Pourquoi
c’est si dur
de
changer ?
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Changement et conservation
Le changement et la conservation sont l’objectif l’un de l’autre.
Changer une chose a pour obje...
Neandertal ou Cro-Magnon ?
Le moins adapté a survécu. Pourquoi ?
Homme de Neandertal Homo sapiens
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Le malheur d’être
intelligent
«  On dit que l’homme
intelligent s’adapte à son
environnement et que
l’imbécile cherche à
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La résistance au changement
Résister à un changement
auquel on n’a pas d’intérêt est
plutôt un signe d’intelligence.
L’org...
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Le CPF (coup de pied aux fesses)
L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un comportement
de quelqu’un quand les...
Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder.
La persuasion
Postulat de
rationalité
Croyances
Postulat de
communication
hypodermique
Action
Discours
La persuasion
La divergence entre la croyance et la
décision produit une dissonance
cognitive.
L’homme est rationnel, pour...
Le point de vue de Machiavel
« Pour traiter cette question à fond, il faut
examiner si ces innovateurs font ces
changement...
L’engagement
Postulat de
rationalisation
Décision
Décision non
libre
Croyances
Situation
forcée
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L’engagement
On change en faisant décider
« librement » dans une situation
qui l’engage et crée une
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Albert Lebrun
1871 - 1950
Ingénieur (Polytechnique).
Commandant d’artillerie
pendant la Grande Guerre.
Ministre dans diffé...
Paul Reynaud
1878 - 1966
HEC et avocat.
Député et ministre (Finance)
sous la Troisième République
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Soutien dès 19...
Georges Mandel
1885 - 1944
C h e f d e c ab i n e t d e
Clemenceau de 1917 à 1919.
Député et ministre de 1920
à 1940 (cent...
Philippe Pétain
1856 - 1951
Saint-Cyr.
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Général en chef de 1917 à 1919.
Maréchal de France.
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Les trois méthodes
Autorité : seul Mandel semble
f a i r e p r e u v e d ’ u n p e u
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poussent à une rationalisation du
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Le deuil
Le deuil passe par cinq phases : 1) Le déni, 2) La colère,
3) Le marchandage, 4) La tristesse, 5) L’acceptation.
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Deuil et changement
Les deux phases qui correspondent à des émotions fortes
(colère et tristesse) ne peuvent pas être racc...
- Est-ce que ce serait au-dessus de tes forces,
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«  Si nous habitions la Lune, nous
imaginerions-nous bien qu’il y eût ici-
bas cette espèce bizarre de créatures ...
Deuil et changement
Déni : Lebr un. D’où son
impossibilité à peser sur le réel.
Colère : Mandel. La colère
s’épuise sur le...
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Georges
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Le dilemme de la shampouineuse
L’intelligence des acteurs est la
cause même du phénomène
bureaucratique.
Les acteurs sont ...
Grille de l’acteur stratégique
Acteur Problème à
résoudre
Ressources Contraintes Stratégie
Shampouineuse D e v e n i r
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- Pour parler franchement : non, mes amis et moi ne
sommes pas intéressés par une solution négociée.
Synthèse
Trois idées reçues à nuancer :
1. Le changement s’oppose à la
conservation.
2. Il faut s’adapter au changement.
3...
Sept façons de rater un changement
1. Valorisez le changement sans dire
ce que vous voulez garder.
2. Focalisez-vous sur l...
- Puis-je connaître votre nom, votre numéro de téléphone ainsi que
la raison pour laquelle vous désirez tirer à bout porta...
Travail et labeur
!
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Pouvoir Légitimité Autorité
!
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Soumission
Empowerment
Dévouement
Évitement
!
Labeur Autonomie Act...
Changement   16 juin 1940
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Le changement vu à travers la pièce de théâtre "16 juin 1940" de Bruno Jarrosson.

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Changement 16 juin 1940

  1. 1. Pourquoi c’est si dur de changer ? http://www.bruno-jarrosson.com/changement-16-juin-1940/ www.bruno-jarrosson.com
  2. 2. Changement et conservation Le changement et la conservation sont l’objectif l’un de l’autre. Changer une chose a pour objectif de conserver quelque chose de plus important. Conser ver n’a pour objectif que de pouvoir continuer à produire du changement. O n n e p e u t p a s « vendre » le changement s i o n n e d i t p a s parallèlement ce que l’on va conserver.
  3. 3. Neandertal ou Cro-Magnon ? Le moins adapté a survécu. Pourquoi ? Homme de Neandertal Homo sapiens
  4. 4. 5
  5. 5. Le malheur d’être intelligent «  On dit que l’homme intelligent s’adapte à son environnement et que l’imbécile cherche à adapter son environnement à lui. La conclusion que l’on peut tirer de cela est que tous les progrès de l’humanité a été faits par des imbéciles. » Gracchus Cassar   Lequel choisiriez-vous pour gendre ?
