Smart: au delà du buzzword, préparez la transformation!

LES SYNTHÈSES SOLUCOM
Smart :
au-delà du buzzword, préparez la transformation !
Observatoire de la transformation des entreprises
no
46

2• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2013
Smart : au-delà du buzzword,
préparez la transformation !
Damien Mermet est directeur associé chez Solucom.
Diplômé de l’AgroParisTech, et fort de plus de 25 ans d’expérience, il accompagne
notamment les comptes du secteur de l’énergie dans la conception et la conduite de
leurs grands projets de transformation en management et organisation. Il a acquis
une grande expérience de la mobilisation de l’intelligence collective pour réussir
ces transformations.
damien.mermet@solucom.fr
Isabelle Chapis
Isabelle Chapis est directeur associé chez Solucom.
Diplômée de l’ENSEEIHT et dotée d’une expérience de plus de 20 ans, elle accom-
pagne les grands comptes dans la définition et le déploiement de leurs stratégies
marketing ainsi que dans l’élaboration des plans de transformation digitale.
isabelle.chapis@solucom.fr
Cette Synthèse a été rédigée avec l’aide de Clément Le Roy et Nam-Than Nguyen, respectivement manager et consul-
tante au sein du cabinet Solucom. Nous tenons également particulièrement à remercier les clients ayant participé à
l’Atelier du 11 octobre 2012 et qui ont enrichi notre réflexion sur le sujet.
Romain Lecomte est manager chez Solucom.
Diplômé de l’INT Management, et spécialisé dans l’innovation sur le secteur des
télécoms, il a acquis une grande expérience en management et pilotage de projets,
et accompagne les directions techniques et marketing de nos clients dans leur
stratégie marketing.
romain.lecomte@solucom.fr
Romain Lecomte
Damien Mermet

Septembre 2013 - Les Synthèses © Solucom 3•
ÉDITO
Si les années 2000 ont consacré le « e- » (commerce, éducation, santé…), les années 2010 seront celles du « Smart »
(energy, grid, city…). Initialement centré sur l’énergie, à travers notamment la mise en place des premiers compteurs
communicants (Linky par exemple), le Smart concerne désormais tous les domaines de l’économie et tend à s’infil-
trer dans tous les moments de vie quotidienne des consommateurs : télécoms, transport, utilities, paiement, services
publics… À horizon 2020, le marché des Smart cities devrait déjà à lui seul représenter à l’échelle mondiale un marché
de 20 Milliards de dollars (source : Pike).
L’émergence du Smart suppose l’avènement de marchés dont les périmètres sont flous et où le « consom’acteur » s’impose
comme roi. Il implique une profonde transformation de l’entreprise qui doit apprendre à se mouvoir dans cet écosystème
complexe, à changer la façon de concevoir les offres mais aussi à faire évoluer en profondeur la relation client. C’est un
mouvement global qui impactera toutes les directions de l’entreprise et les amènera à travailler ensemble pour faire face
à cette structurante transformation.
Comment repenser le marketing et ses outils dans un marché où le consommateur est surinformé et autonome ? Comment
faire évoluer la relation client d’un service délivré par plusieurs acteurs ? Comment passer du monde de la concurrence
au monde de la coopétition ?... Autant de questions auxquelles les entreprises vont être confrontées. L’adage populaire
« Qui veut voyager loin ménage sa monture »* risque bien d’être mis en défaut. Le Smart va induire des modifications
profondes dans les méthodes, les outils, les organisations des entreprises qu’il ne faudra pas ménager mais bien au
contraire préparer à ces changements.
Mais avant de découvrir quelques clés d’action pour préparer cette transformation induite par le Smart, je vous propose
de vous prêter au jeu de ce petit questionnaire pour évaluer votre coefficient de « Smart’titude »…
1. Le Smart est-il inscrit dans votre plan stratégique pour les 3 prochaines années ?
2. Êtes-vous en train de conduire une ou plusieurs expérimentations liées au Smart ?
3. Suivez-vous de manière active les travaux des instances de réglementation liées au Smart ?
4. Participez-vous à des initiatives de lobbying autour de ces sujets ?
5. Êtes-vous membre d’un consortium industriel autour du Smart ?
6. Avez-vous déjà, dans votre catalogue, des offres réalisées en partenariat avec d’autres entreprises ?
7. Considérez-vous que l’orientation client de votre marketing et de votre service client est satisfaisante ?
8. Avez-vous en cours un projet d’évolution majeure de votre système d’information client ?
9. Une réflexion Big data est-elle déjà initialisée dans votre entreprise ?
10. Êtes-vous une entreprise de services ?
Si vous n’avez pas répondu « Oui » à l’ensemble de ces questions, c’est que vous découvrirez forcément quelque chose
dans cette Synthèse !
Bonne lecture !
Isabelle Chapis,
directeur associé du cabinet Solucom
directeur de la publication
*Les Plaideurs, Jean Racine
«Il n’y a pas d’évolution sans liberté d’essayer »
François Dalle

Le réveil de M. Dupont sonne, les stores s'ouvrent
automatiquement et la machine à café se met en marche.
La température remonte doucement de 18°C à 20°C pour
améliorer le confort matinal.
M. Dupont quitte son domicile. La température est
programmée pour diminuer de quelques degrés lorsque
la maison est inoccupée. Depuis son smartphone, il active
ses alarmes.
La batterie de sa voiture électrique s'est rechargée pendant
la nuit. Avec sa tablette, M. Dupont consulte le trafic routier
et constate qu'il se rendra à son travail plus rapidement en
utilisant les transports en commun.
En attendant le bus, M. Dupont fait ses courses en passant son
smartphone équipé de la technologie NFC sur des produits
affichés sur l'abri bus. Il paie son ticket de bus en passant
son smartphone sur la borne.
Sur le chemin de son travail, il utilise son téléphone pour
précommander son café préféré. Il passe le chercher, paye avec
son smartphone et cumule des points sur sa carte de fidélité
numérique.
M. Dupont arrive au travail. La température est régulée par
l'ouverture automatisée des stores permettant de chauffer les
pièces grâce au rayonnement solaire.
M. Dupont consulte le tableau de bord des consommations du
bâtiment que son entreprise a mis en ligne afin de sensibiliser
les employés à l’efficacité énergétique. Il peut connaître, par
exemple, la quantité d'électricité produite par les panneaux
solaires installés sur le toit.
Il décide, pour rentrer, d'utiliser un vélo mis en service par la
ville. Grâce à son smartphone équipé d’un GPS, il consulte les
bornes disponibles près de chez lui pour garer son vélo.
Arrivé chez lui, M. Dupont indique sur sa tablette son humeur,
elle lui propose un choix de musiques adaptées et une sélection
de films pour la soirée qu'il pourra louer avec sa Smart-TV.
7h
8h
8h15
8h30
9h
....................
9h15
11h
19h
19h30
Une journée sous le signe du Smart
&CO
La journée de M. Dupont à SmartVille
Pour mieux comprendre le Smart,
partons de ce que sera le quotidien
vécu par Monsieur Dupont tout au
long de sa journée à SmartVille,
aussi bien dans sa vie personnelle
que professionnelle. Notons que la
majorité des technologies citées ici
existent déjà. Certaines sont encore
à l’étape de prototype, comme par
exemple, le paiement par NFC (Near
field communication), ou ont atteint
le stade de démonstrateurs, comme
les Smart grids à Lyon et à Nice.
D’autres, à l’instar des applications
délivrant des informations sur le trafic
ou la géolocalisation des bornes de
vélo, sont déjà largement répandues.

