Introduction à e-SCM

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40 à 60% du budget des organisations numériques est dépensé en prestations externes.
découvrez eSCM, LE référentiel de bonnes pratiques 100% dédié à la réussite des relations client-fournisseurs.

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Introduction à e-SCM

  1. 1. Introduction en 1H Réussir externalisation et eSourcing : le référentiel eSCM © Timspirit 2008. Tous droits réservés. Le code de propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droits. Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent document sans l’autorisation explicite des auteurs.
  2. 2. Timspirit en quelques chiffres 1 Mission : aider nos clients DSI à optimiser leur fonctionnement 3 Domaines d’expertise : gouvernance, gestion des services, sourcing et cycle de vie applicatif. 4 Ans d’existence 200 Années*homme d’expérience cumulée 2 Clients vainqueurs des trophées « meilleur projet ITIL » Itsmf 2007/2008 1ere Société habilitée à délivrer des formations eSCM certifiantes en France 0 Dépendance envers des acteurs du marché 2Introduction à eSCM -v4.0 - (c) Timspirit 2010
  3. 3. Gestion du cycle de vie applicatif Gestion des services Mission : IT Performance. 3 Conduite du changement formations « soft skills » Méthodologie M6D™ Sourcing Gouver nance Implémentation processus & méthodes Contractualisation Infogérance Audit & benchmarking Formations – Jeux de Rôles Schéma directeur – Projet de DSI – Plan d’amélioration Coaching ponctuel – audits de progrès
  4. 4. Ce qui nous anime… Intro duct ion à eSC M - v4.0 - (c) 4 Quelques un de nos clients
  5. 5. Timspirit & l'externalisation Intro duct ion à eSC M - v4.0 - (c) 5 Notre investissement sur les bonnes pratiques d’externalisation fait de Timspirit Le 1er organisme en Europe continentale agréé par l’Itsqc – Carnegie Mellon(*)
  6. 6. Introduction À eSCM
  7. 7. Sourcing Sourcing de processus métiers Sourcing IT eSourcing La fourniture de Services récurrents utilisant , pour leur production, les technologies de l’information et de la communication. Développement d’application Tierce maintenance matérielle Tierce maintenance applicative Help desk IMAC Infogérance Production Hébergement Centres d’appels Services Paie Comptabilité Capture de données Achats MédicalFormation Nettoyage Gardiennage Gestion des bâtiments Sécurité Logistique Périmètre de l’eSourcing …. Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  8. 8. Des constats globalement positifs Le 5ème outil de management le plus utilisé par les directions générales Une capacité à - Réduire les coûts - Renforcer la discipline opérationnelle - Renforcer la flexibilité et la productivité - Innover et déployer rapidement de nouvelles activités - Encourager l’utilisation des bonnes pratiques - Eviter des investissements en capital - Focaliser les ressources internes sur des activités “core business” Source: IT Governance Global Status Report—2006 IT Governance Institute, 2006. ; BAIN Management Tools 2008 8Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  9. 9. … et des difficultés persistantes Une satisfaction globale (DG et utilisateurs) qui augmente très lentement. - 20 à 30% des relations de e- sourcing se terminent « mal » (avant la date prévue initialement) - Environ 45% des contrats rencontrent des difficultés Source : IT Governance Global Status Report—2006 IT Governance Institute, 2006. Source : Etude 2007 Unilog IDC menée auprès de 200 entreprises de plus de 1000 salariés en France, Royaume-Uni et Allemagne 9Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  10. 10. Les DSI ont à gérer des environnements complexes Culture Stratégie et objectifs IT Organisation Solutions, services et processus internes RH Infrastructure technologique Environnements de travail Culture Stratégie et objectifs Organisation Services & processus RH Infrastruc ture technolog ique Enviro nneme nts de travail Culture Stratégie et objectifs Organisation Processus RH Environ nement s de travail Clients internes (métiers) DSI Prestataires 10Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  11. 