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Damien Mermet est di...
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ÉDITO
Si les années 2000 ont consacré le « e- » (commerce, éducation, santé…),...
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Le réveil de M. Dupo...
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Un enjeu : passer de technologies multiples
à une expérience client fluide et ...
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Des 4P aux 6S… comme Smart
Le marketing de l’offre Smart va
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Comment anticiper le choc ?
Une disponibilité accrue et des
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Un écosystème en pl...
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Les spécialistes des infrastructures
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Des guerres technologiques aux
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L’avènement du Smart ne ti...
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Smart : au-delà du buzzword,
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13
…à une définitio...
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L’univers du Smart est marqué par la vitesse, le foisonnement, l’incertitude ...
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Smart : au-delà du buzzword,
préparez la transformation !
Lexique
AFSCM (Asso...
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Initialement centré sur l’énergie, à travers notamment la mise en place des premiers compteurs communicants (Linky par exemple), le Smart concerne désormais tous les domaines de l’économie.

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  1. 1. LES SYNTHÈSES SOLUCOM Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! Observatoire de la transformation des entreprises no 46
  2. 2. 2• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2013 Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! Damien Mermet est directeur associé chez Solucom. Diplômé de l’AgroParisTech, et fort de plus de 25 ans d’expérience, il accompagne notamment les comptes du secteur de l’énergie dans la conception et la conduite de leurs grands projets de transformation en management et organisation. Il a acquis une grande expérience de la mobilisation de l’intelligence collective pour réussir ces transformations. damien.mermet@solucom.fr Isabelle Chapis Isabelle Chapis est directeur associé chez Solucom. Diplômée de l’ENSEEIHT et dotée d’une expérience de plus de 20 ans, elle accom- pagne les grands comptes dans la définition et le déploiement de leurs stratégies marketing ainsi que dans l’élaboration des plans de transformation digitale. isabelle.chapis@solucom.fr Cette Synthèse a été rédigée avec l’aide de Clément Le Roy et Nam-Than Nguyen, respectivement manager et consul- tante au sein du cabinet Solucom. Nous tenons également particulièrement à remercier les clients ayant participé à l’Atelier du 11 octobre 2012 et qui ont enrichi notre réflexion sur le sujet. Romain Lecomte est manager chez Solucom. Diplômé de l’INT Management, et spécialisé dans l’innovation sur le secteur des télécoms, il a acquis une grande expérience en management et pilotage de projets, et accompagne les directions techniques et marketing de nos clients dans leur stratégie marketing. romain.lecomte@solucom.fr Romain Lecomte Damien Mermet
  3. 3. Septembre 2013 - Les Synthèses © Solucom 3• ÉDITO Si les années 2000 ont consacré le « e- » (commerce, éducation, santé…), les années 2010 seront celles du « Smart » (energy, grid, city…). Initialement centré sur l’énergie, à travers notamment la mise en place des premiers compteurs communicants (Linky par exemple), le Smart concerne désormais tous les domaines de l’économie et tend à s’infil- trer dans tous les moments de vie quotidienne des consommateurs : télécoms, transport, utilities, paiement, services publics… À horizon 2020, le marché des Smart cities devrait déjà à lui seul représenter à l’échelle mondiale un marché de 20 Milliards de dollars (source : Pike). L’émergence du Smart suppose l’avènement de marchés dont les périmètres sont flous et où le « consom’acteur » s’impose comme roi. Il implique une profonde transformation de l’entreprise qui doit apprendre à se mouvoir dans cet écosystème complexe, à changer la façon de concevoir les offres mais aussi à faire évoluer en profondeur la relation client. C’est un mouvement global qui impactera toutes les directions de l’entreprise et les amènera à travailler ensemble pour faire face à cette structurante transformation. Comment repenser le marketing et ses outils dans un marché où le consommateur est surinformé et autonome ? Comment faire évoluer la relation client d’un service délivré par plusieurs acteurs ? Comment passer du monde de la concurrence au monde de la coopétition ?... Autant de questions auxquelles les entreprises vont être confrontées. L’adage populaire « Qui veut voyager loin ménage sa monture »* risque bien d’être mis en défaut. Le Smart va induire des modifications profondes dans les méthodes, les outils, les organisations des entreprises qu’il ne faudra pas ménager mais bien au contraire préparer à ces changements. Mais avant de découvrir quelques clés d’action pour préparer cette transformation induite par le Smart, je vous propose de vous prêter au jeu de ce petit questionnaire pour évaluer votre coefficient de « Smart’titude »… 1. Le Smart est-il inscrit dans votre plan stratégique pour les 3 prochaines années ? 2. Êtes-vous en train de conduire une ou plusieurs expérimentations liées au Smart ? 3. Suivez-vous de manière active les travaux des instances de réglementation liées au Smart ? 4. Participez-vous à des initiatives de lobbying autour de ces sujets ? 5. Êtes-vous membre d’un consortium industriel autour du Smart ? 6. Avez-vous déjà, dans votre catalogue, des offres réalisées en partenariat avec d’autres entreprises ? 7. Considérez-vous que l’orientation client de votre marketing et de votre service client est satisfaisante ? 8. Avez-vous en cours un projet d’évolution majeure de votre système d’information client ? 9. Une réflexion Big data est-elle déjà initialisée dans votre entreprise ? 10. Êtes-vous une entreprise de services ? Si vous n’avez pas répondu « Oui » à l’ensemble de ces questions, c’est que vous découvrirez forcément quelque chose dans cette Synthèse ! Bonne lecture ! Isabelle Chapis, directeur associé du cabinet Solucom directeur de la publication *Les Plaideurs, Jean Racine «Il n’y a pas d’évolution sans liberté d’essayer » François Dalle
  4. 4. 4• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2013 Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! Le réveil de M. Dupont sonne, les stores s'ouvrent automatiquement et la machine à café se met en marche. La température remonte doucement de 18°C à 20°C pour améliorer le confort matinal. M. Dupont quitte son domicile. La température est programmée pour diminuer de quelques degrés lorsque la maison est inoccupée. Depuis son smartphone, il active ses alarmes. La batterie de sa voiture électrique s'est rechargée pendant la nuit. Avec sa tablette, M. Dupont consulte le trafic routier et constate qu'il se rendra à son travail plus rapidement en utilisant les transports en commun. En attendant le bus, M. Dupont fait ses courses en passant son smartphone équipé de la technologie NFC sur des produits affichés sur l'abri bus. Il paie son ticket de bus en passant son smartphone sur la borne. Sur le chemin de son travail, il utilise son téléphone pour précommander son café préféré. Il passe le chercher, paye avec son smartphone et cumule des points sur sa carte de fidélité numérique. M. Dupont arrive au travail. La température est régulée par l'ouverture automatisée des stores permettant de chauffer les pièces grâce au rayonnement solaire. M. Dupont consulte le tableau de bord des consommations du bâtiment que son entreprise a mis en ligne afin de sensibiliser les employés à l’efficacité énergétique. Il peut connaître, par exemple, la quantité d'électricité produite par les panneaux solaires installés sur le toit. Il décide, pour rentrer, d'utiliser un vélo mis en service par la ville. Grâce à son smartphone équipé d’un GPS, il consulte les bornes disponibles près de chez lui pour garer son vélo. Arrivé chez lui, M. Dupont indique sur sa tablette son humeur, elle lui propose un choix de musiques adaptées et une sélection de films pour la soirée qu'il pourra louer avec sa Smart-TV. 7h 8h 8h15 8h30 9h .................... 9h15 11h 19h 19h30 Une journée sous le signe du Smart &CO La journée de M. Dupont à SmartVille Pour mieux comprendre le Smart, partons de ce que sera le quotidien vécu par Monsieur Dupont tout au long de sa journée à SmartVille, aussi bien dans sa vie personnelle que professionnelle. Notons que la majorité des technologies citées ici existent déjà. Certaines sont encore à l’étape de prototype, comme par exemple, le paiement par NFC (Near field communication), ou ont atteint le stade de démonstrateurs, comme les Smart grids à Lyon et à Nice. D’autres, à l’instar des applications délivrant des informations sur le trafic ou la géolocalisation des bornes de vélo, sont déjà largement répandues.
