Work experience Lea Bloom

A Chambéry Le 30/04/2010

Dossier de V.A.E
Master 1 - Management de l'Hôtellerie
DEPARTEMENT TOURISME - HOTELLERIE - LOISIRS
SPECIALITE MANAGEMENT DE L'HOTELLERIE - MH [Année 2009/2010]

Préparé par Léa Bloom
330 Rue de La Parpillette, 73490 La Ravoire – Tel : 06.47.52.82.52 – Email : lea.bloom@yahoo.com

Dossier de VAE – Léa Bloom 2

TABLE DES MATIERES

Description de la formation .............................................................................................................................. 8
Diplômes et relevés de notes .......................................................................................................................... 13
Deug LEA Anglais – Allemand (Admise mention Assez Bien) .................................................................................................. 13
Deug IUP THTL – Gestion Hôtelière (Admise mention Bien) .................................................................................................. 15
Licence IUP THTL – Gestion Hôtelière (Admise mention Bien) .............................................................................................. 18
Maitrise IUP THTL – Gestion Hôtelière (Non-Admise) ............................................................................................................ 20
Autres diplômes ............................................................................................................................................. 21
Langue Allemande ................................................................................................................................................................... 21
Langue Espagnole .................................................................................................................................................................... 22
Prévention et secours physique Niveau 1................................................................................................................................ 24
LA NORIA – Directrice générale .......................................................................................................................... 26
..........................................................................................................................
................................................................
1. l’Etablissement : ........................................................................................................................................................ 26
2. Le Poste : ................................................................................................................................................................... 29
Mission 1 : Ressources Humaines.................................................................................................................... 34
Activité 1 : Recrutement, définition des postes et salaires...................................................................................................... 34
1. Réorganisation des postes dans l’entreprise ............................................................................................................. 34
2. Recrutement ............................................................................................................................................................. 35
3. Gestion du temps de travail et du personnel ............................................................................................................ 36
4. Rémunération ........................................................................................................................................................... 38
Activité 2 : Formation .............................................................................................................................................................. 40
1. Evaluation des besoins en formation ........................................................................................................................ 40
2. Mise en place d’un plan de formation ...................................................................................................................... 40
3. Les formations ........................................................................................................................................................... 40
Activité 3 : Leadership et animation ........................................................................................................................................ 43
1. Animation de réunions .............................................................................................................................................. 43
2. La gestion des conflits ............................................................................................................................................... 45
3. Animations ................................................................................................................................................................ 46
Mission 2 : Marketing et vente ....................................................................................................................... 48
Activité 1 : Personnalisation de l’image ................................................................................................................................... 48
1. Les fondements : ....................................................................................................................................................... 48
2. Les développements : ............................................................................................................................................... 49
Activité 2: Amélioration des services et de la qualité .............................................................................................................. 51
1. Amélioration des services ......................................................................................................................................... 51
2. Le sondage de la qualité : .......................................................................................................................................... 53
Activité 3 : développement des outils de ventes et de la communication .............................................................................. 54
1. La communication par les medias ............................................................................................................................. 54
2. La communication hors medias................................................................................................................................. 56
Mission 3 : La Gestion .................................................................................................................................... 58
Activités 1 : La gestion des stocks ............................................................................................................................................ 58
1. Les fiches techniques ................................................................................................................................................ 58
2. Vérification des prix d’achats et choix des fournisseurs ............................................................................................ 59
3. La détermination des quantités à commander ......................................................................................................... 59
4. Contrôle des stocks ................................................................................................................................................... 61
5. Les difficultés rencontrées ........................................................................................................................................ 62
Activité 2 : l’analyse des ventes et dépenses ........................................................................................................................... 62
1. Les ventes et encaissements ..................................................................................................................................... 63
2. Les outils d’analyse des ventes .................................................................................................................................. 64
Activités 3 : La conduite de projets.......................................................................................................................................... 66
1. Définition des objectifs ............................................................................................................................................. 67
2. La conception ............................................................................................................................................................ 67
3. Faisabilité .................................................................................................................................................................. 68
4. La réalisation ............................................................................................................................................................. 69
5. Le lancement et l’exploitation .................................................................................................................................. 70


................................................................
....................................................
LE GERSHWIN – Directrice des ventes et de la réservation .................................................................................... 73
1. l’Etablissement : ........................................................................................................................................................ 73
2. Le Poste : ................................................................................................................................................................... 75
Mission 1 : Gestion des réservations et des ventes .......................................................................................... 80
Activité 1 : Définir les tarifs...................................................................................................................................................... 80
1. L’analyse des facteurs ................................................................................................................................................ 80
2. Les outils de La tarification ........................................................................................................................................ 82
Activité 2 : Gérer les ventes ..................................................................................................................................................... 87
1. Les différents modes de réservation ......................................................................................................................... 87
2. Gestion des ventes Agences ..................................................................................................................................... 88
3. Gestion des ventes distributeurs internet ................................................................................................................ 91
Activité 3 : Yield management ................................................................................................................................................. 93
1. Définition................................................................................................................................................................... 93
2. La gestion des réseaux de distribution ...................................................................................................................... 94
3. La gestion de l’overbooking ....................................................................................................................................... 97
4. Les avantages et les inconvénients du yield .............................................................................................................. 98
Mission 2 : Marketing et Communication ...................................................................................................... 100
Activité 1 : Gestion de la communication Evénementielle .................................................................................................... 100
1. Définition................................................................................................................................................................. 100
2. Les objectifs ............................................................................................................................................................. 102
3. Les avantages et les inconvénients de la Communication événementielle ............................................................. 103
Activité 2 : Mise en place du service de conférences ............................................................................................................ 104
1. La mise en place du service .................................................................................................................................... 104
2. L’organisation des événements ............................................................................................................................... 106
Mission 3 : Manager résident ....................................................................................................................... 108
Activité 1 : Responsable de la sécurité incendie.................................................................................................................... 108
1. Les responsabilités : ................................................................................................................................................ 108
2. Les évacuations : ..................................................................................................................................................... 109
Activités 2 : Gestion des différentes situations de crise ........................................................................................................ 109
1. La gestion des clients difficiles ................................................................................................................................ 110
2. La gestion de la maladie et décès............................................................................................................................ 110
L’ECOLE D’HOTELLERIE ET DE TOURISME PAUL DUBRULE-Responsable de la formation..................................... 113
DUBRULE- .....................................
1. l’Etablissement : ...................................................................................................................................................... 113
2. Le Poste : ................................................................................................................................................................. 114
Mission 1 : Mise en place des procédures de recrutement ............................................................................. 122
Activité 1 : L’analyse de la situation ....................................................................................................................................... 122
1. Ancien processus de recrutement........................................................................................................................... 122
2. Constat de départ.................................................................................................................................................... 122
Activité 2 : La mise en place du nouveau processus .............................................................................................................. 124
1. Nouveau processus de recrutement ....................................................................................................................... 124
2. La description de la formation de pré-qualification ................................................................................................ 125
Mission 2 : La formation Continue ................................................................................................................ 128
Activité 1 : Développement de la formation continue .......................................................................................................... 128
1. La phase préparatoire ............................................................................................................................................. 128
Activité 2 : Les formations ..................................................................................................................................................... 131
1. La progression pédagogique ................................................................................................................................... 132
2. Les méthodes pédagogiques ................................................................................................................................... 133
3. Le matériel pédagogique ......................................................................................................................................... 136
4. Le scenario pédagogique......................................................................................................................................... 138
5. Les premiers contacts avec le groupe ..................................................................................................................... 139
6. Les méthodes d’évaluation ...................................................................................................................................... 140


ADN INFORMATIQUE – Formateur Installateur ................................................................................................ 145
Installateur ................................................................
................................................................
7. l’Etablissement : ...................................................................................................................................................... 145
8. Le Poste : ................................................................................................................................................................. 147
Mission 1 : Gestion de projets informatiques ................................................................................................ 153
Activité 1 : La phase préparatoire .......................................................................................................................................... 153
1. La mise en place et le paramétrage ........................................................................................................................ 155
Activités 2 : La mise en place de l’outil informatique ............................................................................................................ 156
1. Les outils de marketing dans Nymphéa .................................................................................................................. 157
2. Les outils de gestion dans Nymphéa ....................................................................................................................... 160
Activité 3 : Le suivi ................................................................................................................................................................. 164
1. Les rapports de formation ....................................................................................................................................... 164
2. Le support technique .............................................................................................................................................. 165
Conclusion ................................................................................................................................................... 167
Attestation sur l’honneur ...................................................................................................................................................... 168
Pièce d’identité ...................................................................................................................................................................... 171


Léa Bloom
330 Rue de la Parpillette
73 490 La Ravoire
Tel : +33(0)6.47.52.82.52
Email : lea.bloom@yahoo.com

Université de Savoie - IMUS
74944 ANNECY-LE-VIEUX CEDEX

Le 30 Avril 2010

A l'attention des membres du jury de la V.A.E

Objet : Validation des Acquis de l’expérience

Madame, Monsieur,

Je souhaite présenter mon dossier afin d’obtenir une Validation des Acquis de l’Expérience au
sein de l’IMUS.

Suite à mes études et de part diverses expériences en hôtellerie j’ai pu acquérir de solides
connaissances techniques et surtout un réel goût pour la gestion, la formation et le leadership.

Responsable, dynamique et créative, j'ai toujours relevé les challenges que l'on m'a confiés
comme par exemple la reprise complète de gestion d'un hôtel-restaurant au Cambodge. A la tête de 42
employés, cette expérience dense m'a permise d'acquérir une vision complète du management ainsi
que des stratégies de développement d’un établissement.

Par la suite, à New York, en tant que Directrice des ventes d’un hôtel et espaces de conférences,
j'ai piloté de nombreux projets d'amélioration des outils de ventes et de marketing, me permettant
ainsi, d’atteindre de nouveaux marchés et de dépasser les objectifs de vente budgétés.

Mon parcours professionnel m’a permis d’acquérir des expériences diverses et je souhaite,
aujourd’hui, renforcer mes connaissances, solidifier et valoriser mon parcours. J’aimerais continuer à
construire une carrière dans le milieu de l’hôtellerie et suis persuadée que l’obtention d’un niveau
d’étude supérieur m’ouvrirai des portes professionnelles me permettant de continuer à évoluer.

Espérant que vous me donnerez l’opportunité de soutenir mon dossier de Validation des Acquis
de l’Expérience, je serais heureuse de vous présenter mon parcours ainsi que mon projet personnel au
cours d’une prochaine session de jury.

Dans cette attente, je vous prie de trouver ci-joint mon dossier de Validation des Acquis,
retraçant mon parcours professionnel.

Je vous prie d'agréer, Madame, Monsieur, l'expression de mes salutations distinguées.

Léa Bloom


Mon Curriculum Vitae


formation
Description de la formation

Études, stages et séminaires
Années et
(libellés exacts) Acquis de formations (détail des
durée
Nom de l’Etablissement - Adresse enseignements, contenus, etc)

Années Maitrise IUP MTHTL – Actions professionnelles :
2002/2003 Management de l’Hôtellerie
• Rapport de stage IUP2 (stage tournant
1 mois IUP THTL – Université de Savoie de direction, voir plus bas)
Domaine Universitaire de Jacob-
Bellecombette - • Projet consultant :
Route de Saint-Cassin
Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 Etude sur les conséquences du tourisme
CHAMBERY CEDEX sur des populations peu exposées en
partenariat avec IUCN World
Tél. : 04 79 75 91 40 Fax : 04 79 75 Conservation Union (Vietnam)
84 55
Participation à un projet de tourisme
Défaillant : Obtention de 7 crédits responsable avec les minorités
ethniques vietnamiennes et aide à la
mise en place d’une formation
adaptée pour les guides touristiques.


Années et
durée

Années Licence IUP MTHTL – Management Diagnostic :
2001/2002 de l’Hôtellerie • Diagnostic stratégique
• Diagnostique financier
6 mois IUP THTL – Université de Savoie
Domaine Universitaire de Jacob- Techniques de gestions:
Bellecombette - Route de Saint-Cassin • Informatique de gestion
Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 • Méthodologie de la recherche
CHAMBERY CEDEX • Marketing et communication

Tél. : 04 79 75 91 40 - Fax : 04 79 75 Anglais :
84 55 • Anglais société et culture
• Anglais LTA2
Admis : Mention Bien (14.98)
Allemand :
• Allemand société et culture
• Allemand LTA2

Spécialisation hôtelière :
• Marketing hôtelier
• Management hôtelier
• Réglementation hygiène & concurrence
• Sustainable tourism Developpement

Actions professionnelles :
Mars – Stage de direction Stage tournant de direction: Réception,
Juillet
Cuisine, Service de chambre, comptabilité et
2002 Victoria Sapa Hôtel administration.
5 mois Sapa District, Etude pour mon mémoire de maitrise :
Lao Cai Province
Vietnam IUCN World Conservation Union (Vietnam)
Participation à un projet de tourisme
Tél. : (+84) 203 4356 responsable avec les minorités ethniques
Fax : (+84) 203 4345 vietnamiennes, aide à la
mise en place d’une formation adaptée pour les
www.victoriahotels.asia guides touristiques.


Études,
Années et (libellés exacts) Acquis de formations (détail des
durée Nom de l’Etablissement - Adresse enseignements, contenus, etc)

Années Management
Deug IUP MTHTL – Management Connaissance des Marchés :
2000/2001 de l’Hôtellerie • Droit civil et commercial
• Micro économie
9 mois IUP THTL – Université de Savoie • Sociologie et culture
Domaine Universitaire de Jacob- • Environnement économique et
Bellecombette - Route de Saint-Cassin géopolitique internationale
Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 • Droit du travail
CHAMBERY CEDEX • Droit des sociétés

Tél. : 04 79 75 91 40 - Fax : 04 79 75 Gestion :
84 55 • Comportement des organisations
• Statistiques
• Comptabilité analytique
Admis : Mention Bien (14.45) • Etudes de marchés
• Marketing des services
• Informatique

Savoirs-
Savoirs-faires associés :
• Mener un diagnostic «complet» sur le
fonctionnement d’une organisation
(aspect RH, aspects financiers, aspects
stratégiques, aspects organisationnels)
• Réfléchir à l’influence de
l’environnement économique et
juridique sur le fonctionnement
organisationnel
• Aider une organisation à répondre aux
besoins de son marché (consommateur)
Anglais :
• Anglais remis a niveau
• Anglais perfectionnement
• Anglais LTA1 et LTG

Allemand :
• Allemand remis a niveau
• Allemand perfectionnement
• Allemand LTA1 et LTG

Savoirs-
Savoirs-faires associés :

• Comprendre, écouter, suivre des
conférences et discours
courants et professionnels
• Lire, analyser des textes en langues
étrangères

Années et
durée

• Parler et prendre part à une conversation
dans des situations familières, présenter
et défendre des opinions
• S’exprimer clairement et développer un
point de vue sur un sujet d’actualité
oralement
• Ecrire des textes et rapports clairs et
détaillés sur des sujets ou thèmes donnés
• Maîtriser deux à trois langues étrangères
ainsi que la culture des pays concernés

Hôtellerie :
• Pratique restauration
• Environnement hôtelier
• Gestion d’une exploitation hôtelière
• Marketing Hôtelier
• Structure financière comptes hôteliers
• Visites et conférences

Savoir-
Savoir-faire associés :

• Comprendre la réalité de l’entreprise
hôtelière dans son fondement et objectifs
• Maîtriser les techniques de gestion-
marketing : finances –ressources
humaines - en matière d’hébergement
touristiques
• Développer une entreprise hôtelière en
France et à l’étranger
• Maîtriser la qualité et mettre en place
une démarche appropriée dans une
structure
• Comprendre les mutations du marché,
comportement des
consommateurs et réaliser un plan d’actions
commerciales


Années et
durée

Années Deug LEA : Anglais / Allemand Acquis de base :
2000/2001
Université de Savoie • Traduction anglaise
9 mois Domaine Universitaire de Jacob- • Phonétique anglaise
Bellecombette - Route de Saint-Cassin • Compréhension allemande
Bâts 23/24 - BP 1104 - 73011 • Version Allemande
CHAMBERY CEDEX

Tél. : 04 79 75 91 40 - Fax : 04 79 75 Grammaire :
84 55 • Grammaire anglaise
• Grammaire Allemande
Admis : Mention Assez Bien

Option Découverte :
• Espagnol

Approfondissement :
• Langue technique anglaise
• Traduction anglaise
• Langue technique allemande
• Thème allemand

Méthodologie :
• Méthodologie de la recherche et
information
• Méthodologie et expression

Monde économique et social :
• Système politique
• Organisation entreprise
• Comptabilité générale
• Economie


Diplômes et relevés de notes

Deug LEA Anglais – Allemand (Admise mention Assez Bien)
Bien)


Deug IUP THTL – Gestion Hôtelière (Admise mention Bien)
Bien)


Licence IUP THTL – Gestion Hôtelière (Admise mention Bien)
Bien)


Maitrise IUP THTL – Gestion Hôtelière (Non-Admise)
(Non-


Autres diplômes
Langue Allemande


Langue Espagnole


Prévention et secours physique Niveau 1


Partie II : Expériences Professionnelles

Années et
durée fonction
Intitulé exact de la fonction occupée
d’exercice

Juillet 2005 –
Aout 2006

13 mois

LA NORIA – Directrice générale
1. l’Etablissement :
l’Etablissement

a. Un peu d’histoire….

L’hôtel La Noria a été créé en 1999 par Benoit Duchateau Arminjon.
Fondateur d’une des plus importantes organisations non gouvernementales
du Cambodge ; Krousar Thmey. Il a ouvert deux hôtels indépendants, La
Noria et Le Borane afin d’obtenir des financements et de communiquer sur
l’association. (voir annexe 1 : Article Benoit Duchateau Arminjon)

b. Contexte touristique du pays et de la région :

Le Cambodge est un pays en pleine expansion touristique grâce aux
Temples d’Angkor, un des plus beaux sites archéologiques au monde.
L’augmentation de la sécurité des dernières années, après une période de
L’association Krousar
Thmey guerre civile, a permis un développement touristique rapide surtout sur la
région de Siem Reap.

En 2005-2006, période de mon activité, le Cambodge recevait
1 700 000 touristes par an, avec une durée moyenne de séjour de 6,5 jours.


Années et
durée fonction
d’exercice

Le taux d’occupation moyen des hôtels sur 2006 était de 54,79% et le
revenu touristique de 1,049 millions de dollars. Les visiteurs de nationalités
Coréenne et Japonaise représentent 25% des arrivées (tourisme de
proximité, voyages organisés en groupe). Le marché Européen de voyageurs
indépendants (Clients cibles de l’hôtel) ne représente que 10% des arrivées.

Le parc hôtelier sur la région de Siem Reap représente 4500
chambres et plus de 150 hôtels pour une ville de 750 000 habitants (voir
annexe 2 : Statistiques officielles du ministère du tourisme).

Nous pouvons considérer qu’il y a une forte concurrence au niveau
de l’offre hôtelière avec une grande concentration d’hôtels sur une zone
géographique réduite. Cette destination touristique propose une gamme de
confort et de prix très variables, allant du petit budget au haut de gamme.
Nous étudierons plus loin la difficulté de se positionner pour un hôtel de
gamme moyenne.

c. Présentation de l’établissement :
Photos de l’hôtel

La Noria est un hôtel de caractère avec 28 chambres et un
restaurant de 100 couverts.

Dispersé à travers un magnifique jardin tropical, cet hôtel se
compose de 7 maisons, chacune divisée en 4 chambres. Afin d’offrir un
séjour culturel et authentique aux clients, toutes les chambres sont
construites et décorées avec des matériaux et de l’artisanat Cambodgien
(par exemple des jarres d’eau dans la salle de bain pour prendre une

Années et
durée fonction
d’exercice

douche traditionnelle).

L’hôtel propose plusieurs services tel qu’un restaurant, un bar, un
centre de massage (massages par les élèves non-voyants de l’école Krousar
Thmey), une piscine, l’organisation d’excursions éthiques et solidaires,
transports et guides.

Cet établissement est un représentant du tourisme solidaire. Lors de
mon activité, j’ai pu continuer à développer de nombreux partenariats avec
des associations locales telles que :

• Krousar Thmey, première fondation cambodgienne pour les enfants
défavorisés en proposant des formations dans les domaines de la
musique, de la danse traditionnelle et du théâtre d’ombres, massages.
www.krousar-thmey.org

• Les Soieries du Mékong, qui forment aux métiers de la soie (de la
fabrication au tissage.) www.soieriesdumekong.com

Logo Friends • Friends international, qui lutte pour la prévention du tourisme sexuel.
International
www.friends-international.org

d. Quelques chiffres

Les chambres

Seulement deux types de chambres, double ou twin avec
ventilateur (rack rate à 29usd) et avec air conditionné (rack rate à 39usd).

Les données suivantes concernent l’année 2005

Le taux d’occupation moyen 77%
Le prix de vente moyen 34 US$

Le restaurant

Nombre de couverts moyen / jour 70
Dépense moyenne par client 15 US$


Années et
durée fonction
d’exercice

2. Le Poste :

a. Intitulé

Directrice Générale de l’Etablissement

b. Responsabilités

Responsable de toutes les opérations journalières de l’Hôtel et du
Restaurant. Mes responsabilités incluaient les ressources humaines, la vente et
le marketing, la relation clientèle, la supervision des équipes et des services, le
maintien de l’établissement, information et report au propriétaire.

c. Organigramme

47 employés divisés en cinq départements : Administratif, Cuisine,
Restaurant et Bar, Chambres et maintenance /sécurité. La structure comporte 6
chefs de départements, 5 assistants et 1 directrice générale.


Années et
durée fonction
d’exercice


Années et
durée fonction
d’exercice

d. Lettre de recommandation


Années et
durée fonction
d’exercice

e. Fiche de paie et certificat de travail


Années et
durée fonction
d’exercice


Missions / Taches détaillées
Activités et Connaissances mises en œuvre

Mission1 : Les Mission 1 : Ressources Humaines
Ressources
humaines
Activité 1 : Recrutement, définition des postes et salaires
Recrutement,
1. Réorganisation des postes dans l’entreprise
définition des
postes et des
a. Actions menées
salaires
Au moment de ma prise de fonction, les postes de l’entreprise
étaient mal définis, ce qui créait une confusion quant aux taches et
responsabilités de chacun. J’ai donc créé des fiches de postes afin de
mieux identifier les ressources. J’ai pu me rendre compte qu’il manquait
de référents officiels même si ces personnes avaient déjà les connaissances
nécessaires afin obtenir des responsabilités. J’ai donc décidé de nommer
des assistants, personnes relais, dans chaque département.

Suite à ces changements, j’ai pu finaliser un organigramme
permettant d’officialiser la nouvelle structure.

b. Résultats

La restructuration a permis de ne pas concentrer les
connaissances sur quelques employés seulement et de renforcer la
structure. De plus cela a été source de motivation pour des personnes
ayant un fort potentiel sans forcément avoir les années d’expériences ou
l’opportunité de monter en grade.

Elle a aussi permis de limiter les risques de perturbations de
l’activité en cas d’absences ou de départ d’un chef de service puisque le
second pouvait reprendre son activité.

c. Les difficultés

Les éléments les plus délicats dans cette opération ont été de
faire accepter, sans jalousies par les équipes, la mobilité verticale de
certains employés. Il n’est jamais facile de voir un collègue prendre des
responsabilités et pas toujours évident d’accepter et d’assumer ce
nouveau rôle pour la personne nommée. J’ai donc accompagné et
conseillé ces personnes, en définissant bien les rôles de chacun.

Il fallait aussi prendre en compte une dimension culturelle très
importante au Cambodge, le respect de l’âge et de la hiérarchie. J’ai été
obligée de nommer des personnes en fonction de leurs capacités et non



Mission1 : Les pas de leur âge ou ancienneté dans l’entreprise. Ceci est une notion
difficile à accepter dans une société plus traditionnelle.
Ressources
humaines De plus, la prise de responsabilité, dans ce cas, n’a pas été
accompagnée d’une augmentation des salaires (cette possibilité n’ayant
Recrutement, pas été validée par le propriétaire pour ne pas augmenter les dépenses
définition des salariales). Cependant le propriétaire n’étant pas sur place il ne pouvait
postes et des pas évaluer les besoins de restructuration.
salaires
2. Recrutement

a. Actions menées

Afin de répondre à de nouveaux besoins (en saison haute par
exemple) et à des changements d’employés, j’ai eu l’occasion durant ma
mission de procéder à des recrutements.

La première étape du recrutement a été d’identifier le besoin en
personnel : création de postes, remplacement de postes, réponses à des
hausses ponctuelles de l’activité. Cela m’a permis de faire des choix quant
aux processus d’embauches à suivre : recrutement interne, recrutement
externe, CDI, CDD, stagiaires.

Dans le cas d’un recrutement en interne, se référer au premier
point et à la réorganisation de la structure salariale.

Dans le cas d’un recrutement externe, j’ai choisi des canaux de
cas
recrutement tels que le relationnel (communication aux employés et
partenaires), le contact avec des personnes ayant déjà travaillé dans
l’établissement (anciens stagiaires), les écoles hôtelières de la ville.

Après réception et tri des CV et lettres de motivations, j’ai
organisé des entretiens non directifs en face à face. Une fois le candidat
retenu, il fallait fixer les conditions d’embauche et les officialiser lors de la
signature du contrat. (Voir annexe 3 : exemple de contrat CDI).
L’employé devait ensuite effectuer une période d’essai de deux mois afin
de mieux connaître ses capacités de travail.

Pour les stagiaires, j’ai mis en place des partenariats avec les deux
écoles hôtelières de Siem Reap afin de recevoir un stagiaire de chaque
école par trimestre : signatures de conventions de stages et évaluations
des stagiaires pour les écoles. Les stages étaient effectués au service en
salle et à la réception. Ils ont permis de bons échanges avec les employés
déjà en place. Ces derniers avaient été formés sur place et ont pu obtenir



Mission 1 : Les des bases plus théoriques au contact des stagiaires.
Ressources J’ai aussi effectué le contrôle du respect des contrats et du
humaines règlement intérieur. En cas de faute grave, problèmes comportementaux
sur le lieu de travail, absences ou retards répétés j’ai donné des lettres
Recrutement, d’avertissements au cours d’entretiens individuels afin d’exposer les
définition des raisons de la lettre et le comportement attendu par l’employeur. Au bout
postes et des de trois lettres ou en cas de faute grave j’ai procédé à des renvois.
salaires
b. Les difficultés :

Le manque de canaux de communications au Cambodge, (pas de
sites internet de recrutement, les gens lisent peu le journal) réduit le
nombre de candidatures récoltées.

