DIRECTION DU BUDGET
ROYAUME DU MAROC
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OBJECTIFS ET AXES DE LA REFORME ...
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►Dynamisation de l...
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Lutte cont...
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Les ministres sont ordonnateurs de droit;
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Objectifs
Lancement en 2001
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Contenu
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Globalisation des crédits2
► Élaboration de guides méthodologiques et de manuels de suivi de la
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Les indicateurs de performance:
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Démarche participative: implication des départements dans
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Généralisation à l’ensemble des départements ministériels,
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Développer la convergence, l’intégration et la cohérence des
politiques publiques.
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Refonte de la Loi Organique relative à la loi de Finances pour
consacrer la démarche de la performance et intégrer les ...
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Continuer à inscrire la réforme budgétaire au centre de la
modernisation de l’Etat: transparence, renforcement du rôle ...
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La nouvelle approche_budgetaire

  1. 1. DIRECTION DU BUDGET ROYAUME DU MAROC
  2. 2. 2 I III II IV CONTEXTE DE LA REFORME BUDGETAIRE CARACTERISTIQUES DE LA REFORME BUDGETAIRE OBJECTIFS ET AXES DE LA REFORME BUDGETAIRE FACTEURS CLES DE SUCCES
  3. 3. 3 ►Consolidation de la Bonne Gouvernance, ►Libéralisation de l’économie et ouverture du secteur public. ►Dynamisation de la croissance; ►Maîtrise du déficit budgétaire et de l’inflation. ►Promotion des secteurs sociaux et du développement humain. Approfondissement des reformes structurelles autour d’objectifs stratégiques datés et chiffrés Modernisation de l’environnement général du pays Maintien de la stabilité du cadre macro-économique Renforcement de la cohésion sociale Renforcement de la performance de l'action publique
  4. 4. 4 Rareté des ressources Accroissement des besoins Stratégie de développement économique et social volontariste: Lutte contre la pauvreté à travers l’INDH; Couverture médicale; Généralisation de la scolarité à l’horizon 2010; Résorption de bidonvilles; Généralisation de l’accès du monde rural aux équipements de base (Eau potable, électrification rurale, routes rurales); Accompagnement des réformes sectorielles: Énergie, Eau, Agriculture, Justice, Tourisme, Artisanat, Administration…. Démantèlement tarifaire ; Baisse des recettes de privatisation; Réforme fiscale: réduction des taux d’imposition et suppression progressive des exonérations. Nécessité d'une meilleure allocation des ressources pour atteindre les objectifs de développement économique et social
  5. 5. 5 Les ministres sont ordonnateurs de droit; Ils peuvent désigner des sous-ordonnateurs; Dès la mise en place des crédits, ils ont la possibilité de déléguer des crédits à leurs sous ordonnateurs; Problème de délai d’aboutissement des délégations de crédits; Pas de possibilité de faire des virements entre les montants de deux délégations de crédits; Procédure de diminution de la délégation initiale qui doit remonter au service central. Possibilités de virements de crédits offertes aux seuls ordonnateurs; Les sous-ordonnateurs n’ont pas la possibilité de faire des virements entre lignes pour lesquelles ils ont reçu des délégations de crédits; Toutes les décisions de virements sont soumises au visa de la D.B. Virements des crédits Délégations des crédits Nécessité de donner aux gestionnaires (ordonnateurs et sous ordonnateurs) plus de souplesse et de flexibilité
  6. 6. 6 Objectifs Lancement en 2001 de la réforme du processus budgétaire ► Renforcer l’efficacité de la dépense publique: accroître la performance en orientant le budget vers les résultats; ► Octroyer plus de liberté et de responsabilité aux gestionnaires budgétaires; ► Alléger et simplifier les procédures de la dépense publique; ► Donner plus de clarté aux choix stratégiques en renforçant la programmation budgétaire pluriannuelle; ► Renforcer la déconcentration budgétaire pour favoriser une gestion de proximité répondant aux attentes des citoyens. Modification du décret relatif à l’élaboration et à l’exécution des lois de finances: article 17 bis
