Les multiples défis de la vente au détail omnicanal

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Selon un sondage des plans, perceptions et défis des détaillants canadiens, Deloitte et Tulip Retail présentent les multiples défis de la vente au détail de l'omnicanal.

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Les multiples défis de la vente au détail omnicanal

  1. 1. Les multiples défis de la vente au détail omnicanal Les détaillants canadiens font connaître leurs points de vue dans le cadre d’un sondage* mené conjointement par Deloitte et Tulip Retail * D’après les réponses de 162 dirigeants de commerces de détail canadiens à un sondage mené au début de 2015.
  2. 2. Flash : avoir pignon sur rue est encore essentiel Lorsqu’il s’agit de la démarche d’achat des consommateurs, la décision de magasiner de façon conventionnelle ou en ligne doit leur appartenir. Bien que l’ère numérique soit à nos portes, les répondants à notre sondage confirment que l’expérience en magasin demeure une composante essentielle de leur chiffre d’affaires. Environ 70 % disent que plus de 50 % de leurs ventes proviennent de leurs magasins physiques.
  3. 3. Parlons physique   Pour s’adapter à la transformation des habitudes d’achat du consommateur, les détaillants réévaluent leur réseau physique afin d’optimiser l’empreinte de leurs magasins, de favoriser les échanges commerciaux locaux et d’améliorer leurs canaux de distribution. Toutefois, 30 % des répondants souhaitent que leur organisation pousse plus loin l’amélioration de leur chaîne d’approvisionnement et offre aux clients l’option d’expédition à partir du magasin. Les détaillants investissent aussi plus dans le service à la clientèle...  
  4. 4. Parlons fidélisation Les détaillants canadiens se concentrent sur les mesures permettant de stimuler l’achalandage des clients dans leurs magasins et d’établir des relations à long terme pour une croissance durable dans tous les canaux. Les résultats du sondage indiquent que 70 % des répondants ont des programmes de fidélisation, et 40 % d’entre eux prévoient investir davantage dans ces programmes au cours des 12 prochains mois. Cependant, devenir omnicanal, c’est aussi bien d’autres choses…
  5. 5. L’omnicanal, une route cahoteuse Les détaillants ont pris des mesures – ou du moins, songent à prendre des mesures – afin de s’adapter à la réalité changeante du marché. Comme pour tout voyage en territoire inconnu, la route est incertaine. De plus, certains détaillants sont aux prises avec un manque d’harmonisation entre leurs stratégies et les structures et processus dont ils ont besoin pour que le mode omnicanal fonctionne. Cela commence au sommet…
  6. 6. Le premier défi : qui est responsable ici? 33 % des répondants au sondage disent que c’est l’équipe de l’Exploitation qui prend les décisions concernant l’omnicanal; 19 % disent que c’est l’équipe des TI; 14 % disent que c’est l’équipe Marketing; 13 % disent que c’est l’équipe Stratégie; 12 % disent que c’est l’équipe Numérique/Commerce en ligne. Les détaillants doivent prêter attention à la manière dont la structure de leur omnicanal modifie l’expérience de leurs clients...
  7. 7. Clarifier les questions de responsabilité Les décisions concernant l’omnicanal sont prises par différents services dans différentes entreprises. Il est important d’établir à l’échelle de l’organisation une solide structure de gouvernance et de désigner les parties prenantes responsables. Un manque de clarté des responsabilités peut mener à une confusion entre les fonctions, ce qui dilue les efforts et ralentit la progression. Une fois le leadership en place, quelles sont les prochaines étapes?
  8. 8. Les choses simples d’abord : mesurer les ventes Bien que l’évaluation du rendement d’un magasin par le nombre absolu de ventes reste de loin la méthode de mesure préférée, de plus en plus de détaillants examinent les ventes de chacun des canaux, et la manière dont elles s’alignent sur la stratégie omnicanal, comme le meilleur indicateur de la santé globale de l’entreprise. Voici comment ils prennent ces mesures : • 35 % utilisent les ventes absolues; • 20 % les ventes totales des canaux, y compris le commerce mobile et la vente en ligne; • 16 % les ventes au pied carré; • 14 % le taux de conversion; • 14 % la taille du panier moyen. Toutefois, la caisse enregistreuse s’arrêtera de sonner, à moins que d’autres problèmes ne soient réglés…
  9. 9. Si vous somnolez, vous perdez Notre sondage a permis de déterminer les nombreux défis à relever pour améliorer les capacités omnicanaux. Voici les cinq principaux : 1. les compressions budgétaires; 2. les activités de la chaîne d’approvisionnement; 3. les investissements requis en TI; 4. les limites des ressources; 5. le manque d’efficacité du marketing. Et puis, il y a les gens qui sont en première ligne…
  10. 10. Les détaillants attendent plus des associés aux ventes Plus de 90 %* des clients partent sans acheter lorsqu’ils ne peuvent pas trouver la bonne personne pour les aider. Les détaillants savent que le personnel sur place doit faire plus – beaucoup plus – que de vendre un produit. Parmi les répondants au sondage : • 62 % disent que le rôle de l’associé consiste à établir des relations à long terme avec le client; • 61 % disent qu’ils devraient donner des conseils et des recommandations; • 54 % disent qu’ils devraient offrir des services personnalisés. Cependant, ils doivent donner plus de soutien à leurs associés… * TimeTrade, Retail reality check
