Achat industriel vs services

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Achat industriel vs services

  1. 1. Atelier 4 : Coproduction et Relations Inter-Organisationnelles SERVICE INTER-ORGANISATIONNEL ET RELATIONS TRANSACTIONNELLES CLIENT / PRESTATAIRE : LES MODELES DE COMPORTEMENT D’ACHAT INDUSTRIEL SONT-ILS TRANSPOSABLES AU CAS DU SERVICE ? Said MSSASSI Maître de Conférences ENCG de Tanger Université Abdelmalek Assadi - Maroc mssassis@yahoo.fr Résumé :Le présent travail s’articule autour de deux principaux axes. Le premier s’attache à montrerque seul le modèle interactif de l’IMP Group (International Marketing Purchasing Group ),parmi les modèles du comportement d’achat industriel, peut être transposé d’une manièreadéquate au cas des services inter-organisationnels 1. Quant au second axe, il se propose dedéterminer comment les relations établies avec l’entreprise cliente, durant la phase transac-tionnelle 2, participent à moduler le système doffre du service inter-organisationnel en fonc-tion de trois éléments suivants :• la diversité de la situation des services ;• les rapports de force entre l’entreprise de services (E.S.) et de lentreprise cliente (E.C.)• lattribution de rôles aux intervenants dans la réalisation du service industriel .Mots clés : Service inter-organisationnel, comportement d’achat industriel, servuction, relation client1 le service inter-organisationnel est un terme plus vaste que le terme interentreprises, puisqu’il concerneaussi les organisations sans but lucratif.2 Le processus de fabrication d’un service est composé de les trois phases principales :• La phase Transactionnelle (offre et conception)• la phase Opérationnelle (réalisation et consommation)• La phase d’Assistance ou de Rattrapage des erreurs (gestion des réclamations) ;In MSSASSI Said (1998), Un système de gestion intégrale de la qualité en matière des services industriels, Thèse deDoctorat, Université Paris XII - Val de Marne. Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : 1 les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  2. 2. 1ères Journées de Recherche en Marketing IRIS l IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005INTRODUCTIONLa littérature sur le marketing des services en France, nest pas aussi abondante quaux états-unis. Enrevanche, les travaux menés par les chercheurs français en ce domaine ont pu acquérir une reconnais-sance internationale du fait de la qualité de leur analyse. A ce titre, nous pouvons citer l’ouvragede"Servuction" d’EIGLIER et LANGEARD(1987), avec lequel le marketing des services a acquis seslettres de noblesses.Lensemble des recherches investies en matière des services que ce soit en France ou ailleurs se foca-lise globalement sur les quatre principaux axes suivants : 1. les critères définissant le service: intangibilité, périssabilité, hétérogénéité,... (FUCHS, 1968, RATHMELL, 1974; LOVELOCK, 1981; KOTLER et BLOOM, 1983; FLIPO 2001; ...); 2. la spécificité de loffre du service avec lanalyse des variables daction clés du marketing-mix (promotion, distribution, tarification et Yield Management,...) (SHOSTACK, 1984 ; EIGLIER et LANGEARD, 1987; DURRANDE-MOREAU, 2002; CAPIEZ et alii, 2003 ; ...) ; 3. le processus de réalisation du service selon une approche systémique, avec la mise en évidence du contact entre le client et le personnel de l’entreprise de services (SOLOMON et SURPRENANT, 1985 ; EIGLIER et LANGEARD, 1987; HESKETT, SASSER et SCHLESINGER, 1997; MUNOS, 1998; LOVELOCK et LAPERT, 1999; …); 4. la qualité du service (GRÖNROOS, 1984 ; LETHINEN et alii, 1984 ; BERRY et PARASURAMAN, 1991; NGUYEN, 1991; BALLANTYNE et alii, 1994; CHUM- PITAZ, 2004).La plupart des travaux que nous venons d’évoquer n’établissent pas une distinction claire entre lemarketing des services grand public et le marketing des services destinés aux organisations; car leursapproches sattachent souvent aux spécificités des services et non aux marchés auxquels ils sont of-ferts.D’ailleurs, très peu d’auteurs ont déployé leurs recherches pour comprendre le comportement d’achatdu service destiné au marché des organisations (ARNAUD,1989; DE BANDT, 1995; MA-RION,1996; …).En fait, le recensement des écrits sur le comportement d’achat industriel révèle la rareté de travauxpropres au comportement d’achat du service inter-organisationnel, parce que l’ensemble des recher-ches menées dans le cadre de la théorie du marketing industriel mettent l’accent sur le caractère col-lectif d’achat qui confère tant aux biens tangibles quintangibles (les services) le critère d’industriel.La présente communication vise ainsi à apporter quelques réflexions en matière des services inter-organisationnels et à ouvrir un débat sur ce sujet. Pour ce faire, nous proposons d’examiner, en pre-mier lieu, les relations établies entre les prestataires et leurs entreprises clientes en transposant au casdu service quelques travaux déjà effectués en milieu industriel.En second lieu, nous essaierons d’indiquer comment les relations établies avec le client, durant lapremière phase de la prestation, concourent à la modulation du système doffre du service inter-organisationnel.I - LES MODELES DU COMPORTEMENT D’ACHAT INDUSTRIEL S’APPLIQUENT –ILS AU SERVICE INTER-ORGANISATIONNEL ?Dans cette partie, notre contribution cherche essentiellement à vérifier si le processus d’achat tel qu’ilest conçu par les modèles du comportement d’achat industriel peut s’appliquer adéquatement au cas duservice inter-organisationnel.2 Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  3. 