Il peu y avoir des dimensions comportementales difficiles à
évaluer en entretiens car il y a bien souvent un choc de culture entre
l’attente de service « à l’européenne » et le mode de vie traditionnel au
Cambodge. Les entretiens sont donc plus souvent basés sur des savoir-
être que des savoir-faire.

La législation du travail au Cambodge reste très peu appliquée et
limite les recours possibles en cas de problèmes.

Le niveau de salaires proposés par l’établissement (salaire moyen
à 120 us$/mois) n’étant pas très élevé (considérant l’augmentation très
rapide du coût de la vie, motivée justement par les investissements
étrangers et le tourisme de masse), ne rendait pas les emplois très
attractifs pour de futurs employés. Ceci est un problème que l’on
retrouve dans nombreux domaines d’activités au Cambodge.

3. Gestion du temps de travail et du personnel

a. La durée du temps de travail

42 personnes étaient employées en CDI, à temps plein. Après
signature du contrat l’employé était tenu de faire 40 heures par semaine
avec un jour de repos hebdomadaire.

b. Les employés à temps particuliers

Temps partiel
Seulement un employé à temps partiel faisant 20 heures par semaine.

Travail de nuit



Mission 1 : 3 employés de la sécurité étaient employés de nuit de 11 heures à
6 heures du matin avec une permanence de deux personnes chaque nuit.
Les Ressources
humaines c. Les repos et temps de pauses

1 jour de congé hebdomadaire et 1 jour et demi de congé payé au bout
Recrutement, du sixième mois de travail.
définition des
postes et des d. Décompte et contrôle
salaires
J’ai mis en place des emplois du temps pour l’ensemble de
l’équipe en essayant de limiter un maximum les horaires coupés. Ces
horaires étaient révisés tous les mois afin de répondre aux besoins de la
saisonnalité. (Voir annexe 4 : Emplois du temps).

Les heures supplémentaires étaient payées avec une majoration
de 25% du salaire ou rattrapées en saison basse. Nous n’avions pas de
système de pointage pour les employés et toute heure supplémentaire
devait être approuvée et signée afin d’être comptabilisée.

J’ai supervisé différentes taches de la gestion du personnel, telle
que la signature et vérification des arrêts maladie (sur ordonnance du
médecin), l’acceptation d’absences exceptionnelles du personnel (décès
dans les familles, mariages…), le contrôle des retards ainsi que la
comptabilisation et l'approbation des congés payés, jours de repos,
heures supplémentaires et récupérations.

e. Les difficultés

Le nombre important d’employés (47 employés et 2 stagiaires) a
pu rendre ce travail de contrôle difficile à certains moments, surtout à
cause du manque d’informatisation (pas de pointage).

Le manque de réglementation concernant le travail au
Cambodge laisse chaque établissement libre de fixer les temps de travail,
repos hebdomadaire et congés payés. Nous avons choisi de nous calquer
sur le modèle français afin d’offrir de bonnes conditions de travail aux
employés.

N’ayant que 24 ans au moment de la prise de fonction, les
décisions de renvois, d’absences exceptionnelles n’étaient pas toujours
faciles à prendre. Il faut prendre en compte plusieurs paramètres,
humains, culturels et financiers afin de faire les bons choix.



Mission 1 : 4. Rémunération
Les Ressources Le coût de la vie augmentant très rapidement, la question des
humaines rémunérations n’était pas évidente au Cambodge.

Recrutement, La rémunération est un facteur central dans l’entreprise car elle
définition des représente à la fois une source d’équilibre social (motivation et
postes et des reconnaissance du travail des employés) mais aussi un coût (le principal
salaires poste de dépense surtout dans les entreprises de service). En comparaison
à un hôtel et restaurant français le nombre d’employés était bien plus
élevé (47 employés) mais les salaires plus bas.

a. Rémunération principale

La moyenne du salaire d’un employé était de 120 USD/mois et
les rémunérations représentaient 30% des dépenses totales de l’hôtel par
mois.

b. Les rémunérations périphériques

L’hôtel offrait une prime de fin d’année équivalente au treizième
mois plus la centralisation et le partage des pourboires à toute l’équipe
en fin de mois.

c. Les avantages en nature

Les employés bénéficiaient d’un repas par jour et un repas
complémentaire si besoin, à un prix réduit.

Offre de logement à prix très réduit mais avec un nombre limité
à 8 personnes dans la maison du personnel. Les demandes
supplémentaires de logement étaient sur liste d’attente.

En cas de problème de santé grave, l’hôtel payait pour les
médicaments et l’hospitalisation car il n’y a pas de système de santé au
Cambodge et les employés n’avaient pas les moyens de payer. Ceci était
à titre exceptionnel et en dehors de toutes règles écrites.

d. Les périphériques éloignés.

L’établissement n’offrait pas de complément retraite, assurance
ou mutuelle. (Pas de système de retraite et système d’assurances privées)

e. L’évaluation :



Mission 1 :
Je révisais les salaires une fois par an avec une augmentation
Les Ressources moyenne de 10% (avec bien sur des variations suivant la prise de
humaines responsabilités et les performances de chacun). J’ai effectué des
procédures d’évaluations préliminaires afin de mieux réviser les salaires.

Recrutement, J’ai créé des grilles d’évaluations en plusieurs points (voir
définition des annexe 5: évaluations) à remplir par les chefs de services. Une fois
postes et des l’évaluation terminée, j’ai organisé des entretiens avec les responsables
salaires afin de discuter des résultats de l’évaluation de chaque employé en leur
demandant de motiver leurs réponses et de se confronter à mon point de
vu sur l’employé.

Cette méthode d’évaluation m’a permis d’analyser les points
forts et faibles de chaque employé afin :

• D’apporter plus de soutien et d’aide à certains, d’analyser
les besoins en formations.

• D’évaluer les modifications de rémunérations.

• D’améliorer la communication entre les responsables et
leurs équipes en prenant conscience des besoins de
chacun.

f. Les difficultés :

Très peu de liberté de ma part pour l’augmentation des salaires,
demande et soumission au propriétaire pour la décision finale.

L’inflation galopante au Cambodge ne permettait pas au salaire
d’être un élément motivant. Nous verrons dans le chapitre suivant que
j’ai essayé de combler ce manque par des avantages autres et surtout par
la formation, le soutien, la mise en avant et la reconnaissance du travail
des employés.



Mission 1 :
Les Ressources Activité 2 : Formation
humaines Le tourisme étant un secteur d’activité très récent au Cambodge,
il est difficile de trouver des personnes formées ou ayant une expérience
conséquente dans le domaine du service. Les premières écoles hôtelières
La Formation ayant été ouvert seulement en 2001, la professionnalisation des métiers
du service se fera petit à petit. N’ayant pas de personnes ressources déjà
formées disponibles, j’ai décidé de mettre en place des formations
internes.

Les clients d’un hôtel ayant un contact avec de multiples
personnes durant leurs séjours, il n’est pas toujours facile de standardiser
le niveau de service mais la formation est un des outils les plus
performants pour en limiter la variabilité.

1. Evaluation des besoins en formation

Plusieurs critères m’ont permis d’identifier les besoins en
formation dans l’hôtel :

Phase d’observation personnelle : Mon expérience de deux ans et demi à
l’école d’Hôtellerie et de Tourisme Paul Dubrule m’a permis de faire une
première observation personnelle sur les manques en formation des
employés.

Recueil d’information externe : La mise en place de questionnaires de
satisfaction (voir chapitre mission 2 : Vente et marketing) m’ont aussi
permis, après extraction, d’identifier les manques au niveau du service et de
l’information donnée.

Recueil d’informations internes : Les chefs de services ont pu exprimer le
besoin en formation de leurs équipes à travers des évaluations et au cours
d’entretiens.

2. Mise en place d’un plan de formation

Suite au recueil d’informations et à l’identification des besoins j’ai
pu établir un plan de formation contenant les interventions à organiser,
les personnes pouvant les réaliser, le budget nécessaire, les horaires et
lieux de formation.

formati
3. Les formations



Mission 1 : a. Les formations internes
Les Ressources Formations courtes
humaines
Mise en place de formation de courte durée (sur des demi-journées) autour
des thèmes suivants :
La Formation
• Le Service en salle
• L’Accueil, le téléphone
• La gestion des plaintes
• L’hygiène en cuisine
• Le processus de control des chambres
• L’anglais appliqué au service

J’ai écrit ces formations lors de ma mission à l’école Paul
Dubrule, il s’agit de formations prenant en compte le contexte culturel,
avec des supports simples et beaucoup d’exercices pratiques. J’ai utilisé
des techniques de formation pour adultes qui facilitent l’apprentissage
par le jeu et l’animation (voir annexe 6 : Exemple de formation).

Ayant animé toutes ces formations, elles n’ont pas nécessité de
budget particulier. Ceci a aussi été l’occasion de mieux connaître les
équipes, d’évaluer les niveaux, les attentes et de savoir exactement quels
savoir-faire ils devraient mieux maîtriser après formation.

Chaque formation était sanctionnée par un diplôme interne afin
de valoriser les connaissances des employés.

Formations ponctuelles sur des nouveaux produits

A la suite de la mise en place d’une nouvelle carte du bar et du
restaurant, j’ai formé les personnes concernées sur la préparation et la
présentation des nouvelles boissons ou nourriture afin d’accompagner le
changement. Ces formations étaient souvent ponctuelles et ne faisaient
pas partie du plan de formation.

• Formation sur le terrain

Petites formations sur le moment quand je remarquais des
manques au niveau du service.

b. Les formations en partenariats



Mission 1 :
• Les formations en cuisine : Deux intervenants extérieurs
Les Ressources
humaines Par relationnel, j’ai eu la chance de faire intervenir deux chefs
français pendant une période totale de 3 mois.

La Formation Le premier chef avait décidé de faire un tour du monde de la
cuisine en échangeant des cours de cuisine française contre des cours de
cuisine locale. Après m’avoir contacté, il est venu un mois et a développé
un véritable échange avec l’équipe de cuisine. Cette formation a plutôt
engendré une ouverture et un développement de la créativité chez la
chef et son équipe.

Par la suite, un autre chef est venu au Cambodge pour
accompagner son mari et a proposé de commencer une formation sur
deux mois avec cette fois-ci de réels objectifs au niveau de la gestion des
stocks, de la mise en place de nouveaux plats pour le restaurant et de la
création d’une carte pour le bar.

Nous avons réellement pu nous différencier en proposant des
plats de meilleure qualité, avec une plus belle présentation et une
diversification des prestations proposées.

Afin de ne pas perdre les connaissances acquises, j’ai décidé de
créer des recettes en images que nous avons accrochées dans la cuisine
avec une photo de la présentation finale du plat avant de monter en
salle. (Voir annexe 7 : Recette en image)

• Formation générale sur les impacts du tourisme : Friends international

Organisation d’un partenariat avec l’association Friends
International (http://www.childsafe-international.org/), responsable du
programme « Child safe Network ». Cette dernière a organisé une
Photos de présentation formation pour les employés du front, les taxis et touk-touks partenaires
des plats
sur la prévention du tourisme sexuel au Cambodge. Par la suite, notre
hôtel ainsi que les transports partenaires ont été certifiés « Child Safe ».

La prostitution enfantine étant un très gros problème au
Cambodge à l’heure actuelle, il était important d’obtenir les outils
nécessaires pour reconnaître et dénoncer cette pratique.

Les touk-touks • Formation en langues Française appliquée au tourisme



Mission 1 : Pour mieux répondre à la demande de la clientèle qui était
majoritairement Française, j’ai fait une demande auprès du propriétaire
Les Ressources afin d’engager un professeur de Français à raison de deux heures par
humaines semaine (une heure pour la réception et une heure pour le restaurant) et
ce, afin d’être capable d’assurer un service minimum en Français. Les
cours étaient non obligatoires et les employés motivés ont pu pratiquer
La Formation très rapidement pendant le service.

c. Impacts positifs de la formation :

Ces formations ont eu plusieurs impacts positifs sur les
employés :

• Améliorer l’image générale de l’hôtel.
• Améliorer la qualité du travail, développement des
connaissances et aptitudes des employés.
• Motiver et valoriser le travail des employés.
• Permettre une meilleure adaptabilité aux spécificités de la
clientèle.
• Permettre de mettre en place de nouveaux produits
(nouveaux plat en cuisine, nouvelle carte) et donc
améliorer les services.

Activité 3 : Leadership et animation
Leadership et
animation Une de mes priorités a été de rassembler et de dynamiser les
équipes de l’hôtel vers des projets communs afin d’améliorer le niveau
général et l’image de l’établissement.

1. Animation de réunions

a. Les réunions d’équipes

J’ai mis en place des réunions hebdomadaires avec les chefs
d’équipes afin de communiquer sur les priorités, les événements, les
problèmes et projets de la semaine en cours.

Les étapes

Préparation : Je préparais la réunion sur un tableau de suivi de
réunions (voir annexe 8 : Tableau de suivi des réunions) en reprenant les
points de la semaine précédente pour suivre l’avancement des projets et
y ajouter les nouveaux projets, événements ou sujets généraux.



Mission 1 : Tour de table : les réunions commençaient toujours pas un tour
de table pour que chaque chef de services présentent l’avancement de ses
Les Ressources projets, les nouveaux projets, les événements importants de la semaine à
humaines venir et les difficultés rencontrées si besoin.

Récapitulatif : Si certains nouveaux points ou projets en cours
Leadership et n’avaient pas été abordés, nous les reprenions. J’avais la charge de
animation remplir le tableau récapitulatif pendant la réunion.

Les impacts positifs

Les réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de
personnes, sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions
collectivement. Je me suis rendue compte que les décisions prises
collectivement, avec les représentants des différents services, étaient
beaucoup plus facilement acceptées de tous.

Elles permettaient aussi à chacun de donner son avis et de
participer au processus décisionnel concernant les rénovations, la
décoration etc… les décisions n’étaient pas prises de manière unanime
par le chef d’établissement. Ceci a donné confiance à l’équipe et surtout
la réelle impression de participer au devenir de leur hôtel.

Les réunions permettaient de fixer des dates butoirs pour les
projets et de suivre l’avancement de l’équipe vers sa finalisation.

Les difficultés rencontrées

La difficulté des réunions a été, au départ, de faire participer les
chefs d’équipes ouvertement, car ce n’est pas la coutume au Cambodge.
Après avoir instauré un climat de confiance avec mes chefs d’équipes, ces
réunions ont été très efficaces et ont vraiment participé à la cohésion des
projets et des équipes.

b. Les réunions partenaires

J’ai mis en place une réunion mensuelle avec les taxis, tuk-tuk et
guides partenaires afin de communiquer sur l’hôtel, les nouveautés, de
faire remonter les plaintes ou les recommandations clients.

c. Les impacts positifs

Permettre une harmonisation des services même à l’extérieur de
l’hôtel. Avoir un meilleur contrôle sur les différents acteurs du séjour des



Mission 1 : clients. Même si les partenaires n’étaient pas directement sous contrat
avec nous ils étaient recommandés par l’hôtel et influençaient donc de
Les Ressources manière directe l’image véhiculée par la Noria.
humaines
L’information sur les nouveautés permettait aux partenaires de
mieux communiquer et de vendre les services de l’hôtel.
Leadership et
animation
d. La communication informelle

En dehors de ces réunions, j’ai toujours beaucoup insisté sur ma
disponibilité pour recevoir et communiquer avec les équipes (en cas de
questions, de remarques et de problèmes). Cette disponibilité a participé
au climat de confiance et au renforcement de la cohésion.

Ceci a été un facteur important pour éviter les situations de
conflits ou de crise.

2. La gestion des conflits

La gestion des conflits passe par une bonne communication dans
l’entreprise afin d’identifier les composantes et les acteurs avant
d’entraîner des démissions ou des scissions trop importantes dans les
équipes. Laisser un conflit dégénérer pourrait entraîner une perturbation
de l’activité et une baisse du niveau de service.

La gestion de conflits est en général difficile à résoudre car elle
implique l’émotionnel des personnes concernées. Il faut être doté d’une
bonne capacité d’analyse psychologique et d’une bonne écoute pour
bien en comprendre les tenants et les aboutissants.

a. L’identification du conflit

En général, j’ai toujours été informée des tensions par les chefs
de services ou les employés eux même. Par exemple, une des personnes
nouvellement embauchée au service en salle ne prenait pas en compte les
remarques du chef de service et avait un problème avec l’autorité.

b. L’écoute en entretien

Suite à ce problème reporté par le chef de service, j’ai convoqué
l’employé seul afin d’entendre son point de vue. L’employé semblait en
effet avoir un problème avec la manière dont le responsable lui donnait
les directives (de manière trop autoritaire) et souhaitait avoir plus
d’indépendance dans son travail car il avait suivi une formation en école



Mission 1 : hôtelière qui lui apportait de bonnes connaissances.
Les Ressources J’ai ensuite, convoqué le responsable pour avoir une discussion
humaines plus ouverte entre les deux employés, en les poussant à exprimer leurs
points de vue.

Leadership et c. Trouver des solutions
animation
Enfin, j’ai ndemandé à chacun de me proposer des solutions.
Après négociation de chaque côté, nous avons décidé de nommer cet
employé au bar où il pourrait prendre plus d’initiatives et de
responsabilités.

d. Mise en pratique et résultats

Cette solution a permis à l’employé de s’épanouir dans son
travail et d’atteindre ses objectifs d’indépendance. Le responsable
restauration avait tout de même un contrôle sur l’employé mais de
manière plus ponctuelle.

La gestion de conflit doit permettre de trouver des solutions et
en générant des situations positives ou chacun trouve ses marques. Il ne
faut certainement pas négliger ou ignorer ce genre de situation car en y
faisant face, la sensibilité et les besoins des employés sont pris en compte.

3. Animations

J’ai organisé des événements pour les employés afin de sortir du
contexte du travail et se retrouver en équipe. Ces sorties ou repas sont un
facteur de motivation pour les équipes car elles se sentent considérées et
reconnues pour leur implication. Je pense qu’il est très important de
motiver, de remercier les équipes et de pousser à la cohésion. L’ambiance
de l’hôtel s’en ressent, une équipe soudée sera toujours plus performante.

Tous les mois, je fêtais les anniversaires avec un petit cadeau
pour les personnes étant nées dans le mois,

Nous avons organisé des repas après des périodes de forte
activité afin de remercier les employés pour leur implication.

Chaque mois, au cours d’un petit meeting, je faisais un
débriefing des commentaires clients en donnant les remarques positives
aussi bien que les remarques négatives.



Mission 1 : Les Savoirs Associés:
Les Ressources • Utilisation d'outils bureautiques (traitement de texte, tableur,...)
humaines • Utilisation des langues
• Droit du travail
• Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Les Savoirs • Gestion des Ressources Humaines
• Techniques de management
• Techniques de communication
• Techniques d'animation d'équipe, de réunions et de gestion du
conflit
• Ingénierie de la formation
• Animation de formation
• Ingénierie pédagogique



Mission 2 : Mission 2 : Marketing et vente
Marketing et
vente
Comme mentionné dans l’introduction, à partir de 2001 le
Personnalisation
tourisme a eu un très fort développement au Cambodge. Cet
de l’image
accroissement a attiré de nombreux investissements étrangers dans toutes
les infrastructures touristiques ; hôtels, restaurants, transports et tours
operateurs.

Dans ce contexte, une de mes priorités a été de développer une
véritable identité pour cet hôtel et d’améliorer la qualité des produits et
services proposé, afin de se démarquer de la concurrence toujours
croissante.

Notre clientèle cible était les voyageurs européens indépendants
ayant tendance à chercher à échapper au tourisme de masse pour partir à
la rencontre des populations et coutumes locales (Touristes non
institutionnalisés du type explorateurs). Cette catégorie représentait,
cependant, une faible part des arrivées touristiques mais avec des moyens
et un intérêt plus grand pour le tourisme éthique.

Activité 1 : Personnalisation de l’image

Afin de se placer sur le marché, j’ai, dès le début de mon contrat,
investi des efforts considérables dans la communication de l’esprit
éthique de La Noria. Depuis sa création, cet hôtel a toujours eu un
caractère social.

Le renforcement de la communication et la personnalisation de
l’image ont été des arguments de ventes importants pour l’établissement.

fondemen
1. Les fondements :

L’hôtel a été créé dans le but d’aider au financement de
l’association Krousar Thmey et tous les ans une partie des bénéfices était
reversée à cette dernière. Il y avait peu de communication sur cet aspect
car le propriétaire ne voulait pas s’en servir comme argument de vente.

Par contre nous fournissions de nombreuses informations sur
l’association, la possibilité de visiter les écoles et les orphelinats. Des
adultes issus de l’association travaillaient à l’hôtel. Les massages proposés
dans l’établissement étaient faits uniquement par les élèves de l’école de



Mission 2 : massage pour non voyants de Krousar Thmey et tous les mercredis soirs
Marketing et nous organisions un spectacle de danse traditionnelle et marionnettes
d’ombres mis en scène par les enfants de l’association (l’ensemble des
vente
bénéfices des entrées était reversé à l’association).

Personnalisation Ces événements étaient, une fois de plus, l’occasion de
de l’image communiquer sur l’association sans se servir de la part des revenus
reversés comme argument de vente.

2. Les développements :

Lors de mon activité, j’ai voulu développer cette image éthique
en mettant plus d’information à la disposition des clients.

a. Boutique équitable

J’ai créé (supervision de la construction, décoration, choix des
produits vendus) une boutique équitable, permettant de ne pas vendre
simplement des souvenirs mais de vendre des produits de qualité issus du
commerce équitable local. Chaque section du magasin donnait une
information complète sur les activités de l’association et la possibilité
d’aller les visiter sur site. (Voir annexe 9 : fiche produits)
Le théâtre d’ombres
b. Espace culturel

J’ai crée un espace de lecture / bibliothèque (supervision de la
construction, décoration, choix des livres à disposition) ne comportant
que des ouvrages sur la culture et l’histoire du Cambodge afin que les
clients puissent s’informer un maximum sur le pays qu’ils visitaient (nous
avons eu des retours très positifs de la part des clients sur cet espace).

c. Excursions éthiques et écologiques

J’ai mis en place des excursions éthiques pour les visiteurs, pas
simplement un tour des temples mais la possibilité d’aller visiter des
projets (centres de fabrique de la soie, centre de réinsertion des
personnes victimes de mines, visites de sites producteurs de riz ou de
Logo Osmose soie, visites du marché et cours de cuisine khmer. J’ai de plus, développé
des partenariats avec des associations telles que Osmose
(www.osmosetonlesap.net) et les Chemins d’Angkor
(www.cheminsdangkor.com) deux associations du tourisme solidaire
pour organiser les sorties.

Ces activités étaient uniques et hors de sentiers touristiques de
masse. Notre clientèle, plutôt friande d’expériences culturelles, a



Mission 2 : beaucoup participé à ces activités.
Marketing et
d. Code de conduite
vente
J’ai créé et mis à disposition dans chaque chambre un guide du
Personnalisation comportement responsable du touriste au Cambodge afin d’informer et
de l’image de sensibiliser nos clients au respect de la culture et des mœurs locales.
(Voir annexe 10 : Code de conduite)

e. Labellisation « child safe »

Nous avons reçu le label hôtel « Child Safe » après avoir suivi la
Code de conduite des
touristes
formation de Friends International (voir chapitre formation plus haut).

Logo Child Safe

La formation Child Safe

f. Les impacts

Toute cette communication et ces services ont permis de donner
une meilleure connaissance de la culture khmère à nos clients. Notre
clientèle pouvait faire une vraie découverte et ne venait pas simplement
dormir dans une chambre d’hôtel. (voir annexe 11 : La Noria et le
tourisme Participatif)

Dans cet environnement nos clients posaient plus de questions
aux employés sur leur culture et mode de vie, cela permettait aussi de
valoriser les employés et en développant des contacts plus personnalisés.
La Noria étant un petit hôtel familiale, nous avions beaucoup
d’opportunités d’échanges avec les voyageurs.



Mission 2 : Le bouche-à-oreille étant un des facteurs clef de la vente, ce
Marketing et travail sur l’image a eu des retombées financières positives pour La Noria.
vente
Activité 2: Amélioration des services et de la qualité
Amélioration .
des services et L’amélioration de la qualité est devenue une considération
de la qualité incontournable des industries du service. Elle engendre une véritable
influence dans le processus de choix d’un établissement pour les touristes.

Le service étant intangible et l’hôtel indépendant, les
consommateurs ne pouvaient avoir aucune garantie du niveau de
service avant d’être sur place. C’est pour cette raison qu’en améliorant la
qualité des services et en gérant les plaintes clients, je pense avoir
renforcé les avantages compétitifs de l’établissement afin d’atteindre de
nouveaux marchés et de fidéliser la clientèle existante.

J’ai réussi à toucher un marché d’expatriés vivants au Cambodge
(clients répétés, ayant un fort pouvoir d’achat et qui envoient leurs
familles et amis quand ils viennent visiter le Cambodge). N’étant pas une
clientèle de passage, les expatriés portaient plus d’importance au rapport
qualité / prix et la constance du niveau de service de l’établissement.

1. Amélioration des services

Le serviscène englobe tous les aspects liés au décor, à l’ambiance,
aux uniformes du personnel, à la musique etc. Il fait partie intégrante de
la qualité d’un hôtel et ne doit pas être sous estimé.

Pour rendre l’ambiance de l’hôtel plus attrayante voici les
différentes actions que j’ai prises en main :

a. Au restaurant

• Reprise et design de tous les menus du restaurant.

• Création de menus pour le bar.

