Validé le 11 mars 2010 par le Collège des secrétaires généraux

1. REPUBLIQUE ET CANTON DE GENEVE
Collège spécialisé des systèmes d'information
Plan stratégique
des systèmes d'information
État de Genève
2009-2013
Collège spécialisé des systèmes d’information 18 novembre 2009

2. Page : 2/27
Table des matières
1 Résumé pour les décideurs..........................................................3
2 Préambule : pourquoi ce plan stratégique?................................4
3 Introduction....................................................................................5
4 Tendances prospectives 2017......................................................6
5 Contexte actuel ..............................................................................8
5.1 Des systèmes d'information complets mais fragmentés… .......................8
5.2 …intégrant parfois des composants transversaux… ................................8
5.3 …sans une réelle stratégie d'ensemble moyen terme..............................9
6 Axes stratégiques d'évolution des SI ........................................10
6.1 L'information est une ressource stratégique........................................... 11
6.2 Organisation et maîtrise de nos SI ......................................................... 12
6.3 Ouverture vers les citoyens et les entreprises........................................ 14
7 Situation visée .............................................................................16
8 Facteurs clés de succès .............................................................17
8.1 Urbanisation des systèmes d'information ............................................... 17
8.2 Gouvernance des systèmes d’information ............................................. 19
9 Stratégie retenue .........................................................................20
9.1 Développement de l'interopérabilité ....................................................... 20
9.2 Essor de la dématérialisation ................................................................. 22
9.3 Promotion des outils d'aide à la décision................................................ 24
10 Organisation et mise en œuvre du plan stratégique ................25
11 Annexe: Indicateurs (exemples).................................................26

3. Page : 3/27
1 Résumé pour les décideurs
Nos systèmes d’information s’inscrivent aujourd’hui au cœur de la transformation des
métiers de l’administration et de l’État de Genève dans sa globalité. Dans le même temps,
ils s’ouvrent toujours plus vers une société dont le fonctionnement est fortement
conditionné par le changement de paradigme amené par les technologies de l’information
et de la communication.
Dans le contexte d’émergence d’une société de la connaissance et du savoir, ce plan
stratégique met en évidence les lignes de force qui visent à donner de la cohérence aux
démarches d’évolution de nos systèmes d’information. Il s’agit :
1. de reconnaître que l'information constitue aujourd'hui une ressource stratégique de
notre administration ;
2. de maîtriser les systèmes d’information qui constituent le système nerveux de
l'organisation ;
3. et d’ouvrir ces systèmes d’information aux citoyens et aux entreprises.
En s’appuyant sur les facteurs clés de succès que sont l’urbanisation et la gouvernance, ce
plan stratégique entend positionner nos systèmes d’information comme des vecteurs de
changement et comme des éléments essentiels de création de valeur pour les métiers
qu’ils soutiennent, pour l'administration dans son ensemble, ainsi que pour la société en
général.
Concrètement, la stratégie retenue vise tout d’abord à favoriser une nécessaire
transversalité au sein de l’administration en développant l’interopérabilité de nos systèmes
d’information, que ce soit au niveau organisationnel, sémantique ou technique. Elle
positionne ensuite la dématérialisation comme une priorité à mettre en œuvre si l’on désire
améliorer l’efficience des services de l’administration et faciliter leur ouverture vers les
citoyens et les entreprises. Enfin elle entend promouvoir les outils d'aide à la décision qui
contribueront tout à la fois à améliorer le pilotage des services et des départements et à
mieux anticiper l’avenir.
Des systèmes d’information envisagés dans une vision transversale et cohérente
constituent indubitablement des atouts qui permettront à l’État et aux métiers de
l’administration de concrétiser plus efficacement leur stratégie. Cela suppose également de
mettre en œuvre une gouvernance de nos systèmes d’information qui soit indissociable et
complémentaire à celle de l’administration dans son ensemble. Le défi consistera à savoir
concilier les intérêts communs de l’État et les intérêts particuliers des services ou des
individus.
La réussite de ce plan stratégique repose avant tout sur l’implication d’un sponsor fort, le
Collège des secrétaires généraux, résolu à piloter et à soutenir sa mise en œuvre, ainsi
que sur la cohésion et l’engagement du Collège spécialisé des systèmes d'information qui
en constitue le pilote opérationnel. La validation de ce document par ces deux parties
constitue l’expression de cet engagement.