3. Atelier 4 : Coproduction et Relations Inter-Organisationnelles I.1- Les modèles fondateurs du comportement d’achat industrielSix parmi les modèles fondateurs du comportement d’achat industriel, conçus dans les annéessoixante-dix, ont une vocation “universelle”(CHOFFRAY et LAURENT, 1991). Il s’agit de:• Buygrid Model de Robinson et Faris3 ;• Industrial Product Adoption Model de Ozanne et Churchill4;• Organizational Buying Behavior Model de Webster et Wind5 ;• Industrial Buying Behavior Model de Sheth 6 ;• Corporate Industrial Buying Model de Hillier 7;• Industrial Market Reopens Model de Choffray et Lilien 8.Ces modèles présentent des similitudes sur un grand nombre de points, surtout dans le déroulement duprocessus d’achat industriel en six phases (COVA et SALLE, 1992) que lon peut résumer schémati-quement comme suit (cf. figure 1) : Figure 1. Schéma simplifié du processus d’achat industriel Apparition, reconnaissance, identification et formulation d’un besoin Définition des caractéristiques du produit (service devant répondre à ce besoin) Recherche et comparaison critique de fournisseurs Examen des offres et négociations préliminaires Choix du ou des fournisseurs Rétroaction en cas d’insatisfaction totale ou partielle Evaluation du produit/ service Source : DAYAN A.(1999) , Marketing industriel, Edition Vuibert, 4 e édition, p.57.3 ROBINSON P., FARIS C. (1971), Industrial Buying and Creative Marketing, Allyn and Bacon, 1967.4 OZANNE U., CHURCHILL G., “Five Dimensions of the Industrial Adoption Process”, Journal of Marketing Re-search, 8, August, p.322-328.5 WEBSTER F., WIND Y. (1972), “A General Model of Organizational Buying Behavior”, Journal of Marketing, 36,p.12-19.6 SHETH J. (1973), “A Model of Industrial Buyer Behavior” Journal of Marketing, 37, p.50-56.7 HILLIER T.J. (1975), “Decision-Making in the corporate industrial Buying Process” Industrial Marketing Manage-ment, 4, p.99-106.8 CHOFFRAY J. M., LILLIEN G. (1978), “Assessing Response to Industrial Marketing Strategy” Journal of Market-ing, 42, p.20-31. Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : 3 les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  4. 4. 1ères Journées de Recherche en Marketing IRIS l IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005Le processus d’achat schématisé ci-dessus indique que l’insatisfaction totale ou partielle au niveau dela performance du produit ou du service entraînera une rétroaction. DAYAN(1999) souligne à cetégard: “Qu’elle soit totale ou partielle, une insatisfaction sur la qualité, le niveau de performance duproduit ou du service, etc., entraînera le retour à la phase de la recherche des fournisseurs, ou en-core à la définition des caractéristiques du produit ou du service, voire même plus en amont, à unexamen critique du besoin ressenti : Quelle est sa réalité ? a-t-il été correctement formulé ? ne pour-rait-on pas le satisfaire autrement ?”9.Le processus d’achat industriel, élaboré par le courant fondateur du comportement d’achat industriel,nous paraît en effet d’une grande utilité pour l’optimisation de l’achat des biens tangibles. Cependant,la dernière étape de ce processus, c’est à dire celle de "l’Evaluation des performances du produit " , nepeut pas permettre à l’acheteur du service inter-organisationnel d’évaluer, durant la phase transaction-nelle, les performances de la prestation avant sa réalisation.En matière de services, la phase d’offre précède celle de la production. Il s’agit d’une démarche quisuit une logique inverse à celle des produits industriels, où la production devance l’offre.L’acheteur du Service inter-organisationnel ne dispose donc pas d’éléments tangibles (échantillon,prototypes,...) comme son homologue industriel, lui permettant dévaluer les performances du serviceavant son achat. Ce dernier est choisi et acheté par l’entreprise cliente avant que l’entreprise de servi-ces commence à le fabriquer. Dés lors, "l’Évaluation des performances du service" ne sera effectuéequ’après le résultat. A ce sujet, EIGLIER, LANGEARD et DAGEVILLE (1989) précisent que “Le ser-vice sera jugé de qualité ou non par le client après consommation....... Dans le domaine des services,le concept de qualité est lié au résultat, ce qui veut dire que l’entreprise n’a aucun moyen de s’assurerde son niveau avant sa réalisation”10.Le propos de ces trois auteurs nous amène à postuler que le processus d’achat du service inter-organisationnel constitue une étape cruciale aussi bien pour l’entreprise cliente que pour l’entreprisede services.En fait, le client gère une situation complexe, à risque élevé, puisqu’il ne dispose pas d’éléments pal-pables lui permettant de minimiser les risques d’achat d’un service défaillant. Dans ce contexte, ilchoisit d’institutionnaliser ses relations avec son prestataire souvent sous forme de partenariat, surtoutlorsqu’il s’agit d’achats répétés. Ou bien il s’adresse aux entreprises qui offrent le plus de garantiespossibles sur le marché, ou celles qui sont réputées par la qualité de leurs prestations lorsqu’il s’agitd’un premier achat.Quant à l’entreprise de services, elle fournit des prestations dont la qualité ne peut être contrôlée apriori, parce que la simultanéité de la production et de la