Photo pour les nouveaux • Amélioration de la présentation des plats et boissons.
menus

• Création de luminaires originaux pour le restaurant.

• Rénovation de l’espace piscine et bar (peinture,



Mission 2 : décoration mise en place de torches autour de la piscine,
Marketing et création de nouveaux coussins pour les chaises longues).
vente
• Création de nouveaux uniformes pour le restaurant, la
réception et le magasin (uniformes plus modernes avec
Amélioration une identité asiatique).
des services et
de la qualité • Création d’un lieu de lecture au milieu du jardin.

• Mise en place d’expositions tournantes par des artistes
Cambodgiens au restaurant.

Toutes ces actions font partie du marketing sensoriel qui gère les
couleurs, les ambiances… le client préfère consommer au sein de l’hôtel
Artiste cambodgienne car il s’y sent bien, plutôt que de consommer ailleurs. La résultante est
ayant exposé à la Noria une augmentation de la dépense moyenne par client.

Par exemple avant rénovation de l’espace piscine, (menus du bar,
présentation des plats et boissons, aménagement de l’espace lecture),
l’activité bar était quasi inexistante car les clients ne souhaitaient pas
passer du temps dans un environnement négatif. Suite à cela nous avons
triplé les recettes.

b. Dans les chambres

• Dans les chambres nous avons aussi entamé des
rénovations pendant la saison basse en changeant, par
exemple, tous les rideaux et les dessus de lit,

• j’ai animé des formations sur le nettoyage des chambres et
crée des fiches d’évaluation pour la personne qui était en
charge de la vérification des chambres (voir annexe 12 :
Fiche d’évaluation des chambres). J’ai moi-même choisi
un jour de la semaine pour faire le tour des chambres et
vérifier l’application des procédures de nettoyage.

Le fait de faire un suivi plus strict de la propreté des chambres a
permis une nette amélioration du niveau de propreté.

c. Pour la cuisine

Grosse rénovation de la cuisine, nettoyage, peinture,
rangements, hotte, éclairage, espace de plonge. Nous avons fermé la
cuisine pendant deux semaines afin de mener à bien cette rénovation



Mission 2 : indispensable pour l’hygiène.
Marketing et
Au même moment, la chef française formait l’équipe à l’hygiène,
vente
la gestion des stocks et des achats.

Amélioration Suite aux rénovations j’ai mis en place des règles strictes sur
des services et l’organisation des frigos et des rangements. Une fois par semaine, je
de la qualité vérifiais le rangement et la propreté des équipements.

De la même façon, cette amélioration de la qualité en cuisine,
suivi de formations, ont été une vraie motivation pour l’équipe afin de
continuer leurs efforts. Cette amélioration n’a pas été ressentie comme
contrainte et a donc bien été appliquée.

sondage
2. Le sondage de la qualité :

On sait qu’un client mécontent parlera à 11 personnes alors
qu’un client satisfait n’en parlera qu’à cinq. Nous savons aussi qu’un
client non satisfait prendra peu l’initiative de se plaindre mais ne
consommera tout simplement plus dans cet établissement. J’ai donc
développée des outils de sondage et de communication à la clientèle.

a. Questionnaires de satisfaction

Afin de vérifier le niveau de satisfaction des clients, j’ai mis en
place des questionnaires de satisfaction (voir annexe 13 : Questionnaires
de satisfaction). Les résultats nous ont aidés à faire un suivi et à améliorer
les points négatifs. Je communiquai les résultats positifs ou négatifs lors
des réunions mensuelles pour que les équipes soient directement
informées.

b. La communication client

La communication directe avec les clients était une autre forme
de sondage plus directe. La récupération d’informations directe est
toujours efficace car elle permet de réagir sans attendre. Par exemple, si
un client n’est pas satisfait de la qualité de la nourriture au restaurant, on
peut toujours lui offrir un dessert. Il est très important de pouvoir
identifier et résoudre un problème le plus rapidement possible pour ne
pas susciter une réputation négative sur l’établissement.

Les plaintes les plus fréquentes concernaient l’infrastructure
(manque de pression de la douche, eau pas assez chaude) et ces questions
étaient délicates à gérer puisqu’elles nécessitaient une rénovation lourde
de toute la plomberie.



Mission 2 :
Marketing et Le propriétaire cherchant à vendre l’hôtel, ne voulait pas investir
dans de tels travaux.
vente

Développement Activité 3 : développement des outils de ventes et de la
Activ
des outils de
communication
ventes et de la
communication
L’hôtel La Noria avait toujours pu se différencier des autres
établissements grâce à son esprit éthique et familial, mais entre 2005 et
2006 j’ai vu plusieurs établissements très similaires au notre se construire.

Je pense que la concurrence peut être un moteur pour chercher
de nouveaux marchés et c’est pour cette raison que j’ai développé la
communication afin d’atteindre une cible plus large.

1. La communication par les medias

a. Internet

Internet est devenu, aujourd’hui, un moyen incontournable de
L’équipe de La Noria sur
communiquer sur un établissement. Pour les entreprises, l’avantage
le site internet d’internet réside dans son moindre coût par rapport à d’autres supports
de communication et surtout permet une mise à jour immédiate.

Nous savons aujourd’hui qu’en 2005 le poids du tourisme en
ligne représentait 3 140 millions d’euros.

Pour cette raison J’ai décidé de réaliser le site internet de l’hôtel
www.angkorlanoria.com (voir annexe 14 : pages internet). En mettant en
avant l’esprit de famille, le charme et l’expérience authentique que cet
hôtel pouvait procurer. Le site comportait des textes courts, de
nombreuses photos (que j’ai réalisées), des liens utiles vers des sites
d’ONG du tourisme équitable et un lien vers une page de réservation.

Dès sa mise en ligne, nous avons reçu beaucoup de réservations
via le site et nous avons vu le nombre de visites augmenter très
rapidement. Le site internet est un excellent moyen de communication
car il permet aux prospects de se faire une idée de l’établissement avant
d’être sur place. De plus le rapport cout de mise en ligne / retombées
financières est très intéressant.



Mission 2 :
Marketing et b. Affichage extérieur
vente
J’ai réalisé un nouveau panneau d’affichage lumineux devant
l’hôtel pour que les clients puissent repérer l’hôtel facilement en passant
Développement devant et attirer les clients walk-in (puisque de nombreux voyageurs au
des outils de Cambodge ne réservaient pas avant le départ).
ventes et de la
communication De plus, j’ai fait construire un tableau en ardoise sur pied, placé
devant l’hôtel, afin d’écrire en gros si nous avions des chambres
disponibles.

c. Publicités

J’ai crée différentes publicités pour des journaux gratuits de
voyage et pour des plans de Siem Reap gratuits, distribués dans la ville.
Nous avons pris des espaces publicités sur Canby, Siem Reap Guide,
Angkor Guide, pocket guide et Siem Reap Angkor.

Ces guides étaient distribués partout en ville et j’ai décidé d’axer
les publicités sur le restaurant car les visiteurs prenant ces guides étaient
déjà sur place mais cherchaient juste des endroits où manger et boire un
verre.

Publicité dans un des guides local

A travers ces différents medias, j’ai essayé de créer une ligne de
communication cohérente qui participait à l’image de La Noria. J’ai
gardé les mêmes couleurs, styles de photos, styles d’écritures afin que
notre hôtel soit reconnaissable sans même lire l’information.



Mission 2 :
Marketing et
2. La communication hors medias
vente

Développement a. Les partenariats
des outils de
ventes et de la Ayant crée de nombreux partenariats avec des ONG et
communication associations que l’on sponsorisait à travers notre site internet et système
d’information dans l’hôtel, je pense avoir développé une image positive
de l’hôtel qui nous a permis d’avoir une clientèle recommandée par ces
partenaires.

b. Les agences

J’ai réalisé un dvd de présentation de l’hôtel pour les agences de
voyages rencontrées sur Siem Reap et Phnom Penh. cette présentation
avait pour but, de permettre aux agences de mieux connaitre notre
produit et donc de le vendre de manière plus active.

J’ai surtout voulu développer des menus agences originaux pour
remplir le restaurant le midi (grande capacité) car les clients de l’hôtel
étaient souvent en visite à cette heure là.

J’ai donc mis au point des menus agences autour de 4 thèmes :
Les légumes, les couleurs, l’eau et les fruits. Ces menus étaient originaux
dans leur approche et les plats proposés. (Voir annexe 15 : Menu agence).
Lors du service des menus, j’ai mis en place des paniers d’épices
Cambodgiennes qui servaient pour la préparation des menus. Pour
chaque épice, un petit panneau indiquait le nom et sur les tables, des
petits guides des épices, précisant sa provenance et son utilisation.

De plus, à la fin du repas, nous offrions la recette du plat
principal comme souvenir. J’ai joué la carte de la différenciation pour
attirer les groupes au restaurant.

En vue des visites agences, j’ai préparé des plaquettes, des
dépliants, des dvd, et des questionnaires de satisfaction agence pour
avoir des retours clients agence.

Voyant notre effort pour proposer un produit différent, ces
agences ont joué le jeu et nous ont envoyé de nombreux groupes.

De plus, j’ai mis en place des news letter que j’envoyais tout les
mois aux agences pour les informer sur les nouveautés dans l’hôtel (voir



Mission 2 : annexe 16 : News letter)
Marketing et
Développer un rapport privilégié et direct avec les responsables
vente
d’agences a permis un meilleur échange et des partenariats plus proches.

Développement
des outils de c. Relations personnelles
ventes et de la
communication Ayant habité longtemps au Cambodge je connaissais de
nombreux expatriés sur Siem Reap et Phnom Penh. Cette clientèle est une
bonne source de bénéfice car elle est fidèle et participe beaucoup au
bouche-à-oreille.

d. Les collaborations à l’édition de guide touristique

La Noria étant un des premiers établissements éthique au
Cambodge, nous avons eu de très bonnes critiques dans les guides de
voyages. Visant une clientèle de voyageurs indépendants, les
recommandations de guides de voyages influencent beaucoup le choix de
cette catégorie touristique.

Nous étions mentionnés dans le Petit Futé, le Guide du routard
et le Lonely Planet (voir annexe 17: critiques guides de voyages). J’ai
essayé de contacter d’autres guides comme le Rough Guide et des guides
allemands mais sans succès.

e. Communication interne.

J’ai développé des outils de communication dans l’hôtel pour
que les clients consomment les services proposés :

• Présentations de l’hôtel dans les chambres en proposant
tous les services.
• Panneaux d’affichages attrayants pour les excursions,
• Panneaux à l’entrée du restaurant avec les plats du jour et
les nouveautés.

Cette communication interne est importante pour augmenter les
revenus.



Mission 2 :
Marketing et
Les Savoirs associés:
vente
• Connaissances informatiques
Les Savoirs • Utilisation de logiciels d'édition multimédia
• Connaissances rédactionnelles des langues étrangères
• Techniques commerciales
• Gestion budgétaire
• Conduite de projets
• Circuits de distribution commerciale
• Techniques de négociation
• Techniques de planification
• Management d'un projet d'innovation
• Typologie des clients/consommateurs
• Analyse statistique

Mission 3 : La Mission 3 : La Gestion
Gestion

La gestion des Activités 1 : La gestion des stocks
stocks
L’approvisionnement et la gestion des stocks occupent une place
importante dans l’activité journalière du restaurateur car elle influence
énormément les bénéfices de l’établissement. Lors de ma prise de
fonction, il n’y avait aucune procédure de gestion des stocks, ce qui
laissait le champ libre à des abus et une mauvaise gestion en cuisine et au
restaurant. J’ai donc mis en place différents outils de contrôle tout au
long du cycle d’approvisionnement.

1. Les fiches techniques

En partenariat avec la chef de cuisine nous avons mis en place
des fiches techniques pour chaque plat en cuisine. (Voir annexe 18: Fiche
technique).La fiche technique décrit la composition d’un plat et permet
de prévoir les quantités de denrées nécessaires ainsi que le coût matière
du plat.

a. Les avantages

• Elle permet de mieux gérer et théoriser les quantités et le



Mission 3 : La coût nécessaire à la réalisation d’un plat.
Gestion
• Elle permet de vérifier si les ventes correspondent aux
quantités commandées. (Je faisais un comptage des ventes
La gestion des de certains plats à la carte pour vérifier que les quantités
stocks de matières premières correspondaient aux ventes).

• Les fiches permettent de déterminer le prix de vente d’un
plat en appliquant le coefficient multiplicateur qui est
généralement de 3.

• Elle permet aussi de former plus facilement les nouveaux
membres d’équipe car les fiches techniques étaient
accompagnées de la recette et d’une photo du plat.

b. Les désavantages

• Les fiches techniques sont à titre indicatif, elles ne peuvent
pas être respectées à la lettre et ne donnent donc pas un
état réel des stocks.
• Sans outil informatique complet de gestion, la vérification
et le suivi des vente / stocks est souvent difficile et
consommatrice de temps.

d’acha
2. Vérification des prix d’achats et choix des fournisseurs

Afin de vérifier les prix de matières premières pratiquées dans
d’autres établissements, j’ai dressé une liste des produits les plus communs
utilisés en cuisine (viandes, poissons, légumes) que j’ai fait passer aux
chefs d’autres établissements en ville afin de réaliser un comparatif.

Il faut savoir qu’au Cambodge la corruption et le
commissionnement sont des pratiques extrêmement courantes et il est
important de vérifier les prix pratiqués par les fournisseurs. L’hôtel et le
système de commande étant déjà en place lors de mon arrivée il a fallut
que je fasse des vérifications. Je me suis rendu compte que le prix de la
viande et du poisson chez nous était bien supérieur à d’autres
établissements, j’ai donc demandé à la chef de trouver des produits au
même prix qu’ailleurs.

3. La détermination des quantités à commander



Mission 3 : La
Gestion La détermination des quantités à commander dépend de la
prévision de fréquentation et de l’état des stocks.

La gestion des a. Prévision de la fréquentation
stocks

La prévision de fréquentation d’un restaurant n’est pas toujours
facile à déterminer mais j’ai essayé de dresser un tableau de fréquentation
par rapport aux éléments suivants:

• Le taux d’occupation de l’hôtel
• La saisonnalité
• Les jours de la semaine (voir annexe 19 : rapport de suivi
de fréquentation)
• Les réservations de groupe et d’individuels
• La popularité des plats (Mise en place d’un comptage des
plats en sortie de cuisine pour déterminer les plats les plus
commandés)

b. Les erreurs d’approvisionnement

Les prévisions de fréquentation permettent d’éviter trop d’erreur
de commande.

Des commandes trop importantes provoquent une perte des
denrées périssables. Pour éviter les pertes en cas d’erreur, j’ai mis en place
un système de plat du jour pour écouler les stocks. De plus j’ai demandé
à la chef de communiquer les plats à vendre en priorité au restaurant
chaque jour.

Des commandes insuffisantes provoquent un risque de rupture de
stocks et donc de mécontentement de la clientèle. Lors de ma prise de
fonctions certains plats de la carte étaient souvent non disponibles au
moment de la commande, créant une réelle frustration de la clientèle.
Certains plats n’étaient pas disponibles car ils n’étaient pas très populaires
et la chef ne commandait plus les matières premières pour ces plats. Nous
avons donc retravaillé la carte.

Les fournisseurs étant souvent des vendeurs au marché de Siem
Reap la possibilité de faire des commandes en cours de journée a
beaucoup facilité la réduction des problèmes liés aux ruptures de stocks.



Mission 3 : La 4. Contrôle des stocks
Gestion
Afin de faire un état précis des stocks, j’ai mis en place différentes
procédures de contrôle :
La gestion des
stocks • Construction d’une salle des stocks adjacente à la cuisine.
Salle fermée avec un accès contrôlé par la comptable, la
chef de cuisine et le responsable du restaurant.
• Mise en place de fiche de sorties de stock à remplir, dater
et signer avant chaque sortie de produit (voir annexe 20 :
fiche de sortie de stock)
• Mise en place de fiches de suivi de stock des boissons au
restaurant, à remplir tous les jours par le responsable de la
salle de restaurant (voir annexe 21 : fiche de suivi de
stock).
• Mise en place de fiche de sortie de plat en cuisine, à
remplir par les personnes en charge du passe plat pour
suivre les sorties et vérifier la correspondance avec le stock
réel.

a. Commandes

Afin de mieux contrôler les commandes, j’ai demandé aux chefs
de services de remplir des bons de commandes à faire signer par moi ou
la comptable. Cette procédure un peu lourde à permis de vérifier
l’écoulement des stocks en fonction des ventes.

Les commandes étaient ensuite faites par téléphone directement
aux fournisseurs.

b. Réception des marchandises

Lors de la livraison, les marchandises devaient être vérifiées et
cochées sur le bon de commande afin de s’assurer qu’elles
correspondaient bien en quantité et qualité.

La vérification était faite par la chef ou la sous chef de cuisine et
par le responsable du restaurant lors de l’arrivée des produits. Puis les
denrées non périssables étaient placées en salle de stocks en remplissant
la fiche de stock (en entées) pour que les fiches soient toujours à jour.

Puis les bons de livraisons étaient remis à la comptable pour
quantifier les commandes en fin de mois et procéder au règlement des
fournisseurs.



Mission 3 : La c. L’inventaire
Gestion
L’inventaire doit être réalisé par une personne différente de la
personne en charge de la tenue des stocks. Par exemple, la chef de cuisine
La gestion des en charge de la réception et la comptable en charge des inventaires. Au
stocks restaurant, le responsable du restaurant en charge du suivi et moi en
charge de la vérification.

Un inventaire en salle des stocks était fait à chaque fin de mois
par la comptable puis je faisais une deuxième vérification partielle sur
certains produits pour comparer les stocks réels aux stocks théoriques
contenu sur les fiche de stocks. Au restaurant le responsable faisait un
inventaire journalier puis je faisais un inventaire en fin de mois.

5. Les difficultés rencontrées

Les procédures de contrôle des stocks étant lourdes et souvent
consommatrices de temps, elles ont été difficiles à mettre en place dans
l’établissement. Lors de la mise en place des procédures, j’ai rencontré
des résistances de la part des employés il a donc fallut une grande
implication de ma part avec des vérifications et des rappels à l’ordre
réguliers.

Au final, cela a suscité une réduction des dépenses générales de
l’hôtel de 10% par rapport à l’année précédente et une diminution des
pertes non justifiées.

Analyse des
ventes et Activité 2 : l’analyse des ventes et dépenses
dépenses
Dans un hôtel restaurant, il faut mettre en place un système de
comptabilisation et de centralisations ventes de la journée. Ces
procédures doivent être simples et permettre une vérification de toutes
les actions de caisses.

Elles permettent aussi de :

• Contrôler le bon déroulement des opérations (Toutes les
commandes ont été enregistrées, la caisse correspond aux
enregistrements).
• Analyser les ventes, produire des rapports en fin de mois
pour faire un suivi complet de la consommation dans
l’établissement.
• Comptabiliser les ventes.



Mission 3 : La
Gestion

Analyse des 1. Les ventes et encaissements
ventes et
dépenses a. Le bar et le restaurant

Les comparatifs de ventes

Afin de comparer les ventes avec les sorties réelles, j’ai mis en
place les procédures de contrôles suivantes :

• Les plats sortants de la cuisine étaient comptabilisés sur
une liste par la personne en charge du passe plat.
• Les notes étaient enregistrées dans une caisse enregistreuse
par la personne en charge de la caisse.
• Les commandes étaient notées sur des bulletins de
commande numérotés et datés en trois exemplaires. Un
exemplaire pour le client, un pour la cuisine et un pour la
caisse.

En début de journée suivante, je faisais un comparatif des tickets
en cuisine, en caisse, de la liste des sorties de cuisine et du ticket de caisse
afin de vérifier qu’il n’y ait pas eu d’oublis de facturation.

Les rapports de caisses

A chaque fin de service, le responsable de la caisse devait
produire un rapport de fin de service avec les montants des
encaissements par type, puis sortir le rapport de la caisse enregistreuse et
remettre les encaissements ainsi que le rapport en comptabilité.
Les prestations à facturer sur les chambres étaient aussi remises à
la réception pour comptabiliser sur la chambre client.

Ces données m’ont permis de produire des rapports mensuels de
ventes en restauration.

b. Les services annexes

Les services annexes comme les massages, la lingerie étaient
toujours refacturés sur la chambre du client. Une copie de la facture était
fournie au client et l’autre à la réception.



Mission 3 : La
Gestion

Analyse des c. Les chambres
ventes et
dépenses Chaque chambre avait un casier où étaient stockées toutes les
factures du client pendant son séjour. En fin de séjour, les réceptionnistes
avaient la charge de récupérer tous les documents et de préparer la note
client. La facture était numérotée et tous les numéros de factures
provenant d’autres services étaient reportés sur cette note finale.

Le réceptionniste devait produire une feuille de caisse en fin de
journée avec les numéros de factures enregistrées et les totaux par mode
de règlement. Puis les règlements ainsi que le rapport étaient remis à la
comptabilité.

Chaque jour, la comptabilité devait mettre en rapport les factures
en attente de paiement des différents services et les factures payées à la
réception afin de régulariser les comptes de chaque service.

2. Les outils d’analyse des ventes

L’enregistrement des ventes journalières m’a aidé à dresser des
analyses de mon activité au restaurant et dans les chambres. En fin de
mois je faisais les tableaux récapitulatifs suivants :

a. Le Bar et restaurant (voir annexe 22 : Tableau récapitulatif restaurant)

Le tableau d’analyse de fin de mois se présentait en différentes parties :

• Dépenses journalières (cuisine + bar)
• Revenu journalier
• Revenu boissons
• Revenu nourriture
• Revenu petit déjeuner
• Revenu Déjeuner + dîner
• Nombre de couvert

Puis le tableau d’analyse

• Dépenses totales mensuelles
• Revenu total mensuel
• Chiffre d’affaire = Revenu total mensuel – Dépenses totales
mensuelles
• Nombre de couverts



Mission 3 : La • Addition moyenne = Chiffre d’affaire / nombre de couverts
Gestion • Le ratio = Dépenses totales mensuelles / revenu mensuel (en %)

Analyse des Ces rapports m’ont permis de suivre l’évolution du comportement
ventes et d’achat des clients, en faisant des comparatifs avec n-1.
dépenses

b. Les chambres (voir annexe 23 : Tableau d’analyse des chambres)

Pour les chambres le tableau d’analyse de présentait comme suit :

N-
En N et N-1
Mois Nombre de Nombre de Taux Chiffre Prix
nuitées nuitées d’occupation d’affaires moyen
(mois) (cumul) chambres de la
chambre
Nombre de Nombre de (Nombre de Chiffre
chambres chambres chambres louée d’affaires
louées louées / nombre de chambres
cumulées chambres /
depuis le disponibles) * Nombre
début de 100 de
l’année chambres
vendues

Ce tableau permet de faire une bonne analyse comparative avec les
années précédentes et de voir l’évolution de l’occupation de l’hôtel.

c. L’analyse de compte (voir annexe 24 : Analyse des comptes)

Ce tableau d’analyse de fin de mois dresse un tableau complet de l’activité
de l’hôtel et du restaurant pour en rendre compte au propriétaire de La
Noria. Ce tableau permet aussi d’analyser les centres de dépenses et de
revenus les plus importants et d’en faire le comparatif avec les années
précédentes.

YTD %

% of occupancy 801 92.28%
Nbe of guest 1416



Mission 3 : La Average room rate $36.48
Gestion Average spending per guest $39.98
Revenues
Analyse des Room sales $29'222.41 51.62%
ventes et
dépenses Restaurant $22'405.94 39.58%
Swimming pool $1'489.25 2.63%
Laundry $514.05 0.91%
Telephone $159.50 0.28%
Commission and change $2'818.92 4.98%
Boutique $0.00 0.00%
TOTAL SALES $56'610.07 100.00%
Expenses
Cost of sales (1+2+3+5) $8'199.17 36.90%
Others $6'250.00 28.12%
Payroll $4'346.78 19.56%
Administration $671.06 3.02%
Marketing $27.00 0.12%
Energy $1'862.13 8.38%
Maintenance $866.60 3.90%
TOTAL EXPENSES $22'222.74 100.00%
GOP $34'387.33
Taxe alcool, insurances
$5'826.66
other & benefit 1%
TOTAL $28'560.67

La conduite de Activités 3 : La conduite de projets
projets
Un projet peut être comparé à une activité opérationnelle avec
une durée de vie limitée dans le temps et un budget alloué. Un projet
doit être innovant et unique et doit répondre à un besoin précis.

Lors de mon activité à la Noria, j’ai géré plusieurs projets tels
que :

• La création d’un site web
• La création d’une bibliothèque
• La création d’une boutique équitable
• La rénovation de la cuisine



Mission 3 : La • La rénovation et le remodelage du bar
Gestion
Afin de suivre les étapes de la gestion de projet, je vais prendre
La conduite de comme exemple le développement du bar.
projets
1. Définition des objectifs

Avant d’entamer un projet, il faut se poser la question suivante :
quel besoins doit satisfaire le produit finit du projet ? La définition des
besoins et des objectifs est donc très importante.

La définition de l’objectif doit être :
• Réalisable (l’objectif ne doit surtout pas être impossible à
atteindre car cela provoquera une démotivation des
équipes).
• Mesurable (on doit pouvoir évaluer les résultats du
projet).
• Motivante (ceux qui sont impliqués dans le projet doivent
sentir une satisfaction vis-à-vis du but atteindre).

2. La conception

a. Le diagnostique

La première phase consiste à faire un diagnostique de la
situation. Dans notre exemple, la Noria possédait déjà un bar prés de la
piscine mais ce centre de revenu était très faible.

Nous avons donc, avec les responsables de la restauration, essayé
d’analyser quelles pouvaient en être les raisons :

• Le bar n’était pas bien entretenu (vieux bâtiment,
peinture, etc).
• Les clients n’avaient pas de lieu où s’asseoir et profiter du
bar.
• La carte ne comportait pas de produits attractifs (pas de
cocktails, pas de nourriture).
• Il n’y avait aucune communication sur le bar et les
produits disponibles.
• Il n’y avait pas de personnel chargé du bar.
• Les horaires d’ouvertures du bar étaient réduits.

b. La recherche de solutions



Mission 3 : La
Gestion Suite à l’identification des besoins, nous avons listé les
améliorations possibles :
La conduite de
projets • Rénovation des lieux
Nous avons décidé des réaménager le bar, refaire la peinture, la
lumière, achat de vaisselle et verres originaux.

