Quel ROI pour ma transformation Agile ? PARTIE 2 Patrick Le Go, Consultant senior, Valtech France patrick.lego@valtech.fr Agile Day 2012 Valtech

1. ROI et transformation vers
l’agilité!
26/06/12
Patrick Le Go

2. « Les hommes et les femmes de l'entreprise agile
sont - par leur connaissance intime des clients et
de l'environnement, par leurs savoir-faire en
permanence affûtés, par leur imagination et par
les initiatives qu'ils sont autorisés à prendre pour
satisfaire de façon originale le client - la principale
source de différenciation et de performance de
l'entreprise » (Badot, 1999)
26/06/12! 2!

3. Ò ROI et agilité : quel est le lien ?
Ò Comment transformer ?
Ò Conclusions

4. Utiliser les réservoirs de productivité = ROI amélioré !!
• Spécialisa%on
des
personnes
dans
un
rôle
• Management
«
command
and
control
»
•
Détails
fixés
trop
tôt
•
Fonc%ons
inu%lisées
•
Spécifica%on
en
avance
Créa%vité
•
Documenta%on
inu%le
•
Composants
réalisés
inu%lisée
«
pour
plus
tard
»
Stock
Surproduc%on
•
Objec%fs
• Fonc%ons
et
•
Spécifica%ons
Défauts
Sur-­‐qualité
processus
trop
•
Concep%on,
code
sophis%quées
•
Fonc%ons
manquantes
A8ente
Déplacements
•
A8ente
d’informa%on
•
Transmission
de
documents
•
A8ente
de
livrable
•
Personnes
affectées
à
plusieurs
projets
•
A8ente
de
valida%on
•
Changements
intempes%fs
de
planning
•
A8ente
de
décision
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5. Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!
Ò Développement incrémental et itératif
• Développement de fonctionnalités plutôt que de composants
• Déploiement dès que la valeur est suffisante pour
l’utilisateur
Solu%on
adaptée
Retour
d’expérience
Stock
Surproduc%on
A8ente
26/06/12 5!

6. Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!
Ò Test en continu, validations fréquentes
• Maîtrise de la qualité
• Maîtrise du budget et des délais
Visibilité
Evolu%ons
simplifiées
Défauts
Sur-­‐qualité
Surproduc%on
26/06/12 6!

7. Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!
Ò Organisation collaborative, auto-organisation
• Co-localisation et transmission directe d’information
• Multidisciplinarité
Produc%vité
accrue
Mo%va%on
Créa%vité
inu%lisée
A8ente
Déplacements
26/06/12 7!

8. En résumé, les bénéfices de l’agilité!
Visibilité Des itérations courtes pour éviter l’effet
tunnel
Valeur Priorité à la valeur
métier
Risques Attention portée à ce qui est complexe ou
méconnu
Adaptabilité Solutions modulaires
émergentes
8!

9. Et la qualité ?!
Adéquation de
l’implémentati
on
Adéquation aux Adéquation de
besoins Qualité
l’architecture
Adéquation
du processus
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10. Ò Agilité et ROI : quel est le lien ?
Un modèle de transformation,
Ò Comment devenir agile ? incrémental et
multidimensionnel
Ò Conclusions

11. Vus et entendus : quelques « Agile killers »!
Ò « Mon projet est agile, et je dois attendre trois semaines
pour pouvoir tester, faute d’environnement »
Ò « Je veux mener mon projet en mode agile, et les
méthodes me réclament un plan et des documents
classiques »
Ò « Je mène un projet en mode agile, et j’ai un contrat au
forfait avec un sous-traitant ou un client »
Ò « Je mène un projet en mode agile, et les personnes de
mon équipe vont et viennent entre différents projets »
Ò « Les « clients » du métier ne souhaitent pas participer
aux revues périodiques de fin d’itération »
26/06/12 11!

12. L’adoption des principes et des pratiques agiles
par une équipe de développement est rapidement
freinée par des interactions avec l’environnement
proche.
Ceci limite fortement la rentabilité des projets et
de l’investissement engagé pour la
transformation.
Pour cette raison, Valtech propose une approche
systémique pour la transformation vers l’agilité…
26/06/12! 12!

13. Pourquoi une approche systémique ?!
Marketing
Les équipes de Clients
projet ne travaillent Other
support Users
jamais isolées du teams
reste du monde…
PMO Project IT
Operations
Business
partners
team
Human
Help Desk
resources
Methods & Sub
Contracts tools contractors
&
purchase
26/06/12!