Un enjeu : passer de technologies multiples
à une expérience client fluide et cohérente
Réinventer la vie quotidienne
Comme bien d’autres concepts avant
lui, le Smart est tributaire des aspi-
rations et avancées technologiques,
socio-culturelles et économiques de
la société. La réussite de l’ancêtre
de l’iPod, à savoir le walkman de
Sony, a été décortiquée en mettant
en exergue l’individualisation de la
société et l’aspiration croissante à
une consommation individuelle plu-
tôt que collective de la musique. Le
walkman a ainsi tiré son succès de la
concordance de sa disponibilité avec
la glorification de cette aspiration
individualiste. Concernant le Smart,
on pourrait noter 3 principales ten-
dances de fond, chacune étant tra-
duite en bénéfices pour le client :
• L’omniprésence des nouvelles tech-
nologies comme moyen de faciliter le
quotidien : par exemple, le déploie-
ment des technologies NFC per-
mettant de payer, de prendre les
transports en commun, de cumuler
des points de fidélité...
• La recherche d’optimisation écono-
mique : dans le contexte actuel de
crise économique mondiale, les
solutions Smart permettant d’ob-
Le client au cœur du Smart
Donner une définition au Smart est
une entreprise difficile et inévitable-
ment génératrice de débats ! Nous
avons pourtant souhaité apporter
« notre » définition à ce préfixe syno-
nyme de tant de nouveaux usages
actuels et à venir (voir ci-dessus).
Le Smart s’applique à de nombreuses
réalités : smartphones, smart grids,
smart cities… Adossé à un appareil
mobile, à un réseau électrique ou
à une ville toute entière, le Smart
semble de prime abord s’incarner dans
la technologie qui dote ces entités de
capacités de pilotage et d’intelligence
enrichies. Bien sûr, la technologie y
joue un rôle important : pas de smart-
phone sans processeur avancé, pas de
Smart grids sans compteurs commu-
nicants, pas de Smart cities sans SI
évolués… Pourtant, cette vision d’un
marché où l’offre crée automatique-
ment la demande laisse de côté un
peu vite le rôle du client. Car au-delà
des nouveaux usages que permettent
le Smart, c’est bien la capacité d’ap-
propriation par les clients, et donc
l’existence de besoins sous-jacents
et pré-existants, qui détermineront le
succès du Smart.
13
…à une définition du Smart centrée sur le client
Le Smart, c’est la
rencontre entre la vie
quotidienne des clients
et des équipements
communicants…
…offrant, à chaque
instant, un
nouveau mode de
consommation
personnalisé et
maîtrisé.
connectée
personnalisée
maîtrisée à valeur
ajoutée
adaptée
contextualisée
tenir le meilleur ratio confort / coût
d’usage répondent à une aspiration
globale du « mieux pour moins ».
• L’ère d’une consommation respon-
sable et éclairée : le client accepte
de moins en moins de subir ses
usages et cherche à piloter ses choix
de consommation, via une capacité
d’arbitrage entre différentes oppor-
tunités possibles (voiture versus
transports en commun, niveau de
confort versus économies…)
Créer du neuf avec du vieux
Pour répondre à ces aspirations,
pas de martingale technologique
ou d’innovation révolutionnaire.
Le Smart naît avant tout de la ren-
contre entre des solutions existantes
qui, combinées, permettent de nou-
veaux usages. Ceci peut partielle-
ment expliquer que le phénomène
du Smart reste une réalité mécon-
nue pour le grand public. Fin 2011,
le taux de notoriété du terme n’était
que de 21% aux États-Unis (source :
JD Power). Dans une société techno-
logique inondée par le marketing de
l’innovation, l’émergence d’un éco-
système intelligent prendra du temps
pour se développer.

Le Smart a un réel impact sur bon
nombre de fonctions clés de l’en-
treprise. Parmi elles, les équipes
« stratégie et marketing » qui doivent
complètement repenser et refondre
leurs offres. 1ère
étape pour elles :
questionner la segmentation client.
Lasegmentationclientàl’épreuve
du Smart.............................
Le Smart va faire évoluer très signifi-
cativement les segmentations clients
actuelles, tous secteurs confondus.
Trois facteurs forcent à regarder dif-
féremment le marché :
• Le spectre des usages qu’une entre-
prise souhaite adresser va s’étendre
considérablement par rapport à ses
offres historiques. Un énergéticien va
par exemple se positionner sur tous les
services de la maîtrise énergétique et
au-delà sur les services domotiques.
Un acteur du transport urbain pourra
également proposer des services de
micro-paiement.
• Les usages vont se transformer profon-
démentmêmesurlesmarchéshistoriques
de l’entreprise. Prenons le secteur de
l’énergie. Il est fort probable que les
compteurs intelligents transforment le
comportement de certains clients, les
rendant « consomm’acteurs », plus
informés de leur consommation, plus
vigilants sur les tarifs appliqués, plus
exigeants en termes de services.
• La segmentation par la valeur (facture
client mensuelle ou consommation) ne
va plus refléter la nouvelle disparité des
usages. Il y a 5 ans quand les usages
de la data mobile ont explosé avec l’ar-
rivée des smartphones, les opérateurs
ont été obligés de revoir en profondeur
leur segmentation. Un gros consom-
mateur de téléphonie mobile n’est
pourtant pas systématiquement un
gros consommateur de données. Sans
compter que les gros consommateurs
de données peuvent avoir des profils
très différents : le « jeune digital » qui
télécharge massivement des jeux et de
la musique a besoin de plans tarifaires
et de services différents de l’« adulte
digital » qui a un usage pro / perso
significatif avec beaucoup de mails et
une importante consommation vidéo.
Réinterroger les clés de lecture
du marché
Les entreprises qui travaillent
avec une « segmentation » sont
conscientes du temps nécessaire à la
construire, à la stabiliser et surtout
à la diffuser dans l’entreprise pour
qu’elle devienne un outil utilisé par
différentes entités. Dans un envi-
ronnement aussi mouvant et réactif,
est-il néanmoins raisonnable de revoir
sa segmentation pour l’adapter au
Smart ? Et si refondre sa segmenta-
tion est prématuré, ne rien anticiper
serait à l’inverse une erreur.
La réponse réside en l’identification
de nouvelles clés de lecture de son
marché et dans l’observation de leur
évolution dans le temps pour clarifier
les lignes de force qui modifieront la
structure de la segmentation. Cela peut
être des facteurs comportementaux
(propension à la maîtrise budgétaire,
maîtrise du digital) ou encore socio-
démographiques (jeunes urbains…).
Prenons les opérateurs télécoms.
Lorsque les usages data ont com-
mencé à émerger, ces derniers se sont
posés la question de l’impact de ces
usages sur leur segmentation jusqu’à
présent basée sur la consommation
de voix. Ils se sont ainsi intéressés
en particulier à l’appétence de leur
clients pour le digital sous toutes ses
formes (web, mobile, jeux…) et ont
mesuré sur leurs bases clients deux
dimensions : la diversité des supports
numériques utilisés et l’intensité
d’utilisation. Ces dimensions ont com-
mencé à être intégrées aux études de
marché (qualitativement et quantita-
tivement) pour étudier leur corrélation
avec la segmentation traditionnelle.
Faut-il vraiment segmenter les clients Smart ?
Exemple de segmentation digitale chez les Telcos