• Création d’un lieu confortable
Nous avons fait des coussins pour les chaises longues, création
d’un abri en bois (bibliothèque en pleine air) dans le jardin tropical avec
des chaises et tables pour que les clients puissent passer du temps et
consommer au bar.

• Renouvellement la carte (voir annexe 25: Menus bar)
Recherche des boissons originales cocktails avec et sans alcool
avec des produit locaux (Thé froid à la citronnelle, khmer punch, etc…).

Création d’un menu de tapas cambodgien (nous savions que les
clients revenaient souvent aux heures les plus chaudes de la journée pour
profiter de la piscine, le bar étant devant la piscine nous avons pensé que
les clients apprécieraient de manger des plats légers sans avoir à venir au
restaurant).

Mise en place des cartes dans les chambres pour que les clients
commandent et consomment sur leurs terrasses.

• Amélioration du serviscène

Mise place d’un éclairage dans les plantes, des torches, pour que
les clients viennent consommer dans le jardin tropical le soir, avant le
repas. Mise en place d’un système sonore pour rendre l’endroit plus
agréable le soir.

• Affectation d’un personnel en charge

Nous avons décidé de placer une personne en charge du bar afin
de responsabiliser et d’impliquer cette personne en particulier dans la
conception et la réalisation des nouveaux produits.

3. Faisabilité



Mission 3 : La Nous avons étudié la faisabilité technique du projet (avait-on les
Gestion ressources disponibles et capable de mener à bien le projet)

La conduite de La faisabilité budgétaire (création d’un budget pour les
projets rénovations, mise en place avec les responsables de maintenance,
obtention de devis à présenter au propriétaire).

La Faisabilité temporelle : nous avons défini le temps imparti à la
mise en place du projet avec les personnes en charge des différentes
parties, la maintenance, la cuisine, le restaurant (2 mois).

4. La réalisation

Une fois le projet accepté par tous les acteurs et le propriétaire,
j’ai mis en place un plan de déroulement avec les actions à mener, les
personnes responsables, les deadlines de chacun.

Ce plan de déroulement, mis en place avec les personnes
concernées nous a permis de faire un suivi de l’avancement du projet et
de faire un point chaque semaine sur les choses à mettre en place.

Action to be taken Pax in charge Deadline Done

1. Building of a small Reading and Relaxing place
Construction Hong OK
Beginning
Electricity Hong Antoine Rotha
august
2. The making of the furniture and decoration
Book shelve Hong
Mid august
Table in the middle
Beginning
Black seats and table Chantha
august
Lamp Lea
Beginning
Flowers Sitivan
august
3. Developing the menu
Making the new menus Lea OK
Trying of the cocktails Lea Sophat Sambo OK
Trying of the food Lea Kimleang Mid august
Installing fridge Lea Benito Mid August



Mission 3 : La Installing barbecue Lea Chantha Mid august
Gestion
4. Atmosphere bar
La conduite de Beginning
Painting Hong – Antoine – Rotha
projets august
Music Lea October
Live music Sergio ASAP

5. Le lancement et l’exploitation

Nous avons atteint nos objectifs temps pour la mise en place du
projet.

a. Le lancement

La phase de lancement a nécessité un suivi important,
accompagné de conception de procédures, de fiche techniques (voir
annexe 26 : Fiches techniques au bar) et de plans de formation en
cuisine et au bar.

b. L’exploitation

Suivi des performances

Une fois le projet mis en place, il fallait suivre l’évolution des
performances et voir si les objectifs définis à la base avaient été atteints.

J’ai réalisé un suivi quantitatif en observant l’évolution du chiffre
d’affaire et l’évolution qualitative en sondant les clients pour voir si la
prestation était satisfaisante

Les réajustements

Apres quelques mois d’activité nous avons pu faire des
ajustements sur les horaires d’ouvertures, les produits proposés, la
communication etc.….



Les savoirs

Les Savoirs associés :

• Chiffrage/calcul de coût
• Techniques d'inventaire
• Règles de gestion de stocks
• Réglementation en Hygiène, Sécurité, Environnement
• Analyse statistique
• Gestion comptable et administrative
• Techniques de planification
• Gestion de projet

Conclusion :

Dans la fonction de directrice, le plus important c’est l'enthousiasme. Je devais être
polyvalente au vue du nombre d’employés et de la taille de l'établissement. Etant ma
première expérience à hautes responsabilités j’ai du apprendre par moi-même au fil de mon
expérience à La Noria. Je devais gérer et administrer l’établissement, le personnel, les
finances, le matériel, et l'accueil du public.

En tant que directrice d'hôtel il fallait développer les activités de l’établissement et en assurer
la promotion auprès des agences, des partenaires et des clients. J’ai voulu donner un style
particulier à La Noria, définir un cadre, une décoration qui était éthique, propre à la région
et qui répondait à la demande du public.

Mes tâches et responsabilités était donc nombreuses et diversifiées et répondant aux besoins
des équipes mais aussi à ceux des clients. En tant que directrice je visais surtout une
occupation maximale des lieux afin de rentabiliser l’établissement et de permettre aux
différents services de bénéficier d’une activité économique accrue.

Cette expérience a été très enrichissante pour moi car elle m’a donné la possibilité de mettre
à exécution mes idées, d’être créative, indépendante et responsable.

Les principales qualités (savoir-être) mobilisées pour cet emploi :
(savoir- mobilisées

• La polyvalence :
Surtout dans un petit établissement il faut savoir être polyvalent et s’intéresser à tout
les domaines d’activités d’un hôtel (le bâtiment, la gestion, la communication, la cuisine,
l’hygiène)

• La prise de décision :
Pour gérer un établissement il faut être capable d’analyser les situations et de prendre
des décisions rapides et régulières.

• Le leadership :
Etant à la tête de 42 employés j’ai du faire appel à des techniques d’animation, à la
délégation, à l’organisation et à la motivation des équipes afin d’améliorer la qualité du
service dans l’hôtel. Il faut être capable de motiver son équipe.

• La communication :
Etant la représentante de l’hôtel, j’ai dû développer la communication sur
l’établissement en développant des relations avec des partenaires ainsi que la
communication interne.

• L’organisation :
Afin de développer ou améliorer les services existants j’ai été amenée à gérer
plusieurs projets. Ces projets ont nécessité de l’organisation, du suivi et de l’animation.

• L’animation :
Toujours dans l’optique d’améliorer la qualité de l’hôtel, j’ai mis en place beaucoup
de formations nécessitant de bonnes connaissances des techniques d’animations.

Bibliographie :

- Le marketing du tourisme (2007) – Isabelle Frochot et Patrick Legoherel – Edition Dunod

- Pratiquer la conduite de projet (2002) – Henri- Pierre Maders et Etienne Clet – Editions
d’Organisation

- Gestion des conflits (2004) – Pierre Pastor et Richard Bréard – Editions Liaison

- La gestion des ressources humaines (2009)– Chloé Guillot-Soulez – Edition Lextenso

- Gestion de l’entreprise (2002) – Nicole Bach et Jean Claude Oulé – Edition BPI


Années et
durée Intitulé exact de la fonction occupée
d’exercice

LE GERSHWIN – Directrice des ventes et de
la réservation

Hotel Le Gershwin
7 east 27th street
New York 10016

Tel: (+1) 212 545 -8000
Fax: (+1) 212 545 5546

www.gershwinhotel.com
info@gershwinhotel.com

a. Le concept

L’hôtel Le Gershwin est un hôtel
indépendant situé en plein cœur de
Manhattan. L’hôtel a été repris en 1990 par
un couple de propriétaires canadiens. C’est un lieu artistique qui a pour
but de promouvoir l’art sur New York. Chaque étage ainsi que certaines
chambres on été décorés par des artistes. Chaque année, nous recevions
des artistes en résidences qui montaient des projets et expositions dans
l’hôtel. La devanture de l’hôtel a, elle-même, été désignée par un artiste
La façade du Gerswhin norvégien qui a créé d’énormes cornes lumineuses.

Les chambres représentent réellement l’esprit New-yorkais,
bâtiment ancien (construit la même année que le Flat Iron), Le Gershwin
a été conçu avec un véritable esprit créatif et artistique. Nous offrons une
réelle expérience New-yorkaise aux clients.

b. L’établissement

• Les chambres

L’hôtel est composé de 150 chambres divisées en 5 types :
L’essentiel - Le standard - La supérieure - Famille & amis et Suites
Une Chambre dortoir

• Les dortoirs

La partie inférieure était composée de plusieurs types de
dortoirs ; les 2 places, les 4 places, les 6 places et les 10 places.


Années et
d’exercice

• Les services

Les nombres de services internes étaient limités faute de place.
Un Restaurant
Des Espaces de conférences et réunions
Une Chambre
individuelle
Un service de lingerie

c. La clientèle visée

La clientèle visée est nationale et internationale, plutôt jeune et
indépendante en recherche d’expériences uniques et artistiques. La
plupart des hôtels sur Manhattan visent une clientèle d’affaire ce qui
Espace de conférence nous a permis de nous placer plus facilement sur ce marché.

d. Contexte touristique

New York est la destination la plus en vogue des Etats unis
depuis les 10 dernières années. Nous sommes donc dans un contexte
favorable pour le développement hôtelier.

Quelques chiffres

• Le nombre total de visiteurs est passé de 33 à 47 millions entre
2000 et 2008, soit une hausse de totale de 34%.

• 79% de ces 47 millions de visiteurs sont issus du marché
domestique et seulement 21% du marché international.

• En 2008, les nationalités les plus représentées sont:
:

1. La grande Bretagne 1, 328,000
2. Le canada 964,000
3. L’Allemagne 590,000
4. La France 561,000
5. La Scandinavie (Suède, Danemark, Norvège, Finlande)
457,000

• Le nombre de chambres estimé en 2008 est de 76,000 avec un
taux d’occupation moyen à 85.3% et un prix de vente moyen à
$312.


Années et
d’exercice

2. Le Poste :

a. Intitulé
Directrice des ventes et du marketing
Manager résidente

b. Responsabilités

Mes fonctions au poste de responsable des ventes et du
marketing étaient les suivantes: la coordination de toutes les opérations
journalières en réservations, la supervision de l’équipe de réservations,
le développement des relations et outils de ventes et l'application des
techniques du yield management.

En tant que manager résident, j’habitais sur place et étais en
charge du bon fonctionnement des équipes de nuits et du week-end ainsi
que dans les cas d’urgence.

c. Organigramme

Le personnel de l’hôtel comptait 53 employés. Nous étions 5
chefs de département directement sous la coordination du directeur
général.


Années et
d’exercice

d. Lettre de recommandation


Années et
d’exercice

e. Fiches de paie et certificat de travail


Années et
d’exercice



Mission 1 : Mission 1 : Gestion des réservations et des ventes
Gestion des
réservations et
des ventes Activité 1 : Définir les tarifs

Définir les Les tarifs sont un facteur de plus en plus important dans le
tarifs processus de choix du touriste. La tarification dans l’hôtellerie permet de
mettre en adéquation l’offre et la demande et influence l’image de
l’établissement. Le Gershwin est un établissement de gamme moyenne
avec une forte image de marque.

Nous offrions une large gamme de prix allant du dortoir le moins
cher à 32usd/nuit aux suites à 360usd/nuit. Nous avions cependant une
politique de communication complètement séparée entre la partie
auberge et la partie hôtel. Cette gamme étendue nous a permis de
segmenter nos marchés et d’atteindre une clientèle large.

des
1. L’analyse des facteurs

J’ai participé à la fixation des prix de l’établissement en début
d’année en partenariat avec le directeur général et la propriétaire de
l’établissement.

Les prix de bases sont généralement fixés à l’aide de trois facteurs
principaux :

a. Les coûts

L’analyse des coûts permet de définir un seuil minimum en
dessous duquel il ne faut pas descendre pour permettre une rentabilité.
Ce facteur est d’autant plus important sur des bâtiments neufs avec un
fort investissement.
Le Gershwin a été construit dans les années trente et a été un
hôtel depuis longtemps. Le retour sur investissement avait déjà été
atteint et seuls les coûts opérationnels étaient à prendre en compte.

• Les charges fixes : les coûts étant totalement indépendants
de l’activité. Les loyers, les assurances etc.

• Les charges variables : en lien avec l’activité de l’hôtel,
l’eau, électricité etc…

Je n’avais pas accès à ces données pour le Gershwin et ce prix
minimum était donc défini par la direction.


Mission 1 :
Gestion des b. La demande
réservations et
En général, on estime qu’il y a une élasticité de la demande par
des ventes rapport au prix. Plus le prix est bas, plus la demande est grande mais il y
a des limites à cette théorie.
Définir les L’image de marque de l’hôtel peut être une limite, un prix trop
tarifs bas peut rendre le consommateur méfiant par rapport au service. Le
consommateur est plus souvent en recherche d’un bon rapport qualité /
prix.

Les clients potentiels du Gershwin pouvaient définir une valeur
qualitative approximative avant leur arrivée grâce à la communication
directe (le site internet, les publicités, les sites de reventes, articles) et la
communication indirecte (Trip Advisor, le bouche à oreille…). La notion
de valeur peut permettre d’afficher des prix moyens supérieurs sachant
que le Gershwin n’offrait pas uniquement une nuit d’hôtel impersonnelle
mais une occasion de faire une vraie expérience new yorkaise, de
rencontrer des artistes, des mannequins, et donc de vivre une aventure
unique et excitante.

Cette notion rend le produit désirable et le client accepte de
payer un prix supérieur pour être « dans le coup ».

c. La concurrence

La concurrence directe influence généralement la fixation des prix
de l’établissement. Si nous offrons des tarifs supérieurs à tous les hôtels
alentours, notre clientèle risque de se fatiguer et de choisir d’autres
établissements, ou au contraire si nous sommes bien inférieurs, le client
va se méfier. Il faut donc analyser cette concurrence et trouver un juste
milieu (voir annexe 27 : Article The Independant).

La concurrence peut être géographique : le Gershwin étant en
plein centre de Manhattan, il y avait de nombreux établissements dans
les quartiers adjacents. Ces établissements étaient généralement tournés
vers une clientèle d’affaire car près du centre économique de la ville, ils
proposaient donc un service et des prix totalement différents des nôtres.
La clientèle affaire est prête à payer le prix fort en échange d’un niveau
de service supérieur.

Nous devons aussi prendre en compte la concurrence des services
proposés.



Mission 1 : L’hôtel à forte identité : Le Gershwin n’avait pas réellement de
Gestion des concurrence sur Manhattan à part quelques hôtels indépendants comme
le Chealsea www.hotelchelsea.com (hôtel ayant toujours été au centre de
réservations et
la vie artistique de New York, des artistes tels que Janis Joplin et Bob
des ventes Dylan ont séjourné dans cet établissement).

Définir les L’auberge de jeunesse : Le système d’auberge de jeunesse se
tarifs développait de plus en plus sur New York. Souvent loin du centre ville et
n’ayant aucun charme, nous ne les considérions pas comme de réels
concurrents bien que nous pratiquions des tarifs similaires.

La seule auberge qui pouvait présenter une concurrence était The
Pod Hotel www.thepodhotel.com . Cet établissement très bien rénové,
offrant un produit plus moderne, était un réel concurrent pour le
Gershwin car il offrait des prix similaires pour une qualité supérieure.
Le Chelsea Hôtel
La veille concurrentielle : Afin de faire une veille de la
concurrence nous demandions au night audit d’appeler les hôtels en
concurrence pour demander le prix de vente moyen et le taux
d’occupation journalier. Ce rapport comportant une dizaine
d’établissements, nous permettait de nous situer par rapport aux autres et
d’ajuster nos prix si besoin.
The Pod Hôtel

2. Les outils de La tarification

Afin de définir la tarification initiale en début d’année (qui bien
entendu était modulable grâce aux techniques du yield : voir activité 2),
j’ai fait appel à plusieurs outils d’analyses qui m’ont permis d’établir les
tarifs les plus justes lors de la mise en vente annuelle.

a. La segmentation de la clientèle

La segmentation permet d'identifier différentes catégories de
clientèles en fonction de critères clairement établis. Cette segmentation
est une donnée clef pour adapter ses tarifs mais elle va aussi permettre
d’établir le comportement des clients en termes de :

- antériorité de réservation : 2 mois avant ou la veille
- mode de réservation
- mode de paiement
- comportement pendant le séjour : petit déjeuner à 6h30 pour
un homme d'affaires, 9h30 pour une famille
- exigences : le client affaires exigera un business center par



Mission 1 : exemple.
Gestion des
réservations et
Nous avons établi notre segmentation comme suit :
des ventes

Définir les
Agence
tarifs Individuel National International
Clients indépendants
Auberge Agence
Groupe National International
indépendants
Agence
Individuel National International
Clients indépendants
Hôtel Agence
Groupe National International
indépendants

La différenciation en termes de comportements et de sensibilité
aux prix était très marquée entre les clients auberge et hôtel.

En recherche du prix le plus bas (élasticité importante).
Réservations à la dernière minute.
Réservations par internet ou agences.
Population jeune avec un faible pouvoir d’achat.
Une clientèle plutôt étrangère.
Clients
Auberge
Il ne fallait pourtant pas négliger cette segmentation car
le revenu par chambre était plus important qu’une
chambre individuelle (Par exemple un dortoir de 10 lits
nous rapportait en moyenne 320 USD / nuit)

Moins d’élasticité au prix, accorde plus d’importance à la
notion de valeurs.
Plus de fidélité;
Client plus âgé avec un pouvoir d’achat plus important;
Clients Hôtel
Plus d’individuels et de réservations directes;
Des séjours plus longs.
Plus d’impacts sur la communication de l’hôtel (bouche à
oreille, sites internet, forums).

b. Le calendrier annuel

Afin d’avoir une meilleure visibilité des tarifs à pratiquer tout au
long de l’année, je mettais en place un calendrier des événements et des
saisons afin d’adapter nos tarifs aux impacts des ces événements.



Mission 1 : L’établissement d’un calendrier est un outil indispensable à la
Gestion des politique tarifaire et la maximisation du revenu.
réservations et
Ce calendrier prenait en compte différents types de données :
des ventes
Les événements externes
Définir les - Les événements sportifs : l’US open, le marathon de New York.
tarifs - Les événements culturels: New York performing art festival.
- Les fêtes : Noël, le nouvel an, Thanksgiving
- Autres : Les périodes de soldes

Les événements internes

Les événements organisés par l’hôtel et qui nécessitaient une
réduction des ventes indirectes comme par exemple le Jazz festival, les
expositions etc.…

c. Les saisons

Nous avons établi un calendrier des saisons avec deux saisons
(haute et basse) en 4 périodes :

Septembre – Mi- Janvier : saison très haute
Mi-janvier – Fin février : Très basse
Mars – Juin : Haute
Juillet - Aout : basse

Lors de mon activité ces saisons étaient déjà en train de se
transformer, nous pouvions observer une augmentation de l’activité
touristique sur toute l’année. Les mois de Juillet et Aout, par exemple
affichaient un taux d’occupation plutôt bon.

d. L’historique des données

L’analyse de l’historique des données permet d’analyser le
comportement des réservations par segment et de définir des tarifs
adaptés aux jours de la semaine par exemple.

Au Gershwin nous pouvions, par exemple, observer une
augmentation des réservations individuelles en segment hôtel à partir du
jeudi soir. Ainsi, nous pouvions protéger les ventes directes avec un rack
rate plus élevé sur les fins de semaine.

L’analyse des données se fait à partir d’un rapport appelé le daily



Mission 1 : actual (voir l’exemple ci-dessous).
Gestion des
réservations et
Mois de mars n 1 2 3 4 5 6
des ventes J V S D L Ma
Evènements 1
Définir les
Auberge
tarifs
Prix
moy
Individuels en
Plein tarif 43 71 6 1 1 56 66
Corporate 36 36 3 0 1 12 31
Barter 34 0 0 0 0 0 30
Groupes
Contrats direct 37 0 4 2 2 0 0
Agences 88 5 0 0 0 21 14
Barter
18
Total "Auberge" 112 13 3 4 89 4
Taux d'occupation
"Auberge" 56 7 2 2 45 92
Prix moyen "Auberge" 95 88 79 82 95 88
Hotel
Hotel
Individuels
Plein tarif 154 12 19 42 8 7 12
Corporate 123 0 21 33 17 0 0
Barter 132 8 12 14 4 0 4
Groupes
Contrats direct 143 0 46 48 0 0 0
Agences 121 0 0 48 0 0 0
Barter 134 0 0 12 0 0 0
19
Total "Hotel" 20 98 7 29 7 16
Taux d'occupation
"Hotel" 10 49 99 15 4 8
Prix moyen "Hotel" 87 74 76 81 98 91
13 20 20
Total chambres louées 2 111 0 33 96 0
10 10
Taux d'occupation 66 56 0 17 48 0
Prix moyen 94 76 76 81 95 89
Refus 0 0 0 0 0 5
Annulations / No show 2 1 4 3 7
Délogés 0 0 0 0 0 1



Mission 1 :
Gestion des
e. Les tarifs
réservations et
des ventes
Nous avions différents tarifs dans l’hôtel :
Définir les
tarifs Le rack rate : Ce prix était défini en début d’année mais était
extrêmement variable et modifiable durant l’année.

Les tarifs agence : Je travaillais avec une trentaine d’agences dont
Kuoni travel, Expédia, booking.com. J’étais en charge de la négociation
des contrats agences en début d’année. Les prix agences étaient
complètement fixes à l’intérieur des allotements mais pouvaient varier
une fois les allotements atteints ou dépassés.

Les tarifs corporate : Les tarifs entreprises sont négociés à l’avance
avec un tarif préférentiel. Nous ne donnions aucun allottement à ces
entreprises mais elles bénéficiaient d’un tarif réduit. Je travaillais avec 15
compagnies surtout dans le domaine des arts :

Salles de concerts: Smoke jazz club, Rodeo Bar
Salles de théâtre : Blue man group
Galléries d’Expositions : Dans le quartier de Chealsea
Agences de mannequins : Elite…

J’ai essayé de développer ces contrats avec de nombreuses
galeries d’art et des musées afin de favoriser le partenariat et de
communiquer sur l’hôtel dans le milieu artistique. J’ai donc contacté de
nombreux établissements afin de les rencontrer, de présenter l’hôtel et
d’organiser des visites.

Les tarifs groupes : Les tarifs groupes étaient ponctuels pour les
réservations de + de 15 chambres. A la demande, je mettais en place des
contrats groupe avec des tarifs réduits.

Les tarifs mariages : Nous mettions en place des contrats avec des
futurs mariés, ces derniers s’engageaient à communiquer notre hôtel à la
liste des invités. Nous demandions un minimum de 10 réservations
« mariage » avec une date limite en échange d’un tarif réduit.

Les tarifs barter : Un barter agreement est un contrat d’échange.
Nous étions partenaires de l’événement et en échange nous offrions un
tarif réduit pour tous les participants. Ces contrats étaient de nature
ponctuelle.



Mission 1 :
Gestion des
réservations et Activité 2 : Gérer les ventes
des ventes
1. Les différents modes de réservation
ré
Gérer les
ventes
Lors de mon activité au Gershwin, j’avais la charge de gérer les
différents modes de réservations.

Ces modes se regroupent comme suit :

Réservations hôtel : Les réservations s'effectuaient en direct à
l'hôtel, par téléphone, par courrier électronique ou par fax, ou bien
lorsque le client se présentait directement sur place. Il n'y avait aucune
commission sur ce type de réservation. Elles ne représentaient pas la
majorité des réservations reçues.

Bouton de réservation : Ce sont les réservations provenant du
site de l'hôtel, lorsqu'il est équipé d'un outil qui confirme on-line (en
temps réel) à l’internaute. J’avais la charge de gérer les disponibilités et
les tarifs sur notre site. Ces ventes n’étaient pas commissionnées non plus
et représentaient une large part des réservations directes car notre site
était très visible sur les moteurs de recherche.
Il peut souvent être difficile de trouver le site direct de l’hôtel sur
un moteur de recherche. Par exemple en tapant « Gershwin Hotel NYC »
nous pouvons tomber sur le site direct en première page alors que
souvent les revendeurs apparaissent avant car ils ont de plus gros moyens
pour accentuer leur visibilité. Nous faisions appel à un webmaster qui
gérait cette partie pour nous.

Réservations contrats : Nous recevions des réservations par les
compagnies partenaires (corporate), par les contrats mariage et le barter.

Les distributeurs : Ce sont les IDS (Internet Distribution System).
Ces distributeurs étaient des partenaires pour l'hôtel, puisqu’ils
favorisaient la vente de nos chambres sur le web. Nous travaillions avec
plusieurs sites de revente tels que booking.com, Expedia, Hostel booker
etc.

Nous avions deux méthodes de tarification, soit ils achetaient les
chambres en prix net (exemple d'Expedia qui applique ensuite son 'mark-
up' à la revente), soit ils recevaient sur le prix de vente fixé par l'hôtel
une commission au pourcentage.



Mission 1 : Les GDS : Nous recevions aussi des réservations du GDS Amadeus
Gestion des (qui permettait la visibilité de l'hôtel auprès de toutes les agences de
voyages connectées dans le monde - environ 450 000 agents de
réservations et
voyages). Nous devions payer une commission agent de voyages de 8 à
des ventes 10 %, plus un forfait d'environ 5 Euros par réservation au GDS.

Gérer les
ventes 2. Gestion des ventes Agences

Nous travaillions avec une quinzaine d’agences de voyages.
Avant les événements du 11 septembre, l’hôtel travaillait avec un nombre
beaucoup plus important d’agences mais durant cette année difficile,
beaucoup de ces dernières n’envoyaient plus de clients. Nous n’avons
gardé que celles qui nous avaient soutenus pendant cette période.