  5. 5. Septembre 2013 - Les Synthèses © Solucom 5• Un enjeu : passer de technologies multiples à une expérience client fluide et cohérente Réinventer la vie quotidienne Comme bien d’autres concepts avant lui, le Smart est tributaire des aspi- rations et avancées technologiques, socio-culturelles et économiques de la société. La réussite de l’ancêtre de l’iPod, à savoir le walkman de Sony, a été décortiquée en mettant en exergue l’individualisation de la société et l’aspiration croissante à une consommation individuelle plu- tôt que collective de la musique. Le walkman a ainsi tiré son succès de la concordance de sa disponibilité avec la glorification de cette aspiration individualiste. Concernant le Smart, on pourrait noter 3 principales ten- dances de fond, chacune étant tra- duite en bénéfices pour le client : • L’omniprésence des nouvelles tech- nologies comme moyen de faciliter le quotidien : par exemple, le déploie- ment des technologies NFC per- mettant de payer, de prendre les transports en commun, de cumuler des points de fidélité... • La recherche d’optimisation écono- mique : dans le contexte actuel de crise économique mondiale, les solutions Smart permettant d’ob- Le client au cœur du Smart Donner une définition au Smart est une entreprise difficile et inévitable- ment génératrice de débats ! Nous avons pourtant souhaité apporter « notre » définition à ce préfixe syno- nyme de tant de nouveaux usages actuels et à venir (voir ci-dessus). Le Smart s’applique à de nombreuses réalités : smartphones, smart grids, smart cities… Adossé à un appareil mobile, à un réseau électrique ou à une ville toute entière, le Smart semble de prime abord s’incarner dans la technologie qui dote ces entités de capacités de pilotage et d’intelligence enrichies. Bien sûr, la technologie y joue un rôle important : pas de smart- phone sans processeur avancé, pas de Smart grids sans compteurs commu- nicants, pas de Smart cities sans SI évolués… Pourtant, cette vision d’un marché où l’offre crée automatique- ment la demande laisse de côté un peu vite le rôle du client. Car au-delà des nouveaux usages que permettent le Smart, c’est bien la capacité d’ap- propriation par les clients, et donc l’existence de besoins sous-jacents et pré-existants, qui détermineront le succès du Smart. 13 …à une définition du Smart centrée sur le client Le Smart, c’est la rencontre entre la vie quotidienne des clients et des équipements communicants… …offrant, à chaque instant, un nouveau mode de consommation personnalisé et maîtrisé. connectée personnalisée maîtrisée à valeur ajoutée adaptée contextualisée tenir le meilleur ratio confort / coût d’usage répondent à une aspiration globale du « mieux pour moins ». • L’ère d’une consommation respon- sable et éclairée : le client accepte de moins en moins de subir ses usages et cherche à piloter ses choix de consommation, via une capacité d’arbitrage entre différentes oppor- tunités possibles (voiture versus transports en commun, niveau de confort versus économies…) Créer du neuf avec du vieux Pour répondre à ces aspirations, pas de martingale technologique ou d’innovation révolutionnaire. Le Smart naît avant tout de la ren- contre entre des solutions existantes qui, combinées, permettent de nou- veaux usages. Ceci peut partielle- ment expliquer que le phénomène du Smart reste une réalité mécon- nue pour le grand public. Fin 2011, le taux de notoriété du terme n’était que de 21% aux États-Unis (source : JD Power). Dans une société techno- logique inondée par le marketing de l’innovation, l’émergence d’un éco- système intelligent prendra du temps pour se développer.
  6. 6. 6• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2013 Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! Le Smart a un réel impact sur bon nombre de fonctions clés de l’en- treprise. Parmi elles, les équipes « stratégie et marketing » qui doivent complètement repenser et refondre leurs offres. 1ère étape pour elles : questionner la segmentation client. Lasegmentationclientàl’épreuve du Smart............................. Le Smart va faire évoluer très signifi- cativement les segmentations clients actuelles, tous secteurs confondus. Trois facteurs forcent à regarder dif- féremment le marché : • Le spectre des usages qu’une entre- prise souhaite adresser va s’étendre considérablement par rapport à ses offres historiques. Un énergéticien va par exemple se positionner sur tous les services de la maîtrise énergétique et au-delà sur les services domotiques. Un acteur du transport urbain pourra également proposer des services de micro-paiement. • Les usages vont se transformer profon- démentmêmesurlesmarchéshistoriques de l’entreprise. Prenons le secteur de l’énergie. Il est fort probable que les compteurs intelligents transforment le comportement de certains clients, les rendant « consomm’acteurs », plus informés de leur consommation, plus vigilants sur les tarifs appliqués, plus exigeants en termes de services. • La segmentation par la valeur (facture client mensuelle ou consommation) ne va plus refléter la nouvelle disparité des usages. Il y a 5 ans quand les usages de la data mobile ont explosé avec l’ar- rivée des smartphones, les opérateurs ont été obligés de revoir en profondeur leur segmentation. Un gros consom- mateur de téléphonie mobile n’est pourtant pas systématiquement un gros consommateur de données. Sans compter que les gros consommateurs de données peuvent avoir des profils très différents : le « jeune digital » qui télécharge massivement des jeux et de la musique a besoin de plans tarifaires et de services différents de l’« adulte digital » qui a un usage pro / perso significatif avec beaucoup de mails et une importante consommation vidéo. Réinterroger les clés de lecture du marché Les entreprises qui travaillent avec une « segmentation » sont conscientes du temps nécessaire à la construire, à la stabiliser et surtout à la diffuser dans l’entreprise pour qu’elle devienne un outil utilisé par différentes entités. Dans un envi- ronnement aussi mouvant et réactif, est-il néanmoins raisonnable de revoir sa segmentation pour l’adapter au Smart ? Et si refondre sa segmenta- tion est prématuré, ne rien anticiper serait à l’inverse une erreur. La réponse réside en l’identification de nouvelles clés de lecture de son marché et dans l’observation de leur évolution dans le temps pour clarifier les lignes de force qui modifieront la structure de la segmentation. Cela peut être des facteurs comportementaux (propension à la maîtrise budgétaire, maîtrise du digital) ou encore socio- démographiques (jeunes urbains…). Prenons les opérateurs télécoms. Lorsque les usages data ont com- mencé à émerger, ces derniers se sont posés la question de l’impact de ces usages sur leur segmentation jusqu’à présent basée sur la consommation de voix. Ils se sont ainsi intéressés en particulier à l’appétence de leur clients pour le digital sous toutes ses formes (web, mobile, jeux…) et ont mesuré sur leurs bases clients deux dimensions : la diversité des supports numériques utilisés et l’intensité d’utilisation. Ces dimensions ont com- mencé à être intégrées aux études de marché (qualitativement et quantita- tivement) pour étudier leur corrélation avec la segmentation traditionnelle. Faut-il vraiment segmenter les clients Smart ? Exemple de segmentation digitale chez les Telcos