14. Pourquoi une approche systémique ?!
Agile/lean ecosystem
Company +
+
Agile contracts
Cross-fertilization with partners
+ ROI is maximized
- Resistance from external partners
Department,
Product line Global optimization
+ Common processes, collaboration (no silos)
+ Build a real “customer vision”
+ Deliver more value, focus on company goals
- Over-normalization of new practices
Product
Partial optimization
+ Common practices, communities are built
+ Better resources and portfolio management
+ Technical environments shared
Project or - Conflicts with current organizations, processes
dev team
Local optimization
+ Visibility and quality at project level
+ Enthusiasm, first success allows extension
- Transformation fails, if investment is scarce
L’approche globale maximise le ROI

15. Les changements majeurs!
Tous les services internes et
Company l’environnement externe
supportent le développement
Department, agile de l’entreprise
Product line L’organisation du département et
son environnement immédiat
supportent le mode de
Product développement agile
La collaboration entre toutes les
parties prenantes est constante et
Project or les objectifs sont partagés
dev team
L’équipe de projet se réapproprie
le processus et les pratiques de
fabrication
L’approche globale maximise le ROI

16. V 3 périmètres
5 niveaux de transformation
IV
III
II
I
I – IT development team
II – Project team
III – Product team
IV – Product line, dept.
V – Enterprise
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17. V L’approche “classique”
de la transformation
IV
III
II 3
2
I
1
Equipes de
1 développement
2 Quelques services
de support
3 Environnement ?
26/06/12! 17!

18. V Exemple d’approche
classique de la
IV transformation
III
II
al
Market I Extern
ing s
IT Operation
ysts Sub co
s s Anal ntract
Busine ors
IT support team
&m
IT o tenanc
ain
pera
tion
s
e
26/06/12! 18!

19. V Exemple d’approche
classique de la
IV transformation
III
II
al
Market I Extern
ing s
IT Operation
ysts Sub co
s s Anal ntract
Busine ors
IT support team
&m
IT o tenanc
ain
pera
tion
s
e

20. Quelle est la bonne approche de la transformation ?!
élaborez VOTRE trajectoire…
Ò …en commençant par de la conduite
accompagnée
Ò Trouvez des sponsors au sein de la direction
Ò Déployez en Top down ET en bottom-up
Ò … suivant un cycle incrémental et itératif
20!

21. Exemples…!
Ò Une équipe adopte des pratiques agiles, et développe
un composant technique, livré quatre mois en
avance… novembre février
janvier
Estimation cycle Version 1.0 Version 2.0
classique
octobre
Réalisation agile Version 1.0
ROI ?
Version 2.0
Ò …mais l’intégration ne peut avoir lieu !
26/06/12 21!

22. Exemples…!
Ò Trois équipes en silo (hardware, software et test)
travaillent sur un projet de développement d’un an
• La structure hiérarchique prévaut largement sur la structure
projet
• Les personnes sont dans le même immeuble
• Le représentant du client est loin (contexte offshore), et les
ingénieurs n’ont pas l’habitude de communiquer avec lui
• Les technologies utilisées n’autorisent pas le déploiement des
pratiques d’ingénierie agile « standard »
Ò La transformation agile dure 2 mois…
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23. Exemples…!
Customer
Product Definition
Product Owner
• Product management
• Budget and needs
• Accept / Reject the solution TPM Product
(local Product Owner representative)
DEVELOPMENT TEAM
Deliver the value SW programmers Testers HW eng. S&A eng.
• Project organization
• Cross-functional
• Build the solution Scrum Master
Resources & support
SW Team I&V Team HW Team S&A Team
• Department organization
• Resources management
• Competency center
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24. Exemples…!
Ò 25% de fonctionnalités remplacées par d’autres à
plus forte valeur, et…
Ò Livraison de 20% de fonctionnalités en plus…
Release Burnup: completed, done, remaining
600
500
ROI !
400
Number of points
300
200
100
0
START
Sprint 01
Sprint 11
Sprint 00
Sprint 02
Sprint 03
Sprint 04
Sprint 05
Sprint 06
Sprint 07
Sprint 08
Sprint 09
Sprint 10
Sprint 12
Sprint 13
Sprint 14
Sprint 15
Sprint 16
Sprint 17
Sprint 18
26/06/12 24!
Remaining Completed Done

25. Ò Agilité et ROI : quel est le lien ?
Ò Comment devenir agile ?
Ò Conclusions
26/06/12! 25!

26. Devenir agile est un PROJET de TRANSFORMATION…!
Ò … d’amplitude et de durée variable selon les besoins
Ò … dont les étapes ne sont pas standardisées
Ò … qui doit être liée à une véritable stratégie
Ò … et le Retour sur Investissement est mesuré sur
l’activité de l’entreprise

27. Merci !