Comparativement à d’autres hôtels, nous ne travaillions qu’avec
très peu d’agences mais ceci était un choix judicieux au vu de notre
capacité plutôt réduite (150 chambres) et du fait que les nouvelles
méthodes de reventes par internet nous permettaient une plus grande
flexibilité.

Il est important de comprendre que l'agence est l'intermédiaire entre le
client final et l’hôtel. Elle apporte une réelle valeur ajoutée par :
- sa connaissance du produit.
- son marketing.
- ses conseils.
- ses méthodes de travail.
- les garanties au client.
- les garanties à l'hôtelier.

a. Développement du relationnel agence

Dans la mesure où l'agence est face au client, il est important d’établir
une bonne communication avec l’agence. Mon rôle était de développer
des rapports commerciaux avec les responsables d’agences grâce à
différentes actions :

• Faire de visites annuelles de sondage de satisfaction.
• Organiser des formations « connaissance du produit » auprès des agents
pour qu’ils puissent mieux vendre le produit.
• Confirmer rapidement les réservations.
• Etre flexible (par exemple accepter des réservations hors allottements
lorsque cela était possible).
• Tenir les responsables au courant des travaux, aménagements.
fermeture...



Mission 1 :
Gestion des b. Négociation et signature des contrats
réservations et
En prévision de l’année suivante je devais réviser et négocier les contrats
des ventes agences.

Gérer les Ces contrats comportaient plusieurs points importants à négocier :
ventes
• Le type de chambres : Le type de chambres vendues variant selon
l’agence. Certaines agences vendaient des lits auberge et des
chambres hôtel. Nous mettions à disposition les dortoirs 6 et 10 lits
ainsi que les chambres standards et supérieures en vente. Nous
indiquions aussi le nombre de Twin ou Double sur le contrat.

• Les tarifs : Les tarifs étaient définis comme expliqué dans le chapitre 1.

• Les commissions : Les commissions agences étaient généralement de
10%.

• Les allotements : C’est le nombre de chambres fixes, allouées par jour
aux agences. Elles peuvent donc réserver un certain nombre de
chambres au prix contrat et nous sommes dans l’obligation de les
accepter. Le nombre de chambres variait en fonction de l’agence et
de la saison.

• Les dates de rétrocession : Dans le secteur hôtelier, l'allotement est
souvent associé à une date de rétrocession. Celle-ci précise jusqu'à
quand les chambres allotées sont réservées pour l’agence. Une fois la
date de rétrocession passée, l’hôtel récupère la capacité de vendre ses
chambres par d'autres moyens s'il le souhaite. Les réservations étant
de plus en plus tardives, la date de rétrocession est de plus en plus un
élément de négociation lors de la signature des contrats. Nous avions
des dates différentes en saison haute (15 jours) et basse (7 jours).

• Les black dates : Les « black dates » étaient les dates de l’année ou
nous d’accordions pas d’allottements aux agences car la demande en
réservations directes était trop forte.

• Les conditions d’annulation : Les délais minimums auxquels les
agences devaient nous communiquer les annulations pour ne pas
avoir de retenues.

• Les modalités de paiement : Les délais auxquels les agences devaient
nous payer le séjour client (A partir de l’envoi de la facture par
l’hôtel).



Mission 1 :
Gestion des • Les modalités de réservation : Les critères qui devaient apparaître sur
les réservations pour être accepté par l’hôtel.
réservations
réservations et
des ventes c. Gestion des réservations
Gérer les • Le contrôle des allotements
ventes
Lors de la réception des réservations nous devions comptabiliser
et déduire le nombre de réservations du nombre d’allotements. J’ai mis
en place un système de comptage sur Excel permettant de faire un réel
suivi. Nous nous étions rendu compte que certaines agences dépassaient
le nombre de réservations sans le notifier par la mention « outside
allotement ». Si le cas se présentait, nous pouvions refuser ou accepter
cette réservation après analyse du niveau d’occupation prévisionnelle de
l’hôtel.

Au contraire, il est généralement impossible pour l’hôtel de
revenir sur cet allotement. Quelques agences nous permettaient de
fermer des dates mais ceci n’était pas systématique.

Certaines agences envoyaient les réservations individuellement
dès la prise de réservation alors que d'autres attendaient la fin du délai de
rétrocession pour transmettre toutes les réservations : dans le 2ème cas,
nous devions faire très attention de ne pas enregistrer trop de
réservations directes afin de ne pas se trouver en surbooking.

• Contrôle des dates de rétrocession

Je demandais aussi aux agents de faire attention aux dates de
rétrocession lors de l’enregistrement des réservations car les agences
reçoivent de plus en plus de réservations de dernière minute et essaient
de répondre aux exigences quand même. Si la réservation était en dehors
des dates, nous n’étions pas dans l’obligation de l’accepter. Je faisais donc
une analyse de l’occupation avant décision.

• Le contrôle des prix, des services inclus et des mentions spéciales

Lors de l’enregistrement des réservations nous devions faire une
vérification des prix entrés dans le système par rapport aux prix indiqués
sur la réservation. Il fallait aussi mentionner les services inclus et non
inclus sur le voucher et les mentions spéciales telles que les lits enfants,
etc.



Mission 1 :
Gestion des En conclusion, comme dans toute relation B to B, les rapports
humains sont très importants. Un bon relationnel avec les agences nous a
réservations et
évité trop de rigidité en cas d'erreur ou de surbooking. L’échange de
des ventes services nous permettait de demander à une agence de ne pas utiliser son
quota de réservations en cas de surbooking et dans le cas contraire nous
Gérer les pouvions accepter un nombre supérieur de réservation.
ventes
Ayant investi beaucoup d’efforts dans le relationnel, nous avons
vraiment atteint un bon niveau de flexibilité malgré cette méthode à la
base assez rigide.

3. Gestion des ventes distributeurs internet
distributeurs

La vente par internet est aujourd’hui un outil incontournable de
la vente pour les hôteliers. Nous travaillions avec 6 sites internet de
revente. Chaque canal de vente nécessitait une gestion quotidienne et
consistait.

a. Choisir les partenaires

Nous avions beaucoup d’offres d’association avec des sites mais
nous ne voulions pas augmenter le nombre et nous posions un certain
nombre de questions avant de signer un contrat :

- Quel droit d'entrée ?
- Quelle assistance utilisateur ?
- Quel mode de facturation : coût par résa, pourcentage, forfait
mensuel... et quel mode de paiement ?
- Quelle durée de contrat ?
- Quelle liberté de changement ?
- Quelles possibilités de paramétrage : combien de tarifs, Combien
de types de chambres, combien d'options, combien de
conditions de paiement, combien de conditions d'annulation ?
- Peut-on avoir un accès protégé (login & mot de passe) ?
- Quelles données client sont collectées ?
- Combien de langues sont accessibles ?
- Peut-on intégrer la charte graphique du site de l'hôtel ?

Ces questions sont importantes car la vente par internet est un
outil important du yield management et doit être efficace.

b. Négociation et signature de contrats



Mission 1 : Les tarifs : Les revendeurs n’imposaient pas de tarifs minimums
Gestion des contractuels. Les tarifs revendeurs étaient basés sur les tarifs rack rate en
sachant qu’ils étaient ensuite fluctuants au jour le jour.
réservations et
des ventes Seule la clause de parité tarifaire pouvait nous contraindre à
appliquer une parité entre les différents distributeurs afin de ne pas
Gérer les favoriser tel ou tel canal. Cela empêche aussi de pratiquer des tarifs plus
ventes bas sur le site de l’hôtel. Cette clause était une limite à la pratique du
yield mais était une garantie de concurrence loyale pour les revendeurs.

Les commissions : Le mode de rétribution des revendeurs est varié.

- Soit le revendeur vend au prix rack rate et récupère une
commission de 5% sur chaque vente que l’hôtel reverse
ensuite.

- Soit le revendeur vend au prix rack rate mais récupère le
montant de la chambre tout de suite et reverse le montant
moins la commission à l’hôtel.

- Soit le revendeur (comme expedia) obtient un tarif
contractuel et revend avec une marge directement au client.
Le revendeur reverse le prix de la chambre en fin de mois.

Les alottements : En général les revendeurs n’imposaient pas de
alottements
disponibilité minimum, seul Expedia avait un contrat similaire au contrat
agence classique. Le fait de ne pas avoir d’allotement me permettait de
fermer certains canaux de distribution.

Les dates de rétrocessions : Il n’y avait pas de dates de
rétrocessions
rétrocession dans les contrats revendeurs puisque la plupart ne
bénéficiaient pas d’allotements. Je pouvais arrêter ou ouvrir les stocks de
chambres en ligne à tout moment. Il faut faire un suivi très précis du
nombre de chambres en vente sur les différents canaux pour ne pas
oublier de les fermer et ainsi éviter le surbooking.

Les autres clauses du contrat concernant le type de chambres, les
modalités de règlement et de réservation étaient similaires aux contrats
agences classiques.

c. La gestion des réservations

La mise en ligne des chambres : Une fois le contrat signé, je
chambres
devais mettre en ligne toutes les informations nécessaires à la vente. Cette
mise en vente se faisait directement sur le site revendeur. Je devais rentrer



Mission 1 : les chambres disponibles, les tarifs, la description de l’établissement, des
Gestion des chambres, les photos etc…
Ce travail était en général assez long et précis car il pouvait
réservations et
influencer toutes les ventes futures.
des ventes
La réception des réservations : Dès qu’une réservation était
des
Le yield effectuée par l’intermédiaire du distributeur, le distributeur informait
management l’hôtel de manière quasi-instantanée soit par email, soit par fax. Toute
modification ou annulation était aussi transmise de manière instantanée à
l’hôtel.

Les distributeurs qui ne collectaient pas l’intégralité du séjour en
ligne nous demandaient de vérifier nous même les informations
concernant les cartes de crédits.

Activité 3 : Yield management

En tant que responsable des ventes au Gershwin, une de mes
tâches les plus importantes a été de gérer la politique tarifaire de
l’établissement en appliquant les principes du yield management.

1. Définition

Le Yield Management vise l’amélioration du taux d’occupation et
du prix de vente unitaire moyen en vue d’optimiser le profit global d’une
entreprise.

D’une manière générale, le Yield Management n’est pas
applicable à tous les secteurs de distribution, ni à toutes les formes de
vente. Pour appliquer le yield mangement, il faut que les caractéristiques
suivantes soient regroupées :

a. Coût fixe élevé

Avoir des coûts fixes élevés permet de définir plus facilement le
prix minimum en dessous duquel il ne faut pas tomber en pratiquant le
yield management. Par exemple, dans l’hôtellerie les coûts variables liés à
l’occupation d’une chambre (nettoyage) représentent une part minime
par rapport aux coûts fixes (l’amortissement de la construction ou bien le
coût lié au personnel).



Mission 1 : b. Caractère périssable
Gestion des
Par exemple une chambre inoccupée n’a plus aucune valeur une
réservations et
fois la nuit passée. On peut donc penser que de ne pas vendre une
des ventes chambre entraînera une perte de revenus.

Le yield c. Demande prévisible
management
L’application du Yield Management se base sur un système de
prévision qui repose sur une base de données historique par segment de
clientèle. Ceci permet d’analyser les comportements par segments et agir
en conséquence sur les prix.

d. Système de réservation

Il faut que les ventes se fassent à l’avance au moyen des systèmes
de réservations pour avoir une vision à l’avance de la demande (celle-ci
est parfois inférieure ou supérieure à la capacité offerte).

e. Plusieurs réseaux de distribution

Avoir plusieurs réseaux de distribution permettra d’atteindre
différents secteurs de marché et donc de jouer sur les prix par type de
consommateurs.

f. Distribution électronique

Internet permet une variabilité en temps réel qui est nécessaire au
yield management.

2. La gestion des réseaux de distribution

Lors de mon activité au Gershwin je gérais quotidiennement 8
sites internet en comptant le site de l’hôtel, les distributeurs internet et le
GDS.

a. La visibilité

Afin de gérer les tarifs, il était nécessaire de pouvoir analyser ses
prévisions :

- en terme de remplissage ;
- en terme de prix moyen ;
- en terme de segmentation ;



Mission
Mission 1 : - en comparaison aux exercices précédents.
Gestion des
La connaissance de ces paramètres me permettait de prendre des
réservations et
mesures sans attendre le dernier moment : par exemple, si je me rendais
des ventes compte qu'une semaine ne se remplissait pas comme d'habitude, alors
j’agissais sur les prix et les disponibilités. A contrario, si une semaine se
Le yield remplissait "trop" vite alors je fermais les canaux les plus coûteux.
management
• La visibilité en début d’année

Après réception des contrats signés, je faisais un premier tour
d’horizon sur l’année afin d’assigner les disponibilités et les tarifs sur
chaque site internet.
Il faut faire très attention de ne pas mettre à disposition plus de
chambres que celles dont on dispose. Ayant beaucoup de sites à gérer,
plus des allotements pour les agences, cet exercice nécessitait beaucoup
d’attention.

• La visibilité à 3 mois

Une fois par semaine, je faisais le tour de mes réservations à 3
mois par segment. Je faisais ce travail à l’aide des statistiques disponibles
de notre outil informatique. Ainsi je révisais les disponibilités et les prix
sur chaque canal de distribution.

• La visibilité à une semaine

Tous les jours, je faisais un constat de mes réservations pour la ou
les deux semaines à venir, nous pouvons déjà considérer cela comme de
la prévision dernière minute. Suivant les réservations déjà dans le
système, il fallait booster ou bloquer les ventes.

Pour ce faire, j’utilisais différemment les canaux. Par exemple,
sachant que certains sites marchaient mieux pour la dernière minute et
jouais principalement avec ceux là pour être mieux classé et plus visible
sur ces sites (hostel booker, expedia).

Modalités de classement & hôtel privilégié/favori.
De plus en plus de distributeurs proposaient aux hôteliers de
participer à un programme qui leur permettait d‘être proposés en priorité
aux internautes.
Les méthodes de classement des hôtels pouvaient parfois être difficiles à
cerner.
- Des notations clients élevées.
- Un respect strict de la parité.



Mission 1 : - Le paiement régulier des commissions.
Gestion des - L’absence de plainte de client et de délogement.
réservations et
Il fallait faire très attention de bien respecter les règles de la mise
des ventes en ligne car cela pouvait vraiment servir en cas de demandes spéciales.
Par exemple, il m’est arrivé de demander à un responsable régional de
Le yield nous mettre en première position pour booster les ventes ou au contraire
management de les prévenir d’une fermeture totale longtemps à l’avance pour ne pas
les « fâcher ». Se fâcher avec son responsable de compte peut être très
pénalisant.

• La visibilité journalière

Tous les jours, je devais mettre à jour les sites, par exemple, en
recevant une réservation de groupe ; il fallait tout de suite réduire les
ventes car la disponibilité de l’hôtel baissait rapidement.

b. la concurrence

La connaissance de son produit est une bonne chose. Par contre
la connaissance de la concurrence est encore plus importante : si tous les
concurrents sont affichés à 80usd quand mon hôtel est à 120usd, je ne
vais pas vendre grand chose.
Il fallait donc surveiller les tarifs pratiqués par la concurrence afin
d’être compétitif. Cela se faisait directement sur les sites internet qui
offraient souvent la possibilité d’obtenir des statistiques sur les hôtels
concurrents.
Les canaux étant nombreux, il était difficile d’obtenir des
données de manière simultanée.

c. La gestion quotidienne

Pour gérer les tarifs et disponibilités de manière quotidienne, chaque
distributeur mettait à disposition un extranet sur lequel je pouvais :

- Paramétrer ou modifier mes types de chambres.
- Paramétrer ou modifier mes tarifs.
- Ajouter ou modifier mes textes et photos
- Mettre à jour mes prix.
- Mettre à jour mes disponibilités.
- Vérifier les réservations.
- Collecter les informations de carte de crédit quand elles n’avaient pas
déjà été transmises à l’hôtel.



Mission 1 : 3. La gestion de l’overbooking
ge
Gestion des
réservations et L’overbooking est une pratique commune du yield management. Afin
d’obtenir un taux de remplissage optimisé je pratiquais la
des
des ventes
surréservation.
Le yield
a. Les outils de contrôle
management
Afin de bien gérer la surréservation il faut vraiment analyser les
données statistiques passées en terme :

- D’annulations : quel est le taux d’annulation ? Quels sont les
délais d’annulation ? Par exemple sachant que les années précédentes le
taux d’annulation était de 10% à un mois, on peut se permettre un
overbooking de 5% (il faut aussi tenir compte des agences qui n’ont pas
atteint leur date de rétrocession) puis fermer les ventes.

- De no shows : Il faut aussi connaître son taux de no show (les
personnes qui ne viennent pas sans annuler la réservation).

b. Gérer l’overbooking

Les situations d’overbooking sont toujours délicates et difficiles à
gérer. En cas d’overbooking excessif le jour même, je devais mener les
actions suivantes :

• Vérifier toutes les arrivées du jour et éliminer les doublons possibles.
• Vérifier toutes les réservations des sites et agences papier pour faire
un contrôle absolu des arrivées.
• Appeler les clients ou agences pour confirmer les bookings
« douteux ».
• Appeler les hôtels alentours et connaitre leurs disponibilités
restantes.
• Réserver des chambres si besoin (à confirmer avant 6 heures du
soir).
• Essayer de lister les clients que l’on veut déplacer (nous ne
choisissions que des clients indépendants, qui n’avaient réservé
qu’une chambre pour une nuit et qui avaient les tarifs les plus bas).
• Suivre les arrivées toute la journée pour voir quels sont les clients qui
tardent le plus à venir.
• Laisser des directives à la réception pour gérer l’overbooking et
déplacer les clients.



Mission 1 : En conclusion, nous pouvons dire qu’un délogement réussi est un
Gestion des délogement qui se fait "proprement" : du personnel formé, chambre
équivalente ou supérieure réservée dans un hôtel équivalent ou de
réservations et
catégorie supérieure, un mot d’excuse sincère, le paiement du taxi entre
des ventes les deux hôtels, un dédommagement simple : une bouteille de vin, une
remise sur un prochain séjour…
Le yield
management
c. Les désavantages de l’overbooking

Les situations d’overbooking sont néfastes pour l’hôtel pour les
raisons suivantes :

• Elles donnent une mauvaise image de l’établissement.

• Elles génèrent une colère chez le client. Etant un établissement
très particulier, les clients étaient d’autant plus déçus que nous
ne pouvions trouver un hôtel similaire sur New York. Par
exemple un hôtel d’affaire faisant partie d’une chaîne aura
plus de facilité à trouver un hôtel de même standing et ainsi
déclenchera une frustration moins grande chez ses clients.

• En général, elles coûtent cher car il faut trouver un hôtel au
même tarif (ce qui est très difficile en dernière minute), dans
la même zone géographique et qui a des disponibilités (ceci n
est pas toujours facile car en général les dates en
l’overbooking sont des périodes de forte activité pour tous
les établissements).

• Elles provoquent une perte de la clientèle sur plusieurs jours,
par exemple, si nous avons une seule nuit en overbooking,
certains clients doivent être déplacés et ne reviendront en
général pas pour le reste du séjour. Nous pouvions donc nous
retrouver avec plusieurs chambres à vendre pour le
lendemain et pas toujours la possibilité de les remplir.

• Ce sont des moments qui mettent énormément de pression
sur les employés du front. Des situations d’overbooking
permanentes peuvent déprimer une équipe car elle subit la
colère du client.

4. Les avantages et les inconvénients du yield



Mission 1 : a. Les avantages
Gestion des
réservations et Le yield management permettait un gain de 6 à 10 % du revenu.
des ventes
La vente sur les sites internet permettait une augmentation des
sources de réservations et donc une moins grande dépendance aux
Le yield
distributeurs. (Voir annexe 28 : Articles de l’hôtellerie)
management
Cette forme de gestion des ventes correspond plus à la demande
des clients qui réservent de plus en plus sur le web (Voir article
l’hôtellerie).

La mise à jour quotidienne des tarifs permettait vraiment
d’optimiser les revenus.

b. Les points faibles du yield management

La mise à jour des sites devient vite contraignante car il faut
modifier toutes les disponibilités canal par canal pouvant entraîner des
erreurs. Si l’on ne met pas à jour son exposition au fur et à mesure des
réservations reçues ont peut vite se retrouver en situation d’overbooking
non maîtrisé.

Il pouvait être difficile de mettre en ligne des prix qui
correspondaient au marché, avec le risque de ne pas enregistrer des
réservations en cas de surprix ou de perdre du chiffre d'affaires en cas de
bas prix.

Laisser ouverts plusieurs plannings, même en cas de faible
disponibilité, et donc prendre un risque énorme au cas où les différents
canaux apporteraient simultanément des clients.

La gestion des sites est très consommatrice de temps et pouvait
empiéter sur mes autres responsabilités quotidiennes.

Le changement quotidien des prix pouvait déconcerter les clients
et rendre l’image de l’hôtel moins stable.

En général, les sites permettaient aux clients de laisser des
commentaires sur l’hôtel mais nous n’avions aucun droit de réponse ce
qui est un désavantage pour nous.

La clause de parité des prix et des disponibilités pouvait être
difficile à respecter à certains moments et me valait des rappels des



Mission 1 : distributeurs.
Gestion des
réservations et
Les savoirs associés :
des ventes
• L’analyse statistique
Les Savoirs • La veille concurrentielle
• Les techniques du yield management
• L’utilisation des techniques du web
• L’utilisation de l’extranet
• Les langues étrangères Anglais, Français, Espagnol et
Allemand
• Le sens de l’organisation
• Les techniques relationnelles et commerciales
• Les techniques de suivi des ventes

Mission 2 : Mission 2 : Marketing et Communication
Marketing et
Communication
Activité 1 : Gestion de la communication Evénementielle
Gestion de la
communication
événementielle 1. Définition

La communication événementielle est une pratique récente. Elle
consiste à s’associer médiatiquement à un événement afin de susciter
l’intérêt ou la sympathie du public. Les événements regroupent des
publics internes, externes ou mixtes.

Une de mes missions à été de développer et de gérer cette
communication. Etant un hôtel artistique, le Gershwin se devait d’être
actif, d’organiser et de participer à de nombreux événements.
Nous participions a deux types d’évènements :

a. Les événements internes

Communication par le biais d’évènements spécialement conçus
par l’hôtel comme par exemple :

Les Expositions :


Mission 2 :
Marketing et J’organisais chaque mois des expositions au sein de l’hôtel avec
Communication un vernissage. Ce dernier était ouvert aux clients de l’hôtel mais aussi aux
personnes de l’extérieur. Nous les communiquions dans les journaux
comme le time out, New York Magazine, les sites internet, les mailings et
Gestion de la les affiches dans l’établissement. Ces vernissage était l’occasion de
communication rencontrer les clients, de se faire connaitre en tant que lieu artistique et
événementielle culturel. Souvent les artistes étaient des artistes en résidence qui
exposaient le travail fait pendant leur séjour à New York. C’était aussi
l’occasion de faire connaitre notre programme de parrainage artistique
(Voir Annexe 29 : Programme Artistes en résidence).

Les soirées concerts :

En partenariat avec une personne ayant de très bonnes relations
dans le milieu des arts, nous organisions toutes les semaines une soirée
concert. Cette soirée était payante et ouverte au publique externe et
interne. Ceci était une fois de plus, une manière de communiquer sur
l’établissement car nos concerts étaient listés dans tous les magazines
culturels de New York.

Les soirées spéciales :

Nous avons organisé trois jours d’événements dans l’hôtel pour
fêter les 20 ans de la mort d’Andy Warhol. Notre hôtel représentait le
pop’art dans son style et nous avons donc organisé des concerts,
projections de film, invités de la Factory (Lou Reed, Ultra Violet),
conférences, fêtes etc. Cet événement a était très médiatisé (télévision,
journaux) et nous avons ainsi pu faire connaitre l’hôtel sur New York.

Les séances photos :

De nombreux magazines de mode me contactaient pour
organiser des séances photos dans l’hôtel. L’hôtel était souvent cité lors
de la parution des photos dans les magazines de mode, nous obtenions
ainsi, de la publicité et une image de marque.

b. Evénements externes :

Participation du Gershwin à des évènements organisés par
d’autres : sponsoring ou Parrainage.

Le sponsoring ou parrainage consiste à s’associer à un événement
ou à une activité organisée par d’autres en vue d’atteindre des objectifs



Mission 2 : de communication. Pour cela nous mettions en place des barter
Marketing et agreements (un échange de services).
Communication
J’étais en charge de toute la phase de négociation du contrat de
sponsorship avec le détail des services échangés par chacun. Une fois le
Gestion de la contrat signé, j’étais responsable de toute la phase d’organisation des
communication supports de communication (création de publicité, de textes etc.) en
événementielle partenariat avec les organisateurs. Puis lors de l’événement, je devais me
charger de l’organisation, de l’accueil des artistes, et de la participation
aux activités (soirées, concerts, films etc.) pour vérifier que les termes du
contrat étaient bien respectés, pour marquer la présence de l’hôtel et
rencontrer les participants.

Les différents partenariats que j’ai mis en place ont été les suivants :

Le New York Jazz Festival:

Nous étions les partenaires officiels du New York Jazz festival. En
échange d’un certain nombre de chambres réservées pour les artistes du
festival à un prix réduit ou même en gratuité, nous avions le droit à de la
publicité dans les magazines et dans le programme, des affiches pendant
le festival, d'être cité par les organisateurs pendant les soirées, des places
gratuites (j’ai organisé un concours pour les clients de l’hôtel afin de leur
offrir les places).

Américain:
Le festival du film Sud Américain:

De la même manière nous avons eu une très bonne couverture
médiatique pour cet événement. La plupart des réalisateurs étaient
interviewés à l’hôtel avec notre nom en fond d’écran.

Le festival des arts numériques :

En plus des échanges médiatiques habituels, les organisateurs ont
mis en place des œuvres d’art numériques dans l’hôtel pendant toute la
durée du festival. Ce qui était aussi un bénéfice pour les clients.

2. Les objectifs

Nos objectifs en développant ce type de communication étaient
les suivants :

• Gérer des expériences et stimuler des émotions qui sont
transférées dans l’événement.