11. Des sources de difficultés et de risques variées Coûts supérieurs aux prévisions Pas de confiance avec le prestataire Engagements non tenus Attentes métiers irréalistes Difficulté à traduire les besoins en SLA Contrats trop lourds ou pas complets, ou les deux Les interfaces avec le prestataire ne sont pas claires Le client n’est pas organisé pour gérer le prestataire Comment gérer la relation avec le prestataire et les clients internes ? Comment choisir un bon prestataire? Garantir la conformité aux réglementations Gérer la sécurité Ils n’ont pas la même culture Gérer la satisfaction des utilisateurs Gérer le turnover chez le prestataire Maintenir, ou améliorer, la flexibilité et la réactivité Conserver le contrôle du SI Gérer la motivation et l’évolution du personnel interne… et du prestataire Créer ou maintenir un avantage compétitif Gérer et adopter au mieux les évolutions technologiques maintenir et mieux utiliser les connaissances Réussir le transfert des services et des ressources Gérer la continuité du service Gérer efficacement les fins de contrats Le prestataire ne comprend pas ce qu’il est censé faire Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  12. 12. Le développement du sourcing constaté dans les entreprises Assistance Technique « petit » forfait de service Centre de service Fonction verticale de l’entreprise – « cloud computing » Maturiténécessaire pourréussir Faible Élevée Degré de contrôle de la prestation par le client Fort Faible Risques sourcing et valeur ajoutée du prestataire CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 12
  13. 13. Cloud Computing (Infrastructure as a service) La chaine de valeur « DSI » est en fait un réseau très complexe. … et la situation se complexifie encore si l’on prend en compte la variété des modes contractuels possibles… Business process outsourcing Infogérance de solutions applicatives (et SaaS) Concevoir Développer et tester Recetter Déployer / former Exploiter Supporter Faire évoluer Service Applicatif 1 Services « poste de travail » ou « téléphonie » Service Applicatif 2 Tierce Maintenance Applicative Infogérance d’exploitation applicative Tierce recette Projet au forfait Centre de services Infrastructure serveurs Stockage Réseau Salles machines Infogérance de production Maintenance matérielle Infogérance de postes de travail. « Desktop as a service » Help desk externalisé CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 13
  14. 14. Un challenge fort : garantir la cohérence des processus opérationnels et de pilotage Exemple : parcours d’un incident utilisateur en 2011 = 3 à 10 prestataires et équipes internes impliqués ! Cloud Computing (Infrastructure as a service) Business process outsourcing Infogérance de solutions applicatives (et SaaS) Concevoir Développer et tester Recetter Déployer / former Exploiter Supporter Faire évoluer Service Applicatif 1 Services « poste de travail » ou « téléphonie » Service Applicatif 2 Tierce Maintenance Applicative Infogérance d’exploitation applicative Tierce recette Projet au forfait Centre de services Infrastructure serveurs Stockage Réseau Salles machines Infogérance de production Maintenance matérielle Infogérance de postes de travail. « Desktop as a service » Help desk externalisé CNSA - Séminaire d'introduction - Bonnes pratiques eSCM 14
  15. 15. Avec de nouveaux risques & de nouvelles opportunités … NearShore Software as a Service Compute as a Service Cloud Computing Utility Datacenter Opérateurs virtuels Business process as a service Storage Cloud Business process utility BPO 15Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  16. 16. Quelques questions clés • Comment choisir mes prestataires ? Quelle politique adopter ? • Comment gérer et diminuer les problèmes opérationnels, de performance ou de coûts ? • En quoi le sourcing peut-il m’aider à atteindre mes objectifs métiers ? • Comment aligner les prestataires sur mes objectifs ? Comment tirer le meilleur parti des prestations ? • Quel effort devons-nous faire pour y arriver ? Quel niveau de ressources et quelle spécialisation faut-il accepter d’investir ? Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 16
  17. 17. Jusqu'à 2005, peu d'aide à attendre des référentiels qualité / bonnes pratiques Analyseamont Contractualisation Démarrage Régimepermanent Fin/reversibilité Cycle de vie de Sourcing Focus des référentiels existants Les sources de difficultés se produisent à toutes les étapes Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  18. 18. eSCM : le 1er référentiel de bonnes pratiques de l'externalisation … en fait 2 modèles pour le prix d’un ! Philosophie générale : nécessité (et possibilité) de faire progresser la maturité de chaque partie. eSCM-SP : eSourcing Capability Model for Service Providers : pour les prestataires. eSCM-CL : eSourcing Capability Model for Clients : pour les clients En commun : Approche générale Structure Terminologie Pratiques communes ( ~60%) Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  19. 19. ZOOM Sur la structure du modèle