Des 4P aux 6S… comme Smart
Le marketing de l’offre Smart va
reposer sur des modèles marketing
en rupture. Nous allons passer du
marketing des 4P (produit, prix, pro-
motion, placement) à celui des 6S.
1 - Simplicity
L’histoire récente des ruptures tech-
nologiques (smartphone en particu-
lier) montre que les usages explosent
le jour où les offreurs proposent des
s o l u t i o n s i n t u i t i v e s e t
ergonomiques.
L’idée est de fournir toute une pano-
plie de services dans laquelle les
offres historiques seront une compo-
sante, importante certes, mais moins
que la perception globale qu’aura le
client du service qui lui est rendu.
Dans l’énergie, on va passer d’une
logique de gamme tarifaire sur le
contrat énergétique à une gamme de
services de maîtrise de la consomma-
tion basée sur un compteur intelligent
(ex : alertes, historiques avec compa-
raison, facturation adaptée au plus
près de la consommation…). Cette
orientation « Services » suppose une
modification en profondeur de la pen-
sée marketing : participation du client
à la production et « tangibilisation »
des bénéfices.
3 - Seamless
L’un des enjeux majeurs du Smart est
de concevoir des offres « sans cou-
ture » en assemblant des offres et des
services venant de différents acteurs
de la chaîne de valeur. Cette « flui-
dité » devra se décliner dans les par-
cours clients, les moyens de paie-
ment, les dispositifs digitaux
supportant le service et la relation
client.
Le principe de construction d’offre « en
partenariat » va entraîner un partage
des revenus et de la marge à organi-
ser entre les partenaires. Les business
models de construction d’offres
seront donc à revoir en profondeur.
Toutes les offres devront être pen-
sées nativement dans leur dimension
sociale (au sens « réseaux sociaux »),
pour des usages de mobilité pour
lesquelles les informations liées à la
localisation de la personne sont clés.
Le Smart touchant à tous les aspects
de la vie au quotidien (habitat, trans-
port, habitude de paiement…), les
entreprises vont collecter de nom-
breuses données sensibles concernant
le client. Aussi, le risque d’une rela-
tion perçue comme intrusive est fort.
Par ailleurs, une partie de ces don-
nées seront partagées avec d’autres
acteurs impliqués dans la chaîne de
développement de services. Quelles
données transmettre et comment les
protéger ?
Un impératif : développer un
marketing agile
Il y a une dizaine d’années, le déve-
loppement agile a modifié significa-
tivement les méthodes de dévelop-
pement informatique. Aujourd’hui,
il convient d’appliquer cette révolu-
tion aux méthodologies marketing.
Quelques principes peuvent aider
cette révolution.
Savoir faire et défaire les équipes
projets..........................
Des équipes resserrées travaillent en
autonomie sur des sujets bien identi-
fiés sur des périodes de temps circons-
crites. Elles explorent une thématique,
proposent des solutions, les expéri-
mentent, en font le bilan et facilitent
l’intégration dans les développements
« mainstream ». Même chez les éner-
géticiens où le Smart induit de grands
programmes industriels (installation
de millions de compteurs intelligents
dans les foyers), certains sujets peu-
vent être traités en petite équipe (ex :
l’expérience client offerte sur le web
pour les services de pilotage de sa
consommation).
Conduire des pilotes et des expérimen-
tations sans pour autant les multiplier
Le marketing agile est un marketing
qui a besoin de se nourrir de l’expé-
rimentation. Mais il faut bien définir
le nombre et le champ des expéri-
mentations. Trop d’expérimentations
peuvent brouiller les messages mar-
keting à destination des futurs clients
et rendre plus difficile l’analyse et la
digestion des résultats de ces tests.
Étendre le champ de compétences
et intégrer au plus tôt d’autres
fonctions à la réflexion marketing
Les problématiques juridiques autour
du Smart seront pointues (protection
des données privées, répartition des
rôles et responsabilités entre les dif-
férents partenaires…). Les business
models vont devoir être revus en pro-
fondeur avec les Directions financières
pour s’adapter aux nouveaux enjeux
(modèles de services, revenus parta-
gés avec des tiers…). Le SI va devoir
préparer très en amont sa transfor-
mation (explosion du nombre de don-
nées à traiter, interconnexion avec des
partenaires…).
Élargir le champ des actions
marketing.........................
La réussite du Smart passera aussi
par la transformation d’un marketing
« autocentré » sur l’entreprise à un mar-
keting global prenant en compte dans
son champ d’action tout l’écosystème
(par exemple : un opérateur télécoms
aura intérêt à valoriser les solutions de
transport privilégiant le paiement par
mobile).
Un nouveau référentiel pour la conception des
offres
5 - SoLoMo
«Social Local Mobile»
6 - Security
4 - Share
2 - Services

Le Smart, un nouveau choc pour la relation
client
Les nouveaux paradigmes d’une
relation client Smart
Alors que les entreprises continuent avec
plus ou moins de difficultés et de suc-
cès à déployer leur politique de relation
client multicanal, voilà que le Smart se
profile à l’horizon avec des caractéris-
tiques intrinsèques qui induiront des
inflexions majeures sur cette dernière.
Unerelationclientplusréactive,contex-
tualisée et potentiellement intrusive
Les usages Smart vont coller au plus
près de la vie des utilisateurs (domi-
cile, transport, achats…). Aussi, pour
établir une relation client de qualité
et efficace, les entreprises vont devoir
collecter des informations détaillées
sur les usages quotidiens de leurs
clients. En cas de problème, la réac-
tivité de sa résolution sera un critère
déterminant.
Illustrons ce constat. La relation client
avec un énergéticien est aujourd’hui
principalement concentrée sur trois
moments forts : l’emménagement,
les travaux et le litige factures. Avec
le Smart, les moments clés de rela-
tion et de SAV vont être multipliés
et « dramatisés ». Par exemple, être
dans l’impossibilité de déclencher
son chauffage à distance alors que
la météo vient d’annoncer une vague
de froid brutale, s’apercevoir que son
historique de consommation n’est pas
compatible avec l’offre recommandée
par l’énergéticien… seront autant de
sujets de litige.
Mais l’un des risques inhérents à
cette combinaison « information
riche » / « réactivité » réside sur-
tout dans le caractère potentiel-
lement « intrusif » que la relation
client pourra alors revêtir. Quand
un énergéticien ira, sur la base des
informations qu’il détient sur la
consommation de son client et sur
la façon qu’il a de la réguler, lui pous-
ser commercialement les offres les
plus adaptées, quelle perception le
client va-t-il avoir de la pertinence
/ de l’intégrité de son fournisseur ?
Une relation client partagée
Par construction, le Smart nécessite
un partenariat entre plusieurs entre-
prises pour délivrer un service. Dans
cette « coopétition », se pose la ques-
tion clé : qui porte la relation client ?
Dans les expérimentations NFC qui
ont lieu dans plusieurs villes de
France (Nice en particulier), cette
problématique se pose de manière
assez explicite. Les consommateurs
sont dotés d’un téléphone qui outre
sa fonction première (téléphoner)
permet aussi de payer chez les com-
merçants, de prendre les transports
en commun, de bénéficier de points
de réduction… Le service est proposé
par un opérateur qui « héberge » sur
sa carte SIM les services d’autres
acteurs (banques pour le paiement,
distributeurs pour les cartes de fidé-
lité magasin, régie de transport…).
Imaginons qu’un client n’arrive pas
à payer avec son téléphone dans un
restaurant. Qui doit-il appeler ? Sa
banque ? Son opérateur téléphonique
car le téléphone NFC qui permet le
paiement ne fonctionne pas ? Et s’il
appelle son opérateur, le conseiller
aura-t-il à sa disposition des informa-
tions issues des systèmes bancaires
pour aider le client dans la résolution
de son problème ?
Cela implique de nombreuses et
épineuses questions aussi bien
juridiques, financières qu’opéra-
tionnelles. La fluidité des parcours
clients risque d’être bien mise à mal.