  7. 7. Septembre 2013 - Les Synthèses © Solucom 7• Des 4P aux 6S… comme Smart Le marketing de l’offre Smart va reposer sur des modèles marketing en rupture. Nous allons passer du marketing des 4P (produit, prix, pro- motion, placement) à celui des 6S. 1 - Simplicity L’histoire récente des ruptures tech- nologiques (smartphone en particu- lier) montre que les usages explosent le jour où les offreurs proposent des s o l u t i o n s i n t u i t i v e s e t ergonomiques. L’idée est de fournir toute une pano- plie de services dans laquelle les offres historiques seront une compo- sante, importante certes, mais moins que la perception globale qu’aura le client du service qui lui est rendu. Dans l’énergie, on va passer d’une logique de gamme tarifaire sur le contrat énergétique à une gamme de services de maîtrise de la consomma- tion basée sur un compteur intelligent (ex : alertes, historiques avec compa- raison, facturation adaptée au plus près de la consommation…). Cette orientation « Services » suppose une modification en profondeur de la pen- sée marketing : participation du client à la production et « tangibilisation » des bénéfices. 3 - Seamless L’un des enjeux majeurs du Smart est de concevoir des offres « sans cou- ture » en assemblant des offres et des services venant de différents acteurs de la chaîne de valeur. Cette « flui- dité » devra se décliner dans les par- cours clients, les moyens de paie- ment, les dispositifs digitaux supportant le service et la relation client. Le principe de construction d’offre « en partenariat » va entraîner un partage des revenus et de la marge à organi- ser entre les partenaires. Les business models de construction d’offres seront donc à revoir en profondeur. Toutes les offres devront être pen- sées nativement dans leur dimension sociale (au sens « réseaux sociaux »), pour des usages de mobilité pour lesquelles les informations liées à la localisation de la personne sont clés. Le Smart touchant à tous les aspects de la vie au quotidien (habitat, trans- port, habitude de paiement…), les entreprises vont collecter de nom- breuses données sensibles concernant le client. Aussi, le risque d’une rela- tion perçue comme intrusive est fort. Par ailleurs, une partie de ces don- nées seront partagées avec d’autres acteurs impliqués dans la chaîne de développement de services. Quelles données transmettre et comment les protéger ? Un impératif : développer un marketing agile Il y a une dizaine d’années, le déve- loppement agile a modifié significa- tivement les méthodes de dévelop- pement informatique. Aujourd’hui, il convient d’appliquer cette révolu- tion aux méthodologies marketing. Quelques principes peuvent aider cette révolution. Savoir faire et défaire les équipes projets.......................... Des équipes resserrées travaillent en autonomie sur des sujets bien identi- fiés sur des périodes de temps circons- crites. Elles explorent une thématique, proposent des solutions, les expéri- mentent, en font le bilan et facilitent l’intégration dans les développements « mainstream ». Même chez les éner- géticiens où le Smart induit de grands programmes industriels (installation de millions de compteurs intelligents dans les foyers), certains sujets peu- vent être traités en petite équipe (ex : l’expérience client offerte sur le web pour les services de pilotage de sa consommation). Conduire des pilotes et des expérimen- tations sans pour autant les multiplier Le marketing agile est un marketing qui a besoin de se nourrir de l’expé- rimentation. Mais il faut bien définir le nombre et le champ des expéri- mentations. Trop d’expérimentations peuvent brouiller les messages mar- keting à destination des futurs clients et rendre plus difficile l’analyse et la digestion des résultats de ces tests. Étendre le champ de compétences et intégrer au plus tôt d’autres fonctions à la réflexion marketing Les problématiques juridiques autour du Smart seront pointues (protection des données privées, répartition des rôles et responsabilités entre les dif- férents partenaires…). Les business models vont devoir être revus en pro- fondeur avec les Directions financières pour s’adapter aux nouveaux enjeux (modèles de services, revenus parta- gés avec des tiers…). Le SI va devoir préparer très en amont sa transfor- mation (explosion du nombre de don- nées à traiter, interconnexion avec des partenaires…). Élargir le champ des actions marketing......................... La réussite du Smart passera aussi par la transformation d’un marketing « autocentré » sur l’entreprise à un mar- keting global prenant en compte dans son champ d’action tout l’écosystème (par exemple : un opérateur télécoms aura intérêt à valoriser les solutions de transport privilégiant le paiement par mobile). Un nouveau référentiel pour la conception des offres 5 - SoLoMo «Social Local Mobile» 6 - Security 4 - Share 2 - Services
  8. 8. 8• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2013 Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! Le Smart, un nouveau choc pour la relation client Les nouveaux paradigmes d’une relation client Smart Alors que les entreprises continuent avec plus ou moins de difficultés et de suc- cès à déployer leur politique de relation client multicanal, voilà que le Smart se profile à l’horizon avec des caractéris- tiques intrinsèques qui induiront des inflexions majeures sur cette dernière. Unerelationclientplusréactive,contex- tualisée et potentiellement intrusive Les usages Smart vont coller au plus près de la vie des utilisateurs (domi- cile, transport, achats…). Aussi, pour établir une relation client de qualité et efficace, les entreprises vont devoir collecter des informations détaillées sur les usages quotidiens de leurs clients. En cas de problème, la réac- tivité de sa résolution sera un critère déterminant. Illustrons ce constat. La relation client avec un énergéticien est aujourd’hui principalement concentrée sur trois moments forts : l’emménagement, les travaux et le litige factures. Avec le Smart, les moments clés de rela- tion et de SAV vont être multipliés et « dramatisés ». Par exemple, être dans l’impossibilité de déclencher son chauffage à distance alors que la météo vient d’annoncer une vague de froid brutale, s’apercevoir que son historique de consommation n’est pas compatible avec l’offre recommandée par l’énergéticien… seront autant de sujets de litige. Mais l’un des risques inhérents à cette combinaison « information riche » / « réactivité » réside sur- tout dans le caractère potentiel- lement « intrusif » que la relation client pourra alors revêtir. Quand un énergéticien ira, sur la base des informations qu’il détient sur la consommation de son client et sur la façon qu’il a de la réguler, lui pous- ser commercialement les offres les plus adaptées, quelle perception le client va-t-il avoir de la pertinence / de l’intégrité de son fournisseur ? Une relation client partagée Par construction, le Smart nécessite un partenariat entre plusieurs entre- prises pour délivrer un service. Dans cette « coopétition », se pose la ques- tion clé : qui porte la relation client ? Dans les expérimentations NFC qui ont lieu dans plusieurs villes de France (Nice en particulier), cette problématique se pose de manière assez explicite. Les consommateurs sont dotés d’un téléphone qui outre sa fonction première (téléphoner) permet aussi de payer chez les com- merçants, de prendre les transports en commun, de bénéficier de points de réduction… Le service est proposé par un opérateur qui « héberge » sur sa carte SIM les services d’autres acteurs (banques pour le paiement, distributeurs pour les cartes de fidé- lité magasin, régie de transport…). Imaginons qu’un client n’arrive pas à payer avec son téléphone dans un restaurant. Qui doit-il appeler ? Sa banque ? Son opérateur téléphonique car le téléphone NFC qui permet le paiement ne fonctionne pas ? Et s’il appelle son opérateur, le conseiller aura-t-il à sa disposition des informa- tions issues des systèmes bancaires pour aider le client dans la résolution de son problème ? Cela implique de nombreuses et épineuses questions aussi bien juridiques, financières qu’opéra- tionnelles. La fluidité des parcours clients risque d’être bien mise à mal.