  6. 6. La résistance au changement Résister à un changement auquel on n’a pas d’intérêt est plutôt un signe d’intelligence. L’organisation, en figeant les processus, trouve son efficacité dans la résistance au changement. La vie se définit comme un processus de résistance au changement. Malheureusement, quand le monde change, la résistance au changement peut devenir mortelle.
  7. 7. 9
  8. 8. 11
  9. 9. Le CPF (coup de pied aux fesses) L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un comportement de quelqu’un quand les conditions de succès sont réunies. Conditions de succès : }Être dans un rapport de forces favorable. }Ne pas avoir besoin de l’autre après. L e s o r g a n i s a t i o n s fonctionnant sur un principe de coopération dans la durée, il est rare que l’autorité pure soit une méthode efficace.
  10. 10. Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder.
  11. 11. La persuasion Postulat de rationalité Croyances Postulat de communication hypodermique Action Discours
  12. 12. La persuasion La divergence entre la croyance et la décision produit une dissonance cognitive. L’homme est rationnel, pour réduire la dissonance cognitive il va mettre ses actions en confor mité avec ses croyances. On peut obtenir un changement d’action par un changement de croyance. Le discours modifie la croyance ( hy p o t h è s e d e c o m m u n i c a t i o n hypodermique). La question du changement est donc un simple problème de communication.
  13. 13. Le point de vue de Machiavel « Pour traiter cette question à fond, il faut examiner si ces innovateurs font ces changements par eux-mêmes, ou s’il dépendent d’autrui, c’est-à-dire si pour opérer ils ont besoin d’employer la persuasion, ou s’ils peuvent mettre en jeu la force. Dans le premier cas, ils n’obtiennent jamais le succès. Mais, quand ils sont indépendants et qu’ils peuvent contraindre, rarement manquent- ils de réussir. De là vient que tous les prophètes armés triomphent et que ceux qui sont désarmés succombent. » Nicolas Machiavel, Le Prince, chapitre VI
  14. 14. L’engagement Postulat de rationalisation Décision Décision non libre Croyances Situation forcée
  15. 15. 20
  16. 16. L’engagement On change en faisant décider « librement » dans une situation qui l’engage et crée une rationalisation a posteriori. L’acteur est rationalisant. Il réduit la « dissonance cognitive » entre sa croyance et sa décision en changeant sa croyance plutôt qu’en changeant sa décision. Les hommes sont d’autant plus manipulés qu’ils se croient libres. Faites la différence entre engagement et la manipulation (à éviter absolument).
  17. 17. Albert Lebrun 1871 - 1950 Ingénieur (Polytechnique). Commandant d’artillerie pendant la Grande Guerre. Ministre dans différents gouvernements à partir de 1911. Centre droit. Président de la République de 1932 à 1940.
  18. 18. Paul Reynaud 1878 - 1966 HEC et avocat. Député et ministre (Finance) sous la Troisième République (droite). Soutien dès 1936 des idées du colonel de Gaulle. Président du Conseil du 20 mars au 16 juin 1940. Il appelle Philippe Pétain et C h a r l e s d e G a u l l e a u gouvernement. !
  19. 19. Georges Mandel 1885 - 1944 C h e f d e c ab i n e t d e Clemenceau de 1917 à 1919. Député et ministre de 1920 à 1940 (centre droit). Assassiné par la milice le 7 juillet 1944 en forêt de Fontainebleau après quatre années d’emprisonnement. A pour biographe Nicolas Sarkozy.
  20. 20. Philippe Pétain 1856 - 1951 Saint-Cyr. Vainqueur de Verdun (1916). Général en chef de 1917 à 1919. Maréchal de France. Père de la doctrine stratégique française de 1920 à 1940. En 1940, seul survivant en bonne santé des huit maréchaux de la Grande Guerre. Chef de l’État de 1940 à 1944. Condamné à mort en 1945, gracié (par le général de Gaulle) et enfermé à l’Île d’Yeux jusqu’à sa mort.
  21. 21. Les trois méthodes Autorité : seul Mandel semble f a i r e p r e u v e d ’ u n p e u d’autorité, mais il n’est pas en position. Persuasion : Reynaud utilise la persuasion, sans succès. Pétain esquive la persuasion (il n’y croit pas). Engagement : Ni Reynaud ni Mandel ne sont réellement engagés dans leur décision de continuer la guerre. Pétain l ’ e s t ( c f . s a l e t t r e d e démission). !
  22. 22. 29 Albert Lebrun Paul Reynaud Georges Mandel Philippe Pétain Changement par l’autorité Non Non Oui Non Changement par la persuasion Non Oui Non Non Changement par l’engagement Non Non Non Oui Gagnant ou perdant ? Perdant Perdant Perdant Gagnant
  23. 23. Le piège abscons «  Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées pour livrer bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses pertes, nous serons entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complètement atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces deux possibilités, je pense que l’humiliation nationale devrait être plus probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous aurons subi de lourdes pertes. »  George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965
  24. 24. Mon coach pense que v o u s ê t e s u n margoulin.