consommation du service interdit ce genre decontrôle .En effet, le prestataire ne dispose pas d’éléments matériels lui permettant de persuader les entreprisesclientes de la performance de son service. En revanche, il concentre souvent ses efforts sur lecontrôle de la qualité interactive du service, c’est à dire sur le perfectionnement des aspects aussi bientechniques (savoir-faire, compétence...) quémotionnels (serviabilité, honnêteté,...) de son personnel encontact, afin de gagner la confiance du client.Finalement, il apparaît que le processus d’achat industriel en six étapes, tel qu’il est conçu par le cou-rant fondateur du comportement d’achat industriel, ne peut être appliqué adéquatement au cas duservice inter-organisationnel, en raison de la particularité des critères de ce dernier et de son systèmede servuction11 .9 DAYAN A. (1999), Marketing industriel, Edition Vuibert , 4e édition, p. 59 .10 EIGLIER P., LANGEARD E. et DAGEVILLE C. (1989), “La qualité de service”, Revue Française du Marketing,n°121 /1.11 Servuction est un néologisme créé par EIGLIER et LANGEARD pour désigner le système de production du service.4 Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  5. 5. Atelier 4 : Coproduction et Relations Inter-OrganisationnellesLe tableau ci-après présente de façon synthétique les traits différenciant le système de servuction decelui de la production des biens tangibles (MSSASSI S., 1998). Tableau 1 : Comparaison entre le système de servuction et le système de production des biens tangibles Les spécificités du système Les spécificités du système de fabrication des produits de servuction 1. la tangibilité de loutput ; 1. lintangibilité de loutput ; 2. la production précède loffre ; 2. l offre précède la production ; 3. la production et la consommation 3. la simultanéité de la production sont et de la consommation ; temporellement distinctes ; 4. la participation active du client 4. la non participation du client au au processus de fabrication du système de la production ; service ; 5. la possibilité de standardiser les 5. la difficulté de standardiser les produits ; services ; 6. la possibilité de contrôler la 6. la difficulté de contrôler la qualité du produit avant sa qualité du service avant la consommation. consommation.Source : MSSASSI Said (1989), , Un système de gestion intégrale de la qualité en matière des servicesindustriels, Thèse de Doctorat, ESA-Université Paris XII - Val de Marne.En définitive, ce tableau donne quelques éléments de réponse à la question suivante : Pourquoi lesmodèles fondateurs du comportement d’achat industriel ne peuvent pas être transposés au cas duservice inter-organisationnel ? I.2- Le courant inductif du comportement d’achat industrielLa décennie quatre vingt a été marquée par l’émergence d’un courant s’appuyant sur une méthodeinductive12 de l’étude du comportement d’achat industriel.Ce courant inductif cherche à appréhender la complexité des décisions d’achat industriel en se centrantsur les phases du processus décisionnel d’achat chez l’entreprise cliente.Les analyses les plus représentatives du courant inductif paraissent être le « Supplier Choice Model »de WOODSIDE et VYAS, et le « Matbuy Model » de MÖLLER (COVA-SALLE, 1992).Le « Supplier Choice Model » de WOODSID & VYASLe modèle de WOODSID & VYAS (1984 ; 1986 ; 1987) est utilisé dans le cas des grandes entrepri-ses américaines, quand il s’agit de contrats d’achat à long terme et de grande valeur. Il décompose leprocessus d’achat industriel en cinq phases: 1/ préparation de l’appel d’offres ; 2/ recherche des fournisseurs potentiels ;12 La méthode inductive en général essaie de décrire un phénomène avec moins de théorisation et de modélisationpréalables possibles, par une recherche directe évitant la filière du seul discours à posteriori des acteurs, alors que laméthode déductive fait en général l’hypothèse théorique d’un modèle qu’elle va tester par un recueil de données pré-codifiées effectué sur le seul discours des acteurs in COVA B. et SALLE R. (1992), “L’évolution de la modélisationdu comportement d’achat industriel : panorama des nouveaux courants de recherches” , Recherche et Application enMarketing, vol.VII, n° 2, p. 83-106 Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : 5 les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  6. 6. 1ères Journées de Recherche en Marketing IRIS l IAE de Lyon, 4 et 5 avril 20053/ évaluation et sélection des fournisseurs sur liste de présélection ;4/ analyse des offres reçues ;5/ évaluation et choix du (des) fournisseur(s).L’apport essentiel de ce modèle est l’introduction d’une nouvelle phase dite de présélection des four-nisseurs dans le processus d’achat.Plusieurs résultats émergent de l’analyse inductive des deux auteurs. Ils peuvent être résumés ain-si (COVA et SALLE ,1992):• les règles de sélection sont relativement constantes quels que soient les produits à acheter et les formes impliquées ;• l’acheteur emploie une règle conjonctive pour éliminer des fournisseurs inadaptés durant les prémices du processus d’achat.