Comment anticiper le choc ?
Une disponibilité accrue et des
nouveaux modes d’organisation
L’intimité du Smart avec la vie quoti-
dienne va nécessiter que le SAV puisse
fonctionner en horaires étendus.
Le mode asynchrone où l’on donne
au client les moyens de résoudre son
problème de manière plus autonome
(en mode collaboratif via les réseaux
sociaux par exemple) sera une clé de
cette nouvelle organisation.
Un élargissement des compétences
Les problèmes à traiter en SAV vont
devenir plus complexes. Par exemple,
pour un énergéticien, les problèmes
clients pourront être issus d’équipe-
ments domestiques sur lesquels il n’a
pas d’expertise aujourd’hui.
Le diagnostic des problèmes sera
rendu beaucoup plus difficile par la
complexité des acteurs intervenant
dans la délivrance du service.
Pour reprendre l’exemple du NFC,
savoir diagnostiquer précisément
en cas de dysfonctionnement que
le souci vient de la partie opéra-
teur ou de la partie banque s’avère
problématique.
La collecte de toutes les infos dans
le « Système d’information relation
client » (SIRC)........................
La compétence des conseillers doit
bien évidemment passer par la for-
mation mais également par l’accès
à toutes les informations qui leur
permettront d’apporter conseils et
résolution de problèmes. Aussi, la
multiplication des types de données
à collecter dans le SI Client et à
partager avec des partenaires pour
assurer une relation client de qualité
va littéralement exploser (Big data).
Le communautaire : la clé d’une
relation client Smart ?
Et si l’une des clés pour adapter
la relation client aux exigences du
Smart était les réseaux sociaux et
communautaires ? Face aux enjeux
d’expertise, faisons appel à une com-
munauté d’experts. Face aux enjeux
de réactivité, laissons le client s’or-
ganiser dans un mode asynchrone qui
lui convient.
Aujourd’hui, de nombreuses com-
munautés se sont déjà organisées
autour des problématiques d’écono-
mie d’énergie.
Les opérateurs télécoms eux aussi
développent de plus en plus les
échanges sur les réseaux sociaux
entre clients pour résoudre les
problèmes.
Aujourd’hui, ces usages de ser-
vice-client sur réseaux sociaux sont
encore naissants et représentatifs de
certains socio-types (des personnes à
l’aise dans l’univers du digital). Les
opérateurs télécoms ont pu expé-
rimenter à leurs dépens que des
clients séduits par une offre low-cost
dont le service client est théorique-
ment 100% en ligne avaient quand
même souvent recours aux appels
téléphoniques au service client car
ils ne maîtrisaient pas les possibilités
offertes sur les réseaux sociaux.
Mais dans 5 ans, avec l’évolution
extrêmement rapide des usages, la
donne devrait être bien différente.

Un écosystème en pleine effervescence
Le schéma ci-contre illustre l’une des
représentations possibles du système
d’acteurs.
En cohérence avec la définition que
nous avons proposée, le consommateur
final, M. Dupont, se trouve au centre.
L’espace est structuré sur 2 axes :
• D’une part, des « cercles » qui sont
fonction de la distance par rapport au
client final : de façon schématique, on
distingue des acteurs de front-office,
qui sont connus des consommateurs
et des acteurs de back-office, qui
offrent des produits et des services
aux acteurs de front-office.
• D’autre part, des « sections » qui
représentent des domaines d’usages
correspondant à des secteurs d’activité
(transport, énergie, commerce…).
Sur cette trame, sont positionnés, à
titre d’illustration, des acteurs « géné-
riques » (par exemple fournisseur
d’énergie, installateur d’équipement
de chauffage ou commerce de proxi-
mité) ou des entreprises « nommées »
(par exemple Delta Dore, Samsung,
Venteprivée.com). Bien sûr, il ne s’agit
pas d’une représentation exhaustive.
Cette représentation met en évidence :
1 - Le foisonnement des acteurs : en
travaillant sur cette carte, chacun est
spontanément amené à l’enrichir et de
fait, à faire apparaître dans chaque case
une multiplicité d’acteurs. Ce regard
permet aussi de réfléchir à l’évolution
des libellés des métiers qui expriment
des évolutions ou des transformations
des modèles d’activité. Par exemple,
dans le domaine des bâtiments, le
passage « d’exploitant de chaufferie »
à « opérateur de service responsable
du confort ». Dans chaque case, on
peut très schématiquement distinguer
les acteurs historiques, les « nouveaux
arrivants » issus d’autres cases et les
« nouveaux acteurs » créés dans une
logique de startup. Cette distinction
n’est pas mise en évidence dans le
schéma présenté.
Logement
Bâtiment
Energie
M. Du
Opérateurs
de services
d’information
et de loisir
Constructeurs
d’équipements
et systèmes
domotiques
Opérateur
de services
Box énergie
Constructeurs de
systèmes de mesure
et de pilotage de
l’énergie
Constructeurs
d’équipements
et systèmes de GTB
Promoteurs
immobiliers
Exploitants
de chaufferies
Facilities
management
et performance
énergétique
Installateurs de
chauffage et de
climatisation
Fournisseurs
d’énergie
Atelier Solucom du 11 octobre 2012 - Propriété de Solucom, reproduction interdite
Équipementiers de
l’électroménager
connecté
Opérateurs de services
surveillance / alarme
Co
se
En
d’a
dé
tra
ag
fra
éte
fac
sa
his
Atos : la force du back-office
On met souvent en avant la nécessité d’un positionnement le
plus proche possible du client final, on dit d’ailleurs « celui
qui tient le client, tient le marché ». Or l’écosystème du Smart
est marqué par la nécessité de collecter, stocker, traiter de
très grandes quantités de données (Big data). Certains acteurs,
comme ATOS, ont repéré cet enjeu et se positionnent delibéré-
ment sur le back-office (infrastructures et services de gestion
des données). L’enjeu est d’industrialiser les activités pour
devenir le, ou l’un des partenaires incontournables pour les
acteurs du front-office. Dans le même ordre d’idée, les sociétés
« de points hauts » (tower companies) sont positionnéees sur
un maillon clé de la collecte et de la diffusion des données
par voie radio.
AlertMe : un positionnement initial en front-office
comme cheval de Troie
AlertMe est une startup britannique issue de la
domotique qui développe des box et des smart plugs
permettant de piloter à distance les équipements
consommateurs d’énergie. Dans ses premières
années, AlertMe a fortement communiqué auprès
de ses clients finaux pour promouvoir ses services.
Aujourd’hui, AlertMe se développe essentiellement en
partenariat en apportant sa brique de services pour des
acteurs disposant d’un portefeuille clients important
et perçus comme légitimes par les clients sur le thème
de la maîtrise de l’énergie, par exemple British Gaz en
Grande Bretagne ou Essent aux Pays-Bas.
Acteurs du Smart