Mission 2 : • Créer ou renforcer la perception par les clients des attributs ou
Marketing et bénéfices offerts par le Gershwin.
Communication • Faire identifier la marque à un marché cible ou à un style de vie
particulier (ex : le milieu artistique).
• Exprimer l’engagement de l’entreprise pour les causes d’intérêt
Gestion de la général (les arts avec notre système d’artistes en résidence).
communication • Renforcer l’image de l’entreprise.
événementielle • Augmenter la notoriété de l’entreprise ou du produit.
• Divertir les clients et les employés.
• Offrir des opportunités d’opérations promotionnelles ou de
merchandising.
• Générer une forte couverture médiatique.

les
3. Les avantages et les inconvénients de la Communication
événementielle

Les avantages

• Création rapide de notoriété, démultiplication par les retombées
presses.
• Impact sur l’image si l’opération est bien choisie, transfert des
valeurs de l’événement sponsorisé sur la marque qui sponsorise.
• Prétexte aux contacts avec la distribution et les partenaires divers.

Les Inconvénients

• Les effets étaient difficilement mesurables.
• Les actions étaient souvent ponctuelles,
• Il était difficile de prévoir ou de garantir le succès de
l’événement.
• Il était difficile de choisir les événements car nous étions très
sollicités.

Conclusion

Ces techniques permettent d’atteindre de multiples objectifs en
termes d’image, de notoriété et d’attachement émotionnel et ce, auprès
du grand public, des clients les plus importants ou des employés de
l’entreprise. Il faut noter que la communication événementielle a les
mêmes objectifs que la publicité média mais elle coûte moins chère et est
plus spécifique. Je pense que ce type de communication était une des



Mission 2 : clefs du succès pour un établissement comme le notre car comme
Marketing et mentionné dans la première partie les clients voulaient venir chez nous
Communication pour être dans l’endroit le plus excitant de New York.

Mise en place Activité 2 : Mise en place du service de conférences
du service de
conférences
Lors du commencement de mon contrat au Gershwin, l’hôtel
possédait trois salles qui n’étaient utilisées que ponctuellement et sans
réelle stratégie de vente ou de communication. J’ai donc demandé à
développer cette activité pour ne pas perdre cet espace non utilisé.

Etant un établissement à caractère artistique, j’ai voulu proposer
des espaces de conférences avec du caractère, hauts en couleurs, des
thèmes originaux pour des soirées de mariage, des anniversaires, des
réunions et conférences.

1. La mise en place du service

a. Préparation des supports

Les fiches techniques:
techniques:

Afin de vendre les trois espaces, j’ai, dans un premier temps, créé
des fiches techniques pour chacun d’eux. Ces fiches recensaient :

• La dimension des salles.

• Le nombre de personnes maximal pouvant être accueillies
(en accord avec les lois de sécurité de New York et le ratio
moyen d’occupation des locaux).

• Le prix de la location brute (j’ai fait une étude sur les prix
et les services offerts par les autres hôtels de notre quartier
afin de déterminer un prix juste).

• Les services inclus (installation, préparation et nettoyage),
le matériel inclus (table, chaise, paper board, l’eau).

• Les services supplémentaires (location de matériel audio-
visuel, rétroprojecteur, écran, téléviseur, magnétoscope,
service de nourriture comme les pauses café et les repas).

Afin de proposer des services complémentaires, j’ai demandé à



Mission 2 : différentes entreprises externes de nous proposer des devis de location ou
Marketing et de fourniture des services.
Communication
Le catalogue de vente

Mise en place J’ai mis en place un catalogue de vente en format pdf (pour
du service de avoir la possibilité de l’envoyer aux clients par email et limiter les
conférences dépenses d’impression) qui regroupaient l’ensemble des prestations
offertes aux clients avec des photos des salles et des événements déjà
organisés, les ambiances possibles, les configurations et équipement des
salons avec tarifs, les propositions d’assortiments de canapés, les menus à
prix fixe, les assortiments de buffets.

Les fiches de réservation :

J’ai ensuite préparé des fiches réservation détaillées afin de
mettre par écrit tous les éléments de la demande des clients (les jours, les
heures, les services demandés, la mise en place de la salle, les demandes
spéciales). Ces documents de réservation étaient très importants car ils
étaient le support qui servirait ensuite à la création du contrat, à
l’organisation de l’événement et à la facturation.

J’ai aussi créé un planning des réservations afin de placer tous les
événements organisés par l’hôtel au long de l’année (expos, concerts)
pour organiser la vente autour de ces dates.

Les contrats :

J’ai mis en place des contrats types afin de lister les engagements
à respecter, les délais d’annulation ou de changement, les délais de
paiements etc.

b. La communication et la vente

Communication sur le web

Afin de vendre et de communiquer sur notre espace de
conférence, j’ai mis en place une section d’information et de demande de
réservation sur notre site internet. De plus j’ai demandé à notre
webmaster de nous référencer sur les moteurs de recherche en temps que
« service des banquets », « organisation événements », « salle de réunion ».

Les lettres d’information ou Newsletter



Mission 2 : J’ai mis en place une newsletter avec le descriptif de notre
Marketing et nouvelle activité et la mise en avant d’un espace de conférence avec une
Communication âme artistique. Les lieux de réunions et conférences sur New York étaient
généralement situés dans des hôtels d’affaire qui proposaient un produit
sobre. Nous proposions aux clients de mettre en place leurs projets les
Mise en place plus fous et de ne pas miser sur la sobriété mais sur la créativité !
du service de J’ai donc ciblé la communication de cette newsletter vers une
conférences clientèle cible (les salles de concert, les galeries d’art, les partenaires
événementiels) qui recherchait des lieux originaux pour se regrouper.

Les visites

J’ai organisé des visites pour tous les prospects (personnes ayant
demandé des informations sur notre produit) en essayant de connaître les
attentes du client, de lui donner des idées et l’envie de venir chez nous.

2. L’organisation des événements

a. La phase préparatoire avec le client

Après la phase de prospection du client et la détermination des
dates de l’événement à organiser, je le rencontrais en général plusieurs
fois afin de déterminer avec lui ses attentes et le détail de l’organisation à
mettre en place. Je me servais de la fiche de réservation pour lister tous
les éléments, préparer un devis et le contrat détaillé à signer. Après
signature du contrat nous pouvions commencer la phase de préparation
interne.

b. La phase préparatoire en interne

Cette phase était déterminante pour la réussite de l’événement et
la satisfaction du client. Elle nécessitait la coordination des différents
services afin d’organiser au mieux.

La prévision matérielle

Elle consiste à l’élaboration d’un plan de salle, la prévision du
mobilier et du linge (en utilisant un document récapitulatif), la prévision
du matériel (commandé auprès d’un loueur de matériel), la commande
nourriture/boissons (sans oublier les mentions spéciales comme les
végétariens ou kasher).



Mission 2 : Prévision du personnel de service
Marketing et
Communication Le personnel était composé d’employés permanents ou
d’employés « extra » dont le nombre variait selon la nature de la
manifestation. J’étais en charge d’organiser les emplois du temps pour la
Mise en place mise en place, l’événement et le nettoyage.
du service de
conférences
Mise en place

Pour la mise en place j’ai crée des fiches de consignes avec les
horaires : réception du matériel, réception de la nourriture, mise en
place, les taches et le rôle de chacun (service de maintenance, le service
d’étage). La distribution des tâches et consignes se faisait lors des réunions
hebdomadaires avec les chefs de départements en expliquant
l’événement et en distribuant la fiche de consigne à chacun.

c. Le déroulement de la manifestation

Je me chargeais généralement d’accueillir l’organisateur avant la
manifestation afin de vérifier la configuration et la présentation avec lui.
Dès leur arrivée, les participants devaient être accueillis par du personnel
et trouver une signalétique claire sur le lieu de l’événement et tous autres
renseignements utiles.
Durant la manifestation, je faisais le suivi afin de vérifier le bon
déroulement et la coordination des actions. Le relationnel client était une
partie très importante pour le lancement de l’activité car nous avons très
bien fonctionné avec le bouche à oreille.

d. La facturation

La location de la salle était facturée en termes de durée.
La nourriture au forfait avec un prix par participant.
Le matériel facturé à la consommation réelle.

Conclusion :

La mise en place de cette activité à été très motivante car il
s’agissait d’une nouvelle prestation offerte par l’établissement. J’ai suivi
toutes les phases de préparation et de lancement.
Cette activité a nécessité que je développe un certain nombre de
qualités telles que :



Mission 2 : • la rigueur et l'organisation,
Marketing et • le souci du détail, du contrôle et de la qualité,
Communication • l’esprit d'initiative et créatif,
• un grand sens relationnel et commercial,
• une bonne connaissance du produit restauration.
Mise en place
du service de
conférences L’hôtel a aujourd’hui décidé de louer l’espace principal à un café
et cette activité n’existe plus au sein du Gershwin. N’ayant pas eu une
durée de vie suffisante, nous n’avons pas mesuré les résultats au long
terme.

• Les savoirs associés :

• techniques de communication,
• techniques commerciales,
• chiffrage/calcul de coûts,
• techniques organisationnelles,
• coordination d’équipes,
• gestion de projet.

Mission 3 :
Mission 3 : Manager résident
Manager En tant que responsable résidente de l’établissement, je logeais
résident dans l’hôtel et étais en charge de l’établissement à la place du directeur
hors horaires de bureau. Dans cette dernière partie j’aimerais exposer mes
Responsable de
activités dans les situations de crises.
la sécurité
incendie
Activité 1 : Responsable de la sécurité incendie

Etant résidente, la législation de New York exigeait que je passe
le diplôme de chef de la sécurité incendie. J’ai suivi un mois de formation
sanctionnée par un diplôme d’état (voir annexe 30: modules du diplôme
de chef de la sécurité incendie).

1. Les responsabilités :

Suite à l’obtention du diplôme, j’ai étudié les plans d’évacuation
de l’hôtel (les sorties de secours, les escaliers de secours, les lieux de
signalisation de l’hôtel).
L’utilisation et la lecture du tableau incendie de l’hôtel
directement relié au centre des pompier le plus proche (lecture des
signaux d’alarme, utilisation du système d’annonce, l’arrêt provisoire de
l’alarme).


Mission 3 :
Manager La signalisation et gestion de l’évacuation, gestion de
résident l’évacuation des clients, l’information dès l’arrivée des pompiers.

Responsable de
la sécurité 2. Les évacuations :
incendie
J’ai du faire face à plusieurs évacuations en pleine nuit. Il fallait
donc commencer par repérer l’étage depuis lequel venait l’alarme sur le
tableau incendie.

Demander au responsable de la sécurité de nuit d’aller vérifier si
l’alarme incendie n’avait pas été déclenchée volontairement par des
clients.

Faire une annonce dans tous les étages pour donner les consignes
d’évacuations d’un ou plusieurs étages ainsi que les points de
rassemblement.

Demander aux employés présents d’aider à l’évacuation des
clients dans les étages.

Attendre les secours, être la personne relais pour les pompiers en
indiquant l’étage et les informations récupérées par les employés.

Après instruction de la part des pompiers, continuer à informer
les clients par annonces en étant le plus calme et le plus rassurant
possible.

Arrêter l’alarme sur le tableau de bord après décision des secours.

Nous n’avons jamais eu d’alarme grave nécessitant une
évacuation complète de l'établissement. Les clients étant généralement
stressés par les questions de sécurité, il fallait que je fasse preuve de
calme et d’organisation afin de donner des instructions claires et
précises. Une évacuation chaotique ou mal gérée peut entraîner des
plaintes clients et donner une mauvaise image de l’hôtel.

Activités 2 : Gestion des différentes situations de crise

En tant que responsable résidente, j’ai du faire face à des
situations difficiles.



Mission 3 : 1. La gestion des clients difficiles
Manager
résident Nous avons fait face plusieurs situations de clients déséquilibrés
ou sous drogue qui ont provoqué une gêne pour les autres clients.
Gestion des
situations de Dans un premier temps, je devais essayer de diagnostiquer les
crises raisons de la gêne. Puis, essayer de négocier avec les clients tout en faisant
attention à ma sécurité et à la sécurité des autres. En dernier recours, je
devais appeler la police et donner toutes les informations nécessaires
(raison de l’appel, l’adresse exacte, étage et chambre du client). Puis
j’attendais l’arrivée de la police afin de répondre à leurs questions
supplémentaires, indiquer le lieu exact et faire une déposition.

En cas d’intervention de la police je rédigeais un « incident
report » afin d’informer le directeur général des faits et mesures prises.

2. La gestion de la maladie et décès

J’ai du gérer plusieurs situations de crises maladie avec des clients
victimes d’attaques cardiaques, de malaise, de crise d’épilepsie ou de
décès.

En cas d’urgence médicale je devais :

• Sécuriser le lieu de l’accident et établir un périmètre de
sécurité pour que les autres clients n’approchent pas.

• Faire un constat rapide de l’état de la victime (la victime
est elle consciente ou non, respire-t-elle ?)

• Appeler les secours et fournir les informations suivantes :
le lieu de l’accident, le nombre de personnes, l’état du
client, la localisation précise de la victime dans l’hôtel,
mon nom et où je me situerais lors de l’arrivée des
secours.

Toutes ces situations d’urgence sont souvent très difficiles à gérer
car elles nécessitent une fois de plus, beaucoup de maitrise du stress. Elles
doivent surtout rester discrètes, ne pas inquiéter les autres clients. Voir
arriver la police ou les secours n’est jamais très rassurant pour la clientèle.

• Savoirs associés :



Mission 3 : • Réglementation sécurité incendie,
Manager • utilisation d'équipements de secours et de sauvetage,
résident • gestion du stress,
• communication,
Gestion des • utilisation d'outils de radiocommunication,
situations de • techniques de médiation,
crises • techniques de gestion de crises.

Conclusion :

Cette expérience beaucoup plus spécialisée et technique que la précédente, m’a
permis de découvrir une pratique nouvelle de plus en plus utilisée dans le milieu hôtelier.

Grace au yield management, j’ai dépassé les budgets mensuels qui m’étaient fixés en
optimisant au maximum le revenu par chambre disponible. N’ayant pas d’expérience dans ce
domaine au moment de mon embauche, j’ai pu développer une nouvelle compétence
technique indispensable pour ma carrière.

Ce poste à responsabilités m’a donné l’opportunité de faire évoluer mes qualités
managériales, organisationnelles, relationnelles et marketing.

De plus, l’environnement très compétitif et rapide de New York à été un réel
chalenge pour moi après avoir gérer des équipe au Cambodge. Cette expérience à été très
enrichissante.

(savoir-

• Rigueur et suivi :
Le yield management nécessite un très bon suivi des ventes et des statistiques afin de
ne pas survendre ou au contraire ne pas vendre assez. Une grande responsabilité au niveau
des revenus de l’établissement va dépendre de cette rigueur.

• Le sens commercial et relationnel :
Etant en charge du département des réservations et de la vente, une de mes
fonctions principale a été de développer de bonnes relations commerciales pour le Gershwin
afin d’augmenter les ventes et la notoriété de l’établissement.

• La gestion du stress:
Afin d’assurer le poste de manager résident il fallait être capable de prendre des

responsabilités et de gérer les situations d’urgences calmement afin de rassurer les équipes
ainsi que les clients.

• L’organisation :
Le développement de l’activité de la location des espaces et la mise en place
d’événements a nécessité une bonne coordination des équipes et un grand sens du détail.

• Le bilinguisme :
Travaillant dans un pays anglophone avec une grande partie rédactionnelle et
relationnelle, ma maîtrise de l’anglais devait être parfaite.

Bibliographie et webographie:
webographie:

- Le marketing du tourisme (2007) – Isabelle Frochot et Patrick Legoherel – Edition Dunod

- Le Blog des experts (2010) – www.lhotellerie-restauration.fr - Commercialiser ses chambres sur
internet par GuilainDenisselle

- Le Site Studya - www.studya.com – Les 1000 fiches métiers



L’ECOLE D’HOTELLERIE ET DE TOURISME
PAUL DUBRULE-Responsable de la
formation


Ecole d'Hôtellerie et de Tourisme Paul Dubrule
La Glacière - Route Nationale 6 (Airport Road)
Siem Reap, Angkor Province
CAMBODIA

Tel: +855 (0) 63 963 672 | (0) 63 963 673
Fax: +855 (0) 63 963 671
Email: info@ecolepauldubrule.org


L’école a été fondée en 2002 avec l’aide de Paul Dubrule,
président et fondateur du groupe hôtelier multinational Accor et du
gouvernement cambodgien. Elle fait suite à la visite de l’homme d’affaire
à Siem Reap un peu plus tôt dans l’année, Paul Dubrule alors âgé de 68
ans, venait d’effectuer en vélo les quelques 15,000 kilomètres séparant sa
ville de Fontainebleau à Siem Reap, un voyage de huit mois. Paul
Dubrule, qui a personnellement donné 1,2 million de dollars pour
construire et faire tourner l’école, a officiellement inauguré
l’établissement le 14 octobre 2002.

Monsieur Dubrule a crée l’école dans le but de former des jeunes
cambodgiens aux métiers du tourisme et de la restauration pour
permettre de les intégrer dans une économie en pleine croissance qu’il
souhaite durable.

L’école est partenaire de plusieurs établissements professionnels
français, notamment l’école hôtelière de Saint-Quentin dans les Yvelines,
l’école de Santos Dumont à Saint-Cloud, l’école Lenotre, la Fondation
Mérieux, et la Fondation Paul Bocuse, sans oublier le groupe Accor.
Plus en avant, l’école espère étendre ses relations avec d’autres
écoles françaises, mais aussi d’autres établissements renommés en Asie.

b. Présentation de l’établissement :



L’Ecole d’Hôtellerie et de Tourisme Paul Dubrule reçoit 200
élèves chaque année, la plupart d’entre eux étant boursiers. L’école
fournit un programme d’enseignement d’un an dans le service,
sommellerie, bar, cuisine, pâtisserie, et boulangerie, l’accueil des clients et
le nettoyage. Des sessions plus courtes sont aussi proposées aux petits
hôtels, guestshouses (maisons d’hôtes) et restaurants locaux.

Tous les cursus comprennent des cours d’informatique et de
langue française et anglaise.

L’école peut se vanter d’avoir un taux de 91% de recrutement de
ses diplômés dans l’industrie hospitalière et la restauration, l’objectif étant
de contribuer au développement durable du secteur touristique au
Cambodge. Le nombre d’étudiants placés a fluctué au cours des années,
mais la tendance reste tout de même à la hausse. 116 élèves ont été placés
en 2002-2003, de 2004 à 2005 leur nombre a baissé à 90 et 82, puis a
remonté, avec notamment 160 étudiants trouvant du travail en 2008.

c. Les Financements

Financée à 55% par les donations, l’école dispose aussi d’un
hôtel de quatre chambres, et deux restaurants d’application. Le Jardin des
Délices, situé dans un jardin tropical au sein de l’école, peut accueillir
jusqu’à 150 convives, et propose un menu du jour du mardi au vendredi
pour le déjeuner.

Le Café, à proximité du Centre Culturel Français dans le vieux
Siem Reap, sert quant à lui des salades, des pâtisseries et des cafés.

Les revenus de l’hôtel et des restaurants, et les autres ventes,
représentent 28% du budget de l’école, alors que le montant des
inscriptions atteint lui 17%. Un fonds est aussi en place pour financer les
études des élèves en difficulté sociale, et une fois les procédures normales
d’inscription des élèves, l’école conduit une ‘enquête sociale’ sur les
familles des candidats boursiers. Il revient alors à une commission spéciale
d’attribuer les bourses aux jeunes sélectionnés.

2. Le Poste :

a. Intitulé


Appui à la formation

b. Responsabilités

Je suis partie en tant que volontaire pour une durée de deux ans
et demi.
Ma mission a changé au cours des cette période. A début j’ai aidé
à mettre ne place tous les programmes et supports pédagogiques pour la
section accueil, réception et réservation. J’ai ensuite travaillé en binôme
avec un professeur Cambodgien afin de le former pour me remplacer.

Sur les 6 derniers mois j’ai finalisé et mis en place un système de
recrutement plus cadré et développé l’activité formation continue qui
n’existait pas encore.

c. Organigramme



d. Lettres de recommandation



e. Fiche de paie et certificat de travail


Taches détaillées
Missions / et Connaissances mises en œuvre
Activités

Mission 1 : Mis
Mission 1 : Mise en place des procédures de recrutement
Mise en place
des procédures
de recrutement En 2005 après 2 ans de mise en place je me suis rendue compte
que les étapes de recrutement des élèves étaient trop aléatoires et qu’il
L’analyse n’y avait pas de réelles procédures. Cette étape déterminait le niveau des
de la classes et surtout le taux de recrutement en fin d’année.
situation
J’ai donc proposé de mettre en place ces procédures et de créer
un nouveau projet de pré-qualification afin de réduire la perte des élèves
au moment du recrutement. Ce projet consistait à mettre en place un
système de remise à niveau pour les élèves n’ayant pas répondu aux
exigences des tests d’entrée.

Programme de remise à niveau destiné à une catégorie d’élèves
ne répondant pas aux critères de sélection mis en place par l’école, mais
ayant un bon potentiel pour les métiers de services.

Activité 1 : L’analyse de la situation

1. Ancien processus de recrutement

2. Constat de départ



Mission 1 : Une grande partie des candidatures était rejetée alors que les
Mise en place effectifs n’étaient pas atteints
des procédures
de recrutement f. Proportion de rejet des candidatures (année 2004-2005)

L’analyse
de la
situation

g. Les raisons de des rejets

(Chiffres basés sur les fiches d’évaluation des entretiens élèves)

Raisons %
Niveau d'Anglais 54%
Attitude (Peu adaptée aux
métiers de services) 16%
Justification de leur choix
d’études 12%
Pré requis (Grade 12) 7%
Non connues 7%
Illettrisme 2%
Age 2%

La raison principale de rejet était le niveau d’anglais des élèves :
Il ne s’agissait pas d’un problème de motivation ou d’attitude ce qui veut
dire qu’ils pouvaient avoir un bon potentiel à condition d’améliorer leur
niveau d’anglais.

h. Profile des candidats non acceptés



Mission 1 :
Mise en place
des procédures
de recrutement

L’analyse
de la
situation

La majorité des élèves non retenus n’étaient pas titulaires du BAC
ou n’étaient jamais allés au lycée. Cela pouvait entraîner un niveau en
connaissances générales et en langue moins élevé. Ces candidats
pouvaient être motivés et donc avoir un bon potentiel.

Une grande partie des élèves, qui n’avait pas les pré-requis
spécifiques à une section, ne souhaitaient pas se réorienter vers une autre
section par manque de connaissances du métier proposé (par exemple un
élève qui se présentait pour la section réception et qui était refusé à cause
de son niveau d’anglais, refusait souvent d’être réorienté vers les métiers
de la restauration).

Les élèves ayant été acceptés sans avoir le niveau scolaire requis,
avait souvent de plus grandes difficultés dans l’apprentissage et donc des
déséquilibres de niveau. (voir annexe 31 : Plan d’action du programme
de pré-qualification)

Activité 2 : La mise en place du nouveau processus

1. Nouveau processus de recrutement

Voici le nouveau processus de recrutement que j’ai proposé au
conseil d’administration en 2005.



Mission 1 :
Mise en place
des procédures
de recrutement

Mise en
place du
nouveau
processus

Les finalités de ce projet

• Permettre une sélection plus large de candidatures afin
d’atteindre ou d’augmenter les effectifs,

• Réduire la perte de candidature,

• Permettre une période de découverte et de remise à
niveau afin de mieux orienter les élèves et de réduire le
nombre de démissions en cours d’année scolaire,

• Avoir un niveau de départ plus homogène,

• Permettre de travailler plus en partenariat avec des ONG
qui souhaitent orienter leurs jeunes vers des formations
certifiantes, même si ils n’ont pas le niveau scolaire requis.

pré-
2. La description de la formation de pré-qualification

a. La durée

(Juillet-
2 mois (Juillet-Août)



Mission 1 : Cette période « hors formation initiale » permettrait une plus grande
Mise en place disponibilité des professeurs de spécialité.
des procédures
de recrutement b. Les modules de formation

Mise en J’ai crée un programme pré-qualification qui se divisait en plusieurs
place du modules :
nouveau
processus Description Heures
M1 Anglais technique

Vocabulaire technique
Module 1 100 heures
Conversation technique
60 heures
M2 Culture générale
Cours de khmer
Mathématiques appliquées à l’hôtellerie (pourcentage,
calcul en croix, fraction)
Module
Informatique appliquée à l’hôtellerie (Word, Excel)
2 40 heures
Géographie et culture (en rapport avec les pays et
cultures de provenance touristique)
Visites (sites touristiques, hôtels, restaurants)
M3 Découverte des métiers
Présentation du métier par les professeurs de chaque
spécialité
Module 20 Heures
Conférences de professionnels hôteliers
3
Conférences d’anciens élèves de chaque section
Cours d’initiation pratique
M4 Observation en entreprise
Placement en entreprise et observation des différents
Module
départements (cuisine, service en salle et accueil, 7 jours
4
femmes de chambre)
M5 Orientation et conseil
A partir des modules M3 et M4, l’élève devra dresser
un bilan pour chaque spécialité (points forts, points
Module
faibles, pré-requis nécessaires et atteints)
5 8 heures
Suite à ce bilan et à cette auto évaluation l’élève
pourra choisir sa spécialité

a. Les formules de pré-qualification

Un bilan des pré-requis atteints et non atteints devait être dressé
pour chaque élève à la fin du processus de recrutement. A la suite de ce



Mission 1 : bilan une ou plusieurs formules de pré-qualification étaient proposées aux
Mise en place élèves.
des procédures
de recrutement Pré requis non
Pré requis atteint Modules
atteint
Mise en Programme 1(P1) Connaissances
M1.1 : Anglais niveau
place du générales
Niveau 1
nouveau Anglais Intensif Connaissances
d’anglais M1.2 : Anglais niveau
processus (Niveau 1 ou 2) des métiers
2
Savoir être
M3: Découverte des
Programme 2 (P2)
Niveau d’anglais métiers
Connaissances
Connaissances M4: Observation
Découverte des des métiers
générales entreprise
métiers de services
Savoir être M5 : Orientation et
et orientation
conseil

M1.1 ou M1.2 :
Anglais
Niveau
M2: Culture générale
Programme 3 (P3) d’anglais
M3: Découverte des
Connaissances
Savoir être métiers
Programme complet générales
M4: Observation
de pré qualification Connaissance
entreprise
des métiers
M5 : Orientation et
conseil

b. Les certificats

• Certificat de remise à niveau d’anglais pour les élèves ayant suivi le
programme P1
• Certificat de remise à niveau générale pour les élèves ayant suivi le
programme P3
• Pas de certificat délivré aux élèves ayant suivit le programme P2 (il
s’agissait d’un programme de découverte et d’orientation)

c. La réorientation

A la fin de sa formation de pré qualification, l’élève était accompagné et orienté
dans la section la plus adaptée à ses capacités.