• ensuite, le prix devient un critère dominant. Les candidats sont éliminés sur la base d’une règle disjonctive (seuls restent en lice les offres des fournisseurs dont le prix n’excède pas la meilleure d’entre-elles de plus de 6% en général) ;• le nombre de candidats retenus pour l’appel d’offres varie de 3 jusqu’à 16 ;• la sélection finale vient juste après l’analyse des offres reçues.L’ensemble de des résultats mis en évidence par le modèle de WOODSIDE et VYAS constitue unesuccession de règles visant à ramener le nombre d’alternatives à un nombre gérable par l’acheteur, afinde réduire l’incertitude liée à la décision d’achat.Le « Matbuy Model » de M ÖLLERLe processus d’achat industriel selon l’approche inductive de MÖLLER (1986) comporte huit phases :• A: initiation à l’achat ;• B: définition des critères d’évaluation ;• C: recueil d’informations sur les fournisseurs potentiels ;• D: présélection des fournisseurs ;• E: évaluation des propositions et sélection ;• F: négociation avec les fournisseurs sélectionnés ;• G: choix final du fournisseur ;• H: mise en place de l’achatPour chaque phase sont précisés :• le type de décision à prendre ;• les départements de l’entreprise impliqués ;• les problèmes rencontrés.Le modèle de MÖLLER confirme l’introduction de la phase de présélection (phase D), de plus, il intro-duit une nouvelle phase : la négociation avec les fournisseurs sélectionnés après évaluation des pro-positions (phase F).A ce titre, COVA et SALLE (1992) ont établi une analyse comparative entre les modèles fondateursdu comportement d’achat industriel et les deux principaux modèles issus du courant inductif (SupplierChoice Model et Matbuy Model) à partir de la décomposition en phases du processus d’achat.Le tableau 2 présente de façon synthétique la comparaison de ces modèles par phases d’achat6 Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  7. 7. Atelier 4 : Coproduction et Relations Inter-Organisationnelles Tableau 2. Synthèse comparative des modèles par phases d’achat MODELES FONDATEURS "SUPPLIER CHOICE MODEL" "MATBUY MODEL" _ Reconnaissance du besoin Initiation de lachat Préparation de lappel Définition des critères Définition des spécifications doffres dévaluation Recueil dinformations Recherche de fournisseurs _ Recherche de fournisseurs sur les fournisseurs _ Pré-sélection Pré-sélection Analyse des propositions Analyse des propositions Analyse des propositions _ _ Négociation Choix Choix Choix _ Contrôle des perfomances Mise en placeSource : COVA B. et SALLE R. (1992), "Lévolution de la modélisation du comportement dachat industriel:panorama des nouveaux courants de recherche" Recherche et Application en Marketing, vol.VII, n°2.Au vu de cette analyse comparative, on constate que les deux modèles issus du courant inductif in-troduisent une nouvelle phase dite de présélection des fournisseurs dans le processus d’achat.Selon COVA et SALLE (1992), l’apport principal des deux nouveaux modèles fondés sur l’approcheinductive réside en fait dans les combinaisons dynamiques des différentes phases du processusd’achat, avec à la fois les divers participants dans le centre décisionnel d’achat et les différents critèreset règles de sélection utilisées.En conclusion, deux limites principales empêchent les deux modèles inductifs du comportementd’achat industriel évoqués ci-dessus dêtre transposés d’une manière adéquate au cas du service inter-organisationnel.En premier lieu, aucun des deux modèles n’est fondé sur une analyse du comportement d’achat deservices. Le Matbuy Model est fondé sur l’analyse d’un processus de sélection de fournisseurs decomposantes par six firmes finnoises du secteur de l’informatique. Quant au Supplier Choice Model, ilnest fondé sur une étude du comportement d’achat de composants et de matière première de six usinesaméricaines.En second lieu, les approches des deux modèles inductifs sont essentiellement fondées sur l’approcheclassique des modèles OBB « Organizational Buying Behavior » (ROBINSON et alii, 1967 ; WEBSTER -WIND, 1972 ; SETH, 1973). Ces derniers concentrent principalement leurs recherches sur l’examen ducomportement du client en mettant en relief l’ensemble du processus de décision d’achat, ou quelques-uns de ces éléments. D’ailleurs, même si les deux modèles inductifs évoqués ci-dessus ont mis enévidence le processus de sélection des fournisseurs, ils n’ont pas analysé, selon une démarche interac-tive, les relations établies entre l’entreprise cliente et le fournisseur. En revanche, la démarche laplus appropriée pour décrire le comportement d’achat inter-organisationnel du service est l’approche Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : 7 les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  8. 8. 1ères Journées de Recherche en Marketing IRIS l IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005interactive 13 qui doit sa première ébauche aux travaux poursuivis par HAKANSON et OSTBERG (1975)et son développement conceptuel et empirique au travaux du groupe IMP 14 (1982, 1986). I.3- Le courant InteractifUn autre courant du comportement d’achat industriel a aussi marqué les années quatre vingt, il s’agitdu courant interactif au sein duquel lécole européenne, à travers l’IMP Group, a pris un poids impor-tant en se focalisant sur l’étude de la relation client/fournisseur.Le courant interactif est une extension du paradigme dyadique du comportement d’achat inter-organisationnel. Selon BONOMA, ZALTMMAN et JOHNSTON (1977), “le paradigme dyadique affirmeque l’achat est un processus interactif qui ne peut être étudié isolément de la vente et que la dyadevendeur/acheteur doit être l’unité d’analyse de base pour étudier les transactions”.En fait, le modèle interactif est fondé sur l’interdépendance entre les entreprises clientes et leurs four-nisseurs. A ce titre, COVA et SALLE (1992) précisent que « cela signifie que l’on doit étudier simulta-nément le fournisseur et le client impliqués dans une véritable interaction. Les relations fournisseur /client doivent être envisagées dans une perspective de long terme et non comme un succession detransaction localisées dans le temps et dans l’espace,........ Dans les relations, il existe en fait un effetde mémoire qui contribue à les stabiliser, les renforcer voire les rendre vulnérables ».Le modèle interactif du groupe IMP se base essentiellement sur quatre éléments importants qui peu-vent être résumés ainsi :• le processus d’interaction traduisant le contenu des échanges inter-organisationnels entre le client et le fournisseur ainsi que leur déroulement et leur évolution dans le temps;• les participants à l’interaction, il s’agit d’indiquer les caractéristiques des acteurs impliqués dans le processus d’interaction engendré par l’échange inter-organisationnel ;• l’atmosphère de la relation , autrement dit le climat ou l’ambiance régnant entre les deux organi- sations qui, à la fois, conditionne l’interaction et est conditionné par elle ;• l’environnement de l’interaction, c’est l’environnement général qui conditionne la nature de l’interaction fournisseur-client. Il peut englober plusieurs dimensions : le contexte politique et économique, le contexte culturel et social, la structure des marchés le degré d’internalisation des marché, le dynamisme des marchés(croissance, taux d’innovation,…).Le paradigme interactif est en effet le seul au sein duquel le phénomène interactif du service inter-organisationnel a été abordé. Nous pouvons citer à ce propos, les travaux dARNAUD(1989) qui13 « L’objectif de l’approche interactive est de décrire et de comprendre les relations fournisseur/client en milieu in-dustriel. Elle présente la relations fournisseur/client comme une interaction entre deux parties actives où sinstaurentdes relations de pouvoir et de dépendance qui varient selon la nature des échanges et des adaptations mutuelles parrapport à loffre de base du fournisseur ». ARNAUD J. M. (1989), "Echanges inter-organisationnels de services :nature, rôle et implications des différents intervenants" Revue Française du Marketing n°121-1. p 67-84.14 IMP Group prend sa source à lUniversité dUppsala en Suède dans les années soixante-dix, où avait été fondé ungroupe de recherche nommé Group for Marketing and Murchasing of Industrial Goods (Hakanson et Ostberg, 1975).Ce groupe sest ensuite structuré à léchelle européenne pour devenir lIMP Group, autour des participants à lIMPProject qui ont concrétisé lavancement de leurs recherches sur linteraction en marketing industriel, dans louvrageédité par Hakanson en 1982 (International Marketing and Purchasing of Industial Goods : An Interaction Approach)puis dans celui édité par Turnbull et Valla en 1986 (Strategies for Industrial Marketing).Les participants originels de lIMP Project étaient :• en France: Marcel, Perrin, Salle et Valla, de lIRE-Centre de Recherche en Gestion du Groupe ESC Lyon ;• en Italie : Snehota, dISVOR-FIAT à Turin ;• en Suède : Hakanson, Hallen, Johanson et Wootz de lUniversité dUppsala ;• au Royaume-Uni : Cunningham, Homse et Turnbull de lUMIST à Manchester et Ford, de lUniversité de Bath.8 Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  9. 9. Atelier 4 : Coproduction et Relations Inter-Organisationnellessinspirent directement du modèle interactif développé par le groupe IMP, pour explorer la complexitédes interactions engendrées lors de léchange inter-organisationnel du service.La transposition directe par ARNAUD(1989) de lapproche interactive au cas du service inter-organisationnel est génératrice de quatre faits principaux.En premier lieu, lachat du service inter-organisationnel implique la présence dun "centre dachat". Ilsagit dun ensemble informel de personnes ou de fonctions différentes de lentreprise cliente concer-nées par lacte dachat du service.En second lieu, loffre du service inter-organisationnel implique de la même manière la participationdun groupe dindividus ou de fonctions différentes de l’entreprise de services . Il sagit du "centre devente" dont le concept est formalisé par WOODSIDE et alii (1977) et développé ensuite par BONA-MA et JOHNSTON (1981).En troisième lieu, les personnes ou les fonctions composant les centres de ventes et dachat ont despréoccupations et des motivations liées à leur type dactivité. ARNAUD (1989) souligne à cet égardqu’ " un nombre important de décisions dachat et dorganisation de la fonction vente sont potentiel-lement conflictuelle et résultent dun processus long et complexe de négociation (technique, commer-ciale,...)".En dernier lieu, ARNAUD(1989) cherche d’une part, à examiner lintervention dautres acteurs appar-tenant aux environnements proches de l’entreprise de services (E.S.) et de lentreprise cliente (E.C.),et d’autre part, à montrer l’influence de ceux-ci sur le contenu des interactions engendrées lors deléchange du service inter-organisationnel. L’auteur sappuie dans son étude de lenvironnement indus-triel sur les travaux poursuivis par VALLA (1981) en matière du comportement dachat industriel.Ces quatre faits mis en évidence par ARNAUD, donnent une idée assez complète sur la complexité dela gestion des