  9. 9. Septembre 2013 - Les Synthèses © Solucom 9• Comment anticiper le choc ? Une disponibilité accrue et des nouveaux modes d’organisation L’intimité du Smart avec la vie quoti- dienne va nécessiter que le SAV puisse fonctionner en horaires étendus. Le mode asynchrone où l’on donne au client les moyens de résoudre son problème de manière plus autonome (en mode collaboratif via les réseaux sociaux par exemple) sera une clé de cette nouvelle organisation. Un élargissement des compétences Les problèmes à traiter en SAV vont devenir plus complexes. Par exemple, pour un énergéticien, les problèmes clients pourront être issus d’équipe- ments domestiques sur lesquels il n’a pas d’expertise aujourd’hui. Le diagnostic des problèmes sera rendu beaucoup plus difficile par la complexité des acteurs intervenant dans la délivrance du service. Pour reprendre l’exemple du NFC, savoir diagnostiquer précisément en cas de dysfonctionnement que le souci vient de la partie opéra- teur ou de la partie banque s’avère problématique. La collecte de toutes les infos dans le « Système d’information relation client » (SIRC)........................ La compétence des conseillers doit bien évidemment passer par la for- mation mais également par l’accès à toutes les informations qui leur permettront d’apporter conseils et résolution de problèmes. Aussi, la multiplication des types de données à collecter dans le SI Client et à partager avec des partenaires pour assurer une relation client de qualité va littéralement exploser (Big data). Le communautaire : la clé d’une relation client Smart ? Et si l’une des clés pour adapter la relation client aux exigences du Smart était les réseaux sociaux et communautaires ? Face aux enjeux d’expertise, faisons appel à une com- munauté d’experts. Face aux enjeux de réactivité, laissons le client s’or- ganiser dans un mode asynchrone qui lui convient. Aujourd’hui, de nombreuses com- munautés se sont déjà organisées autour des problématiques d’écono- mie d’énergie. Les opérateurs télécoms eux aussi développent de plus en plus les échanges sur les réseaux sociaux entre clients pour résoudre les problèmes. Aujourd’hui, ces usages de ser- vice-client sur réseaux sociaux sont encore naissants et représentatifs de certains socio-types (des personnes à l’aise dans l’univers du digital). Les opérateurs télécoms ont pu expé- rimenter à leurs dépens que des clients séduits par une offre low-cost dont le service client est théorique- ment 100% en ligne avaient quand même souvent recours aux appels téléphoniques au service client car ils ne maîtrisaient pas les possibilités offertes sur les réseaux sociaux. Mais dans 5 ans, avec l’évolution extrêmement rapide des usages, la donne devrait être bien différente.
  10. 10. 10• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2013 Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! Un écosystème en pleine effervescence Le schéma ci-contre illustre l’une des représentations possibles du système d’acteurs. En cohérence avec la définition que nous avons proposée, le consommateur final, M. Dupont, se trouve au centre. L’espace est structuré sur 2 axes : • D’une part, des « cercles » qui sont fonction de la distance par rapport au client final : de façon schématique, on distingue des acteurs de front-office, qui sont connus des consommateurs et des acteurs de back-office, qui offrent des produits et des services aux acteurs de front-office. • D’autre part, des « sections » qui représentent des domaines d’usages correspondant à des secteurs d’activité (transport, énergie, commerce…). Sur cette trame, sont positionnés, à titre d’illustration, des acteurs « géné- riques » (par exemple fournisseur d’énergie, installateur d’équipement de chauffage ou commerce de proxi- mité) ou des entreprises « nommées » (par exemple Delta Dore, Samsung, Venteprivée.com). Bien sûr, il ne s’agit pas d’une représentation exhaustive. Cette représentation met en évidence : 1 - Le foisonnement des acteurs : en travaillant sur cette carte, chacun est spontanément amené à l’enrichir et de fait, à faire apparaître dans chaque case une multiplicité d’acteurs. Ce regard permet aussi de réfléchir à l’évolution des libellés des métiers qui expriment des évolutions ou des transformations des modèles d’activité. Par exemple, dans le domaine des bâtiments, le passage « d’exploitant de chaufferie » à « opérateur de service responsable du confort ». Dans chaque case, on peut très schématiquement distinguer les acteurs historiques, les « nouveaux arrivants » issus d’autres cases et les « nouveaux acteurs » créés dans une logique de startup. Cette distinction n’est pas mise en évidence dans le schéma présenté. Logement Bâtiment Energie M. Du Opérateurs de services d’information et de loisir Constructeurs d’équipements et systèmes domotiques Opérateur de services Box énergie Constructeurs de systèmes de mesure et de pilotage de l’énergie Constructeurs d’équipements et systèmes de GTB Promoteurs immobiliers Exploitants de chaufferies Facilities management et performance énergétique Installateurs de chauffage et de climatisation Fournisseurs d’énergie Atelier Solucom du 11 octobre 2012 - Propriété de Solucom, reproduction interdite Équipementiers de l’électroménager connecté Opérateurs de services surveillance / alarme Co se En d’a dé tra ag fra éte fac sa his Atos : la force du back-office On met souvent en avant la nécessité d’un positionnement le plus proche possible du client final, on dit d’ailleurs « celui qui tient le client, tient le marché ». Or l’écosystème du Smart est marqué par la nécessité de collecter, stocker, traiter de très grandes quantités de données (Big data). Certains acteurs, comme ATOS, ont repéré cet enjeu et se positionnent delibéré- ment sur le back-office (infrastructures et services de gestion des données). L’enjeu est d’industrialiser les activités pour devenir le, ou l’un des partenaires incontournables pour les acteurs du front-office. Dans le même ordre d’idée, les sociétés « de points hauts » (tower companies) sont positionnéees sur un maillon clé de la collecte et de la diffusion des données par voie radio. AlertMe : un positionnement initial en front-office comme cheval de Troie AlertMe est une startup britannique issue de la domotique qui développe des box et des smart plugs permettant de piloter à distance les équipements consommateurs d’énergie. Dans ses premières années, AlertMe a fortement communiqué auprès de ses clients finaux pour promouvoir ses services. Aujourd’hui, AlertMe se développe essentiellement en partenariat en apportant sa brique de services pour des acteurs disposant d’un portefeuille clients important et perçus comme légitimes par les clients sur le thème de la maîtrise de l’énergie, par exemple British Gaz en Grande Bretagne ou Essent aux Pays-Bas. Acteurs du Smart