  20. 20. Domaines de pratiques eSCM 21 Dans eSCM, on parle de « domaines » de bonne pratique. Certaines bonnes pratiques s’implémentent par des processus, d’autres par des activités plus ponctuelles (exemple : planifier la réversibilité). Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 Phase RéversibilitéPhase FourniturePhase DémarragePhase Analyse Pratiques Permanentes Stratégie de Sourcing Gouvernance Gestion de la Valeur Conduite du changement Organisationnel Gestion des connaissances Gestion des Risques Gestion des Technologies Gestion des Ressources Humaines Gestion des Relations Analyse des Opportunités Approche du Sourcing Planification Evaluation des fournisseurs Contractualisation Transfert des services Management des services sourcés Planification et Exécution de la réversibilité Gestion de la Performance 1 phase propre à eSCM-CL 9 domaines communs 2 domaines propres à SP 7 domaines propres à CL Conception et Déploiement des services
  21. 21. Cycle de Vie du sourcing Phase Description Permanente N’est pas une étape à proprement parler, puisqu’elle regroupe toutes les pratiques utiles et nécessaires pendant l’ensemble du cycle de vie Analyse Pratiques relatives à l’analyse des besoins métiers, à l’identification des opportunités et contraintes, et à l’analyse des approches possibles. Démarrage Pratiques permettant de mettre en place le service externalisé Fourniture Gestion du service externalisé et du prestataire en mode récurrent. Réversibilité Gérer efficacement la sortie du contrat et la transition des ressources vers le client ou vers un autre prestataire Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  22. 22. Les 4 phases + les pratiques permanentes Les pratiques sont ordonnées suivant l'une des 4 phases du cycle Les Pratiques Permanentes constituent un groupe à part : • Pratiques mises en œuvre à l'intérieur de chaque "engagement", de façon individuelle, durant toute les phases Exemple : identifier, évaluer et gérer les risques • Pratiques implémentées de façon transverse Indépendante du service spécifique Exemple : définir, communiquer et maintenir la stratégie de sourcing. Note : les phases ne sont pas nécessairement disjointes. Permanente Analyse Démarrage Fourniture Réversibilité Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  23. 23. eSCM : niveaux de maturité Aptitude croissante à piloter les prestataires Niveau 1 : gérer empiriquement les services Niveau 2 : gérer les processus de sourcing Niveau 3 : gérer la performance de sourcing au niveau de l’organisation Niveau 4 : Optimiser la valeur des services Niveau 5 : maintenir l’excellence Le management des services repose sur les individus Le management des services est une compétence institutionnalisée Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  24. 24. Structure du contenu prés enta tion Tims pirit 25 ID Nivea u Designation de la pratique gov01 3 Politique de sourcing gov02 2 Gestion des prestataires gov03 2 Gestion des parties prenantes internes gov04 3 Définition des processus de sourcing gov05 3 Alignement de la stratégie et des architectures gov06 3 Intégration des processus Métiers gov07 3 Adaptation aux changements Définition Phase RéversibilitéPhase FourniturePhase DémarragePhase Analyse Pratiques Permanentes Stratégie de Sourcing Gouvernance Gestion de la Valeur Conduite du changement Organisationnel Gestion des connaissances Gestion des Risques Gestion des Technologies Gestion des Ressources Humaines Gestion des Relations Analyse des Opportunités Approche du Sourcing Planification Evaluation des fournisseurs Contractualisation Transfert des services Management des services sourcés Planification et Exécution de la réversibilité Gestion de la Performance 1 phase propre à eSCM-CL 9 domaines communs 2 domaines propres à SP 7 domaines propres à CL Conception et Déploiement des services N° Activité requise 1 Fournir aux prestataires l'accès aux ressources dont ils ont besoin, afin de comprendre et analyser leur capacité à sa compréhension et à l'analyse 2 Identifier les