Transport
Environnement
Commerce
Constructeurs
automobiles
Développeurs
informatique
embarquée
Opérateurs de
service
d’informations
transport Gestionnaires
de bornes de
recharge
électrique
Développeurs
de systèmes de
géolocalisation
Opérateurs
de services
eau/déchets
Opérateurs
télécom
M. Dupont
Constructeurs
d’équipements
et systèmes de
pilotage des
tournées
Constructeurs
d’équipements
de détection
de fuite
t
nce
Grande distribution
Magasins de proximité
Établissements bancaires
Distribution
web communautaire
s
Opérateurs
BdD et de
réseaux
de données
FRONT OFFICE BACK OFFICE
Coyote : d’un positionnement initial polémique vers l’agrégation de
services
En créant un service d’information sur les radars, basé sur une communauté
d’automobilistes partageant l’information via un équipement communicant
dédié, Coyote a créé la polémique. Pour consolider et étendre sa position, il
travaille sur deux axes : d’une part démontrer l’intérêt social du service en
agissant avec un collectif d’acteurs dans le cadre de l’AFFTAC (Association
française des fournisseurs de technologie d’aide à la conduite) et d’autre part
étendre les services proposés pour devenir la plate-forme de référence pour
faciliter la vie des automobilistes. L’opportunité est d’autant plus intéres-
sante qu’il n’y a pas, contrairement au ferroviaire ou à l’aérien, d’opérateurs
historiques pouvant se prévaloir d’un légitimité dominante.
Carrefour : la vente physique sans magasin
Le e-commerce révolutionne depuis plusieurs années la distribution. Avec ses CUBES,
Carrefour crée un nouveau mode de distribution qui n’est ni du commerce physique clas-
sique, ni du commerce électronique classique. Il y a bien un point de vente physique (le
CUBE) mais pas les produits ! Le consommateur utilise son smartphone pour « flasher » les
images et codes des produits, payer et demander soit une livraison à domicile, soit une mise
à disposition en drive-in. Cette innovation correspond parfaitement à une transformation
de l’expérience de consommation en s’appuyant sur des technologies disponibles. Jusqu’à
présent, il n’y a eu qu’une première expérience test de trois semaines en octobre 2012 à la
gare de Part Dieu à Lyon et à la gare du nord à Paris.
2 - Des proximités intersectorielles :
cette trame, en accolant les secteurs,
questionne les divergences, conver-
gences et liens entre les secteurs.
3 - Des liens entre front-office et back-
office : comme pour les proximités
sectorielles, cette représentation
pose des questions sur les liens et
les mouvements entre front-office et
back-office.
Telle que présentée, la carte apparaît
statique. Elle pourrait tout à fait être
animée par exemple par :
• Les mouvements des acteurs, par
exemple entre secteurs ou entre
front-office et back-office ;
• La stratégie de couverture des
grands groupes qui exercent de
nombreux métiers et qui peuvent
être présents dans plusieurs zones
de la carte avec des mouvements
spécifiques.
Bien sûr, comme toute représen-
tation, la nôtre a des limites. Les
pouvoirs publics et les collectivités
territoriales qui jouent un rôle très
important dans le développement du
Smart ne sont pas faciles à position-
ner. Nous avons d’ailleurs choisi de
ne pas les placer arbitrairement dans
telle ou telle case. Il en est de même
du monde associatif.

Smartontétédéveloppésparcesentre-
prises fonctionnant sur une logique de
startups, comme par exemple AlertMe
(cf. encadré p.10).
Pour ces acteurs, il ne s’agit pas sim-
plement de surfer sur les technologies,
il s’agit d’abord de trouver de nouveaux
usages et de convaincre des clients ou
des partenaires de les tester et de les
développer… pour les imposer dans le
paysage. Ils doivent donc à la fois bien
connaître les clients pour raisonner
usage et conduire une stratégie parte-
nariale très forte.
Innovation client et stratégie partena-
riale sont les deux impératifs majeurs
pour que ces acteurs restent durable-
ment autonomes. Cependant, dans la
pratique,biensouvent,ilssontrachetés
pardes grands groupes agissant dans
leur secteur majeur d’activité.
Comment se positionner dans cet écosystème
foisonnant ?
Pour simplifier, nous proposons de
mettre en avant trois grands position-
nements types :
Les spécialistes de la relation
client, agrégateurs de services
Ce sont des acteurs qui connaissent
très bien les clients et leurs compor-
tements de consommation et surtout
qui sont considérés par les clients,
comme légitimes pour leur proposer
de nouvelles offres, de nouvelles
expériences de consommation. On
peut dire que ce sont les interlocu-
teurs clients de « 1ère
intention ».
Leur position peut paraître simple,
mais il n’en est rien car ils doivent :
• Être capables d’anticiper les
besoins, y compris en se projetant
dans de nouveaux domaines de
consommation ;
• Parvenir à offrir une relation simple,
fluide quels que soient les canaux,
les moments et les motifs de
contact ;
• Maîtriser les savoir-faire du métier
d’intégrateur de services qui ne
consiste pas à additionner des
composants, mais à co-concevoir
avec ses partenaires des services
qui prendront leur sens une fois
assemblés. Cette ingénierie de
l’assemblage est particulièrement
délicate, le graal étant un véritable
saut de valeur.
Les spécialistes de l’inno-
vation : équipements, systèmes
et usages
Une grande partie des usages Smart
provient d’innovations valorisant des
technologies existantes en les asso-
ciant et en inventant un usage, c’est-
à-dire un résultat utile pour un client.
Bien sûr, les structures de recherche
et développements des grands
groupes consacrent des ressources
importantes à cette recherche, mais
force est de constater que le foisonne-
ment de l’innovation est presque infini
chez les petits acteurs et que de nom-
breux usages ou « briques de services »
Facteurs clés de succès Points d’attention pour définir
son positionnement
Spécialiste de la rela-
tion client, agrégateur
de services
• Intimité et connaissance client
• Relation de confiance
• Ergonomie et simplicité des services
• Puissance de la marque
• Savoir-faire d’agrégateur de services
• Être lucide sur son positionnement par
rapport à l’interlocuteur de « 1ère
intention »
des clients
• Analyser les opportunités et les menaces
de partenariat avec des acteurs mieux
positionnés
Spécialiste de
l’innovation : équipe-
ments, systèmes et
usages
• Connaissance et combinaison des innova-
tions technologiques
• Connaissance des usages
• Accès à des clients pour démontrer la valeur
• Leadership sur les standards
• Assurer une veille active sur les startups
innovantes
• Mettre en œuvre une démarche d’innovation
ouverte à l’externe
• Développer l’entrepreneuriat
Spécialiste des infra-
structures et services
back-office
• Spécialisation et industrialisation
• Démarche de co-conception en B2B
• Leadership sur les standards
• Ne pas sous-valoriser les activités
back-office
• Analyser les opportunités et les menaces de
partenariat avec les acteurs de back-office
Trois positionnements dans l’univers du Smart