  11. 11. Septembre 2013 - Les Synthèses © Solucom 11• Transport Environnement Commerce Constructeurs automobiles Développeurs informatique embarquée Opérateurs de service d’informations transport Gestionnaires de bornes de recharge électrique Développeurs de systèmes de géolocalisation Opérateurs de services eau/déchets Opérateurs télécom M. Dupont Constructeurs d’équipements et systèmes de pilotage des tournées Constructeurs d’équipements de détection de fuite t nce Grande distribution Magasins de proximité Établissements bancaires Distribution web communautaire s Opérateurs BdD et de réseaux de données FRONT OFFICE BACK OFFICE Coyote : d’un positionnement initial polémique vers l’agrégation de services En créant un service d’information sur les radars, basé sur une communauté d’automobilistes partageant l’information via un équipement communicant dédié, Coyote a créé la polémique. Pour consolider et étendre sa position, il travaille sur deux axes : d’une part démontrer l’intérêt social du service en agissant avec un collectif d’acteurs dans le cadre de l’AFFTAC (Association française des fournisseurs de technologie d’aide à la conduite) et d’autre part étendre les services proposés pour devenir la plate-forme de référence pour faciliter la vie des automobilistes. L’opportunité est d’autant plus intéres- sante qu’il n’y a pas, contrairement au ferroviaire ou à l’aérien, d’opérateurs historiques pouvant se prévaloir d’un légitimité dominante. Carrefour : la vente physique sans magasin Le e-commerce révolutionne depuis plusieurs années la distribution. Avec ses CUBES, Carrefour crée un nouveau mode de distribution qui n’est ni du commerce physique clas- sique, ni du commerce électronique classique. Il y a bien un point de vente physique (le CUBE) mais pas les produits ! Le consommateur utilise son smartphone pour « flasher » les images et codes des produits, payer et demander soit une livraison à domicile, soit une mise à disposition en drive-in. Cette innovation correspond parfaitement à une transformation de l’expérience de consommation en s’appuyant sur des technologies disponibles. Jusqu’à présent, il n’y a eu qu’une première expérience test de trois semaines en octobre 2012 à la gare de Part Dieu à Lyon et à la gare du nord à Paris. 2 - Des proximités intersectorielles : cette trame, en accolant les secteurs, questionne les divergences, conver- gences et liens entre les secteurs. 3 - Des liens entre front-office et back- office : comme pour les proximités sectorielles, cette représentation pose des questions sur les liens et les mouvements entre front-office et back-office. Telle que présentée, la carte apparaît statique. Elle pourrait tout à fait être animée par exemple par : • Les mouvements des acteurs, par exemple entre secteurs ou entre front-office et back-office ; • La stratégie de couverture des grands groupes qui exercent de nombreux métiers et qui peuvent être présents dans plusieurs zones de la carte avec des mouvements spécifiques. Bien sûr, comme toute représen- tation, la nôtre a des limites. Les pouvoirs publics et les collectivités territoriales qui jouent un rôle très important dans le développement du Smart ne sont pas faciles à position- ner. Nous avons d’ailleurs choisi de ne pas les placer arbitrairement dans telle ou telle case. Il en est de même du monde associatif.
  12. 12. 12• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2013 Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! Smartontétédéveloppésparcesentre- prises fonctionnant sur une logique de startups, comme par exemple AlertMe (cf. encadré p.10). Pour ces acteurs, il ne s’agit pas sim- plement de surfer sur les technologies, il s’agit d’abord de trouver de nouveaux usages et de convaincre des clients ou des partenaires de les tester et de les développer… pour les imposer dans le paysage. Ils doivent donc à la fois bien connaître les clients pour raisonner usage et conduire une stratégie parte- nariale très forte. Innovation client et stratégie partena- riale sont les deux impératifs majeurs pour que ces acteurs restent durable- ment autonomes. Cependant, dans la pratique,biensouvent,ilssontrachetés pardes grands groupes agissant dans leur secteur majeur d’activité. Comment se positionner dans cet écosystème foisonnant ? Pour simplifier, nous proposons de mettre en avant trois grands position- nements types : Les spécialistes de la relation client, agrégateurs de services Ce sont des acteurs qui connaissent très bien les clients et leurs compor- tements de consommation et surtout qui sont considérés par les clients, comme légitimes pour leur proposer de nouvelles offres, de nouvelles expériences de consommation. On peut dire que ce sont les interlocu- teurs clients de « 1ère intention ». Leur position peut paraître simple, mais il n’en est rien car ils doivent : • Être capables d’anticiper les besoins, y compris en se projetant dans de nouveaux domaines de consommation ; • Parvenir à offrir une relation simple, fluide quels que soient les canaux, les moments et les motifs de contact ; • Maîtriser les savoir-faire du métier d’intégrateur de services qui ne consiste pas à additionner des composants, mais à co-concevoir avec ses partenaires des services qui prendront leur sens une fois assemblés. Cette ingénierie de l’assemblage est particulièrement délicate, le graal étant un véritable saut de valeur. Les spécialistes de l’inno- vation : équipements, systèmes et usages Une grande partie des usages Smart provient d’innovations valorisant des technologies existantes en les asso- ciant et en inventant un usage, c’est- à-dire un résultat utile pour un client. Bien sûr, les structures de recherche et développements des grands groupes consacrent des ressources importantes à cette recherche, mais force est de constater que le foisonne- ment de l’innovation est presque infini chez les petits acteurs et que de nom- breux usages ou « briques de services » Facteurs clés de succès Points d’attention pour définir son positionnement Spécialiste de la rela- tion client, agrégateur de services • Intimité et connaissance client • Relation de confiance • Ergonomie et simplicité des services • Puissance de la marque • Savoir-faire d’agrégateur de services • Être lucide sur son positionnement par rapport à l’interlocuteur de « 1ère intention » des clients • Analyser les opportunités et les menaces de partenariat avec des acteurs mieux positionnés Spécialiste de l’innovation : équipe- ments, systèmes et usages • Connaissance et combinaison des innova- tions technologiques • Connaissance des usages • Accès à des clients pour démontrer la valeur • Leadership sur les standards • Assurer une veille active sur les startups innovantes • Mettre en œuvre une démarche d’innovation ouverte à l’externe • Développer l’entrepreneuriat Spécialiste des infra- structures et services back-office • Spécialisation et industrialisation • Démarche de co-conception en B2B • Leadership sur les standards • Ne pas sous-valoriser les activités back-office • Analyser les opportunités et les menaces de partenariat avec les acteurs de back-office Trois positionnements dans l’univers du Smart