différentes relations qui peuvent être établies entre plusieurs acteurs durant l’offre duservice inter-organisationnel .En outre, lauteur cherche d’une part, à classer ces différentes relations, et d’autre part, à analyser lim-pact de chaque type de relation sur le contenu des interactions entre l’entreprise de services et lesentreprises clientes en fonction des quatre éléments suivants :• la nature de la relation,• le niveau dimplication,• le niveau dadaptation,• la stabilité de la relation.En bref, la contribution dARNAUD (1989) au sein du paradigme interactif, offre une vue assez glo-bale de létat actuel de la réflexion sur la gestion du phénomène relationnel en milieu de service indus-triel. Elle nous permet en effet de déterminer en fonction du type de la relation fournisseur-client, lerôle et les implications des différents intervenants dans les interactions engendrées lors de léchangeinter-organisationnel du service.En conclusion de cette première partie, il faut souligner que lexamen du concept du service industrielselon l’«approche interactive » contribue à redonner toute son importance au "marketing relation-nel " au sein de la théorie marketing. Limportance théorique est manifeste puisquelle met en relief lacomplexité des relations inter-organisationnelles établies entre le prestataire et les clients.Pour mieux appréhender le phénomène du service inter-organisationnel, nous proposons de concentrernotre étude sur l’examen des premières relations établies entre le fournisseur et le client que nous dé-signerons par les "relations transactionnelles". Pour ce faire, nous essaierons, selon une approcheinteractive, de déterminer comment ce type de relations peut moduler le système doffre en fonctionde la diversité de la situation des services et des rapports de pouvoir entre les deux acteurs en présence Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : 9 les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  10. 10. 1ères Journées de Recherche en Marketing IRIS l IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005(LANGEARD et EIGLIER, 1994) déterminant les rôles, limplication et les besoins spécifiques dechaque intervenant (HUIT et SPEH, 1983 ; SALLE, 1985).II. LA MODULATION DU SYSTEME DOFFRE DU SERVICE INTER- ORGANISATIONNEL EN FONCTION DES RELATIONS TRAN- SACTIONNELLESLa gestion de lensemble des relations établies entre l’entreprise de service (E.S.) et lentreprise cliente(E.C.), durant la première phase de la réalisation du service inter-organisationnel, à savoir la phasetransactionnelle, nécessite de moduler le système doffre en fonction de trois éléments principaux : ladiversité de la situation des services, les rapports de force entre lE.S. et lE.C. et les rôles attribuésaux intervenants dans la réalisation du service. II .1- La diversité de la situation des servicesChaque service constitue une nouvelle expérience pour lentreprise comme pour le client. Doù la diffi-culté, inhérente à la nature des services, de les standardiser (EIGLIER, LANGEARD et DAGEVILLE,1989), cest à dire de faire en sorte que chacun soit exactement semblable au précédent ou au suivant.Loffre du service varie ainsi dune situation à une autre, en fonction des caractéristiques de chaqueclient et de ses attentes. En effet, l’entreprise de services doit se doter dun système dinformationsusceptible didentifier, pour chaque entreprise cliente, les paramètres pouvant déterminer la situationde la réalisation de chaque service élémentaire, quil soit de base ou périphérique, tels que : • linvestissement humain ; • lincidence du service sur lorganisation de lE.C. ; • le temps de la réalisation du service ; • le lieu de la prestation ; • lutilité du service pour le client ; • les conséquences en cas déchec de la réalisation du service ; • les garanties demandées par lE.C. ; • le degré de complexité technique et relationnelle du service ; • la probabilité pour lE.C. à faire recours à dautres prestataires ; • la solvabilité du client ; • la taille et limage de lE.C. ; • etc. II. 2 - Les rapports de force entre lE.S. et lE.C.Cest lensemble des paramètres identifiant la situation de la prestation qui va servir de référence pourdéterminer les rapports de force entre lE.S. et lE.C. . Ces rapports de force sont souvent générateursde trois formes majeures de relations établies avec la clientèle lors de loffre du service : • les relations de "domination-prestataire" ( E.S dominante / E.C. dominée ); • les relations de " domination-client" ( E.S. dominée / E.C. dominante ) ; • les relations " équilibrées".Les relations de domination ou de dépendance qui résultent des rapports de force avec la clientèle,peuvent nous permettre de regrouper des clients aux comportements homogènes et dappréhender leurimplication.10 Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  11. 