et la qualité des produits –“Shell V-Power” –Positionnment axé sur l’offre élargie –You’re on the run –Positionnement axé sur le leadership et l’implication locale –Positionnement axé sur l’accessibilité –Toujours près
- 15. Les 3Ps desservices chez Ultramar •Processus • Manuel de normes • Clients mystères, évaluations mensuelles / programme de récompense pour gérants/employés •Personnel • Centre de formation • Manuel d’employé •Évidence physique • Uniforme • Investissement dans l’image de marque (en cours)
- 16. Expérience client Notre promessechez ultramar, on vous en donne plus ! •On vous offre l’essence à prix imbattables. •On vous offre plus de rabais sur l’essence. •On vous fait économiser sur l’ensemble de nos produits.
- 17. CRM Pas de systèmeintégré de CRM •Groupe de service à la clientèle (téléphone) pour questions, commentaires, plaintes •Systèmes informatisés pour le suivi des inventaires •Personnalisation des produits vendeurs par région/secteur •Sondages marketing par de tierces parties •Envoi de courriels pour informer des promotions
- 18.
- 19. Perception Satisfaction et serviceclient Attributs associés aux principales pétrolières par les clients et les non-clients Ultramar Petro Canada Esso Shell Ultramar Petro Canada Esso Shell La plus québécoise 43% 5% 7% 0% 24% 9% 3% 3% Réseau dessert le mieux le marché 52% 47% 23% 35% 20% 14% 6% 6% Meilleures promotions 42% 37% 21% 38% 16% 5% 3% 4% Plus bas prix pour l’essence 46% 17% 18% 14% 11% 2% 1% 3% Meilleure compagnie au Québec 52% 42% 34% 41% 10% 7% 4% 3% Meilleure qualité de service 51% 45% 40% 36% 8% 5% 2% 3% Équipement le plus moderne 48% 58% 47% 46% 6% 16% 4% 4% Meilleure qualité d’essence 28% 22% 29% 41% 6% 3% 2% 7% Offre plus pour votre argent 46% 34% 37% 33% 4% 2% 1% 2% Plein le plus rapide 65% 56% 47% 54% 3% 5% 2% 2%
- 20. Critiques • Lestactiques promotionnelles actuelles semblent bien alignées sur le positionnement visé. • Pub bière On vous en donne plus • Bonne importance accordée à l’évidence physique - investissement sur le re-branding/modernisation corpo et indépendant (extérieure)
- 21. Critiques • Ultramarn’a pas de système extensif de CRM. • Peu d’information détaillée sur les clients est disponible (info partenaires externes comme BNC, Lg2, Metro seulement) • Certains dépanneurs sont indépendants • Ultramar n’a donc aucun contrôle sur l’image de marque à l’intérieur – propreté, service, évidence physique intérieure, etc.) • L’énoncé de VMV correspond d’avantage à celle d’une raffinerie. • Difficile d’avoir une image positive d’une entreprise, malgré son positionnement favorable alors que la population à une perception négative du secteur d’activité.
- 22. Recommandations – Programme «Arrêt au Puit » a. Enrichir la valeur ajouté à l’expérience client • Mesure de la satisfaction après services • Applications pour téléphones mobiles et pompes interactive pour interagir avec les clients (communiquer des annonces à la pompes) • Blueprint et manuel de qualité pour aider les détaillants à évaluer les actions correctives. • Développement continu de l’offre de services et des partenariats d’affaire qui en donnent plus • Récompenser et supporter les initiatives des détaillants et employés dans ce sens (ex. tartes aux sucres maison)
- 23. Recommandations – Programme «Donne la Main » b. Communiquer l’importance de la clientèle dans la V.M.V. • Ouvrir les canaux de communications entre les départements de Ressource Humaine, Marketing et Opération, et les détaillants • Revoir les tâches des employés et leur donner plus de pouvoir • Récompenser les initiatives des détaillants et des employés – (concours et carte rabais sur l’essence pour employés)
- 24. Recommandations – « Fidèleà notre promesse » c. Créer un leadership de services axé vers les nouvelles opportunités d’affaires CLIENTS a. Implanter un CRM efficace et intégré aux besoins de l’organisation pour créer des programmes de fidélité afin de garder les clients loyaux et de mieux connaître leur profil (prospection) b. Transition du grand MARKETING au petit marketing c. Développer un réseau de bornes de recharge électrique novateur avec des aires d’attentes pour créer un avantage compétitif et attirer les « early adopters » d. Agir et répondre à notre promesse de responsabilité sociale et d’environnement – programme on en donne plus à la planète (recyclage de pneus et de batteries, bacs de récupération)
- 25.