  13. 13. Septembre 2013 - Les Synthèses © Solucom 13• Les spécialistes des infrastructures et services critiques (back-office) indispensablesaubonfonctionnement de l’ensemble de l’écosystème Smart L’exemple d’Atos (voir p.10) montre que la stratégie de spécialisation back-office est tout à fait centrale dans l’univers du Smart. Il s’agit d’abord de la gestion des données (Big data), mais aussi de composants plus élémentaires d’équipements communicants comme les cartes SIM. Il y a en France aujourd’hui plus de cartes SIM que d’habitants, puisqu’au-delà des téléphones, elles équipent par exemple les tablettes et les automobiles. Les spécialistes du back-office doi- vent à la fois industrialiser leurs offres et co-concevoir les services du futur avec leurs partenaires, en particulier les acteurs du front-office… sans compter qu’ils doivent promouvoir et imposer leurs standards pour devenir, effectivement, incontournables. Une évolution dynamique des positionnements Le positionnement ne se limite ni aux trois rôles types présentés ci-avant, ni à une vision statique. Si l’on s’in- téresse maintenant aux dynamiques, on peut schématiquement distinguer quatre grands types de mouvements : L’émergence......................... On pense bien sûr aux startups, mais cela peut aussi concerner le lancement de nouvelles activités dans des entreprises installées. Les enjeux sont multiples : pertinence de l’offre, accès aux clients, rentabilité du modèle économique, stratégie de développement ou de valorisation capitalistique. Le déplacement centripète..... Des acteurs du back-office se diversifient ou se transforment en acteurs du front-office. C’est une stratégie fondamentale du secteur industriel européen depuis de nom- breuses années : créer de la valeur par une offre combinant produits et services avec en cible une factu- ration au résultat. De nombreuses entreprises suivent cette stratégie, comme Schneider Electric qui déve- loppe des offres de prise en charge de la performance énergétique des clients. Ce mouvement se traduit par un fort enjeu de développement de la « culture services ». Le déplacement centrifuge....... Ce mouvement est plus rare, il est cependant clé dans l’univers du Smart où le back-office joue un rôle central. C’est aussi, pour les start- ups innovantes, un moyen pour trou- ver des gisements de croissance en adoptant une stratégie de développe- ment en « marque blanche » (cf. le cas d’AlertMe p.10). L’extension circulaire............ L’intérêt d’une vision multisecto- rielle du Smart, c’est qu’elle fait apparaître le potentiel de ce type de mouvement. Il peut concerner tout type d’acteurs : • D’abord, bien sûr, les spécialistes des infrastructures, puisqu’en général celles-ci peuvent être uti- lisées pour tous les types d’usage ; • Les spécialistes de la relation client et de l’intégration de services ensuite, qui doivent sans cesse ren- forcer leur légitimité en cherchant à couvrir le plus largement possible les besoins des clients avec des accès et des services ergonomiques et simples. • Les spécialistes de l’innovation, mais cela s’avère plus difficile parce que cela suppose une apti- tude à se projeter dans des univers d’usages très différents. Tous ces mouvements sont à la fois des opportunités de développement ou des menaces concurrentielles. À tout moment, de nouveaux acteurs peuvent apparaître dans son propre champ concurrentiel. Il faut donc y être très attentif. Pas de Smart sans cadre réglementaire Bien sûr, les innovations technologiques et les innovations d’usages sont deux moteurs fondamentaux du Smart, mais ces innovations ont besoin d’un terreau favorable pour se développer. Ce terreau ne correspond ni à la demande spontanée des clients ni à la rentabilité intrinsèque des offres. C’est le cadre réglementaire qui apparaît comme étant le socle de développement du Smart. Par exemple dans le secteur du bâtiment, la réglementation thermique (aujourd’hui la RT 2012) joue un rôle central pour l’installation de solutions intelligentes de pilotage des consommations énergétiques. Les pouvoirs publics ont donc une responsabilité essentielle pour « créer » les territoires du Smart : « les collectivités locales sont à la Smart city ce que Apple est au smartphone. ». Ainsi, le véhicule électrique ne se développera que lorsque les pouvoirs publics fixeront les règles et les aides qui permettront de créer une infrastructure de recharge : par exemple permettre à un copropriétaire d’installer une prise sur son emplacement de stationnement sans avoir besoin d’obtenir la majorité en assemblée générale.
  14. 14. 14• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2013 Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! Orchester le big bang pour l’entreprise Des conséquences multiples pour l’entreprise Toutes les transformations que nous avons décrites imposent à l’entreprise de revoir trois fondamentaux : 1 - Les référentiels & cadres d’entreprise 1er constat : le modèle partenarial se généralise : l’entreprise est de moins en moins seule, ou du moins il devient de plusenplusdifficilepourelledemaîtriser sondestinsanspartenaires.Lesmodèles verticaux, en silo, laissent la place à des modèles dans lesquels ce sont plusieurs acteurs qui cumulent leurs efforts pour rendre un service au client, comme par exempleleNFCpourlequelnil’opérateur télécom seul, ni aucun des fournisseurs de services ne peut prétendre rendre 100% du service au client. La distance par rapport au client est par ailleurs clé : dans une chaîne de valeur Smart typique, les acteurs en aval, proches du client (la position B2C si valorisée ces dernières décennies), ne sont pas forcément les plus favorisés dans le partage des revenus. L’enjeu est plus que jamais de ne pas se tromper de positionnement et de tirer le meilleur de ses assets pour maximiser sa renta- bilité, quitte à remonter d’un cran pour délaisser un rôle d’opérateur de service au profit d’un rôle d’agrégateur. Ici, l’accompagnement des collabo- rateurs dans la compréhension puis l’adaptation à ces nouveaux référen- tiels est bien entendu fondamentale. 2 - L’organisation interne de l’entreprise Repenser les fonctions et les compétences est essentiel. En effet, la plupart des directions de l’entreprise sont impactées. Au niveau marketing par exemple, il sera nécessaire de développer les compétences sur la négociationetlagestiondepartenariats pour élaborer de nouveaux services. En ce qui concerne la relation client, les parcours d’assistance devront intégrer le recours aux solutions communautaires, nécessitant une montéefortedesexpertisessurcesujet. Ces parcours clients devront aussi être co-construits avec les partenaires avec pour conséquence des réflexions complexes sur le partage des responsabilités. Les services juridiques devront intégrer cette nouvelle donne. Implicitement,lagouvernancedoitelle aussi évoluer : puisque le développe- mentdesolutionsSmartnepeutsefaire en silo, le management, à l’instar du modèle économique, ne peut plus être strictement vertical. Il doit inclure une forme de « management transversal » entre les différents acteurs présents au seind’unealliance / d’unconsortium.Il doitaussiimpliquerdesritesetrythmes compatibles entre des entreprises de culture / taille / positionnements différents........................................ 