4. Page : 4/27
2 Préambule : pourquoi ce plan stratégique?
« Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va » (Sénèque)
Schématiquement, la planification stratégique consiste à expliciter où nous nous trouvons
actuellement et à définir où nous désirons nous trouver dans le futur. C’est donc selon
cette logique que nous avons articulé ce plan stratégique.
Les systèmes d'information (SI) de l'État de Genève (ci-après l’État) sont devenus
aujourd'hui indispensables au fonctionnement de l'administration et à la réalisation des
prestations publiques. Des informations structurées, cohérentes et fluides sont autant
d'atouts pour des prises de décision au plus haut niveau de l'État. Leur évolution reste
cependant trop souvent réactive et fragmentée.
Sous l'impulsion du Collège des secrétaires généraux, les travaux du Collège spécialisé
des systèmes d'information (CSSI) ont permis de faire émerger ce plan stratégique qui
amène plusieurs nouveautés:
• il est le fruit d'un consensus et d'un dialogue raisonné au niveau le plus haut des SI
de l'État et permet de s’aligner sur une stratégie globale ;
• il constitue une charte qui permet à chaque département et partie prenante
d'intégrer et de communiquer les axes de forces communs qui sont mis en
évidence pour les années à venir et sur lesquels s'appuyer pour avancer vers une
gestion globale des SI de l'État ;
• il vise à donner de la cohérence aux démarches d'évolution des SI menées au
niveau départemental, ainsi que celles établies dans le cadre du schéma directeur
du CTI pour en améliorer l'efficience ;
• enfin, il s'adresse directement aux décideurs, et notamment au Collège des
secrétaires généraux et au Conseil d'État, afin d'en faire valider la teneur et de
pouvoir s'aligner sur la stratégie politique globale de l'État.
Une fois validé, ce plan stratégique doit être largement diffusé. En effet, les directeurs de
l'administration constituent des vecteurs de développement importants pour les différents
SI.
Un tel document se doit d'être à la fois un point d'ancrage et un vecteur de transformation.
Sa nature met en exergue des axes de forces communs et permet de maintenir un
dialogue permanent au sein du CSSI afin, notamment, de le réévaluer en fonction de
l'évolution de l'environnement et du degré d'avancement de chacun.
C'est dans cet esprit que le CSSI a élaboré ce plan stratégique, qui vise à mieux gérer
l'évolution de nos SI, en mettant en synergie les besoins métiers et les possibilités offertes
par les technologies actuelles.