  25. 25. Le piège abscons Les conséquences négatives poussent à une rationalisation du type  : «  Si j’arrête maintenant, j’aurai perdu tout cela pour rien. » Cette rationalisation peut conduire à un véritable piège a b s c o n s  : p l u s c ’ e s t catastrophique, plus je vois de raisons de continuer. Ceux qui ont pris des décisions sont les plus mal placés pour juger de leurs conséquences et décider s’il faut poursuivre ou cesser.
  26. 26. Le deuil Le deuil passe par cinq phases : 1) Le déni, 2) La colère, 3) Le marchandage, 4) La tristesse, 5) L’acceptation.  
  27. 27. Deuil et changement Les deux phases qui correspondent à des émotions fortes (colère et tristesse) ne peuvent pas être raccourcies car les émotions possèdent leur tempo propre. L’émotion est d’autant moins forte que l’acteur a un sentiment de contrôle sur ce qui se passe. Dans le changement, il faut gérer la cadence. C’est une erreur de cacher les mauvaises nouvelles pour protéger les autres. « Pour la transformation et les macarons, il faut la durée. » Gracchus Cassar
  28. 28. - Est-ce que ce serait au-dessus de tes forces, Norbert, d’avoir l’air heureux pendant 1/50ème de seconde ?
  29. 29. Citation «  Si nous habitions la Lune, nous imaginerions-nous bien qu’il y eût ici- bas cette espèce bizarre de créatures que l’on appelle le genre humain ? Pourrions- nous bien nous figurer quelque chose qui eût des passions si folles, et des réflexions si sages ; une durée si courte et des vues si longues, tant de science sur des choses presque inutiles, et tant d’ignorance sur les plus importantes  ; tant d’ardeur pour la liberté, et tant d’inclination à la servitude ; une si forte envie d’être heureux, et une si grande incapacité de l’être. » Fontenelle : Entretiens sur la pluralité des mondes
  30. 30. Deuil et changement Déni : Lebr un. D’où son impossibilité à peser sur le réel. Colère : Mandel. La colère s’épuise sur le réel sans le changer. Marchandage : Lebr un et Reynaud. Marchandage vain car peu réaliste. Tristesse : Reynaud. Reynaud est vaincu par son émotion de tristesse. Acceptation : Pétain. Pétain est celui qui comprend et accepte le mieux les autres (réalisme). C’est pour cela qu’il gagne.
  31. 31. 40 Albert Lebrun Paul Reynaud Georges Mandel Philippe Pétain Déni Oui Non Non Non Colère Non Oui Oui Non Marchandage Oui Oui Non Non Tristesse Non Oui Oui Non Acceptation Non Non Non Oui
  32. 32. Le dilemme de la shampouineuse L’intelligence des acteurs est la cause même du phénomène bureaucratique. Les acteurs sont intelligents au sens de la stratégie. Les acteurs passent des alliances dont ils externalisent les coûts (sur l’entreprise et sur le client). L e f o n c t i o n n e m e n t r é e l d e l’organisation ne peut êtr e appréhendé que dans la réalité du terrain. Le phénomène bureaucratique est un dysfonctionnement universel et permanent.
  33. 33. Grille de l’acteur stratégique Acteur Problème à résoudre Ressources Contraintes Stratégie Shampouineuse D e v e n i r technicienne La durée Le patron Ne pas entrer en conf lit avec la technicienne Ne pas déplaire au patron Ne pas vendre le shampooing
  34. 34. - Pour parler franchement : non, mes amis et moi ne sommes pas intéressés par une solution négociée.
  35. 35. Synthèse Trois idées reçues à nuancer : 1. Le changement s’oppose à la conservation. 2. Il faut s’adapter au changement. 3. Pour changer, il faut vaincre la résistance au changement. ! Trois méthodes : 1. Autorité : efficace, peu disponible. 2. Persuasion : disponible, peu efficace. 3. Engagement : efficace et disponible. Changement avec des pions : ordonner. Changement avec des acteurs : négocier.
  36. 36. Sept façons de rater un changement 1. Valorisez le changement sans dire ce que vous voulez garder. 2. Focalisez-vous sur la résistance au changement. 3. Expliquez qu’il faut s’adapter et que ce sera dur. 4. Négligez les émotions des acteurs. 5. Contentez-vous de communiquer et de persuader. 6. Soyez autoritaire jusqu’à pousser l’autre à bout. 7. Ne négociez pas.
  37. 37. - Puis-je connaître votre nom, votre numéro de téléphone ainsi que la raison pour laquelle vous désirez tirer à bout portant une balle mdoum-mdoum dans la tête de M. Devernois ?
  38. 38. Travail et labeur ! ! Pouvoir Légitimité Autorité ! ! ! Soumission Empowerment Dévouement Évitement ! Labeur Autonomie Action

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