3 - Le pilotage de l’activité Tout d’abord, il faut définir de nouveaux indicateurs de performance : certains liés à la connotation Smart des produits (performance énergétique...), d’autres liésaumodèledecoopétitionetagrégés de façon anonymisée entre des acteurs concurrents (comptabilisation des pos- sesseurs de smartphones NFC...). Lesmodèleséconomiquesévoluentéga- lement : il convient de s’assurer de l’ali- gnementstratégiquedel’entrepriseavec les nouveaux paradigmes des business models Smart (position dans la chaîne devaleur,service«gratuit»pourleclient mais commissions B2B amont...) Enfin,cléderéussite,ilestimportantde (re)définir les marges de manœuvre de certaines fonctions clés de l’entreprise pour mener à bien les activités Smart : permettre aux business developers en charge d’identifier des nouveaux parte- naires possibles de s’intégrer fortement dans la fonction marketing pour contri- bueràl’élaborationdesoffres;autoriser la direction financière à proposer des modèlesd’affairedontlesfondamentaux économiques sont différents des règles jusqu’alors adoptées … Comment « devenir Smart » ? Les modifications induites par le Smart sont nombreuses pour l’entreprise. Trois approches nous semblent possibles, chacune étant adaptée à un positionnement d’entreprise distinct : Approche1«déclencherl’étincelle»,soit eninscrivantleSmartcommeorientation du plan stratégique de l’entreprise. Adaptée aux sociétés aguerries au fonctionnement partenarial et dotées d’unevraieculturedel’innovation,cette approchepartduprincipequ’ilpeutêtre suffisant de faire figurer la thématique dans les grands enjeux pluriannuels et de la détailler lors d’un séminaire des managers pour que les équipes s’en emparent. Approche 2 « évangéliser » ou créer une « mission Smart ». Dans les entreprises où l’innovation est présente mais où une sensibilisation accrûe des équipes est nécessaire, on pourra nommer un « Monsieur Smart » qui devra promouvoir le Smart auprès des différentes directions. Ses objectifs seront « qualitatifs » (notoriété de la thématique…) et non « projets » (pas d’objectif de chiffre d’affaires associé ). Approche 3 « franchir le cap » : créer une « Direction Smart ». Adaptée aux entreprises ayant un positionnement plus industriel et processé fonctionnant selon un mode classique de conception encycleenV.Cetteapprocheestpropice àlamiseenplacedeconditionsdetravail différentes, plus ouvertes et nécessaires pour évoluer vers l’un des deux modèles citésprécédemment:unepremièreétape pour « ouvrir la brèche ». L’expériencedesdernièresannéessurle digitalmontrebienquelatransformation des entreprises passe souvent par la créationd’unecelluledédiéeregroupant les différentes expertises et focalisant les initiatives avant d’organiser leur diffusion dans l’entreprise.
  15. 15. Septembre 2013 - Les Synthèses © Solucom 15• Des guerres technologiques aux guerres d’influence L’avènement du Smart ne tient pas tant à l’apparition d’innovations technologiques qu’à leur utilisation combinée. Par le passé, les relais de croissance des entreprises se fondaient largement sur leur R&D propre et donc une capacité indivi- duelle à inventer des ruptures tech- nologiques porteuses de bénéfices pour le consommateur. Souvent, des entreprises concurrentes travaillaient sur des standards différents, puis les mettaient sur le marché en essayant chacune d’imposer sa technologie, dans une guerre conduisant in fine à la disparition de la moins fédératrice (un exemple notable : le Blu-Ray de Sony versus le HD-DVD de Microsoft). Avec le Smart, si les innovations technologiques gardent leur impor- tance (NFC, protocoles de commu- nication sans fil…), elles passent de plus en plus au second plan. Des écosystèmes d’usages et d’intérêts économiques se créent et la question centrale n’est plus tant « comment orienter ma R&D afin d’obtenir un avantage compétitif d’innovateur ? » que « dans quel écosystème dois-je me placer ? ». Au sein de chaque Prendre part à la structuration de l’écosystème écosystème, des besoins d’intero- pérabilité entre systèmes apparais- sent, mais le mode partenarial les précède. Aujourd’hui, l’émergence de solutions dans l’univers Smart peut se synthétiser selon le schéma ci-dessous. Au commencement est la vision d’usage (soit les futurs bénéfices consommateurs), autour de laquelle se fédèrent des énergies. Les éco- systèmes complexes du Smart jus- tifient assez naturellement la for- mation d’alliances, de consortiums, de groupements d’intérêt, autour d’enjeux business. Les négociations sur les standards viennent ensuite, mais la « technique » suit désormais la vision économique, elle qui l’a si longtemps précédée. L’ingénierie reste prépondérante dans la réalisa- tion concrète de la promesse d’usage faite au client, mais elle n’est plus maîtresse du jeu : la stratégie, le marketing, et de plus en plus le lob- bying vers des entités de plus haut niveau (organismes de normalisation, puissances publiques, aux échelons nationaux et internationaux) inter- viennent en amont comme autant de prérequis du développement de solutions Smart. La technologie intervient d’autant plus au second plan que le Smart consacre des modèles B2B2C, dans lesquels l’interface avec le client se fonde sur des standards web / mobile, déjà standardisés. L’enjeu d’interopé- rabilité existe sur des technologies de back-office invisibles pour le client, entre sociétés, entre consortiums, voire entre organismes de normali- sation concurrents. Cycle Smart Ex.1 Ex.2 1 2 3 4 5 Émergence d’un nouvel univers d’usage NFC Gestion optimisée de la consommation énergétique Positionnement d’acteurs économiques sur cet usage Opérateurs télécom, banques, transporteurs, distribution… Fournisseurs / distributeurs d’énergie, équipementiers, installateurs… Création d’une structure de gouvernance de l’écosystème France : AFSCM / Cityzi USA : ISIS Smart Electric Lyon Choix collégial de technologies et processus d’interopérabilité Spécifications locales (AFSCM) et internationales (GSMA et NFC Forum) Spécifications locales (normes radio Linky) et internationales (IEC) Industrialisation des solutions Paiement, titres de transport, fidélité, etc. [sans contact] Solutions de gestion et pilotage de la consommation énergétique Cycle d’émergence de solutions dans l’univers Smart « L’avènementduSmart ne tient pas tant à l’apparition d’innova- tions technologiques qu’à leur utilisation combinée ».