5. Page : 5/27
3 Introduction
La société de la connaissance, dans laquelle nous entrons de plain-pied, conduit à un
changement de paradigme important dû au fait que les technologies de l’information et de
la communication se retrouvent au cœur de la majeur partie des activités des individus et
de la société. Cela se traduit par de nouveaux modes de fonctionnement, que ce soit en
raison de la facilité d’accès à l’information et à la connaissance ou à l’émergence des
réseaux sociaux. Dans ce contexte, les citoyens et les entreprises revendiquent par
exemple des réponses toujours plus immédiates aux questions posées à l’administration.
Le développement des technologies de l'information est aujourd'hui au cœur non
seulement de l'économie, mais aussi de la société dans laquelle nous vivons. Le rôle
dévolu aux SI est devenu essentiel dans une organisation telle que l'État de Genève.
Le levier de changement et d'innovation, offert par les technologies, ouvre le champ à une
transformation de l'administration vers une organisation plus efficiente, plus efficace et plus
moderne, mais également plus ouverte et plus flexible. L'objectif n'est, bien entendu, pas
d'effectuer une « fuite en avant » technologique, mais de pouvoir offrir des gains réels
aussi bien aux citoyens et aux entreprises qu'aux collaborateurs et aux décideurs de l’État.
La mutualisation des composants transverses (techniques et métiers) et leur convergence
sont des objectifs liés à la réduction des coûts et à une meilleure réponse aux besoins
génériques. Dans ce cadre, le programme d'administration en ligne (AeL) représente un
levier majeur et complémentaire aux projets métiers. Ensemble, ils devraient constituer
l'essentiel des futures réalisations informatisées de l'administration genevoise.
Ce plan stratégique propose une rupture avec le mode classique de gestion en raison de
sa nature essentiellement transverse et dynamique. Il devra être revu régulièrement par les
parties prenantes dans le cadre du CSSI, en particulier pour maintenir un dialogue
constant dans un esprit de consensus. Il est important de souligner que ce changement de
paradigme doit être pris en compte avec pragmatisme. La stratégie proposée ne consiste
pas à refondre entièrement nos SI, mais bien à les rendre toujours plus performants.
Trois éléments communs et centraux permettent d'inscrire notre vision stratégique dans le
mouvement :
4. reconnaître que l'information constitue aujourd'hui une ressource stratégique de
notre administration ;
5. maîtriser les SI qui constituent le système nerveux de l'organisation ;
6. ouvrir ces SI aux citoyens et aux entreprises.

6. Page : 6/27
4 Tendances prospectives 2017
La définition d'un plan stratégique des systèmes d'information à quatre ans s'inscrit
évidemment dans une logique à plus long terme. C'est pourquoi il est important de pouvoir
se projeter au-delà de l’année 2013 afin d'en pressentir les tendances.
Les différentes études en la matière indiquent des tendances profondes qui sont décrites
ici en posant un point de vue prospectif en 2017.
L'essor des natifs digitaux et de la mobilité
La génération montante dans le monde du travail est née et a grandi en baignant dans les
médias digitaux et le web. Bien entendu leurs parents, et même leurs grands-parents, qui
sont eux des « baby boomers », travaillent ou ont travaillé avec l'informatique. Toutefois,
leur usage du monde digital est fondamentalement différent: perçu comme un outil
spécialisé et professionnel par leurs parents, la nouvelle génération vit et respire
naturellement dans l'écosystème digital. Dans le monde occidental, le taux d'équipement
des ménages ainsi que leur connexion approche le 100% grâce aussi à une aide
gouvernementale forte pour éviter la fracture numérique. Internet et le web permettent un
accès permanent aux informations en tout lieu, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, de façon
flexible à travers le « Cloud ». La mobilité, grâce notamment aux « smartphones » et aux
ultraportables, permet un travail nomade en mode connecté et déconnecté. Ceci favorise
la résolution de nombreux problèmes sociétaux (écologie, engorgement des villes,
solidarité intergénérationnelle) et ouvre l'horizon à une organisation très décentralisée.
Réseaux de personnes et réseaux d'objets
Le monde des réseaux sociaux a traversé toute la société et ses activités. Le e-mail est un
outil plutôt réservé aux personnes âgées pour leur faciliter l'accès sans changer leurs
habitudes. Les décisions sont concertées et discutées au sein de son réseau social dans
lequel la frontière entre les mondes personnels et professionnels s’est effacée. Les
entreprises autrefois réticentes engagent aussi leurs collaborateurs en fonction du potentiel
de leur réseau pour faire croître et découvrir de nouveaux marchés et services. Le bouche
à oreille est complémenté par le « buzz » sur Internet. Bien que la présence « online » sur
les micro-blogs et autres médias sociaux soit indispensable, le « offline » ne disparaît pas
et permet de créer une proximité sociale forte en évitant l'isolement. Les senseurs et les
objets sont connectés au réseau et font aussi partie de l'équation. Ils permettent de
remonter ou de visualiser des informations en temps réel en devenant véritablement de
nouvelles interfaces. Le monde du PC classique n'est plus le modèle dominant. Les
administrations l'ont compris et investissent les réseaux de personnes et d'objets en
utilisant leur valeur ajoutée.
Du tout intégré vers une plateforme de composants
Les solutions informatiques proposées par les éditeurs sont plus souples et plus faciles à
intégrer. Elles offrent des interfaces programmables ouvertes et accessibles sur le web.
Les entreprises ne souhaitent plus se lancer dans de grands projets coûteux et risqués.
Elles préfèrent traiter d'une problématique particulière en ayant la certitude que celle-ci est