Les spécialistes des infrastructures
et services critiques (back-office)
indispensablesaubonfonctionnement
de l’ensemble de l’écosystème Smart
L’exemple d’Atos (voir p.10) montre
que la stratégie de spécialisation
back-office est tout à fait centrale
dans l’univers du Smart. Il s’agit
d’abord de la gestion des données
(Big data), mais aussi de composants
plus élémentaires d’équipements
communicants comme les cartes
SIM. Il y a en France aujourd’hui
plus de cartes SIM que d’habitants,
puisqu’au-delà des téléphones, elles
équipent par exemple les tablettes et
les automobiles.
Les spécialistes du back-office doi-
vent à la fois industrialiser leurs offres
et co-concevoir les services du futur
avec leurs partenaires, en particulier
les acteurs du front-office… sans
compter qu’ils doivent promouvoir et
imposer leurs standards pour devenir,
effectivement, incontournables.
Une évolution dynamique des
positionnements
Le positionnement ne se limite ni aux
trois rôles types présentés ci-avant,
ni à une vision statique. Si l’on s’in-
téresse maintenant aux dynamiques,
on peut schématiquement distinguer
quatre grands types de mouvements :
L’émergence.........................
On pense bien sûr aux startups,
mais cela peut aussi concerner le
lancement de nouvelles activités
dans des entreprises installées. Les
enjeux sont multiples : pertinence de
l’offre, accès aux clients, rentabilité
du modèle économique, stratégie de
développement ou de valorisation
capitalistique.
Le déplacement centripète.....
Des acteurs du back-office se
diversifient ou se transforment en
acteurs du front-office. C’est une
stratégie fondamentale du secteur
industriel européen depuis de nom-
breuses années : créer de la valeur
par une offre combinant produits
et services avec en cible une factu-
ration au résultat. De nombreuses
entreprises suivent cette stratégie,
comme Schneider Electric qui déve-
loppe des offres de prise en charge
de la performance énergétique des
clients. Ce mouvement se traduit par
un fort enjeu de développement de la
« culture services ».
Le déplacement centrifuge.......
Ce mouvement est plus rare, il est
cependant clé dans l’univers du
Smart où le back-office joue un rôle
central. C’est aussi, pour les start-
ups innovantes, un moyen pour trou-
ver des gisements de croissance en
adoptant une stratégie de développe-
ment en « marque blanche » (cf. le
cas d’AlertMe p.10).
L’extension circulaire............
L’intérêt d’une vision multisecto-
rielle du Smart, c’est qu’elle fait
apparaître le potentiel de ce type de
mouvement. Il peut concerner tout
type d’acteurs :
• D’abord, bien sûr, les spécialistes
des infrastructures, puisqu’en
général celles-ci peuvent être uti-
lisées pour tous les types d’usage ;
• Les spécialistes de la relation
client et de l’intégration de services
ensuite, qui doivent sans cesse ren-
forcer leur légitimité en cherchant
à couvrir le plus largement possible
les besoins des clients avec des
accès et des services ergonomiques
et simples.
• Les spécialistes de l’innovation,
mais cela s’avère plus difficile
parce que cela suppose une apti-
tude à se projeter dans des univers
d’usages très différents.
Tous ces mouvements sont à la fois
des opportunités de développement
ou des menaces concurrentielles.
À tout moment, de nouveaux acteurs
peuvent apparaître dans son propre
champ concurrentiel. Il faut donc y
être très attentif.
Pas de Smart sans cadre
réglementaire
Bien sûr, les innovations
technologiques et les innovations
d’usages sont deux moteurs
fondamentaux du Smart, mais ces
innovations ont besoin d’un terreau
favorable pour se développer.
Ce terreau ne correspond ni à la
demande spontanée des clients ni à
la rentabilité intrinsèque des offres.
C’est le cadre réglementaire qui
apparaît comme étant le socle
de développement du Smart. Par
exemple dans le secteur du bâtiment,
la réglementation thermique
(aujourd’hui la RT 2012) joue un
rôle central pour l’installation de
solutions intelligentes de pilotage
des consommations énergétiques.
Les pouvoirs publics ont donc une
responsabilité essentielle pour
« créer » les territoires du Smart :
« les collectivités locales sont à
la Smart city ce que Apple est au
smartphone. ». Ainsi, le véhicule
électrique ne se développera que
lorsque les pouvoirs publics fixeront
les règles et les aides qui permettront
de créer une infrastructure de
recharge : par exemple permettre
à un copropriétaire d’installer une
prise sur son emplacement de
stationnement sans avoir besoin
d’obtenir la majorité en assemblée
générale.

Orchester le big bang pour l’entreprise
Des conséquences multiples pour
l’entreprise
Toutes les transformations que nous
avons décrites imposent à l’entreprise
de revoir trois fondamentaux :
1 - Les référentiels
& cadres d’entreprise
1er
constat : le modèle partenarial se
généralise : l’entreprise est de moins en
moins seule, ou du moins il devient de
plusenplusdifficilepourelledemaîtriser
sondestinsanspartenaires.Lesmodèles
verticaux, en silo, laissent la place à des
modèles dans lesquels ce sont plusieurs
acteurs qui cumulent leurs efforts pour
rendre un service au client, comme par
exempleleNFCpourlequelnil’opérateur
télécom seul, ni aucun des fournisseurs
de services ne peut prétendre rendre
100% du service au client.
La distance par rapport au client est
par ailleurs clé : dans une chaîne de
valeur Smart typique, les acteurs en
aval, proches du client (la position B2C
si valorisée ces dernières décennies), ne
sont pas forcément les plus favorisés
dans le partage des revenus. L’enjeu est
plus que jamais de ne pas se tromper
de positionnement et de tirer le meilleur
de ses assets pour maximiser sa renta-
bilité, quitte à remonter d’un cran pour
délaisser un rôle d’opérateur de service
au profit d’un rôle d’agrégateur.
Ici, l’accompagnement des collabo-
rateurs dans la compréhension puis
l’adaptation à ces nouveaux référen-
tiels est bien entendu fondamentale.
2 - L’organisation interne
de l’entreprise
Repenser les fonctions et les
compétences est essentiel. En effet, la
plupart des directions de l’entreprise
sont impactées. Au niveau marketing
par exemple, il sera nécessaire de
développer les compétences sur la
négociationetlagestiondepartenariats
pour élaborer de nouveaux services. En
ce qui concerne la relation client, les
parcours d’assistance devront intégrer
le recours aux solutions
communautaires, nécessitant une
montéefortedesexpertisessurcesujet.
Ces parcours clients devront aussi être
co-construits avec les partenaires avec
pour conséquence des réflexions
complexes sur le partage des
responsabilités. Les services juridiques
devront intégrer cette nouvelle donne.
Implicitement,lagouvernancedoitelle
aussi évoluer : puisque le développe-
mentdesolutionsSmartnepeutsefaire
en silo, le management, à l’instar du
modèle économique, ne peut plus être
strictement vertical. Il doit inclure une
forme de « management transversal »
entre les différents acteurs présents au
seind’unealliance / d’unconsortium.Il
doitaussiimpliquerdesritesetrythmes
compatibles entre des entreprises
de culture / taille / positionnements
différents........................................
3 - Le pilotage de l’activité
Tout d’abord, il faut définir de nouveaux
indicateurs de performance : certains
liés à la connotation Smart des produits
(performance énergétique...), d’autres
liésaumodèledecoopétitionetagrégés
de façon anonymisée entre des acteurs
concurrents (comptabilisation des pos-
sesseurs de smartphones NFC...).
Lesmodèleséconomiquesévoluentéga-
lement : il convient de s’assurer de l’ali-
gnementstratégiquedel’entrepriseavec
les nouveaux paradigmes des business
models Smart (position dans la chaîne
devaleur,service«gratuit»pourleclient
mais commissions B2B amont...)
Enfin,cléderéussite,ilestimportantde
(re)définir les marges de manœuvre de
certaines fonctions clés de l’entreprise
pour mener à bien les activités Smart :
permettre aux business developers en
charge d’identifier des nouveaux parte-
naires possibles de s’intégrer fortement
dans la fonction marketing pour contri-
bueràl’élaborationdesoffres;autoriser
la direction financière à proposer des
modèlesd’affairedontlesfondamentaux
économiques sont différents des règles
jusqu’alors adoptées …
Comment « devenir Smart » ?
Les modifications induites par le Smart
sont nombreuses pour l’entreprise.
Trois approches nous semblent
possibles, chacune étant adaptée à un
positionnement d’entreprise distinct :
Approche1«déclencherl’étincelle»,soit
eninscrivantleSmartcommeorientation
du plan stratégique de l’entreprise.
Adaptée aux sociétés aguerries au
fonctionnement partenarial et dotées
d’unevraieculturedel’innovation,cette
approchepartduprincipequ’ilpeutêtre
suffisant de faire figurer la thématique
dans les grands enjeux pluriannuels et
de la détailler lors d’un séminaire des
managers pour que les équipes s’en
emparent.
Approche 2 « évangéliser » ou créer
une « mission Smart ». Dans les
entreprises où l’innovation est présente
mais où une sensibilisation accrûe
des équipes est nécessaire, on pourra
nommer un « Monsieur Smart » qui
devra promouvoir le Smart auprès des
différentes directions. Ses objectifs
seront « qualitatifs » (notoriété de la
thématique…) et non « projets » (pas
d’objectif de chiffre d’affaires associé ).
Approche 3 « franchir le cap » : créer
une « Direction Smart ». Adaptée aux
entreprises ayant un positionnement
plus industriel et processé fonctionnant
selon un mode classique de conception
encycleenV.Cetteapprocheestpropice
àlamiseenplacedeconditionsdetravail
différentes, plus ouvertes et nécessaires
pour évoluer vers l’un des deux modèles
citésprécédemment:unepremièreétape
pour « ouvrir la brèche ».
L’expériencedesdernièresannéessurle
digitalmontrebienquelatransformation
des entreprises passe souvent par la
créationd’unecelluledédiéeregroupant
les différentes expertises et focalisant
les initiatives avant d’organiser leur
diffusion dans l’entreprise.