Notes de l'éditeur
- #4 Les activités de commercialisation en gros de VALERO ENERGY CORPORATION sont maintenant représentées par environ 5 000 établissements et des postes de marques Valero, Diamond Shamrock, Shamrock, Ultramar, Beacon et Texaco. Depuis le début de ses activités de raffinage et de commercialisation au Canada en 1961, Ultramar poursuit sa lancée. Voici quelques-unes des grandes dates de son histoire.1961 : Début des activités d’Ultramar à Terre-Neuve sous le nom de Golden Eagle. Son aigle doré demeure l’emblème de l’entreprise1971 : Inauguration de la raffinerie de Lévis (Saint-Romuald)1979 : Acquisition de CFM (Canadian Fuel Marketers)1983 : Acquisition des stations Spur et inauguration du craqueur catalytique de la raffinerie de Lévis1986 : Acquisition des actifs de Gulf dans l’Est du Canada1989 : Augmentation de la capacité de raffinage à 130 000 barils (ou 20,7 millions de litres) par jour et ajout des unités d’isomérisation et de désulfuration1990 : Acquisition des actifs de Texaco dans les provinces de l’Atlantique1994 : Acquisition des stations Sergaz1995 : Mise en place du réseau Dépanneur Du Coin1996 : Acquisition des stations Sunoco au Québec et introduction d’un nouveau mode de transport : le train-bloc1997 : Début de la production de carburéacteur2001 : Changement de nom de la raffinerie de Lévis (Saint-Romuald). Elle devient la raffinerie Jean-Gaulin de Lévis2001: Ultramar devient une filiale en propriété exclusive de VALERO ENERGY CORPORATION symbole VLO à la Bourse de New York.2002 : Augmentation de la capacité de raffinage à plus de 215 000 barils (ou 34 millions de litres) par jour2004 : Mise en œuvre du nouveau procédé de désulfuration des essences à 30 ppm2006 : Mise en service du procédé de désulfuration du diesel pour en réduire la teneur à 15 ppm2008 : Augmentation de la capacité de raffinage d’Ultramar à plus de 265 000 barils (ou 41,5 millions de litres) par jour
- #5 NOTRE VISION Nous serons le fournisseur no 1 de carburants propres, de services et de produits axés sur le côté pratique des achats regroupés. « Nous » comprend nos employés, notre actif le plus important, ainsi que nos associés et partenaires. « Fournisseur no 1 » signifie que nous aspirons devenir le fournisseur le plus fiable, le plus à l'écoute de sa clientèle, le plus attrayant sur le plan professionnel et le plus performant de l'industrie. « Carburants propres » fait allusion aux produits pétroliers de haute qualité et à valeur environnementale ajoutée que nous raffinons, y compris les carburants renouvelables, et offrant le meilleur rapport qualité-prix pour les consommateurs. «Côté pratique des achats regroupés » consiste à offrir en un seul et même endroit des carburants, des services et des produits qui répondent aux besoins grandissants de notre clientèle. Pour VALERO: Notre mesure de succès la plus importante a toujours été la santé et la sécurité de nos employés, entrepreneurs, clients et voisins.C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous portons constamment attention à la sécurité, la fiabilité et la gérance de l’environnement. Nos programmes sont toujours parmi les meilleurs de notre industrie puisqu’ils sont élaborés, soutenus et mis en œuvre par tous les employés.
- #6 VALEURS Notre vision et notre mission s’appuient sur des valeurs fondamentales : 1. La sécurité et la responsabilité environnementale Notre plus grande priorité est d’agir de façon sécuritaire et responsable en matière d'environnement. 2. Famille et collectivité Nous soulignons nos réalisations et l'appui que nous recevons de nos familles. Nous contribuons au mieux-être des collectivités que nous desservons. 3. Engagement Nous saluons l’esprit d’équipe. Nous mettons en œuvre des stratégies et des mécanismes qui font appel aux idées et à la participation de tous. 4. Excellence et entrepreneurship Nous excellons dans notre travail. Nous nous adaptons aux changements, nous innovons et nous cultivons des idées prometteuses. 5. Respect Nous agissons de façon équitable. Nous faisons preuve de courtoisie envers nos clients, nos associés, nos collègues, nos partenaires, nos fournisseurs et nos actionnaires. 6. Intégrité et honnêteté Notre conduite et notre comportement sont irréprochables, en tout temps. Nous respectons nos engagements.