  7. 7. 7 Programmation pluriannuelle glissante Globalisation des crédits Contrôle de performance Déconcentration budgétaire AXES DE LA RÉFORME Système d’information: mise en réseau et dématérialisation de l’information budgétaire Visibilité accrue des choix stratégiques Orienter le budget vers les résultats Responsabilisation des gestionnaires locaux Simplification des procédures et internalisation du contrôle de régularité
  8. 8. 8 Institution de la programmation budgétaire tri-annuelle glissante: CDMT1 Janvier Mai Juin 20 Octobre Décembre Etape 1 Etape 3 Etape 4Etape 2 Mars Examen du PLF n+1 par le Parlement Elaboration du PLF de l’année Préparation du TOFT; diffusion de la circulaire du Premier Ministre. Elaboration des projets de CDMT ministériels • Examen des CDMT ministériels; • Elaboration du CDMT global. • Finalisation des CDMT ministériels; • Finalisation du CDMT global. Elaboration du CDMT Tenue du CG sur le PLF n+1 Dépôt du PLF n+1 au Parlement Lettres de cadrage du Premier Ministre; Arbitrage budgétaire; Commissions budgétaires; Mise au point des projets de budgets n+1 Renforcer la pérennité des politiques publiques; Donner une meilleure visibilité aux gestionnaires; Améliorer les conditions de préparation de la loi de finances; Assurer la convergence des politiques publiques et leur intégration. CalendrierMiseenoeuvre Constitution d’une commission interministérielle pour l’élaboration d’un guide méthodologique de préparation du CDMT tenant compte des spécificités marocaines; Diffusion, en date du 8 février 2007, de la circulaire du PM accompagnée d’un guide méthodologique de préparation du CDMT; Organisation, le 19 avril 2007, d’un séminaire sur l’élaboration du CDMT; Démarche progressive pour l’appropriation du CDMT: élaboration par 12 départements pilotes de leurs CDMT. Objectifs
  9. 9. 9 Proj. 2012 Déficit/PIB hors privatisation Déficit/PIB avec privatisation DEFICIT/EXCEDENT GLOBAL INVESTISSEMENT (**) Compensation (*) - Extérieure - Intérieure Intérêts de la dette - Autres biens et services - Personnel Biens et services DEPENSES ORDINAIRES DEPENSES TOTALES - Privatisation - Autres recettes - Monopoles Recettes non fiscales - Enregistrement et timbre - Droits de douane - Impôts indirects - Impôts directs Recettes fiscales RECETTES ORDINAIRES Proj. 2011 Proj. 2010 200920082007 (*) Hors arriérés années précédentes; (**) En terme d’émission
  10. 10. 10 Ministère: …………………………………………. Domaine: ………………………………………….. (1) Budget de l’Etat: Budget général, CST et SEGMA (2) Hors transferts du budget général aux CST et SEGMA et des CST au budget général Projections révisées (d’’)=a’’-b’’+c’’ 2012 -SEGMA -CST (2) -Budget général (2) Répartition institutionnelle des dépenses -Recettes propres des SEGMA -Recettes propres des CST -Budget général Ressources Dépenses d’investissement (2) -Subventions et transferts (2) -Biens et services -Personnel Dépenses courantes Dépenses Mesures nouvelles (c’’) Economie s (b’’) Ligne de référence (a’’) Projections révisées (d’)=a’-b’+c’ Mesures nouvelles (c’) Economies (b’) Ligne de référence (a’) Projections révisées (d)=a-b+c Mesures nouvelles (c) Economie s (b) Ligne de référence (a) budgetRéalisations 20112010200920082007 Unité: MDH Coûten2010desactivitésinscritesdansle budget2009 Coûten2011desactivitésinscritesdansle budget2009 Coûten2012desactivitésinscritesdansle budget2009 PREPARATION DU CDMT MINISTERIEL
  11. 11. 11 SEGMA CST Budget Général Total Dépenses Ressources Dépenses Dépenses Ressources Dépenses Dépenses d’investissement -Subventions et transferts -Biens et services -Personnel Dépenses courantes Recettes propres des CST Transfert du budget général Dépenses d’investissement - Subventions et transferts (4) - Biens et services - Personnel Dépenses courantes Transfert aux SEGMA Transfert aux CST Dépenses d’investissement (3) -Subventions et transferts (3) - Biens et services - Personnel Dépenses courantes Recettes propres des CST Recettes propres des SEGMA Budget général (2) Dépenses d’investissement (1) - Subventions et transferts - Biens et services - Personnel Dépenses courantes ProjectionsbudgetRéalisations Unité: MDH 201220112010200920082007 CDMT ministériel 2010-2012 (1) Hors transferts du budget général au profit des CST et des SEGMA ou des CST vers le budget général. (2) Egal au total des dépenses du budget général y compris les transferts aux SEGMA et CST mais non compris les transferts provenant des CST. (3) Hors transferts du budget général au profit des CST et des SEGMA. (4) Non compris les transferts au profit du budget général.