Des guerres technologiques aux
guerres d’influence
L’avènement du Smart ne tient pas
tant à l’apparition d’innovations
technologiques qu’à leur utilisation
combinée. Par le passé, les relais
de croissance des entreprises se
fondaient largement sur leur R&D
propre et donc une capacité indivi-
duelle à inventer des ruptures tech-
nologiques porteuses de bénéfices
pour le consommateur. Souvent, des
entreprises concurrentes travaillaient
sur des standards différents, puis les
mettaient sur le marché en essayant
chacune d’imposer sa technologie,
dans une guerre conduisant in fine à
la disparition de la moins fédératrice
(un exemple notable : le Blu-Ray de
Sony versus le HD-DVD de Microsoft).
Avec le Smart, si les innovations
technologiques gardent leur impor-
tance (NFC, protocoles de commu-
nication sans fil…), elles passent
de plus en plus au second plan. Des
écosystèmes d’usages et d’intérêts
économiques se créent et la question
centrale n’est plus tant « comment
orienter ma R&D afin d’obtenir un
avantage compétitif d’innovateur ? »
que « dans quel écosystème dois-je
me placer ? ». Au sein de chaque
Prendre part à la structuration de l’écosystème
écosystème, des besoins d’intero-
pérabilité entre systèmes apparais-
sent, mais le mode partenarial les
précède. Aujourd’hui, l’émergence
de solutions dans l’univers Smart
peut se synthétiser selon le schéma
ci-dessous.
Au commencement est la vision
d’usage (soit les futurs bénéfices
consommateurs), autour de laquelle
se fédèrent des énergies. Les éco-
systèmes complexes du Smart jus-
tifient assez naturellement la for-
mation d’alliances, de consortiums,
de groupements d’intérêt, autour
d’enjeux business. Les négociations
sur les standards viennent ensuite,
mais la « technique » suit désormais
la vision économique, elle qui l’a si
longtemps précédée. L’ingénierie
reste prépondérante dans la réalisa-
tion concrète de la promesse d’usage
faite au client, mais elle n’est plus
maîtresse du jeu : la stratégie, le
marketing, et de plus en plus le lob-
bying vers des entités de plus haut
niveau (organismes de normalisation,
puissances publiques, aux échelons
nationaux et internationaux) inter-
viennent en amont comme autant
de prérequis du développement de
solutions Smart.
La technologie intervient d’autant
plus au second plan que le Smart
consacre des modèles B2B2C, dans
lesquels l’interface avec le client se
fonde sur des standards web / mobile,
déjà standardisés. L’enjeu d’interopé-
rabilité existe sur des technologies de
back-office invisibles pour le client,
entre sociétés, entre consortiums,
voire entre organismes de normali-
sation concurrents.
Cycle
Smart
Ex.1
Ex.2
1 2 3 4 5
Émergence d’un
nouvel univers
d’usage
NFC
Gestion optimisée
de la consommation
énergétique
Positionnement
d’acteurs
économiques
sur cet usage
Opérateurs télécom,
banques,
transporteurs,
distribution…
Fournisseurs /
distributeurs d’énergie,
équipementiers,
installateurs…
Création d’une
structure de
gouvernance de
l’écosystème
France : AFSCM /
Cityzi
USA : ISIS
Smart Electric Lyon
Choix collégial de
technologies et
processus
d’interopérabilité
Spécifications
locales (AFSCM) et
internationales (GSMA
et NFC Forum)
Spécifications
locales (normes radio
Linky) et
internationales (IEC)
Industrialisation
des solutions
Paiement, titres de
transport, fidélité, etc.
[sans contact]
Solutions de
gestion et pilotage
de la consommation
énergétique
Cycle d’émergence de solutions dans l’univers Smart
« L’avènementduSmart
ne tient pas tant à
l’apparition d’innova-
tions technologiques
qu’à leur utilisation
combinée ».