Cela lui permettrait d’accéder soit :



Mission 1 : - A une formation initiale (restauration, cuisine, accueil)
Mise en place - A une autre formation continue professionnalisante (aide cuisinier,
des procédures femme de chambre, plongeur)
de recrutement

Mise en Conclusion :
place du
nouveau Après acceptation de mon projet par le conseil d’administration,
processus j’ai mis en place un plan d’action (voir 31 : plan d’action). Avec l’aide de
toute l’équipe pédagogique, cette formule à était un vrai succès et a
permis d’augmenter les effectifs.

Mission 2 : La formation Continue
Mission 2 : La
formation
Continue
Activité 1 : Développement de la formation continue
Développ
ement de
la Ma dernière mission à l’école Paul Dubrule a été de mettre ne
formation place un système de formation continue pour les hôtels, guest houses et
continue restaurants déjà existants sur Siem Reap.

Voyant que de plus en plus d’établissements étaient en ouverture
et qu’il n’y avait aucune offre de formation continue, j’ai voulu monter
ce projet afin d’apporter des financements supplémentaires à l’école et
permettre ainsi d’avoir plus d’élèves boursiers.

1. La phase préparatoire

a. Mise en place d’un plan d’action

Person
Action Deadline
responsible
Preparing the programs and short
1 Lea / Chhang Done
course schedules
Preparing the short course training
2 Lea / Chhang ASAP
material
3 Building a paper board Ponleu ASAP

4 Making the brochures Lea Done



Mission 2 : La 5
Sending the mailing to the hotels and
Lea / Thida 26.11.2004
formation restaurant
Continue Sending the mailing to the guest
6 Chhang / Thida 26.11.2004
houses
Développ Making the Hotel and Guest House
7 Thida 12.11.2004
ement de data base
la End of November
BB / DN / LB /
formation 8 Visiting the hotels / Begining of
CC
continue december
9 Visiting the guest houses Chhang End of November
1
Contacting the hotels in construction Darith 19.11.2004
0
Mailing the short course training
Two weeks before
program two weeks before the
11 Thida the start of the
training starts to the hotel, guest
trainings
houses and restaurants
1
Advertising on the radio School
2

b. Création des programmes

J’ai mis en place des programmes de formations complets afin de
décrire les modules abordés pendant les formations (voir annexe 32 :
Programmes de formation)

Les sujets proposés étaient les suivants :

L’art de l’hôtellerie:
• The art of Hospitality for guest houses PART 1: Basics of
Reception
housekeeping
Service
• The art of Hospitality for guest houses PART 4: Basics of Cost
control and Marketing

Relation clientele:
• The Welcoming, a key to success
• Dealing with complaints and difficult guests
• Professional use of the Telephone



Mission 2 : La L’hygiène :
formation • Hygiene for F&B
Continue • Hygiene for Housekeeping

Développ Anglais appliqué
ement de • English applied to F&B
la • English applied to the reception
formation
continue
c. Création des emplois du temps de formation

J’ai mis en place un emploi du temps détaillé des formations sur
l’année afin de pouvoir commencer la vente de la formation continue
aux hôteliers. (Voir annexe 33: Emplois du temps)

Ce document comportait le titre des formations, le nombre
d’heures de formation, le nombre de jours, le nombre maximum de
participants, le prix et les dates de sessions sur l’année.

d. Création d’une base de données

J’ai mis en place une base de données avec une liste des hôtels,
guest houses et restaurants déjà existants (avec les coordonnées, la
personne en charge, le nombre d’employés etc). Une deuxième base de
données comprenait les établissements en pré-ouverture qui avaient
souvent un besoin en formation pour leurs nouveaux employés.

Cette base donnée m’a ensuite servi à contacter les hôtels par
téléphone afin de présenter le projet et prendre rendez-vous pour faire
une présentation plus détaillée aux chefs d’établissements.

J’ai crée une fiche de suivi des visites :

Hotel Visited Contact Interest Remarks
Gayan
6 City Royal Ranaweera Med
7 Monarch Angkor Sophea Soth Med
8 Taphrum Rattana yin Med
3
1 Rama Hotel Malean Um Med
4 Must contact the GM Phoueng
5 Molina Hotel Phally Med Chamnith
9 Freedom hotel Day Med
1
0 Khemara Angkor Phanary Tan Med
11 Angkor Century Sarah Moya Pos
1
2 Angkor Saphir Kinhort Keo Pos Evening classes management



Mission 2 : La 1
3 Casa Angkor Hotel Phillip To Pos
formation 1
Continue 4 Nokor Phnom Sovichet Heng Pos
4
Développ 2 Angkor Land Pich Thy Ravuth Pos Hotel opening contact again
4 Angkor Howard
ement de
3 hotel Poeung Chien Pos Hotel opening contact again
la 4 Angkor riverside
formation 4 Hotel Van La Pos On the spot trainings
continue 1 Very
5 Bopha Angkor Hotel William Telliez Pos
1 Very
6 Princess Angkor Iegadesan Veloo Pos
2 Very
4 Day Inns Angkor Mr Poolpraseth pos Training directly in the the hotel
1 Very
7 Angkor Diamond Christine Chen pos Management especially
1 Very
8 Auberge Mt Royal Phloeun Prim Pos

etaient
Sur la base de 58 visites d’hotel les resultats etaient les suivants :

Nous avons quand même décidé de mettre en place le projet car
nous pensions que le concept de formation des employés dans
l’entreprise était nouveau au Cambodge mais qu’il fallait voir sur le long
terme.

formations
Activité 2 : Les formations

Nous avons pu commencer les formations rapidement sur
demande, pour différents hôtels et restaurants en pré-ouverture ou
ouvertes au publique.



Mission 2 : La
formation Dans cette partie j’aimerais décrire les spécificités des techniques
Continue utilisées afin d’animer des formations pour un publique d’adulte étant
déjà dans le monde du travail.
Les
Formations Je pense que les spécificités de ces formations sont importantes à
connaître et permettent tout au long d’un parcours professionnel, même
au sein d’une entreprise, de savoir animer des équipes.

1. La progression pédagogique

Avant de préparer une formation je me posais les questions suivantes :

a. Qui doit être formé ?

Plus un formateur peut connaître son publique plus il sera
capable de motiver et d’intéresser les stagiaires. Par exemple on peut
essayer de savoir quelles sont les raisons de l’entrée en formation, quelles
sont leurs expériences, les liens hiérarchiques entre les participants etc.

b. Quel est le but de la formation ?

Généralement les objectifs opérationnels de mes formations
étaient variés (Maitriser les techniques d’accueil téléphonique, connaître
les mesures d’hygiène nécessaires dans une cuisine)

La question clef était de savoir quels changements les stagiaires
devaient pouvoir observer sur le terrain après la formation ? Je cherchais
donc à préciser le plus possible les critères qualitatifs ou quantitatifs qui
me permettraient d’évaluer les résultats.

Je transmettais, en général, ces critères au responsable direct du
stagiaire pour qu’il puisse aussi évaluer les résultats sur le lieu de travail
après formation.

c. Comment arriver aux objectifs fixés ?

Afin d’atteindre les buts fixés, il fallait déterminer la méthode
pédagogique à adopter (nous verrons dans le chapitre suivant les
différentes méthodes que j’ai utilisé)

Toutes ces questions me permettaient de mettre en place un
escalier pédagogique, c’est à dire de commencer la progression par les
choses les plus simples en continuant sur les acquis précédents.

Par exemple pour la formation sur les techniques d’accueil
téléphonique


Mission 2 : La
formation Je décrivais d’abord le but général :
Continue • Offrir un service au delà des attentes clients au téléphone

Les Puis je listais les points qui permettraient d’atteindre cet objectif :
Formations • Organiser son lieu de travail
• Connaitre les méthodes de communication verbale
• Connaître les méthodes de communication non verbale
• Savoir prendre un message
• Savoir mettre un client en attente
• Savoir répondre aux questions des clients
• Comprendre les attentes clients

Puis je les mettais dans l’ordre qui me paraissait le plus logique en
sachant qu’il fallait respecter certaines règles :
• Ne pas faire des étapes (de marches) trop grandes sinon le
stagiaire se décourageait rapidement.
• Toujours évaluer si les étapes étaient bien intégrées avant
de passer à l’étape suivante.
• Adapter les étapes aux connaissances des stagiaires pour
qu’elles soient réalisables.

Cette étape préparatoire est très importante car elle permet de
rendre la formation logique et pertinente. Sans passer par cette étape le
travail de formation serait désorganisé et les stagiaires repartiraient avec
plus de frustrations que de savoirs.

2. Les méthodes pédagogiques

Lors de mes formations, j’utilisais des méthodes pédagogiques
plutôt centrées sur l’action.

Ayant un publique d’adulte (déjà dans le monde du travail) j’ai
toujours essayé de faciliter l’apprentissage en le rendant le plus ludique
possible. Ma devise « Apprendre sans efforts ».

Les stages de formation continue permettent vraiment au
formateur de faire preuve d’une grande créativité et d’être libre dans les
méthodes auxquelles il peut faire appel. J’ai donc fait beaucoup d’efforts
pour trouver les chemins les plus simples pour d’atteindre les buts fixés au
départ.

a. La méthode de la découverte.

Cette méthode permet au stagiaire de découvrir les savoirs,



Mission 2 : La savoir faires ou savoir-être par lui-même (sans que le formateur donne
formation des réponses toutes faites). Par exemple montrer une image ou demander
Continue aux stagiaires de jouer un rôle puis d’en faire une analyse et d’en tirer des
conclusions qui pourront être intégrées plus facilement.
Les
Formations Pour mener à bien ses exercices j’observais les règles suivantes :

• Bien définir l’objectif de la séance
• Donner des consignes claires et précises
• Surprendre les stagiaires
• Organiser des groupes de travail le plus souvent possible
pour créer une dynamique et rassurer les stagiaires.

Voici un exemple pour aider les étudiants à comprendre les
pièges de la communication verbale en utilisant la méthode de la
découverte:

Exercise: The meaning of the words
The teacher gives a list of words and the student must write down what
it corresponds to in their mind. For example “Old” one student will
Old”
write 30 years old, another one will write 50, etc
When the students are finished the teachers asks each students their
answer, this will help to show that each person has its own idea of
what a word represent depending on their experience, their age or
culture.
This will also bring to the next point: Words are not enough to
communicate. Ask the students, what else do you need?

b. La méthode du jeu de rôle

Le jeu de rôle est une méthode très efficace pour acquérir de
nouveaux savoirs êtres ou savoirs faire. Le stagiaire est au centre de
l’action et pourra analyser plus facilement son propre comportement et
les choses qui pourraient être améliorées.

Etant formatrice sur des sujets très pratiques, je faisais souvent
appel à cette méthode.



Mission 2 : La Exercices: The first impression by role play
formation
Continue The students go at the front desk; two students are the guest
checking in the hotel, the teacher will be the receptionist. The other
Les students must take notes about the first impression that is given the
Formations guest; the positive and negative points of the presentation.

They will be 3 different role plays:

• Unfriendly, not smiley receptionist
• Not well groomed receptionist
• A receptionist not paying attention and not very active

Feed Back

At the end of the role plays, the students must explain the positive
and negative points they have found for each role play. The teacher
writes down the remarks on the board. The feedback will also be
made by groups. 3 groups, one group makes feedback on one of the
role play.

When the remarks are finished, the students and the teacher try to
answer these two questions together
Why is the first impression so important?
How can you give a good first impression to the guests?

After that the teacher shows these main points on the overhead

c. Les jeux pédagogiques

Les jeux pédagogiques peuvent être de variés (jeux de pistes, jeux
de logique, jeux de balles etc.) et permettent très souvent de casser un
peu le rythme, de souder le groupe, de donner confiance et de briser la
glace (Technique très utilisée dans les pays anglophones les « Ice
breakers »).



Mission 2 : La Exercise: The communication techniques
formation The students must make a drawing from a verbal explanation
Continue

Les
Formations

Action
The teacher gives a drawing to student A and student B stands at the board. The
two students must not look at each other.
Student A must describe the drawing and give directions to student B in order to
help him draw the same picture on the board. Student B can ask questions to the
speaker.

Feed Back
At the end we compare the 2 drawings (the original one and the one on the
board) usually both will be quite different.Ask the students what difficulties they
have experienced during the exercise. Try to highlight the fact that being precise
when communicating is important if not the message given can be very different
from the one the receiver will understand.

3. Le matériel pédagogique

Le matériel pédagogique permet de faciliter la transmission des
messages. Lors de mes formations je variais le plus possible le matériel
utilisé afin d’illustrer au mieux les formations.

a. Les aides visuelles

Les aides visuelles servent à illustrer les exposés, à clarifier les
démonstrations et à déclencher des réflexions de groupes. Ces aides
doivent être concises et ne comporter que les points importants.

• Le paper-board
paper-
Je me servais du paper-board pour noter les informations ou les
réflexions des stagiaires, pour ensuite les accrocher dans la classe (et ainsi
pouvoir revenir dessus pendant la formation)

• Les transparents


Mission 2 : La Je me servais du transparent surtout pour les exercices basés sur
formation des images. Par exemple, pour illustrer un exercice sur la communication
Continue non-verbale, les étudiants pouvaient visualiser les dessins ci-dessous et
participer ensemble à l’exercice
Les
Formations
Exercice : The non verbal communication

Please look at these drawings and for each one, find the corresponding adjective
to their feeling

• Les vidéos

L’utilisation des vidéos me permettait de filmer les étudiants
pendant les jeux de rôle et d’en faire une analyse dans la classe. Ceci
donnait l’opportunité aux étudiants de s’observer. C’était un support très
utile pour les jeux traitants de la communication.

• Les aides audio

Je faisais énormément d’enregistrement audio pour illustrer les
cours. Pour les prises de messages ou de commandes par exemple, je
demandais aux étudiants d’écouter la bande sonore et de noter les


Mission 2 : La informations pour les mettre en situation d’écoute.
formation
Continue
b. Les supports de cours
Les
Formations Je préparais pour chaque formation un support de cours que je
donnais aux étudiants en fin de stage. Ces supports étaient ludiques avec
une information concise, beaucoup d’illustrations et d’images. J’utilisais
peu de texte et des exemples adaptés au contexte culturel et économique
de la région (voir annexe 34: support de stage)

4. Le scenario pédagogique
scenario pédagogi

Afin de finaliser la préparation de la formation je mettais en
place un scenario pédagogique qui me servait de support de cours.
C’était ma ligne directrice tout au long de la formation.

Ce document comportait les sous objectifs, les étapes pour
atteindre l’objectif, le matériel nécessaire et le temps de réalisation.

Subject Important steps Material Time
needed needed

Organizing Material Projector 10 min for
your the students
working Write down a list of material, let the
area students read it and then by groups of two 15 min
they must tick the ones that should stand at Feedback
the operator desk. on the
board
When the students are finished the teacher
shows the same list on the projector and
then the students discuss on whether they 5 min
should have this material or not. Projector

Environment Total:
30 min
Showing the two pictures about the
environment to show the importance of
working in a quiet place



Mission 2 : La Attitudes Attitude
formation and skills Projector 20 min
needed Show the picture “find the errors and
Continue
Continue why”, show it on the projector than the
students must discuss about the errors
Les down by the operator.
Formations From the pictures we will find some rules
concerning the attitude of the operator,
writing the rules on a paper board, keep it
in the class room during the training Camera 5 min per
TV film
Skills 10 min of
feedback
Show a small movie where the operator per film
receives different phone calls, in each scene
the operator is missing one skill the Total:
students have to find which one. 5 movies, 60min
one per skill.

5. Les premiers contacts avec le groupe

a. Préparer sa salle

Il est important que les stagiaires se sentent attendus quand ils
arrivent en formation. Il faut donc prendre un moment avant l’arrivée
des stagiaires pour préparer la salle, vérifier que le nombre de places est
suffisant, que l’on a le matériel nécessaire (souvent les formations courtes
nécessitent beaucoup de matériel, audio, vidéo, paper-board, et matériel
de jeux) créer en environnement chaleureux (ne pas hésiter à mettre des
posters).

b. Accueillir les participants

Les adultes arrivants dans une salle de formation ne se sentent
pas toujours à l’aise, c’était donc à moi d’aller vers les étudiants et
d’échanger quelques mots de manière informelle afin de les rassurer en
attendant que tout le monde arrivent.

c. Faire connaissance :

Les participants aux formations avaient souvent une expérience
et un passé professionnel qu’ils étaient désireux de partager avec les
autres. Je prenais donc un moment pour que les participants
s’interviewent et présentent un autre stagiaire au reste de la classe.



Mission 2 : La Premièrement, les étudiants prenaient le temps de se connaitre
formation individuellement pendant l’interview et ils se sentaient ensuite plus à
Continue l’aise de présenter une autre personne plutôt qu’eux même. Je n’oubliais
jamais non plus de me présenter au groupe.
Les
Formations d. Recueillir les attentes

Chaque participant a, en général, des attentes différentes par
rapport au stage, certains viennent de leur propre initiative, d’autres y
sont contraints.

Je demandais à chacun d’exprimer leurs attentes et je notais les
réponses sur un paper-board (ensuite accroché dans la classe) pour voir si
les objectifs de chacun étaient atteints en fin de formation.

Je présentais ensuite le programme en expliquant les bénéfices
qu’ils pouvaient tirer des étapes de formation en les reliant à leurs
expériences.

e. Définir les règles de la formation :

Il fallait quand même définir quelques règle sur le respect des
horaires, sur l‘écoute de l’autre, sur l’utilisation des techniques
participatives et actives pendant la formation.

6. Les méthodes d’évaluation

La formation est un réel investissement pour les entreprises ou les
stagiaires. Il est donc important de pouvoir mettre en évidence les
compétences acquises tout au long de la formation afin d’évaluer le
retour sur investissement.

Ce retour peut se manifester de différentes façons : Une plus
grande technicité, un regain de motivation, une communication plus
efficace. L’évaluation doit permettre de mettre en avant les écarts entre
les objectifs et les résultats de la formation pour mettre en place des
actions correctives.

Il n’est pas toujours évident de mesurer les résultats de la
formation car beaucoup de paramètres non maitrisables entre en jeux : la
volonté du stagiaire, la structure dans lequel l’employé travail, un
changement de direction etc.

a. Avant la formation



Mission 2 : La Comme expliqué précédemment il est important de décrire les
formation objectifs et sous objectifs de la formation avant le commencement du
Continue stage afin de savoir quels seront les critères à évaluer.
Je faisais toujours valider ces objectifs par les responsables de
Les l’établissement demandeurs ou par le stagiaire.
Formations
Je demandais en général au stagiaire de remplir une auto-
évaluation en début de stage afin qu’ils puissent évaluer eux même les
acquis après formation. (Voir annexe 35 : Grille d’auto-évaluation)

b. Pendant la formation

Le formateur doit évaluer les acquis tout au long de la formation,
si l’on ne fait une évaluation qu’à la fin du stage il est déjà trop tard pour
corriger les choses.
De plus il est important que les stagiaires se basent sur les acquis
précédents pour gravir les marches de l’escalier pédagogique.

Lors de mes formations, je pratiquais l’évaluation de manière
permanente de la manière suivante :

• Poser des questions pour voir si les savoirs sont bien été
intégrés
• Demander aux stagiaires de reformuler
• Préparer des exercices actifs de mise en situation ou de
simulation (jeu de rôle sur l’accueil client par exemple)
• Préparer des quiz et QCM
• Toujours faire un bilan de la journée précédente avec les
stagiaires afin de leurs laisser le temps d’assimiler et de
poser des questions supplémentaires ou de revenir sur
certains points.

c. En fin de formation

En fin de formation il est important de faire un bilan avec les
stagiaires.

Nous faisions un premier bilan oral en groupe pour savoir
comment ils pensaient utiliser leurs acquis sur leur lieu de travail, quelles
pourraient être les difficultés de mise en œuvre.

Puis je leurs demandais de remplir une fiche d’évaluation en
plusieurs points et un commentaire libre :



Mission 2 : La
formation Description Very good Good Bad Worst
Continue
Organisation and timing of the training
Les
Formations
Understanding of the contents

Quality of the practical courses

Quality of the theoretical courses

Quality of the material used

Overall appreciation

Ces fiches permettent de faire évoluer les formations, d’améliorer
et d’ajuster les méthodes. Elles doivent être exploitées pour les
formations suivantes.

Conclusion :

Le projet de formation continue a eu du mal à démarrer dans le
contexte économique du pays en 2004 :

• Il n’y avait pas d’aides à la formation continue et les
établissements prenaient en charge la totalité des coûts de
formation.

• Les petits établissements ayant moins de moyens, ne
voyaient pas l’intérêt d’investir sur les employés afin
d’augmenter la qualité du service.

• Les grands établissements ou chaînes hôtelières menaient
leurs formations en interne par le responsable des
ressources humaines

• Les formations en journée continue et en horaires jour ne
correspondaient peut être pas à la demande. Il aurait
fallut aménager des demi journées ou cours du soir (nous


n’avions pas les ressources nécessaires à l’époque)

N’ayant pas suivit le projet assez longtemps (seulement six mois
pour mettre en place et lancer le projet) je n’ai pas pu voir son
évolution, mais reste persuader qu’il y avait de réels besoins en formation
afin d’accompagner le développement extrêmement rapide du tourisme
dans cette région.

Les savoirs Associés :

• Techniques d'animation d'équipe
Les Savoirs • Méthodes d'analyse des besoins de formation
• Utilisation d'outils d'évaluation
• Ingénierie de la formation
• Utilisation d'outils et supports audiovisuel
• Utilisation d'outils bureautiques (traitement de texte,
tableur,...)
• Techniques pédagogiques
• Conduite de projet


Conclusion :

Je pense que le métier de formateur nécessite de la passion, il faut aimer l’idée de
transmettre un savoir à des publics divers, venant de tous horizons. Il est important de
prendre plaisir à communiquer avec les stagiaires pour pouvoir évoluer. Personnellement, je
me remets continuellement en question, ce qui me permet d’avoir une approche différente et
de m’adapter au fil du temps. Le formateur ne sait pas tout, naturellement, mais il doit être
curieux de sa propre discipline. Il faut aussi avoir un certain sens des priorités. Parfois, les
demandes des stagiaires dépassent le référentiel de formation, Il faut donc les canaliser.

Quand on est formateur, on accompagne des gens dans leur insertion
professionnelle. Et qu’y a-t-il de plus beau que de donner à quelqu’un les clés pour qu’il
trouve un travail ? Au-delà du titre qu’ils pouvaient obtenir, ma satisfaction, c’était que les
stagiaires décrochent un poste après leur formation.

(savoir-

• L’adaptabilité et les Qualités relationnelles:
Etant en face des groupes différents il faut savoir s'adapter à des publics divers en
toutes circonstances. Cibler les besoins et percevoir les réactions individuelles et collectives.
S'enrichir en permanence de nouvelles techniques et supports pédagogique.

• Le sens de l’initiative :
Pour animer les formations il faut savoir s’organiser et être autonome. Il faut un
grand sens de l’initiative pour mener à bout les stages.

• Le sens pédagogique :
Malgré les techniques qui sont a disposition des formateurs il faut avoir un sens de la
diplomatie et de la pédagogie pour animer ces formations de manière originale et attrayante.

webographie:
Bibliographie et webographie:

- Le guide du nouveau formateur : (2002) – Isolde Feuillette-Cunningham - Edition Dunod

- Le Site Studya - www.studya.com – Les 1000 fiches métiers


Années et
d’exercice

ADN INFORMATIQUE – Formateur
Installateur


ADN informatique
Z.A du Puits d’Ordet
73490 La Ravoire

Tel: 04 79 72 96 26
Fax: 04 79 72 96 96
Email: info@adn-informatique.com
www.adn-informatique.com


ADN Informatique a été créée le 1er mars 1980 par Monsieur
Audoin sous forme de S.A.R..L. (les initiales ADN se réfèrent au nom de
code que le fondateur, Monsieur Audoin, utilisait lors de ses sorties
aériennes).

Dès la fin 1987, le développement de la structure est tel que la
société voit son nombre de salariés s’accroître pour passer de 3 à 10 et
doit louer des bureaux secondaires.

En 1989, elle passe au statut de S.A, compte 27 employés, ouvre
son capital aux salariés et emménage dans ses locaux actuels. L’activité de
l’entreprise est orientée vers l’installation de solutions informatiques et le
suivi de l’exploitation des PME dans tous les domaines d’activité.

Dès 1995, l’activité internationale s’ouvre vers les pays à fort
potentiel touristique et de destination « bien-être ». A partir de 2000, la
plate forme mini informatique commence à régresser alors que la micro
informatique explose. C’est donc à cette période que l’activité principale
de la société va s’orienter vers des solutions de micro informatique.
NYMPHEA©, le logiciel de gestion des centres d’hydrothérapie,
devient alors le produit phare de la société et est entièrement repensé en


Années et
d’exercice

1990 afin de s’adapter aux nouvelles technologies et aux évolutions de
ce domaine. La société s’adapte également à la demande croissante en
logiciel de gestion hôtelière et développe la solution HOMING© dès
1999.

Dès la fin 2005, ADN Informatique investit dans une société
basée à SOPHIA ANTIPOLIS, SOFTBOOKING qui développe un produit
complémentaire associable à HOMING.