  12. 12. 12 Etc. -Autres dépenses -Charges de compensation -Charges de la dette -Autres recettes du budget de l’Etat -Recettes affectées -Dons -Recettes fiscales et douanières Déficit Autres dépenses du Budget de l’Etat –Investissement –Autre fonctionnement –Personnel Agriculture et Pêche maritime –Investissement –Autre fonctionnement –Personnel Économie et Finances –Investissement –Autre fonctionnement –Personnel Santé –Investissement –Autre fonctionnement –Personnel Education Nationale, Enseignement Supérieur, Formation des cadres et recherche scientifique Dépenses totales Recettes ProjectionsBudgetRéalisations 201220112010200920082007 Exemple de CDMT global pour la période 2010-2012
  13. 13. 13 Globalisation des crédits2 Objectifs Contenu ►Clarification des stratégies sectorielles et leur déclinaison en objectifs et programmes; ►Réaménagement des documents budgétaires autour de programmes cohérents ; ►Elaboration d’indicateurs chiffrés: lien logique entre objectifs, crédits alloués et résultats attendus; ►Fongibilité des crédits à l’intérieur des paragraphes: possibilité offerte aux ordonnateurs mais aussi aux sous ordonnateurs d’effectuer des virements de crédits entre lignes d’un même paragraphe dont ils assurent la gestion sans l’autorisation préalable du ministère des finances; ►Reddition des comptes à travers l’élaboration par les ministères de situations de synthèse semestrielles des virements de crédits effectués par eux et par les sous ordonnateurs et de rapports d’évaluation annuels: mesure de la performance. ►Augmentation de la marge de manœuvre des gestionnaires; ►Responsabilisation des gestionnaires autour d’objectifs prédéfinis mesurés par des indicateurs de performance;
  14. 14. 14 Globalisation des crédits2 ► Élaboration de guides méthodologiques et de manuels de suivi de la performance; ► Réalisation d’actions de formation de formateurs en gestion axée sur les résultats (ISCAE et ADETEF); ► Lancement par l’IGF et les IGM des missions d’audit pour l’élaboration des rapports de performance. Réalisations : nombre de départements ayant adhéré au dispositif de globalisation 2004 2005 14 dép. 20062002 5 dép.1 dép. 25 dép. 2007 32 dép. 2008 34 dép.
  15. 15. 15 Les indicateurs de performance: mesurent les résultats; portent un jugement sur les progrès; orientent la gestion interne. Indicateurs de moyens Nombre de classes réalisées; Nombre de km entretenus ; Nombre de filles bénéficiant de bourses d’internat par cycle. Indicateurs de production Coût moyen de mobilisation du m3 d’eau; Taux des projets d’investissement privé réalisés. Indicateurs d’impacts Taux de réussite scolaire; Taux de mortalité infantile; Taux de scolarisation de la petite fille en milieu rural. Le Pilotage par la performance: Choix des indicateurs tenant compte des préoccupations et des intérêts différenciés des femmes, hommes, filles et garçons. Globalisation des crédits2 Recueil des indicateurs soumis au Parlement dans le cadre de la loi de finances.
  16. 16. 16 Clarification des stratégies sectorielles Déclinaison en programmes d’actions Affectation des moyens Mesure des résultats Elaboration rapports annuels de performance Définition des priorités à la lumière de l’identification des inégalités et des déficits relatifs au Genre Fixation des objectifs opérationnels et des indicateurs associés sensibles au genre Allocations budgétaires reflétant les besoins différenciés des populations ciblées Evaluation de l’impact des programmes sur les populations cibles au regard des indicateurs de performance pré-établis Rendre compte des résultats Exécution au niveau déconcentré Approche de proximité tenant compte des spécificités locales et associant les bénéficiaires
  17. 17. 17 Renforcement de la déconcentration budgétaire3 ► Introduction de la dimension régionale dans la présentation du budget à partir de 2006; ► Codification des 16 régions du Royaume; ► Nécessité d’une délégation de crédits; ► Schémas directeurs de déconcentration: décret de 2005; ► Contractualisation des relations entre les administrations centrales et leurs services déconcentrés: cas des délégations régionales des eaux et forêts, des directions régionales dans le cadre du Maroc Vert, des AREF dans le cadre du Plan d’Urgence….. Objectifs Instruments ► Responsabilisation des gestionnaires déconcentrés dans la réalisation des objectifs/résultats: Plus grande autonomie des gestionnaires; Gestion de proximité; Délégation des moyens; Evaluation des résultats.
  18. 18. 18 Réorientation du contrôle vers la performance Création d’un seul pôle de contrôle a priori Rapprochement fonctionnel du CED et de la TGR: Organisation, RH, SI et manuels des procédures Evolution des fonctions du contrôle Rationalisation et modulation du contrôle de régularité Nouveau décret relatif au contrôle des dépenses du 20/11/2008 (BO 5684) Internalisation du contrôle à priori de régularité Renforcement des capacités des gestionnaires budgétaires; Développement de l’audit de performance Renforcement du rôle des IGM: Contrôle interne, mesures des performances et évaluation des risques Contrôle de performance4
  19. 19. 19 Systèmes d’information intégrés5 Système « eBudget » Système GID Mise en ligne des prestations de la Direction du Budget au profit des ministères: élaboration à distance des documents budgétaires et exploitation commune des bases de données disponibles. Mettre l’ordonnateur au centre de la dépense publique et dématérialiser les échanges d’information; Favoriser la déconcentration et la simplification des procédures; Renforcer les capacités de contrôle interne de régularité; Mutualiser l’information budgétaire permettant d’accroître les capacités d’évaluation.