7. Page : 7/27
intégrée dans l'ensemble du contexte. C'est pourquoi les nouvelles technologies
investissent énormément sur des protocoles d'échange standardisés et en temps réel. Les
évènements sont l'élément dynamique déclenchant les processus. Certains composants
sont générés par les utilisateurs eux-mêmes, en partenariat avec les organisations. La
mise à disposition et l'ouverture de la plateforme deviennent les éléments cruciaux de
l'architecture.
De l'atome à la molécule
Les nanotechnologies permettent de construire atome par atome de nouvelles molécules.
Ceci renforce les avancées biotechnologiques, mais aussi les interfaces cognitives et les
ordinateurs. Cette transformation ouvre un espace différent sur la société de l'information
dans laquelle les activités et les services des individus se développent. La mise à
disposition des données de l'administration en respectant la sphère privée est un acquis et
l'utilisation d'informations pour la prise de décision devient un générateur de valeur. Les
objets deviennent communicants. L'informatique et les systèmes d'information sont
inévitablement des leviers d'efficience au niveau administratif, mais constituent avant tout
une base indispensable à l'aide à la décision et un nouveau mode de travail pour des
décideurs qui peuvent s'appuyer avec confiance sur les informations sollicitées, utiles et
fournies. L'analyse et la co-construction de modèles, incluant également la participation
des citoyens, permet de déduire des tendances et de libérer la véritable valeur de
l'information en la transformant en connaissance. Ces fonctionnalités redéfinissent la
création de richesse autour du patrimoine informationnel et des services qui lui sont
associés.

8. Page : 8/27
5 Contexte actuel
En s’appuyant sur le travail important de cartographie lancé par le CSSI depuis sa création,
nous pouvons tirer plusieurs enseignements relatifs à la situation actuelle de nos SI. Ce
chapitre en présente quelques aspects clés qui permettent de mieux cerner le contexte
dans lequel vient s’inscrire ce plan stratégique.
5.1 Des systèmes d'information complets mais fragmentés…
Le travail cartographique, effectué à ce jour, met en exergue le fait que les processus
métiers de l'administration sont soutenus par des SI nombreux, non coordonnés et de
dimensions variées. Très concrètement, cela signifie que la couverture des besoins en
terme d'informatisation est complète mais qu'une réponse fonctionnelle isolée est très
largement répandue. Cette situation est le fruit d'une construction par strates de SI dont
certains ont plus 30 ans. Elle présente des avantages à court terme comme une sécurité
forte, une meilleure réactivité aux nouveaux besoins exprimés par le métier mais aussi une
adaptation plus rapide à des réorganisations récurrentes.
A contrario, le travail de cartographie fait ressortir des inconvénients majeurs si l’on désire
prendre en compte efficacement les besoins croissants de partage d'information, de
contrôles croisés, ou d'optimisation des processus. La principale faiblesse de la situation
actuelle réside avant tout dans l'hétérogénéité de solutions informatiques mettant en œuvre
des concepts, des outils et des solutions parfois très différents. Il est évident que cette
situation est aussi génératrice de surcoût. Le travail d'uniformisation et de convergence est
un travail de longue haleine mais constitue un pré-requis important pour éviter toute
dispersion de compétences et toute augmentation des risques. Ce constat résulte, avant
tout, d'une organisation des SI en silos dont les coûts induits sont parfois très élevés.
5.2 …intégrant parfois des composants transversaux…
La cartographie de nos SI met en exergue des récurrences évidentes au niveau des divers
composants de SI. Ceux-ci concernent des domaines variés comme les données (les
adresses du SITG, le NAVS-13, les centres de responsabilité,…), les applications
(Comptabilité financière intégrée, SIRH,…), des solutions techniques (outils décisionnels,
gestion électronique de documents,…).
Une meilleure prise en compte de ce type de composants transversaux est le fruit de la
création d'une organisation informatique transversale (le CTI), d'une collaboration
croissante entre les différentes directions des SI, d'une remise à plat des spécificités de
certains métiers de l'administration et surtout d'une volonté politique forte de réduction des
coûts et de visibilité transversale. Une gestion optimale des composants transversaux se
heurte cependant à des problématiques d'intégration avec les solutions existantes (gestion
en silos de l'information, connexion à plusieurs applications, information peu actualisée,
etc.) et parfois à des contraintes légales. De plus le mode de gouvernance actuel des SI
n'impose pas de contraintes fortes en ce qui concerne leur intégration dans une vision