  11. 11. Le pouvoir aux gens de première ligne Moins de 40 % des détaillants qui ont répondu au sondage ont fourni à leurs associés aux ventes la technologie mobile pour leur permettre d’exécuter efficacement la stratégie de détail en magasin. Leurs clients ont souvent plus de technologie au bout des doigts qu’en ont leurs propres associés aux ventes…
  12. 12. $ $ Le pouvoir des gens de fixer les prix Grâce à la numérisation, les consommateurs peuvent aisément comparer les prix et les produits. Ce qui fait de la fixation concurrentielle des prix une réelle menace pour les détaillants. Près de 50 % des répondants, en fait, disent qu’ils livrent maintenant concurrence aux détaillants qui vendent seulement en ligne, au moyen de l’alignement des prix sur les offres concurrentielles. Le problème ne pourra que s’aggraver puisque les détaillants en ligne internationaux accélèrent la concurrence…  
  13. 13. L’avantage canadien Comment les détaillants canadiens peuvent- ils contrer la menace pour leurs activités que représentent les détaillants mondiaux qui vendent uniquement en ligne? En misant sur leurs forces. Voici comment nos répondants au sondage disent qu’ils agiront pour inciter les consommateurs canadiens à dépenser au pays :
  14. 14. Stratégie n⁰ 1 COÛTS CONCURRENTIELS : si les répondants la voient comme un facteur essentiel pour gagner, il faut toutefois user de prudence, car cette stratégie ne peut être utilisée qu’à court terme. Les détaillants doivent tenir compte de leur marché cible et élaborer une proposition de valeur. Pour préserver leurs marges, ils doivent offrir une valeur supérieure et devraient songer à proposer des produits de marque de distributeurs à un prix inférieur. 1 2 3 4 5
  15. 15. Stratégie n⁰ 2 PERSONNEL CHEVRONNÉ EN MAGASIN : plus de 60 % croient que le rôle des associés aux ventes est d’établir des relations à long terme avec la clientèle et d’offrir des conseils. La technologie qui contribue à la formation d’un associé aux ventes et qui sert d’outil de référence sur le produit, le magasin et le client peut effectivement contribuer à cette démarche. 1 2 3 4 5
  16. 16. Stratégie n⁰ 3 DÉFINIR L’EXPÉRIENCE DE LA MARQUE : 53 % croient que l’établissement d’une marque plus facilement reconnaissable leur permettra de rester concurrentiels par rapport aux détaillants qui vendent uniquement en ligne. 2 3 4 5 1
  17. 17. Stratégie n⁰ 4 INVESTIR DANS LE MAGASIN DE L’AVENIR : 51 % déploient des initiatives en magasin pour stimuler les ventes, alors que 47 % planifient l’expédition à partir du magasin. 2 4 5 1 3
  18. 18. Stratégie n⁰ 5 METTRE À PROFIT L’ANALYTIQUE ET LA GESTION DES RELATIONS CLIENTS : près de 30 % des détaillants investissent dans l’analytique pour fidéliser la clientèle, et 22 % souhaiteraient l’utiliser pour améliorer les décisions d’affaires. De plus grands investissements devraient être envisagés puisque d’autres secteurs ont obtenu des gains importants en utilisant cette approche centrée sur les données pour la prise de décision. Les détaillants pourraient la mettre à profit de la même manière. 2 5 1 3 4
  19. 19. Magasinage « maison » Les détaillants doivent faire plus d’efforts pour fournir à leurs clients une expérience intégrée – une combinaison de boutiques physiques, de commerce en ligne et de nombreuses options facilitant la livraison et les retours. Ils peuvent aussi chercher à se démarquer en utilisant le numérique et l’analytique des clients pour bâtir l’expérience de la marque et l’expérience en magasin, et personnaliser le service. L’ingrédient clé pour une expérience omnicanal optimale est…?
  20. 20. Un leadership solide. En fin de compte, une solide organisation omnicanal qui offre une expérience client supérieure est la seule façon de survivre sur le marché. Le meilleur moyen d’y arriver pour les dirigeants est de réinventer le marché du détail, avec le client en tête.
  21. 21. Communiquez avec nous pour en savoir plus : Jennifer Lee Leader nationale Commerce de détail et omnicanal Deloitte jenniferlee@deloitte.ca Andrea Ng Directrice principale Deloitte andreang@deloitte.ca Ali Asaria Chef de la direction Tulip Retail ali@tulip.io Marlon Rodrigues Chef du marketing Tulip Retail marlon@tulip.io
  22. 22. www.deloitte.ca Deloitte, l’un des cabinets de services professionnels les plus importants au Canada, offre des services dans les domaines de la certification, de la fiscalité, de la consultation et des conseils financiers. Deloitte S.E.N.C.R.L./ s.r.l., société à responsabilité limitée constituée en vertu des lois de l’Ontario, est le cabinet membre canadien de Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Deloitte désigne une ou plusieurs entités parmi Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société fermée à responsabilité limitée par garanties du Royaume-Uni, ainsi que son réseau de cabinets membres dont chacun constitue une entité juridique distincte et indépendante. Pour obtenir une description détaillée de la structure juridique de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses sociétés membres, voir www.deloitte.com/ca/apropos. © Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l. et ses sociétés affiliées. Conçu et produit par le Service de conception graphique de Deloitte, Canada. 15-2969T

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