points de contact avec les prestataires, ainsi que les contacts de "back-up" 3 Décrire les interfaces avec les prestataires 4 Identifier et décrire les étapes permettant d'identifier, analyser et répondre aux demandes de clarifications émises par les prestataires 5 Identifier et fournir aux prestataires les formations nécessaires 6 Déterminer les indicateurs qui permettront de suivre et évaluer la qualité des relations avec les prestataires 7 Définir et décrire les méthodes d'obtention et de suivi de ces indicateurs 8 Assurer le suivi des travaux produits par les prestataires, en fonction des méthodes de suivi mises en œuvre 9 Etablir le mode de traitement des problèmes et litiges, définir le processus d'escalade 10 Assurer le suivi des problémes, des litiges et des escalades 11 Tenir à jour le suivi de la performance des prestataires 12 Passer régulièrement en revue le partenariat et la performance de chaque prestataire et décider des actions en découlant Pas si simple !Classique ! Innovant, non ? Les 17 domaines intègrent 95 pratiques, (1) Domaine (2) Pratiques du domaine (3) Activités de la pratique
  25. 25. Classement des pratiques Cycle de Vie Domaine d’aptitude N2 N3 N4 Total 50 pratiques Gestion de la stratégie de sourcing 4 1 5 permanentes Gestion de la gouvernance 2 5 7 Gestion des relations 2 3 2 7 Gestion de la valeur 2 5 7 Conduite du changement organisationnel 2 4 6 Gestion des ressources humaines 2 2 4 Gestion des connaissances 1 3 1 5 Gestion de la technologie 3 3 Gestion des risques 5 1 6 Analyse Etude d’opportunité de sourcing 2 2 4 9 pratiques Approche de sourcing 4 1 5 Démarrage Planification du sourcing 5 5 20 pratiques Evaluation des fournisseurs 3 3 Contrat de sourcing 6 1 7 Transfert de Services 4 1 5 Fourniture 11 pratiques Gestion du service sourcé 9 2 11 Réversibilité 5 pratiques Réversibilité du sourcing 4 1 5 . Totaux 58 29 8 95 Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  26. 26. 2 volumes pour le référentiel + des mini- guides synthétiques. Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  27. 27. complémentarité avec les autres référentiels SI L’outil de la DSI pour piloter le SI L’outil des équipes de développement pour mener les projets L’outil de la Production informatique pour produire les services SI Processus de gestion du SI Pratiques de la relation Client / Fournisseur Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 28
  28. 28. 4 étapes pour un projet type Formation / Sensibilisation •Des offres complètes disponibles en intra et inter entreprise •(quelques semaines) Constats & Cadrage •Mini diagnostic, diagnostic approfondi •Choix des pratiques prioritaires •Cadrage du projet •(1 à 2 mois) Projet Pilote •Mise en œuvre des rôles, responsabilit és •Définition des Livrables, méthodes, processus. •Lancement •(2 à 6 mois) Généralisation et extensions •Bilan •Amélioration •Extension •Et peut-être, un jour, une certification … Introduction en 1h à eSCm - (c) Timspirit 2009 29
  29. 29. Retours d’expérience 7 projets 2010-2011 Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 30
  30. 30. Comment sourcer efficacement une montée en charge de 150 ETP/an de développement ? Durée de la mission : 6 mois. Charge : 120 j*h Dispositif : 2 consultants experts 6 consultants en quasi 24x7 pour le dépouillement. Les enjeux Une entité de développement de projet, au sein d’une grande banque française, voit son portefeuille de projets augmenter de 150 ETP/an, et dans le même temps constate qu’elle touche aux limites du modèle « Assistance technique » Les objectifs / la mission Timspirit est intervenu auprès de cette entité afin de : • Mener à bien une étude de cadrage amont pour définir la Stratégie de sourcing • Obtenir l’approbation et l’adhésion sur cette stratégie • Mener à bien en 3 mois un appel d’offre auprès de la quasi- totalité des acteurs du marché, pour la création de 2 à 3 centres de services « projets » (hors TMA) • Assister le client dans la contractualisation et cadrer la gouvernance, la transformation interne, et le projet de transition Les résultats • Une stratégie de sourcing à 4 ans complète, mature, validée dès la première itération • Un appel d’offre mené en 3 mois, salué par les prestataires comme par le client • Une consultation auprès de 17 acteurs, un dépouillement en mode industriel en 1 semaine • Un choix mature de 2 acteurs Grande banque française Copie d’écran livrable