  16. 16. 16• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2013 Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! 13 …à une définition du Smart centrée sur le client Le Smart, c’est la rencontre entre la vie quotidienne des clients et des équipements communicants… …offrant, à chaque instant, un nouveau mode de consommation personnalisé et maîtrisé. connectée personnalisée maîtrisée à valeur ajoutée adaptée contextualisée
  17. 17. Septembre 2013 - Les Synthèses © Solucom 17• L’univers du Smart est marqué par la vitesse, le foisonnement, l’incertitude et la complexité. Dans ce cadre nous vous proposons d’adopter une attitude active et opportuniste en agissant en parallèle sur 10 points d’appui. En d’autres termes, on est bien loin d’une démarche séquentielle de planification, de construction, de déploiement et de contrôle. 10 bonnes pratiques pour conduire votre trajectoire Smart 1 - Passez à l’action, expérimentez Tous les secteurs sont ou seront transformés par le Smart. Face au foisonnement des avenirs possibles, seule la mise en œuvre d’expérimentations vous permet de construire votre futur. 2 - Travaillez en partenariat Au-delà de simples partenariats bilatéraux, inté- grez-vous à des consortiums structurés, actifs, vivants … en étant très attentif à votre positionne- ment et au bénéfice que vous tirez de la relation client nécessairement partagée. 3 - Combinez les technologies existantes Plus que des innovations technologiques pures, atta- chez-vous à identifier et combiner les technologies existantes pour inventer de nouveaux usages pour vos clients. 4 - Agissez sur le cadre réglementaire Le cadre réglementaire est déterminant pour le développement des activités Smart : identifier les enjeux et les acteurs et construisez, avec vos alliés, le lobbying adéquat. 5 - Pensez client ! Au-delà de la technologie et du cadre réglementaire, ce sont bien les usages et la valeur client qui installeront les modes de consommation Smart. Dans ce cadre, soyez attentif à l’équilibre entre intrusion dans la sphère privée et bénéfice perçu. 6 - Adoptez la « culture service » La participation du client à la pro- duction, la résolution des incidents, la « tangibilisation » des bénéfices sont autant d’ingrédients de la « culture service » à maîtriser pour une expérience client positive des modes de consommation Smart. 7 - Développez de nouvelles compétences Bien sûr, on pense d’abord aux fonctions R&D, marketing, SI et service client, mais d’autres sont aussi concernées comme le juri- dique et la finance, notamment pour maîtriser partenariats, rap- prochements et acquisitions. 8 - Musclez votre veille Soyez attentifs aux réactions des clients, aux innovations techno- logiques et marketing, aux évo- lutions du cadre réglementaire et aux initiatives des acteurs dans votre secteur ou dans des sec- teurs adjacents pour comprendre et réagir. 9 - Gouvernez les données et les infrasctures Le Big data apparaît comme la pierre angulaire opérationnelle du Smart. Positionnez les acteurs du SI comme « business partner » en partant d’une finalité partagée : la valeur client. 10 - Orchestrez la transformation Construisez le chemin à parcourir depuis la mobilisation de petites équipes agiles en marge de l’organisa- tion jusqu’à la transformation profonde de l’ensemble des « modèles métiers », des compétences et des pratiques de votre entreprise. action expérimentation partenariat technologies nouvellescompétences combinaison réglementationdonnées service infrastructures
  18. 18. 18• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2013 Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! Lexique AFSCM (Association Française pour le « Sans Contact » Mobile) Association à but non-lucratif régie par la loi de 1901 et qui a pour objec- tif de faciliter le développement tech- nique et de promouvoir les services sans contact mobile. L’AFSCM a été fondée en avril 2008 par les trois opérateurs de réseau mobile fran- çais : Bouygues Telecom, Orange France et SFR. B2B2C Approche marketing sur le marché entreprise consistant à s’intéresser à la fois à son client direct (business) et au client final (consumer) Big data Le Big data désigne les ensembles de données aux volumétrie (volume mesuré en pétaoctets) et complexité telles (croissance rapide, formats hétérogènes, sources variées...) qu’il faut repen- ser les moyens de leur gestion. Pour en savoir plus, consultez le dossier Big data sur:................... www.solucominsight.fr Coopétition Association des mots coopération et compétition désignant les comporte- ments complémentaires des acteurs pouvant être tantôt partenaires, tan- tôt concurrents. GSMA (GSM Association) Association qui représente 850 opé- rateurs de téléphonie mobile à tra- vers 218 pays du monde. De plus, elle compte parmi ses membres 200 fabricants et autres industriels du secteur. IEC : International Electrotechnical Commission Organisation non gouvernementale, internationale et à but non lucratif, qui publie les standards internatio- naux pour toutes les technologies électriques et électroniques. NFC : Near Field Communication Technologie de communication de proximité lancée par Sony et Philips, qui permet d’échanger des données entre un lecteur et n’importe quel terminal mobile ou entre les termi- naux eux-mêmes. (Source : Synthèse Solucom «DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ») SAV : Service Après-Vente Le service après-vente est chargé d’assister les clients dans l’utili- sation des produits et services. Il peut prendre en charge l’instal- lation, l’entretien et la réparation d’équipements. Smart Grid Réseaux électriques intégrant les équipements intelligents permettant une gestion intelligente des flux pour optimiser l’équilibre entre production et demande. Sociétés de point haut Sociétés qui exploitent des « points hauts » (tours, toitures, pylônes, som- mets) pour offrir des services de col- lecte et de transmission de données. Elles se sont beaucoup développées avec la mobilité. En France le leader, issu du public, est TDF. Il y a éga- lement tout un « écosystème points hauts » avec par exemple des petits acteurs spécialisés dans l’identifica- tion et la négociation d’usage avec les propriétaires des points hauts. SoLoMo : Social, Local, Mobile Tendance selon laquelle les ser- vices tendent à comporter une dose de communautaire ou de réseaux sociaux (« social »), avec souvent une dimension géographique, portée par la géolocalisation («local»), dans un univers mobile auquel on accède bien sûr depuis son smartphone (« mobile »).
  19. 19. Septembre 2013 - Les Synthèses © Solucom 19• À propos de Solucom Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d’information. Ses clients sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations. Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de plus de 1200 collaborateurs. Sa mission ? Porter l’innovation au cœur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur, faire du système d’information un véritable actif au service de la stratégie de l’entreprise. Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu la qualification entreprise innovante décernée par OSEO Innovation. Découvrez SolucomINSIGHT, le magazine en ligne de Solucom : www.solucominsight.fr Imaginé sous forme de « club », et porté par deux directeurs associés du cabinet, l’Atelier Solucom est un ren- dez-vous bimestriel auquel sont conviés sur invitation une douzaine de clients. Certains sujets adressent les DSI, d’autres les Directions métiers. L’objectif ? Identifier et réfléchir avec eux aux challenges de demain et s’y préparer. Quelques mois après chaque Atelier, la Synthèse associée est mise en ligne sur notre site internet. Quelques récents thèmes d’Ateliers : • L’entreprise face au risque cybercriminalité : think global ! • DSI, vendez le Cloud à vos métiers ! • Oser la rupture dans les relations DSI/Métiers pour accélérer les transformations du SI • Bring Your Own Device, phénomène de mode ou mutation profonde des relations DSI / utilisateurs ? • Le pilotage économique : 1ère priorité du DSI ! Pour en savoir plus sur le programme, ateliersolucom@solucom.fr
  20. 20. Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu, La Défense 8 92042 Paris La Défense Cedex Tél. : 01 49 03 20 00 Fax. : 01 49 03 25 01 www.solucom.fr CopyrightSolucom-ISBN978-2-918872-16-0EAN9782918872160-Responsabledelapublication :IsabelleChapis

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