Aujourd’hui la société a ouvert une succursale à Casablanca au
Maroc dans le but de développer le marché en Afrique. Et projette de
fusionner avec la société softbooking afin d’optimiser et de centraliser le
développement des logiciels et la commercialisation.

b. Les produits proposés par ADN:

Nymphéa Spa : Destiné à la gestion commerciale,
optimisation des ressources, gestion de la boutique et des
stocks, gestion administrative (comptabilité, clôture,
rapports), La facturation, le contrôle d’accès, la vente et
réservation en ligne.

Nymphéa M3 Thermes : Les mêmes fonctionnalités que
précédemment citées plus un système de téléfacturation
directe avec les organismes de santés. Il gère plus
spécifiquement les plannings de cure en prenant en
compte la dimension médicale (prescriptions, prises en
charges, médecins thermaux et prescripteurs)

Nymphéa M3 Thalasso : Reprenant les mêmes
fonctionnalités que précédemment citées mais avec des
spécificités liées à la thalassothérapie.

Enymphéa : Logiciel de vente et réservation en ligne.
Réservation et mise à jour des plannings en temps réel,
consultation de son compte, historique de factures et
calendrier des soins, paiement sécurisé en ligne.

Homing : Logiciel de gestion de l’hébergement.

Interfaces : développent d’interfaces avec des logiciels
hôteliers, des logiciels de contrôle d’accès et logiciels de
comptabilité.


Années et
d’exercice

Tous ses systèmes sont réalisés en mode client/serveur, avec le
langage DELPHI © exploitant la base de données relationnelle ORACLE
©. Il est destiné prioritairement à des environnements graphiques
WINDOWS ©.

c. Les clients et Les partenaires

Nymphéa compte aujourd’hui plus de 200 clients partout dans
le monde. Depuis 2003 le chiffre d’affaire augmente d’environ 20% par
an pour attendre 2,55 millions en 2008.

Les marques partenaires

Nous avons des grandes marques partenaires telles
qu’Algotherme, Cinq Mondes, Nuxe, Payot, Thalgo, Yonka qui nous
aident dans le développement du logiciel en nous communiquant les
développements indispensables pour être à la pointe des attentes clients.
Ceci est un des grands points forts d’ADN, les solutions proposées ont
été développées en partenariat avec ces marques.

Les consultants : Hydro concept, Star Wellness, Unique
Spa

Les sociétés partenaires : Oracle (base de données),
Skidata (contrôle d’accés), softbooking (réservation en
ligne)

8. Le Poste :

d. Intitulé

Formateur installateur

e. Responsabilités

• Étude des besoins organisationnels dans le domaine de la
gestion,
• Conseil pour l’implantation du système d’information,
• Installation des solutions métiers et intégration éventuelle avec
d’autres systèmes de gestion,
• Paramétrage des logiciels selon les processus définis avec le client


Années et
d’exercice

et formation des utilisateurs,
• Suivi de l’exploitation et assistance.

f. Organigramme


Années et
d’exercice

g. Fiche de paie et contrat de travail


Années et
d’exercice



Mission 1 : Mission 1 : Gestion de projets informatiques
Gestion de
projets
informatiques Le domaine du bien être est en pleine expansion et fait,
aujourd’hui partie intégrante de l’environnement touristique en France et
La phase à l’étranger. Le terme d’installateur formateur parait un peu réducteur
préparatoire par rapport aux missions et responsabilités que j’ai assurées chez ADN
informatique.

Ces missions comprenaient les points suivants :

• préparation du paramétrage du logiciel (propre à chaque centre),
• organisation des réunions de préparation (spa manager ou directeur du
centre, ingénieur informatique responsable du network),
• établissement des rétro-plannings d’installation et de formation,
• organisation des déplacements,
• coordination avec le spa-manager du travail en amont et en aval,
• installation en réseaux de la solution NYMPHEA M3,
• formation aux utilisateurs,
• organisation des réunions sur place avec les dirigeants des centres,
• réalisation de compte rendu
• suivi en exploitation,
• hotline et service après-vente…

Il s’agissait à chaque fois d’une vraie gestion de projet, de la
préparation à la mise en place de la solution informatique pour les
centres.

Connaître le domaine informatique des logiciels de gestion est
un atout considérable dans le milieu de l’hôtellerie et du tourisme car il
permet d’améliorer la rentabilité d’un établissement.

Activité 1 : La phase préparatoire

la préparation

L’analyse des termes du contrat

J’analysais d’abord, les points principaux du contrat clients (voir
annexe 36 : exemple de contrat):

• Le type de serveur client : Ce type (serveur 2007 ou 2008
en 32 ou 64 bits) pouvait changer le mode d’installation
et les contraintes liées à la base données Oracle.



Mission 1 : • Le nombre de licences informatiques, le nombre de
Gestion de postes à installer et le type de connexion (connexion en
projets réseau ou bureau à distance). Ces éléments influençaient
informatiques le temps d’installation sur place.

La phase • Le type de base de données à installer : Oracle XE pour
préparatoire un nombre de licences inférieur à deux et Oracle 10 G
pour les centres avec plus de trois postes. Les bases 10G
étaient beaucoup plus longues et compliquées à installer
et comptaient dans le temps d’installation sur place.

• Le type de programme à installer : Système Spa, thalasso
ou thermal

• Les prestations et le matériel supplémentaires commandés
par le client : Nous avions différentes options lors de
l’installation, le programme Nymphéa uniquement, nous
pouvions aussi installer des impressions de cartes
membres, des lecteurs de code barres, des interfaces
(comptable, hôtelière), du contrôle d’accès avec un
système de contrôle des entrées et sorties à travers des
bornes.

• Le nombre de jours de formation prévu : Ce nombre de
jours pouvait varier entre 4 et 15 jours suivant la taille du
centre, les prestations comprises et le nombre de
personnes à former.

h. L’analyse préparatoire de la structure

Après la phase commerciale et la signature du contrat, je me
mettais en relation avec le client pour déterminer ses attentes.

J’ai mis en place un document d’analyse préparatoire (voir
annexe 37: Analyse préparatoire) Afin d’avoir les détails de la
configuration du centre, le nombre de cabines de soins, le nombre de
thérapeutes, les soins, forfaits, les abonnements et les autres prestations
offertes.

Cela me permettait déjà de comprendre le fonctionnement et les
spécificités du centre afin de préparer le paramétrage du système. Le
système était entièrement paramétrable pour être en adéquation totale
avec la structure client.

Je contactais souvent les clients pendant cette phase afin de
préciser et de clarifier le plus possible ses attentes en les traduisant par



Mission 1 : rapport au notre système informatique. Il s’agit vraiment de pouvoir
Gestion de analyser et traduire les demandes.
projets
informatiques i. La mise en contact avec les autres intervenants

Suivant les termes du contrat, je devais souvent me mettre en
La phase
préparatoire rapport avec les prestataires informatique du centre pour être sûre que
l’installation du serveur et du réseau était prête.

Je devais, par ailleurs me mettre en contact avec les intervenants
contrôle d’accès (l’équipe de ski data qui faisait toute l’installation des
bornes de contrôle) pour vérifier l’avancement de leur coté et pour
prévoir une journée de test commune.

Si le client commandait des interfaces avec des systèmes hôteliers
je contactais le responsable projet interface (Fidelio par exemple) pour
prévoir une demi-journée d’installation et de tests d’interface.

Certains projets nécessitaient une phase de coordination avec de
nombreux partenaires (pas toujours évidente car chacun gérait d’autres
projets en même temps).

j. La préparation du déplacement

Je me mettais ensuite en accord avec le client pour finaliser les
conditions de déplacement, mode de transport, type d’hébergement etc.
le client prenait toutes les dépenses à sa charge lors des déplacements.
Une fois ces informations notifiées par écrit, j’organisais le déplacement
avec l’aide du secrétariat (réservation de billet, location de voiture etc.)

mise paramétrage
1. La mise en place et le paramétrage

En général les formations ce faisaient en deux fois, la première
pour l’installation technique et le paramétrage du programme et une
deuxième à deux semaines d’intervalle pour l’utilisation.

a. L’installation

L’installation de la base de données, du matériel et le
déploiement de Nymphéa sur les postes prenait entre une demie et une
journée entière. Nous faisions souvent fasse à des problèmes d’ordre
technique lors de cette phase et devions trouver des solutions rapides
afin de ne pas perdre trop de temps et pouvoir avancer sur le
paramétrage. Cette partie était la plus compliquée pour moi car elle
nécessitait une bonne connaissance technique de l’informatique, des


Mission 1 : installations en réseau etc. N’ayant pas étudié dans ce domaine
Gestion de d’activité, j’ai appris en faisant fasse à des situations et des
projets problématiques diverses.
informatiques
Les clients, n’ayant, en général, pas une compréhension très
étendue de l’informatique, avaient parfois du mal à comprendre les
La phase
préparatoire problématiques que nous pouvions rencontrer. Il fallait faire preuve de
beaucoup de tact et de diplomatie afin d’en expliquer les raisons.

b. La mise en place

Une fois l’installation terminée, j’organisais une réunion avec les
membres de la direction et chefs de service pour remettre à plat les
attentes et voir si nous pouvions bien répondre à toutes leurs demandes
ou si certaines applications devraient être développées par la suite.

Des questions importantes étaient soulevées pendant cette
rencontre :

• Déterminer la ventilation du chiffre d’affaire
• Analyse des ventes (les familles de soins à mettre en place)
• Type de valorisation du stock
• Type d’éléments à extraire pour faire le suivi clientèle (les
critères d’analyse)

Il ne faut pas oublier que Nymphéa est avant tout un outil de
gestion et de vente qui doit permettre d’extraire les données nécessaires
au développement du centre. Les questions précédentes devaient être
déterminées dés le début de la formation pour ne pas revenir dessus une
fois le paramétrage terminé.

c. Le paramétrage

Le paramétrage du système devait être fait avec le responsable
pour qu’il soit ensuite capable de changer ou mettre à jour le système de
manière autonome pour suivre l’évolution son activité.

Activités 2 : La mise en place de l’outil informatique

L’outil informatique est une aide considérable pour gérer son
entreprise. Les bases clients permettent aujourd’hui aux entreprises du
tourisme de développer un marketing relationnel. Le marketing
relationnel vise à créer et animer une "relation" entre une marque et son
marché cible. Le marché cible peut correspondre aussi bien à la clientèle
établie qu'aux clients potentiels (prospects).



Mission 1 :
Gestion de Les progrès technologiques (base de données), ont grandement
projets contribué à l'avènement du marketing relationnel qui se veut avant tout
un marketing axé sur les besoins du public cible.
informatiques
C’est pour cette raison que nous avons développé de nombreux
La mise en
place de outils de centralisation de données clients, de marketing direct et de
l’outil gestion dans Nymphéa.
informatique
1. Les outils de marketing dans Nymphéa

a. Le système d’information marketing

Nous avons développé des outils de collecte de données
clientèle afin de pouvoir segmenter et suivre les clients.

Le fichier client

Nous mettions à disposition des fiches clients et prospects
paramétrables pour les centres :

• Les informations basiques : nom, prénom, coordonnées

• Des données destinées à définir les profils des
consommateurs : ces critères étaient libres et définis par
les centres. Par exemple la tranche d’âge, la connaissance
du centre, le parrainage, la CSP etc. Toutes ces données
pouvaient ensuite être extraites pour pratiquer des
politiques de marketing ciblées.

Les données pouvaient ensuite être traitées afin de connaître le
chiffre d’affaire du client, le nombre de visites, les habitudes de
consommation etc.



Mission 1 :
Gestion de
projets
informatiques
informatiques

La mise en
place de
l’outil
informatique

b. Le marketing direct

Le marketing direct a pour vocation d’établir des relations
directes avec le client. Il consiste à collecter et exploiter des informations
individuelles dans une base de données pour ensuite créer une relation
personnelle.

La personnalisation du message n’est donc pas seulement liée au
segment mais directement à chaque consommateur.

Nymphéa permettait d’extraire des informations relatives aux
habitudes de consommation et d’envoyer des messages nominatifs aux
clients par le biais de différents outils du marketing direct.

Après sélections des listes des consommateurs dans un outil
d’extraction statistique (avec plus d’une centaine de critères), le message
pouvait être envoyé sous différentes formes :

• Le mailing et publipostage : Une méthode plus
traditionnelle qui servait surtout aux centres thermaux
• Le emailing et le smsing : des techniques plus récentes
avec comme avantage, la réception directe et le coût



Mission 1 : faible.
Gestion de
projets
informatiques

La mise en
place de
l’outil
informatique

Ces techniques permettent d’envoyer des promos, des offres, les
nouveautés, les rappels de rendez-vous et de fin d’abonnements etc.

c. Les programmes fidélité

La fidélisation de la clientèle est un objectif central pour les
acteurs du tourisme. Elle permet de développer des relations privilégiées
avec les meilleurs clients de l’entreprise.

Nymphéa offrait la possibilité de mettre en place des
programmes de fidélité en paramétrant un système de points acquis au
moment de la facturation client. Le centre mettait ensuite un système de
palier avec des prestations offertes pour récompenser les bons clients.

Des cartes de fidélité pouvaient être imprimées directement
depuis le système avec le nom, prénom et la photo du client. Ceci
permettait aux clients de vraiment se sentir « membre » du centre de bien
être.

Nous mettions à disposition un système de suivi des programmes
de fidélité sur les fiches clients pour pouvoir suivre les acquis et les
consommations de chaque membre.



Mission 1 :
Gestion de
projets
informatiques

La mise en
place de
l’outil
informatique

d. Les abonnés

Nous gérions aussi les abonnements clients. Ces abonnements
pouvaient être gérés en séances (10 séances d’aquagym), en temps (20
heures de massages), en entrées avec une durée de validité. Ces systèmes
permettent aux centres, de fidéliser leur clientèle et de faire des offres
spéciales destinées à ces abonnés.

Nous suivions les consommations et toutes les données
statistiques de ce segment, avec des relances automatiques en fin
d’abonnement.

gestion
2. Les outils de gestion dans Nymphéa

a. La gestion des stocks

L’outil informatique de gestion permet une valorisation et un
suivi exact de l’état des ses stocks.

Les produits d’achats

Nous pouvions rentrer la liste des produits d’achats : Les produits
de ventes, les produits cabines, les produits entretiens et accessoires.

Pour chaque produit il fallait définir le conditionnement, les
stocks minimum et maximum et le type de valorisation (Prix d’achat



Mission 1 : moyen pondéré ou dernier prix d’achat).
Gestion de
projets
informatiques

La mise en
place de
l’outil
informatique

Les fournisseurs

Il fallait ensuite renseigner les informations concernant les
fournisseurs afin de mettre en place des bons de commandes et de
livraisons.

Les entrées : Les commandes et livraisons

Il était possible de faire ses commandes (voir annexe 38 : Bon de
commande) directement depuis Nymphéa en renseignant le nom du
fournisseur, les produits à commander et le prix d’achat HT.

A la livraison, les centres retournaient sur leur commande afin de
renseigner les produits réceptionnés et la quantité. Toute commande
partiellement livrée était notifié et ressortait sur le prochain bon de
livraison (voir annexe 39 : Bon de livraison)

Les Sorties : Les fiches techniques et ventes

Pour créer des mouvements de sortie de stock, tous les produits
boutique étaient suivis en stock, donc chaque vente créait des sorties
automatiques de stocks.

Les soins en cabines pouvaient aussi contenir des fiches
techniques avec le produit utilisé, la quantité et le produit en croix
permettant d’obtenir le coût produit pour chaque soin. Chaque vente de
soins créait ainsi des sorties de stock en produit cabine.



Mission 1 :
Gestion de
projets
informatiques

La mise en
place de
l’outil
informatique

Les mouvements

Il y avait aussi la possibilité de rentrer des mouvements de stocks
positifs ou négatifs avec la raison du mouvement (Produit périmés,
cassés, manquants etc.)

Les inventaires :

Le système permettait de faire un inventaire de départ, puis il
incrémentait automatiquement les entrées et sorties enregistrées pour
ensuite fournir un stock théorique à comparer au stock réel.

Les éditions :

Quelques éditions intéressantes permettent d’obtenir des
statistiques sur les stocks :

• La valorisation du stock pour connaître la valeur de son stock
à une date donnée. (voir annexe 40 : Valorisation du stock)

• Les minimum et maximum : (voir annexe 41 : Minimum /



Mission 1 : Maximum) Pour éditer la liste des produits qui sont en dessous ou
Gestion de au dessus du maximum défini dans la fiche du produit d’achat
projets (outils qui aide à faire ces commandes)
informatiques
• Les marges : Permettant de calculer les pourcentages de
La mise en marges sur les ventes produits (voir annexe 42: Marges)
place de
l’outil • Les prévisions de commande : Rapport basé sur les
informatique commandes de l’année précédente mois par mois.

b. Les contrôles

L’outil informatique permet aussi de croiser des données afin de
procéder à des contrôles de son activité.

Les feuilles de caisse

La feuille de caisse doit être éditée chaque jour avant clôture des
comptes. Elle contient tous les enregistrements de caisse reçus
informatiquement qu’il faut ensuite comparer à la caisse physique. Les
paiements sont regroupés par type, avec les factures correspondantes et
le total pour chaque mode de règlement. (voir annexe 43 : Feuille de
caisse)

Les dossiers à facturer

Il s’agit de la liste des dossiers clients qui ont un encours avec une
date de vente au jour d’aujourd’hui mais qui n’ont pas été facturés. La
date de vente peut très bien ne pas correspondre à la date de
consommation du client. Il est donc important de vérifier que la date de
vente soit la même que la date de rendez-vous du soin. En fin de
journée, il ne devrait pas y avoir de dossiers à facturer restants.

Les impayés

L’édition des impayés (les encours facturés mais non réglés) peut
être de deux types : les impayés masters groupe qui seront réglés dans les
30 jours après facturation et les impayés individuels. La liste des impayés
individuels ne devraient normalement contenir aucun dossier en fin de
journée.

Les factures et encaissements

Le rapport des factures en encaissements donne un état de toutes



Mission 1 : les ventes et de la ventilation du Chiffre d’affaire par service
Gestion de d’exploitation (voir annexe 44 : Factures et encaissements)
projets
informatiques c. Les autres éditions :

D’autres éditions intéressantes sont disponibles :
La mise en
place de
l’outil Les arrhes en cours
informatique Les bons cadeaux en cours (chiffre d’affaire constaté d’avance)
Les raison des remises et offerts
Les statistiques de ventes etc…

Le suivi
Activité 3 : Le suivi

1. Les rapports de formation

Chaque formation faisait l’objet d’un rapport à faire signer par le
client. (voir annexe 45 : Rapport de formation)

Ces rapports contiennent les points suivants :

• Le nom de l’établissement, les dates de formation, les
participants etc.…
• Les conditions particulières (Une serveur non installé, des
postes qui ne sont pas arrivés etc.)
• Les points abordés jour par jour
• Les demandes clients (demandes d’aménagements)
• Les bugs informatiques signalés pendant la formation
• Les points à suivre par le client et par ADN informatique

Ce rapport était la base nécessaire au suivi du client. Il
permettait aussi de communiquer, au service de développement du
programme, les problèmes et choses à améliorer. Ce point est
extrêmement important car il aide l’entreprise à mieux adapter son
produit aux demandes du marché.

Etant aussi en charge du service après vente et du support
technique nous suivions les clients (qui payaient une prestation de
support techniques).
a. Les mises à jour

Lors de la sorties de nouvelles options ou de la correction de
bugs, je préparais des fiches de suivis de versions (voir annexe 46 : Suivi
de version) à envoyer aux clients pour les informer des nouveautés.



Mission 1 : Nous faisions ensuite, à distance, des mises à jour de leur système
Gestion de informatique.
projets
informatiques 2. Le support technique

Nous devions répondre à la ligne téléphonique de support et
faire face à de nombreuses questions d’utilisation, régler de nombreux
Le suivi
problèmes de facturation, de comptabilité, de gestion des stocks et
autres.

Cet aspect du travail était très formateur car il nécessitait une
très bonne écoute, une compréhension rapide et surtout une capacité
d’être réactif et de trouver des solutions rapidement.

Les savoirs associés

• Outils de planification et de suivi
• Procédures d'élaboration d'un plan de tests (étapes,
scénario)
• Méthodes d'analyse (fonctionnelle)
• Modélisation informatique
• Utilisation d’un outil informatique spécialisé
• Connaissance du langage de développement
informatique
• Connaissance du fonctionnement d’un réseau
informatique
• Connaissances des techniques de connexion à distance

Conclusion :

N’ayant jamais fait d’informatique avant de rentrer chez ADN, j’ai eu une période
d’apprentissage très intensive afin de rattraper le niveau de connaissance nécessaire pour
exercer ce métier.

Si des bases techniques solides sont évidemment indispensables, d'autres qualités,
axées sur la pédagogie, s'imposent : une bonne communication orale, des capacités à animer
un groupe et l'aptitude à transmettre des savoir-faire et des connaissances.

Cela m’a permis de renforcer ma connaissance dans le domaine de la formation mais
aussi de découvrir deux métiers importants du service : l’informatique et le bien-être qui
explose en ce moment.


Lors de mes diverses missions je me suis retrouvée face à des clients très différents
devant sans cesse m’adapter à leurs attentes et demandes, à de nouvelles structures, de
nouvelles équipes et différents niveaux d’exigences.

Bien qu’extrêmement stressant mon poste chez ADN m’a permis de développer de
nouvelles compétences et de surmonter de nombreux challenges.

(savoir-

• L’adaptabilité

Les formations se faisaient dans les établissements clients, je me déplaçais partout en
Europe et devais sans cesse m’intégrer dans de nouvelles équipes avec des chefs
d’établissements aux caractères très divers.

• La résistance au stress:

Ayant 400 clients pour seulement 4 installateurs formateurs, il fallait être capable de
travailler très rapidement et de définir des priorités dans les demandes. Le matériel
informatique étant un gros investissement pour les clients ils avaient beaucoup d’exigences
par rapport au système.

• Le sens de la négociation :

Faire face à des clients qui ont des attentes diverses et pour certaines irréalisables
(une fois traduite en langage informatique) il faut être capable de négocier afin d’arriver à un
consentement sur d’autres solutions possibles.


Conclusion

Ce travail de rédaction a été l’occasion pour moi de formaliser mon
parcours professionnel en reliant mes expériences pratiques à des connaissances
plus théoriques autour des ressources humaines, de la gestion, formation,
animation et leadership.

Mes nombreuses expériences professionnelles m’ont donné une
connaissance solide du domaine hôtelier, me permettant de développer des
compétences et des qualités indispensables aux métiers du service.

J’espère avoir démontré, que mes diverses missions aussi bien dans le
domaine technique et managérial de l’hôtellerie que dans le domaine de
l’ingénierie de la formation, me permettent d’avoir le niveau requis pour obtenir
mon master 1 en gestion de l’hôtellerie.

Suite à l'obtention de ce diplômeje souhaite d'intégrer le cursus de Master
2 au sein de l’IMUS de Chambéry afin d' enrichir mon niveau d’expertise en
gestion et de parfaire mon expérience pratique . J'espère ainsi, mettre tous les
atouts de mon côté et afin d'atteindre des postes à hautes responsabilités au sein
d’une structure hôtelière.

Je vous remercie d’avance, pour toute l’attention que vous porterez à
mon dossier et me réjouis de vous présenter mon parcours ainsi que mon projet
personnel au cours de la prochaine session du jury au mois de juin.


Pièces complémentaires

Attestation sur l’honneur


Pièce d’identité


LES ANNEXES


Article Benoit Duchateau Arminjon ANNEXE 1


Statistiques touristique 2006 du Ministère du Tourisme ANNEXE 2


Contrat de travail ANNEXE 3


Emplois du temps des employés ANNEXE 4


Evaluations ANNEXE 5


Exemple de formation ANNEXE 6


Recettes en images ANNEXE 7


Tableau de suivi des réunions ANNEXE 8


Les fiches produits ANNEXE 09


Code de conduite ANNEXE 10


La Noria et le tourisme participatif ANNEXE 11


Fiche d’évaluation des chambres ANNEXE 12

Check Room Room Room Room Room Room Room
N° N° N° N° N° N° N°
The terrace
The outdoor fan

The outdoor light

The indoor lights

The indoor fan

A/C

Flower

Water

Bed

Puppets
Guest
information
Dresser (6
hangers, mirror,
laundry basket
and towel)
Light bathroom

Hot water

Jar

Toilets

Glasses and soap

Ground general

Ceiling general


Questionnaires de satisfaction ANNEXE 13


Pages internet ANNEXE 14


Menu Agences ANNEXE 15


News Letter ANNEXE 16


Article Guide de voyage ANNEXE 17


Fiches techniques Cuisine ANNEXE 18


Rapport de suivi de fréquentation - Restaurant ANNEXE 19


Fiche de sortie de stocks ANNEXE 20


Fiche suivi de stock restaurant ANNEXE 21


Tableau récapitulatif Restaurant ANNEXE 22


Tableau d’analyse des chambres ANNEXE 23


Tableau d’analyse des comptes ANNEXE 24


Menu du Bar ANNEXE 25


Fiches techniques bar ANNEXE 26


Article The Independant ANNEXE 27


Articles l’Hotellerie.fr ANNEXE 28


Programme Artistes en résidences ANNEXE 29


Modules du Diplôme de Chef de la sécurité Incendie 30
ANNEXE 30


Plan d’action : Programme de pré-qualification ANNEXE 31
ANNEXE 31


Les programmes de formation 32
ANNEXE 32


Emploi du temps des formations 33
ANNEXE 33


Exemple de supports de stages 34
ANNEXE 34


Grille d’auto évaluation ANNEXE 35
ANNEXE 35


Exemple de contrat 36
ANNEXE 36


Analyse préparatoire ANNEXE 37
37


Bon de commande ANNEXE 38

Bon de livraison ANNEXE 39


Valorisation du stock ANNEXE 30

Stock minimum et maximum ANNEXE 41

Les marges ANNEXE
ANNEXE 42


La feuille de caisse ANNEXE 43


Factures et encaissements ANNEXE 44


Rapports de formation ANNEXE 45


Suivi de version ANNEXE 46


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