  31. 31. Relancer une prestation « enlisée » Durée de la mission : 1 mois Jours hommes : 10 Equipe : 1 manager et 1 consultant senior Les enjeux Les services d’infrastructure sont fortement externalisés chez un prestataire global. Il est présent dans le compte depuis 9 ans et a accompagné de grands changements, notamment en terme de volume d’activité. Cependant, le mode de fonctionnement a moins évolué que le périmètre de par l’effet « nez dans le guidon ». • Les enjeux : Donner un nouvel élan à la relation entre Carrefour et son prestataire : identifier et partager les actions permettant aux internes de se désengager des tâches purement opérationnelles. • Le challenge : un plan d’action déjà bien rempli (mais non suivi) et un plan de charge aux limites d’élasticité du modèle et l’arrivée d’un nouveau périmètre massif (l’Asie). La mission Définir une roadmap d’amélioration de la relation : quelles étapes pour mieux travailler ensemble. • Réaliser l’état des lieux eSCM permettant de définir le niveau atteint sur toutes les pratiques et leur importance relative • Identifier dans les actions en cours celles qui, pour un effort minimal, permette d’améliorer la situation : • Dégager de la bande passante • Rendre visible les progrès Les gains pour le client • Un point de vue objectif sur les « blocages » et les causes des « irritants » • Un repositionnement d’actions au nombre limitées et priorisée à l’étage tactique et stratégique de la gouvernance Leader de la grande distribution
  32. 32. Dynamiser la stratégie de sourcing, renégocier des contrats, augmenter la maturité des processus et du pilotage des prestataires Durée de la mission : 2 ans. Charge : 2j/mois + 40j Socle de base de 2j/semaine avec souplesse de montée et baisse de charge. Dispositif : Les enjeux Dans le cadre du désarrimage de SI, la production Informatique de ce client a lancé de multiples chantiers de transformation afin d’industrialiser son fonctionnement et renégocier ou d’améliorer le fonctionnement de ses contrats d’infogérance Les objectifs / la mission Les objectifs de la mission étaient triples: • Porter et instruire les projets d’amélioration de processus et de renégociation des contrats • Porter le changement auprès des équipes internes et externes • Mettre en cohérence l’ensemble des initiatives Une mission séparée a permis de cadrer et dynamiser la stratégie de sourcing et les points clés de pilotage des fournisseurs. Les résultats Projets menés avec succès : • Cadrage stratégie et maturité du sourcing • Support à préparation de 3 appels d’offres d’infogérance : • Production (renouvellement d’infogérance) • ré-internalisation puis externalisation du Centre de Services de « pré production » • Forfaitisation et extension du périmètre du support de niveau 3 • Définition du catalogue de production de la production et déclinaison en catalogue de services techniques • Redéfinition des Unités d’Œuvre de l’infogérance de production • Mise en place du processus de Gestion des Mises en Production • Exploitabilité des applications • Etude prospective : Introduction du Cloud Computing • Gouvernance du Service Copie d’écran livrable Opérateur de réseaux d’énergie
  33. 33. Définir la Stratégie de Sourcing d’une Joint Venture de grande envergure Durée de la mission : 6 mois Jours hommes : 80 Equipe : 1 directeur conseil + 1 consultant senior. Les enjeux Un contrat cadre signé à haut niveau pour massifier les prestations déjà sourcées auprès d’un acteur (IBM) avec création d’une JV. Pour autant, pas de stratégie industrielle définie pour savoir ce qui doit passer sur cette JV. En parallèle, une ouverture à la concurrence qui nécessite une évolution rapide de très grands SI. Les enjeux : • Définir une stratégie de sourcing cohérente • Définir la stratégie de ressources humaines interne. • Proposer une roadmap de mise en œuvre Les objectifs / la mission Définir la cible, en s’appuyant sur un état des lieux des services et du mode de pilotage des prestations existantes, basé sur eSCM-CL. • Réaliser l’état des lieux sur les 2 volets identifiés : − SWOT et exigences de services − Diagnostic eSCM (interviews et recueil de documentation) − Recommandations • Définir la cible : − Proposition de valeur, positionnement et catalogue de services, − Nature et dimensionnement des centres de services − Modèle organisationnel et modèle de pilotage. • Détailler la roadmap à court, moyen et long terme : − Plan d’action sur 10 mois, avec identification des quick wins, − Evaluation de la charge en jours hommes. Les résultats • Une vision claire et partagée par l’ensemble de la DSI de la proposition de valeur, du modèle organisationnel et du dispositif cible • Une roadmap priorisée et chiffrée permettant de lancer et de suivre la transformation. Copie d’écran livrable Opérateur de transport