  20. 20. 20 Démarche participative: implication des départements dans la conception et la mise en œuvre des dispositifs de la réforme; Démarche pragmatique: expérimentation au niveau de départements pilotes, apprentissage et généralisation aux autres départements; Démarche progressive et volontaire tenant compte des capacités des départements; Approche globale et intégrée englobant l’ensemble du processus budgétaire; Expérience mise en œuvre à législation constante.
  21. 21. 21 Généralisation à l’ensemble des départements ministériels, de la mise en œuvre des différents volets de la réforme budgétaire: ► En matière de CDMT: faire coïncider la préparation du CDMT avec le calendrier de préparation du PLF, accompagner les départements ministériels pour l’appropriation de cet outil et le rendre crédible: séminaires, assistance technique. ► En matière de globalisation des crédits: généralisation du dispositif aux dépenses de fonctionnement, généralisation à tous les départements, consacrer la reddition des comptes et la production de rapports d’évaluation. ► En matière d’indicateurs de performance: réduire leur nombre, mettre en place des indicateurs utiles pouvant intéresser le politique et le citoyen. ► En matière de contractualisation: instrument à développer entre l’administration centrale et ses services déconcentrés sur la base de stratégies bien définies, d’objectifs clairs à atteindre et d’engagements réciproques. ► En matière d’accompagnement: renforcement des capacités des gestionnaires (budgétaires et opérationnels), assistance technique directe, séminaires, formation, forums. ► En matière de développement des systèmes d’information: mutualisation, intégration, fiabilisation, sécurité, contrôle interne. Développement de systèmes d’information performants et intégrés de gestion notamment budgétaire et comptable permettant un meilleur suivi des réalisations (eBudget, GID, @ujour). ► En matière d’évaluation: renforcement des audits de performance, développement des systèmes d’évaluation des politiques publiques: renseigner sur l’efficacité des choix de politique.
  22. 22. 22 Développer la convergence, l’intégration et la cohérence des politiques publiques. Faire un saut qualitatif pour faire porter la réforme par le politique. Revoir la nomenclature budgétaire actuelle: dans laquelle le paragraphe est réservé à la destination de la dépense et correspond à une mission, une action ou un projet, confiés à un service ou à un démembrement d’un service. Exploitation insuffisante des instruments introduits par la réforme aussi bien dans le cadre de la gestion courante que dans les négociations budgétaires et l’examen de la loi de finances au niveau du Parlement. Inflation des indicateurs de performance et faiblesse de leur qualité. Qualité insuffisante des rapports de performance et des CDMT. Faiblesse du déploiement interne de la nouvelle approche budgétaire et la diffusion limitée de la culture de performance chez le personnel notamment au niveau des services opérationnels et déconcentrés.
  23. 23. 23 Refonte de la Loi Organique relative à la loi de Finances pour consacrer la démarche de la performance et intégrer les nouveaux concepts et outils y afférents. ► Travaux de réflexion lancés en janvier 2008. ► Il ne s’agit pas d’une réforme purement technique mais d’une réforme en profondeur mettant en jeu les équilibres fondamentaux entre les pouvoirs législatif et exécutif. ► Cette refonte doit apporter une valeur ajoutée par rapport à la situation actuelle visible par l’administration, le politique et le citoyen. ► Les différents défis doivent être relevés pour consacrer la nouvelle approche budgétaire axée sur les résultats et la reddition des comptes dans la future loi organique relative à la loi de finances. Dynamiser l’audit de performance réalisé conjointement par les auditeurs de l’IGF et des IGM à travers une formation ciblée, à travers la publication des rapports d’audit.
  24. 24. 24 Continuer à inscrire la réforme budgétaire au centre de la modernisation de l’Etat: transparence, renforcement du rôle de contrôle du parlement, performance de l’action publique; Sauvegarder la vision globale et intégrée de la réforme budgétaire couvrant l’ensemble des composantes des finances publiques; Faire une évaluation des différents guides existants en vue de leur mise à jour. Guide Méthodologique sur le Cadre de Dépenses à Moyen Terme Guide Méthodologique du Suivi de la Performance Guide de la Réforme Budgétaire Guide sur l’intégration du genre dans la planification et l’élaboration du Budget Manuel d’audit de performance
  25. 25. 25

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