9. Page : 9/27
globale des SI de l’État, surtout lorsque les métiers concernés ne voient pas la nécessité
de modifier leurs pratiques.
5.3 …sans une réelle stratégie d'ensemble moyen terme
Actuellement à la confluence entre deux mouvements de fond, l’évolution des SI est
partagée entre le besoin de prolonger des réponses unitaires à des questions unitaires et
celui de décloisonner les SI. Bien que très attrayante intellectuellement, l'inconvénient
majeur de la deuxième voie réside dans la difficulté à implémenter dans les métiers des
processus qu’il faut re-modéliser pour intégrer les contraintes liées aux autres SI
concernés. Ceci est, à l'heure actuelle, inconcevable sans un sponsor fort. D'où cette
schizophrénie à promouvoir des systèmes partagés, mais à effectivement implémenter des
réponses unitaires. Même si les différentes étapes de qualification de projet prennent en
compte la vision de systèmes partagés, les implémentations finales, confrontées à des
réalités organisationnelles verticales, se concrétisent souvent sans vision transversale.
Ces dernières années ont été mises à profit pour refondre les piliers de nos SI (personnes
physiques, ressources humaines, finances, géolocalisation). La phase actuelle permet de
valoriser des expériences positives, afin de les promouvoir dans des concepts
d'urbanisation. Le mode réactif tend à diminuer au profit d'un mode proactif. La phase de
qualification des projets informatiques s'est fortement enrichie avec l'émergence de
comités de qualification sur les différents aspects des projets. Cela constitue une base
solide pour promouvoir ensemble des architectures partagées. L'établissement de ce socle
peut alors se faire par petites touches successives sans bouleversement déstabilisant ;
l'opérationnel quotidien est assuré et les gisements de productivité sont identifiés. On peut
alors proposer des solutions innovantes tout en capitalisant sur l’existant.