  34. 34. Définir et mettre en place la gouvernance de centres de services Durée de la mission : 15 mois Jours hommes : 250 Equipe : 1 consultant senior + renforts ponctuels. Les enjeux Une stratégie cohérente de bascule de plusieurs centaines d’ETP Assistance Technique vers des centres de services régionaux est définie. Comment le client va-t-il s’organiser pour piloter ces prestations ? Quelles compétences faut-il renforcer ? Les objectifs / la mission Définir la cible et mettre en œuvre un schéma organisationnel et une gouvernance adaptés. Mettre en œuvre les outils, processus, les méthodes et conduire le changement. Les résultats • Un client organisé, qui fait face avec efficacité à la « machine » fournisseur. • Des collaborateurs qui se retrouvent, progressivement, dans leurs nouveaux rôles Copie d’écran livrable
  35. 35. Périmètre de la gouvernance interne du sourcing BUILD Mise en oeuvre des centres de services RUN Pilotage des centres de services STRATEGIE ET PILOTAGE DU SOURCING Direction SUPPORT Aide et accompagnent 4 axes majeurs de la gouvernance • Définition des partitions à basculer en centre de service et du rythme des bascules • Alignement avec la stratégie des métiers et de l’entreprise • Supervision des relations avec les prestataires et les patenaires (Noviaserv / Stelsia) • Supervision des performances du sourcing (ASTR + Centres de services) • Adminsitrer les contrats • Gérer le portefeuille de prestations • Gérer les finances et la facturation • Gérer les performances et les niveaux de service • Gérer les changements et les évolutions de services • Gérer les risques • Définition des cibles de fonctionnement (EPC) • Mise en place des processus et des outils • Piloter les transitions • Piloter les transformations • Piloter la conduite du changement • Accompagnement des équipes • Coordonner l’intervention des experts SV.SI (RSSI, Achats, contrôle de gestion, RH, ...) • Administrer les processus et outils (gestion et évolution) • Faciliter les relations entre les équipes, les prestataires et les partenaires • Aide au reporting et au suivi 5 rôles principaux Direction Oriente la stratégie, valide les plans de mise en oeuvre, supervise les relations Contract manager Définit et négocie le cadre de fonctionnement et pilote ce cadre de fonctionnement, assure l’alignement avec ses clients Services manager Pilote l’application du cadre de fonctionnement vis à vis du prestataire et vis à vis des équipes Utilisateurs Alimentent les CDS en travaux et en contrôlent les résultats. Conservent la responsabilité des projets et parcs applicatifs dont ils ont la charge Support sourcing Appuie les équipes dans leur transformation, garantit la cohérence au niveau SV.SI, est dépositaire des processus, administre les outils, pilotent des chantiers (outils, déploiements) 36
  36. 36. Construction Transformation et transitions Pilotage des prestations [pour chaque donneur d’ordre] Pilotage du Centre de Services [pour chaque centre] Gérer les demandes de travaux Gérer les évolutions de services Gérer les incidents de services Piloter la performance globale Gérer les connaissances Gérer le contrat Gérer les finances et la facturation Gérer la sécurité Gérer les méthodes Gérer les opportunités et le projet de mise en oeuvre Gérer les partenariats Gérer la relation Gérer le portefeuille de prestations Gérer les transformations Gérer les risques Gérer les transitions et réversibilités Conduire le changement Auditer Gérer les Ressources humaines Déployer et piloter la gouvernance Pilotage du sourcing Définir la stratégie, contrôler les résultats. Support BUILD RUN Pilotage des prestataires et de Noviaserv Sélectionner les prestataires et contractualiser Anticiper et allouer les capacités Gérer la performance des services Gérer les changements et les évolutions SNCF Voyages.SI Exemple : modèle de gouvernance SNCF Gérer la communication Processus et activités du PQS Gérer les problèmes de services Gérer les informations au prestataire Gérer les achats Gérer le contrôle de gestion Gérer les schémas directeurs