11. Atelier 4 : Coproduction et Relations Inter-OrganisationnellesToutefois, Il convient de noter, qu’il est impossible de réaliser efficacement un service sans la partici-pation active du client, quelle que soit la nature des rapports de pouvoir qui lient les deux acteurs.C’est pourquoi la position de « dominant » ou de « dominée » reste relative dans le domaine des servi-ces. En fait, la participation du client au processus de production du service débouche souvent sur desrelations équilibrées où chacun des partenaires manifeste son intérêt pour l’autre. Cet équilibre rela-tionnel aura un effet favorable sur la productivité des deux parties, puisqu’il a non seulement la vertude faire naître la confiance réciproque lors de la phase transactionnelle, mais aussi de tisser des lienssolides durant tout le déroulement ultérieur de la prestation et pour les perspectives de long terme. II. 3 - Lattribution de rôles aux intervenants dans la réalisation du service industrielLes deux premières étapes du processus de la modulation du système doffre du service inter-organisationnel, à savoir : la situation du service et les rapports de force entre lE.C. et lE.S., contri-buent à déterminer la nature, le rôle et limplication des différents intervenants qui vont participer à laréalisation de la prestation, depuis la conception du service jusquà sa consommation.ARNAUD(1989) distingue quatre groupes dintervenants dans le processus de la réalisation du serviceinter-organisationnel :• les membres du centre décisionnel dachat de lE.C. ;• les membres du centre décisionnel de vente de lE.S.;• lenvironnement proche de lE.S.;• lenvironnement proche de lE.C. .Lauteur regroupe ensuite les relations qui peuvent être établies entre ces intervenants en quatre clas-ses:• Type 1 : les relations bipolaires (Centre de vente de lE.S/ Centre dachat de lE.C) ;• Type 2 : les relations tripolaires amont (Centre de vente de lE.S. et Environnement de LE.S. / Centre dachat de lE.C.) ;• Type 3 : les relations tripolaires aval (Centre de vente de lE.S./ Centre dachat de lE.C. et Environnement de lE.C.) ;• Type 4 : les relations tetrapolaires (Centre de vente et Environnement de lE.S/ Centre dachat et Environnement de lE.C).La combinaison de ces quatre relations recensées par ARNAUD (1989) avec les trois formes de rap-ports de force entre lE.S. et la clientèle que nous avons mis en évidence ci-dessus, fait apparaître unediversité des relations possibles durant la phase transactionnelle.Le tableau que nous présentons ci-après illustre cette diversité des relations transactionnelles engen-drées lors de loffre du service inter-organisationnel. Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : 11 les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  12. 12. 1ères Journées de Recherche en Marketing IRIS l IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005 Tableau 3. La diversité des relations transactionnelles lors de loffre de service industriel ( inspiré d’Arnaud ) Les relations de for- ces établies entre les E.C. et les E.S. Les relations établies entre les groupes dintervenants Bipolaire Tripolaire Tripolaire Tetrapolaires Amont Aval Bipolaire Tripolaire Amont Tripolaire Aval Tetrapolaire do- Domination presta- domination E.S. domination E.S. domination E.S. mination E.S. taire (type 1) (type 2) (type 3) (type 4) Bipolaire domina- Tripolaire Amont Tripolaire Aval Tetrapolaire do- Domination tion E.C. domination E.C. domination E.C. mination E.C. client (type 5) (type 6) (type 7) (type 8) Bipolaire équili- Tripolaire Amont Tripolaire Aval Tetrapolairre Equilibrées bré équilibré équilibré équilibré (type 9) (type 10) (type 11) (type 12)En bref, nous pouvons souligner que loffre du service industriel sera modulée en fonction de limpactde chaque type de relations sur le contenu des interactions transactionnelles entre l’entreprise de ser-vices et les entreprises clientes.La figure ci-après résume schématiquement le processus de modulation de l’offre du service inter-organisationnel à la phase des interactions transactionnelles (cf. figure 2)12 Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  13. 13. Atelier 4 : Coproduction et Relations Inter-Organisationnelles Figure 2. Modulation de loffre du service industriel en fonction des relations transactionnelles Situation du service - urgence - complexité du service - grande utilité - investissement humain - taille de lE.C. - etc. Relations de pouvoir Domination Domination Equilibrées Partenariat prestataire client Le champ des interactions transactionnelles Attribution de rôles aux intervenants: - Centre dachat - Environnement de lE.C. - Centre de vente - Environnement de lE.S. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 types de relations transactionnelles Modulation de loffre du service industriel en fonction du type de la relation transactionnelleSource : M SSASSI S. (1998), Op. cit. p.157.Globalement, le processus de modulation de l’offre du service inter-organisationnel se déroule enquatre étapes essentielles :• recenser les éléments pouvant délimiter la situation de la réalisation de service en fonc- tion du profil de chaque E.C. et de ses attentes ( urgence, taille du client, investissements hu- mains et techniques, les garanties demandées, la concurrence dautres prestataires,…);• déterminer la forme des relations de pouvoir générée par les rapports de force entre lE.S. et lE.C. (dépendance, domination, relations équilibrées); Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : 13 les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  14. 14. 