10. Page : 10/27
6 Axes stratégiques d'évolution des SI
Les trois axes stratégiques, sur lesquels nous entendons appuyer notre action, sont les
suivants:
1. L'information comme ressource stratégique,
2. L'organisation et la maîtrise de nos SI,
3. L'ouverture vers les citoyens et les entreprises.
Ils s'articulent autour des trois questions essentielles qui sous-tendent l'existence des SI de
l'État de Genève:
• Pour qui? Ces axes stratégiques doivent contribuer à créer de la valeur ajoutée
pour les services de l'administration, pour les citoyens et pour les entreprises.
• Pour quoi? L'information constitue pour notre administration une ressource
stratégique que les SI ont le devoir de valoriser et de pérenniser.
• Comment? En s'assurant une maîtrise de nos SI et de leur pilotage dans une
vision globale et décloisonnée de l'État de Genève.
Ces axes stratégiques visent à amener une vision transversale des SI complémentaire à
celles définies au niveau des différents métiers de l'administration cantonale. Leurs
caractéristiques principales sont les suivantes:
• ce sont les axes stratégiques de l'ensemble des SI de l'État et ils constituent en tant
que tels des valeurs partagées par tous ces SI ;
• ils s'affranchissent de considérations technologiques, mais peuvent être déclinés
très concrètement jusqu'aux composants et aux technologies à mettre en œuvre ;
• ils constituent les lignes de force sur lesquelles travailler ensemble pour pouvoir
ancrer solidement les projets de SI, les composants métiers et les composants
transversaux ;
• ils permettent de donner de la cohérence aux initiatives métiers qui viennent s'y
inscrire et aident à prioriser ces initiatives.
Le développement technologique seul ne garantit ni l'efficience, ni l'efficacité, ni la maîtrise
à long terme. Il doit être accompagné d'une réflexion permanente intégrant le fait que nous
sommes entrés dans la société de l'information et du savoir. On ne peut ainsi plus
parler technologie sans parler société, ni parler société sans parler technologie.
Cette perspective e-Société 1 constitue ainsi la toile de fond du plan stratégique des SI de
l'État de Genève. Elle nous rappelle notamment qu'une prise en compte large de l'impact
sociétal des technologies mises en œuvre est essentielle si l'on désire construire des SI
ouverts durablement sur la société.
1
Voir le Référentiel e-Société, P. Genoud et G. Pauletto, Observatoire technologique, CTI, État de
Genève, 2002, http://ot.geneve.ch/

11. Page : 11/27
C'est donc plus à l'usage des technologies qu'aux technologies elles-mêmes qu'il faut
s'intéresser. Les usages doivent être compris ici dans leur acception la plus large qui
intègre les problématiques clés régissant les rapports entre technologies et société. Des
notions telles que l’inclusion, l’éthique ou l'impact environnemental des technologies y sont
explicitement reconnues comme des dimensions importantes à prendre en compte pour le
développement cohérent d'une administration moderne et harmonieuse mettant le citoyen
et la société au cœur des préoccupations.
6.1 L'information est une ressource stratégique
Le Sommet mondial sur la société de l’information, qui s’est tenu à Genève en décembre
2003, a mis en exergue le rôle fondamental que joue l’information dans notre société.
L'émergence des technologies de l'information et de la communication en constitue le
catalyseur car celles-ci permettent un traitement à grande échelle des données et de
l'information, nous ouvrant ainsi les portes de la société de la connaissance et du savoir.
Le passage des données au savoir constitue ainsi l'un des défis auxquels il faudra savoir
répondre dans les années à venir.
L'information est également primordiale au sein du secteur public puisqu’une grande part
des tâches qui incombent à ce dernier a trait à la gestion et à la mise en valeur du capital
informationnel, que ce soit au niveau de la prestation de services, de la nécessité de
recueillir des données, de la prise de décisions, de la responsabilisation à l’égard des
résultats ou encore de la préservation du patrimoine. L'État n'est, dans la plupart des cas,
que le dépositaire de cette information. Il doit en garantir la valorisation, la pérennité, la
sécurité et l'indépendance.
Ces différents aspects nous amènent naturellement à promouvoir la nécessité de gérer
l’information comme une ressource stratégique de l’administration genevoise, comme un
véritable patrimoine sociétal représentant un enjeu primordial pour l’évolution de notre
société. Ce patrimoine doit être valorisé au sens des actifs, et de par sa nature-même,
devrait être évalué dynamiquement, ce qui n'est pas le cas actuellement.
L'impératif de gérer l'information comme une ressource stratégique implique de la maîtriser
efficacement et conformément aux exigences légales, de la mettre à disposition du public
de manière accessible, d’en respecter la confidentialité, d’en garantir la protection et la
disponibilité. Les incidences technologiques d’une telle vision imposent des choix adaptés
en termes de sécurité, d’architecture et de standards d’échange notamment.
Mais les enjeux se situent au-delà encore. La véritable valeur ajoutée, pour le citoyen, pour
les entreprises et pour l'administration elle-même, se situe au niveau du partage, de la
réutilisation et de l'agrégation des données au travers de nos SI. Il faudra parvenir, dans
les années à venir, à dépasser la vision en silos de notre administration pour imposer celle
d'une entité « État de Genève » dans laquelle l'intérêt collectif aura été correctement
explicité et intégré. Cela passe par la nécessaire prise en compte des notions de
transversalité et d'interopérabilité qui nous permettront de fluidifier la circulation de
l'information à travers les différents services de l'administration, ainsi qu'avec nos
partenaires extérieurs.