- #7 OPTEZ POUR L'ENSEIGNE ULTRAMARAvec l'équipe Ultramar, vous bénéficierez de ce qui suit : Une équipe de vente présente dans l'Est du Canada;Un soutien personnalisé au crédit;Un système de prix centralisé;Un service de distribution à la fine pointe de la technologie;Des ententes stratégiques avec les fournisseurs;L'aide de conseillers en marchandisage;Des conseils en ingénierie et en construction;Un service de marketing actif. De plus, nos stations-service présentent de nombreux avantages : Le mode d'approvisionnement en consignation des stations permet de rester très concurrentiel;Les écarts attribuables aux variations de température n'engendrent aucun frais;Les livraisons sont gérées automatiquement par nos centres de distribution;Le système de contrôle des stocks est effectué par terminal de point de vente électronique; Enfin, la marque Dépan Express, qui est axée sur les besoins des consommateurs, apporte une grande valeur à votre entreprise. En acquérant une bannière DÉPAN EXPRESS, vous profitez aussi des nombreux privilèges associés à Ultramar. Vous aurez accès entre autres à un réseau de dépanneurs des plus professionnels, un bénéfice exclusif aux détaillants affiliés. POUR VALERO Au Canada, l’économie s’améliore et la croissance de la demande d’essence se poursuit. Nos volumes se maintiennent à des niveaux élevés, le volume par établissement étant en hausse de 4,9 pour cent et les ventes d’articles en station, de 1,3 pour cent. Les marges sur le carburantont augmenté comparativement à 2010 et demeurent très solides. Nous continuons à améliorer et à transformer notre réseau au Canada. Nous fermons les plus petits postes de vente détenus par l’entreprise et les postes-détaillants de taille réduite. Nous ouvrons de nouvelles stations que nous exploitons nous- mêmes (six cette année) et ajoutons de nouvelles stations-détaillants. Comme nous l’avons fait dans le cadre de nos activités aux États-Unis, nous avons continué à investir dans nos activités canadiennes, avec des dépenses en capital de 32 millions $ consacrées à de nouvelles stations ainsi qu’au réaménagement et à la modernisation de plusieurs autres et à l’ajout de nouvelles stations-détaillants. Nos activités de détail au Canada présentent un dossier éloquent, le rendement des capitaux investis s’étant situé entre 27 pour cent et 55 pour cent au cours des cinq dernières années. Le volume du segment de chauffage résidentiel d’ULTRAMAR a légèrement fléchi, en raison d’un hiver exceptionnellement doux, pour s’établir à 95,2 millions de gallons, comparativement à 96,2 millions $ en 2010. Les marges sur le mazout se sont améliorées pour atteindre 55,9 cents le gallon, en hausse par rapport à 53,9 cents le gallon en 2010. L’une des mesures très importantes consiste à déterminer où se situe Valero par rapport à ses pairs. Les analyses comparatives de l’industrie du raffinage révèlent que notre portefeuille ne cesse de s’améliorer. Notre objectif consiste à être un raffineur du premier quartile (catégorie des 25 pour cent supérieurs de l’industrie) pour ce qui est des mesures du rendement. De plus, parmi les 12 raffineries canadiennes qui ont participé à l’étude, notre raffinerie Jean-Gaulin de Lévis a pris la première place pour les dépenses d’exploitation et les frais d’entretien et la deuxième place pour l’efficacité du personnel. Les ventes au détail de Valero ont atteint 213 millions $ aux États-Unis et 168 millions $ au Canada.