  37. 37. Comment aider 60 managers Production à passer en mode « faire faire » face à un prestataire massifié ? Durée de la mission : 6 mois. Charge : 30 j*h de formation ; 10 j*h de bilan croisé. Les enjeux La Production informatique SFR a massifié ses prestations, au sein d’un programme de transformation, vers 3 prestataires principaux (outils, production, réseau). Comment aider les équipes internes à s’approprier le nouveau dispositif, qui vient bousculer les habitudes ancrées ? Les objectifs / la mission • Créer un programme de conduite du changement centré sur des « form’actions » pour les acteurs opérationnels, leur permettant de s’entrainer sur les situations les plus fréquentes ou les plus critiques : • Comment dialoguer avec le prestataire en portant les bonnes exigences et en développant la confiance réciproque ? • Comment animer les comités ? • Comment reprendre l’autorité en cas de difficulté répétée ? • Comment réussir les plans d’actions conjoints ? Les résultats • 100 personnes (managers, responsables systèmes, production, etc…) formées en 6 mois. • Un évolution rapide des pratiques et une appropriation réussie du contrat par les équipes. • Un 1er bilan annuel avec l’infogérant principal qui a permis d’aplanir les tensions, de faire le point sur les succès, et de créer des plans d’actions correctifs sur les difficultés restantes, dans un esprit collaboratif • Un contrat et une transformation majeures, en bonne voie de succès pérenne. • Une démarche étendue en 2011 à 200 managers SFR, sur tous types de contrats (DSI et directions marketing, comptables, etc.)
  38. 38. 13,05 11,08 12,83 10,00 10,50 11,00 11,50 12,00 12,50 13,00 13,50 F.Généraux Moyenne des Fournisseurs Stratégiques Moyenne de tous les acteurs IT F.Généraux 13,05 Moyenne des Fournisseurs Stratégiques 11,08 Moyenne de tous les acteurs IT 12,83 Quelle « était » la situation ? Projet sans Timspirit Leader de la grande distribution
  39. 39. Projet pilote Quatre pratiques issues d’eSCM ont été identifiées et mises en œuvre sur un projet pilote : Contexte du projet pilote • Un prestataire fournit à la STIME un composant SI coeur de métier • Les relations entre la STIME et ce prestataire ne cessaient de se dégrader pour arriver à une situation bloquant toute évolution des prestations • La STIME a souhaité refonder sa relation avec ce fournisseur et son mode de pilotage à partir des recommandations eSCM-CL • Gestion des Fournisseurs (gov02, niveau 2) • Gestion des Connaissances (knw02, niveau 3) • Gestion Globale des Risques (thr02, niveau 3) • Gestion des compétences individuelles (ppl02, niveau 2) Pratiques prioritaires pour la STIME Diagnostic flash Projet pilote Séminaire de sensibilisation Généralisation Projet sans Timspirit Leader de la grande distribution
  40. 40. Bénéfices (verbatim STIME) - Des relations améliorées, une confiance retrouvée avec vos fournisseurs - Un service dont la qualité s’améliore - Une meilleure réactivité, un service et une infrastructure qui évoluent dans le temps - Des relations et des contrats gérés - Des risques diminués - Une meilleure adaptabilité aux changements métiers - Plus de valeur ajoutée - … Introduction en 1h à eSCm - (c) Timspirit 2009 41
  41. 41. conclusion et suite ! Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009 42
  42. 42. eSCM couvre 99% des sujets clés prés enta tion Tims pirit 43 Comment formuler une stratégie de sourcing cohérente ?
  43. 43. eSCM - Un référentiel modulaire - Un usage léger, des bénéfices rapides - Adapté à toutes les situations de sourcing - Permettant : - D’aider des équipes à monter en maturité - De sécuriser la réussite d’opérations clés. - De faire progresser la performance et la valeur dérivées de vos relations client-fournisseur - A utiliser avec discernement dans le contexte de VOS priorités - En choisissant les pratiques qui vous interessent. 44Support Sensibilisation eSCM-CL (c) Timspirit 2009
  44. 44. Pour plus d’information : renaud@Timspirit.fr 01 46 97 20 86 Timspirit SARL au capital de 40000€ 5 rue Salomon de Rothschild 92156 Suresnes CEDEX RCS Nanterre 499 151 421 SIRET 499 151 421 000 17 n° TVA FR 91 49 51 421 RIB 30004-01925-00010509904-29 BNP Paribas Neuilly S/Seine IBAN FR76 3000 4019 2500 0105 0990 429 Merci de Votre attention

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