13
…à une définition du Smart centrée sur le client
Le Smart, c’est la
rencontre entre la vie
quotidienne des clients
et des équipements
communicants…
…offrant, à chaque
instant, un
nouveau mode de
consommation
personnalisé et
maîtrisé.
connectée
personnalisée
maîtrisée à valeur
ajoutée
adaptée
contextualisée

L’univers du Smart est marqué par la vitesse, le foisonnement, l’incertitude et la complexité. Dans ce cadre nous vous
proposons d’adopter une attitude active et opportuniste en agissant en parallèle sur 10 points d’appui. En d’autres
termes, on est bien loin d’une démarche séquentielle de planification, de construction, de déploiement et de contrôle.
10 bonnes pratiques pour conduire
votre trajectoire Smart
1 - Passez à l’action, expérimentez
Tous les secteurs sont ou seront transformés par le Smart. Face au foisonnement des avenirs possibles,
seule la mise en œuvre d’expérimentations vous permet de construire votre futur.
2 - Travaillez en partenariat
Au-delà de simples partenariats bilatéraux, inté-
grez-vous à des consortiums structurés, actifs,
vivants … en étant très attentif à votre positionne-
ment et au bénéfice que vous tirez de la relation
client nécessairement partagée.
3 - Combinez les technologies existantes
Plus que des innovations technologiques pures, atta-
chez-vous à identifier et combiner les technologies
existantes pour inventer de nouveaux usages pour vos
clients.
4 - Agissez sur le cadre réglementaire
Le cadre réglementaire est déterminant pour le développement des
activités Smart : identifier les enjeux et les acteurs et construisez,
avec vos alliés, le lobbying adéquat.
5 - Pensez client !
Au-delà de la technologie et du cadre réglementaire, ce sont bien les
usages et la valeur client qui installeront les modes de consommation
Smart. Dans ce cadre, soyez attentif à l’équilibre entre intrusion dans
la sphère privée et bénéfice perçu.
6 - Adoptez la « culture
service »
La participation du client à la pro-
duction, la résolution des incidents,
la « tangibilisation » des bénéfices
sont autant d’ingrédients de la
« culture service » à maîtriser pour
une expérience client positive des
modes de consommation Smart.
7 - Développez de nouvelles
compétences
Bien sûr, on pense d’abord aux
fonctions R&D, marketing, SI et
service client, mais d’autres sont
aussi concernées comme le juri-
dique et la finance, notamment
pour maîtriser partenariats, rap-
prochements et acquisitions.
8 - Musclez votre veille
Soyez attentifs aux réactions des
clients, aux innovations techno-
logiques et marketing, aux évo-
lutions du cadre réglementaire et
aux initiatives des acteurs dans
votre secteur ou dans des sec-
teurs adjacents pour comprendre
et réagir.
9 - Gouvernez les données et
les infrasctures
Le Big data apparaît comme la
pierre angulaire opérationnelle du
Smart. Positionnez les acteurs du
SI comme « business partner » en
partant d’une finalité partagée :
la valeur client.
10 - Orchestrez la transformation
Construisez le chemin à parcourir depuis la mobilisation de petites équipes agiles en marge de l’organisa-
tion jusqu’à la transformation profonde de l’ensemble des « modèles métiers », des compétences et des
pratiques de votre entreprise.
action
expérimentation
partenariat
technologies
nouvellescompétences
combinaison
réglementationdonnées
service
infrastructures

Lexique
AFSCM (Association Française
pour le « Sans Contact » Mobile)
Association à but non-lucratif régie
par la loi de 1901 et qui a pour objec-
tif de faciliter le développement tech-
nique et de promouvoir les services
sans contact mobile. L’AFSCM a été
fondée en avril 2008 par les trois
opérateurs de réseau mobile fran-
çais : Bouygues Telecom, Orange
France et SFR.
B2B2C
Approche marketing sur le marché
entreprise consistant à s’intéresser à
la fois à son client direct (business)
et au client final (consumer)
Big data
Le Big data désigne les ensembles
de données aux volumétrie
(volume mesuré en pétaoctets)
et complexité telles (croissance
rapide, formats hétérogènes,
sources variées...) qu’il faut repen-
ser les moyens de leur gestion.
Pour en savoir plus, consultez
le dossier Big data sur:...................
www.solucominsight.fr
Coopétition
Association des mots coopération et
compétition désignant les comporte-
ments complémentaires des acteurs
pouvant être tantôt partenaires, tan-
tôt concurrents.
GSMA (GSM Association)
Association qui représente 850 opé-
rateurs de téléphonie mobile à tra-
vers 218 pays du monde. De plus,
elle compte parmi ses membres
200 fabricants et autres industriels
du secteur.
IEC : International
Electrotechnical Commission
Organisation non gouvernementale,
internationale et à but non lucratif,
qui publie les standards internatio-
naux pour toutes les technologies
électriques et électroniques.
NFC : Near Field
Communication
Technologie de communication de
proximité lancée par Sony et Philips,
qui permet d’échanger des données
entre un lecteur et n’importe quel
terminal mobile ou entre les termi-
naux eux-mêmes. (Source : Synthèse
Solucom «DSI : comment obtenir le
triple A de la relation client digitale »)
SAV : Service Après-Vente
Le service après-vente est chargé
d’assister les clients dans l’utili-
sation des produits et services. Il
peut prendre en charge l’instal-
lation, l’entretien et la réparation
d’équipements.
Smart Grid
Réseaux électriques intégrant les
équipements intelligents permettant
une gestion intelligente des flux pour
optimiser l’équilibre entre production
et demande.
Sociétés de point haut
Sociétés qui exploitent des « points
hauts » (tours, toitures, pylônes, som-
mets) pour offrir des services de col-
lecte et de transmission de données.
Elles se sont beaucoup développées
avec la mobilité. En France le leader,
issu du public, est TDF. Il y a éga-
lement tout un « écosystème points
hauts » avec par exemple des petits
acteurs spécialisés dans l’identifica-
tion et la négociation d’usage avec
les propriétaires des points hauts.
SoLoMo : Social, Local, Mobile
Tendance selon laquelle les ser-
vices tendent à comporter une dose
de communautaire ou de réseaux
sociaux (« social »), avec souvent
une dimension géographique, portée
par la géolocalisation («local»), dans
un univers mobile auquel on accède
bien sûr depuis son smartphone
(« mobile »).

À propos de Solucom
Solucom est un cabinet indépendant
de conseil en management et
système d’information.
Ses clients sont dans le top 200
des grandes entreprises et
administrations. Pour eux, le cabinet
est capable de mobiliser et de
conjuguer les compétences de plus
de 1200 collaborateurs.
Sa mission ? Porter l’innovation au
cœur des métiers, cibler et piloter les
transformations créatrices de valeur,
faire du système d’information
un véritable actif au service de la
stratégie de l’entreprise.
Solucom est coté sur NYSE Euronext
et a obtenu la qualification entreprise
innovante décernée par OSEO
Innovation.
Découvrez SolucomINSIGHT, le
magazine en ligne de Solucom :
www.solucominsight.fr
Imaginé sous forme de « club », et porté par deux directeurs associés du cabinet, l’Atelier Solucom est un ren-
dez-vous bimestriel auquel sont conviés sur invitation une douzaine de clients. Certains sujets adressent les DSI,
d’autres les Directions métiers. L’objectif ? Identifier et réfléchir avec eux aux challenges de demain et s’y préparer.
Quelques mois après chaque Atelier, la Synthèse associée est mise en ligne sur notre site internet.
Quelques récents thèmes d’Ateliers :
• L’entreprise face au risque cybercriminalité : think global !
• DSI, vendez le Cloud à vos métiers !
• Oser la rupture dans les relations DSI/Métiers pour accélérer les transformations du SI
• Bring Your Own Device, phénomène de mode ou mutation profonde des relations DSI / utilisateurs ?
• Le pilotage économique : 1ère
priorité du DSI !
Pour en savoir plus sur le programme, ateliersolucom@solucom.fr

Tour Franklin, 100-101 Terrasse Boieldieu, La Défense 8
92042 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 49 03 20 00 Fax. : 01 49 03 25 01
www.solucom.fr
CopyrightSolucom-ISBN978-2-918872-16-0EAN9782918872160-Responsabledelapublication :IsabelleChapis

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