- #8 Lave –auto: Résultats 2010 et objectifs 2011 Résultats 2010 - Ventes de 8.2M à la fin novembre versus 6.8 en 2009, une augmentation de 18.5% - Ratio RainX /Suprême à 37.6% Objectif 2011 - Promotions: Jeudi Suprêmes lave auto - Travailler sur le nombre de lavage par site: actuel - Mobilisation de la force de vente: Novembre 2010 - Validation de l’éxécution - Concours pour mousser l’offre -Suivi des apprentissages de 2010 - Qualité de lavage; - Valider les initiatives et continuer à trouver de nouvelle solution - Affichage - Développement d’un affichage permanent; menu et promotion - Rafraichissement du logo; Ultra Lave versus Sans contact
- #9 Ultramar.ca Jeudis Suprême Objectif : Bâtir la perception de valeur générale d’Ultramar par cette promotion permanente à forte notoriété et dotée d’une forte attribution. Stratégie : - Tabler sur l’association Ultramar = bas prix - Miser sur le réflexe créé par la perception de valeur inhérente aux Jeudis Suprêmes. Pourquoi aller ailleurs le jeudi? C’est TOUJOURS avantageux chez Ultramar.” Média - Comportement de leader; placement grand public sur un des deux grands réseaux - Rajeunir la cible sans s’aliéner notre base ULTRAMAR ENCOURAGE LA GÉNÉROSITÉ DE SES EMPLOYÉS LE PROGRAMME DE JUMELAGE DE DONS LE PROGRAMME DE SOUTIEN À L'ENGAGEMENT COMMUNAUTAIRE
- #12 Ultramar se positionne avantageusement au Québec dans ses parts de marché Notre position compétitive dans le marché de Québec s’est nettement amélioré. Au cours des deux dernières années nous avons rénovés xx sites Nous sommes maintenant prêt a faire connaître nos sites et aller chercher des parts de marché Nous recommandons une campagne de prix agressive afin de: Positionner la marque Ultramar comme étant un leader dans la perception de bas prix Améliorer nos parts de marché Créer une dynamique dans le marché qui diminuera l’attrait de marché
- #16 ***Les 3Ps sont donnés/suivis par les succursales corpo seulement Processus Manuel de normes (look, propreté, étapes de service client) Clients mystères, évaluations mensuelles / programme de récompense pour gérants/employés Personnel (Taux de roulement en baisse!) Centre de formation Manuel d’employé Évidence physique Uniforme 25-30 millions d’investissement annuellement pour branding, rénovations, acquisitions de terrain/édifices Actualisation de l’image (2010 – en cours)
- #18 Pas de système intégré de CRM Groupe de service à la clientèle (téléphone) pour questions, commentaires, plaintes Clients Distributeurs Détaillants Systèmes informatisés pour le suivi des inventaires Personnalisation des produits vendeurs par région/secteur Sondages marketing par de tierces parties Envoi de courriels pour informer des promotions
- #19 Stratégie des plateformes de plastique Carte de crédit Banque Nationale Carte personnelle: Relancer le partenariat Questionner l’offre Revoir notre entente Nouveau visuel Programme marketing Carte commerciale Concilier nos plateforme Trouver la bonne formule pour le petit commercial Bâtir l’offre Programme marketing complet Carte universelles, Intégrité et conformité; filière positive Carte prépayée Continuité EMV et Contact less Conclure les ententes avec les émetteurs Introduire le paiement EMV et contact less comme avantage compétitif Promouvoir l’offre
- #24 Stratégie globale marketing Intégrer les communications internes graduellement à la nouvelle image Marketing et programmes de vente: Faire vivre la promesse de valeur de façon tangible Rabais mystères: évolution de la plateforme et valeur perçue Valu max: redonner une vigueur au programme Transit café: continuer de soutenir la marque afin de se démarquer Diesel: mesurer le programme et le faire progresser Vente à l’automobiliste: Augmenter les parts de marché Maintenir le capital de sympathie (Cancer du sein et autres causes) Maintenir une bonne visibilité (promos RM, Jeudi Suprême, Mardi Diesel) Créer des programmes de loyauté: Mettre en place un système de récompense instantanée? Ex: Donner des dollars Ultramar instantanément avec chaque achat? Mettre en place un système de récompense-fidélité? Ex: Permettre d’accumuler des points avec chaque achat et de recevoir un chèque-cadeau conséquent tous les 3 mois? Les “plus” Forte valeur de communication et de différenciation. Fournit au consommateur un incitatif pour revenir. Maintien d’une présence constante dans le porte-feuille ou la voiture du consommateur. Les “moins” Rentabilité de l’opération à évaluer (marges plus faibles vs volume supplémentaire) Aucune différence à la pompe.