1ères Journées de Recherche en Marketing IRIS l IAE de Lyon, 4 et 5 avril 2005• attribuer , en fonction de la nature des rapports de force entre lE.S. et lE.C. , le rôle et les implications des différents intervenants dans les interactions engendrées lors de léchange inter-organisationnel du service;• moduler l’offre du service en fonction du type de la relation transactionnelle recensée parmi les douze relations éventuelles mises en évidence ci-dessus (cf. ta- bleau 3 )En définitive, il convient de noter que la modulation de l’offre du service inter-organisationnel est unprocessus interactif d’ajustements entre les quatre étapes évoquées ci-dessus.Ainsi, lorsque certains paramètres de la situation du service ou des rapports de pouvoir connaissentdes mutations, au moment de l’achat du service ou lors d’achats renouvelés, les interactions généréespar ce processus peuvent modifier la nature de la relation transactionnelle établie entre l’E.S. et l’E.C.En fait, le processus de modulation de l’offre du service inter-organisationnel permet au prestataire, enfonction du type de la relation transactionnelle établie avec chaque client, d’anticiper les attentes del’ensemble des entreprises clientes et dinstitutionnaliser ainsi ses relations avec celles-ci tout au longde la réalisation du service.En conclusion, le présent travail , vise à apporter quelques éléments de réponses théoriques au pro-blème de la modulation du système doffre du service inter-organisationnel en fonction de la variétédes relations établies entre lE.S. et lE.C. lors de la phase transactionnelle.La diversité des relations transactionnelles engendrées au moment de loffre du service inter-organisationnel (cf. tableau 3) témoigne de la nécessité de prolonger les travaux de recherches dansce domaineNous suggérons ainsi aux chercheurs intéressés par ce thème de se diriger vers l’étude de deux ques-tions principales :• Comment les facteurs qui découlent de la situation du service ou des rapports de force, peu- vent-ils influencer le contenu des relations établies entre lE.S. et lE.C. ?• Quelle est l’influence de chaque type de relation transactionnelle sur la perception de la qua- lité du service inter-organisationnel par les clients ?14 Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
  15. 15. Atelier 4 : Coproduction et Relations Inter-OrganisationnellesBIBLIOGRAPHIEARNAUD J. M. (1989), "Echanges inter-organisationnels de services : nature, rôle et implications des différents intervenants" Revue Française du Marketing n°121-1.BALLANTYNE D. , CHRISTOPHER M. et PAYNE A. (1994), « Conduire et mesurer la qualité du service : Pour une approche complète », Décisions Marketing, n° 2.BERRY L. et PARASURAMAN V. (1991), Marketing services: Competing Through Quality , New York: The Free press, 1991, p. 36-42.BONOMA T. V. , ZALTMAN G. , JOHNSTON W.J. (1977), Industrial Buying Behavior, Cambridge (Mass.), Marketing Science Institute, 1977.BONOMA T.V. , JOHNSTON W.J. (1978), "The Social Psychology of Industrial Buying and Selling ", In- dustrial Marketing Management, 7, p. 213-224.CAPIEZ A. , LEGOHEREL P. et STEVENS E. (2003), « Yield Management : des principes à la mise en œuvre dans les activités de services », La revue des sciences de gestion, direction et gestion, n°196-197.CHOFFRAY J.M. et LAURENT G. (1999), Marketing science : formalisation et exploitation des connaissances marketing, in Encyclopédie du Management, Vuibert.CHOFFRAY J. M., LILLIEN G., (1978), “Assessing Response to Industrial Marketing Strategy” Journal of Marketing, 42, p.20-31.CHUMPITAZ R. et SWAEN V. (2004), « La qualité perçue comme déterminant de la satisfaction des clients en business to business : Une étude empirique dans le domaine de la téléphonie. » Recherche et Apllications en Marketing, vol. 19, n° 2 .COVA B. et SALLE R. (1992), "Lévolution de la modélisation du comportement dachat industriel: panorama des nouveaux courants de recherche" , Recherche et Application en Marketing, vol.VII, n°2.DAYAN A. (1999), Marketing industriel, Edition Vuibert , 4 e édition.DE BANDT J. (1995), Services aux entreprises, informations, produits, richesses, Economica, Paris.DURRANDE-MOREAU A. (2002), « Services et tactiques de prix : Quelles spécificités ? », Décisions Marke- ting, n° 25.EIGLIER P., LANGEARD E. (1982), SERVUCTION, Marketing des services, Mc GRAW-HILL, Paris.EIGLIER P., LANGEARD E. et DAGEVILLE C. (1989), “La qualité de service”, Revue Française du Marke- ting, n°121-1.FLIPO J.P. (2001), Innovations dans les services, Editions d’ Organisation.FUCHS V. (1968), The Service Economy, NBER - Columbia University Press, New York.GRÖNROOS Christian(1984), "A Service Quality Model and its Marketing Implications", European Journal of Marketing, 4.HAKANSON H. et OSTBERG C. (1975), " industrial Marketing : an organizational problem?" Industrial Marketing Management, Vol.4.HESKETT J.L., SASSER J.R. , SCHLESINGER L.A. The service profit chain, The Free press, 1997.HILLIER T.J. (1975), “Decision-Making in the corporate industrial Buying Process” Industrial Marketing Management, 4, p.99-106.HUTT M. et SPEH T. (1983), "The organizational center : diagnosing the industrial marketers interdisciplinary role" W.P. Arizona State University.IMP Project Group :HAKANSON (1982), International Marketing and Purchasing of Industial Goods : An Interaction Approach, New York, John Wiley and sons.TURNBULL et VALLA (1986) Strategies for Industrial Marketing, ed. Londres. Croom Helm.KOTLERS et BLOOM (1983), Marketing Professional Services, John Wiley. Service inter-organisationnel et relations transactionnelles client / prestataire : 15 les modèles de comportement d’achat industriel sont-ils transposables au cas du service ?
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