12. Page : 12/27
Cette approche est en phase avec la volonté du Conseil d'État qui insiste sur la nécessité
d'appliquer systématiquement une approche décloisonnée, transversale et globale. Elle
participe également aux exigences d'efficacité croissante imposées à l'administration
genevoise. Une gestion et un partage améliorés de l'information vont dans ce sens si l'on
évoque, par exemple, la gestion électronique de documents ou la mise à disposition
d'informations de qualité pour élaborer des tableaux de bords et des indicateurs
déterminants pour nos prises de décision à venir. Ainsi, l'évolution des SI doit aller dans le
sens d'une amélioration de la gouvernance de l'administration.
La maturité des technologies actuelles nous offre des opportunités pour avancer
rapidement dans cette voie. Mais avant d'envisager des solutions sous un angle technique
nous devrons apporter des réponses dans les domaines métiers et organisationnels. Nous
citerons notamment la nécessité de:
• favoriser les échanges entre services et entre départements, que ce soit au niveau
des données, des informations ou de la connaissance ;
• recenser les besoins liés à la gestion de l'information dans les départements et
services ;
• mieux réutiliser les données et les informations plutôt que de les dupliquer ;
• revoir les cadres juridiques et organisationnels liés à la gestion de l'information ;
• établir, valider et faire appliquer des directives adaptées ;
• favoriser l'ouverture de nos données dans l'optique d'en faciliter l'accessibilité, le
partage et la valorisation ;
• assurer la pérennité de l’information numérique au sens de l’archivage à long
terme.
Dans ce contexte, les démarches de cartographie et d'urbanisation des SI prennent
toute leur importance. Un travail de fond doit être entrepris au niveau de la gestion de la
qualité des données ainsi que de la création de nomenclatures et de vocabulaires de
données communs. La généralisation de l'usage de métadonnées et d'ontologies
s'appuyant sur des standards éprouvés, et si possible ouverts, est également
indispensable.
6.2 Organisation et maîtrise de nos SI
Les SI de l'État de Genève constituent un capital inestimable dont la finalité première est
de créer de la valeur, pour les métiers de l'administration, d'une part, mais également
pour les usagers et la société en général. C'est cette perspective qu'il faut garder à l'esprit
lorsque l'on évoque leur maîtrise qui est rendue toujours plus ardue en raison de leur
complexité croissante et de leur évolution rapide et continue. La notion de maîtrise que
nous évoquons ici correspond à différentes problématiques qui s'inscrivent dans un espace
très large contraint à la fois par des variables technologiques, financières,
organisationnelles et sociétales. C'est sur ces différents niveaux que nous désirons axer
notre stratégie.

13. Page : 13/27
Maîtrise signifie tout d'abord un alignement avec notre stratégie. Ainsi, l'ensemble des
développements des SI de l'État doivent être effectués selon les principes de ce plan
stratégique.
Maîtrise signifie également capacité à gérer la complexité de nos SI, que celle-ci soit
intrinsèque ou liée à l'interconnexion des systèmes entre eux. Car si nous avons appris à
maîtriser la complexité des SI pris indépendamment, nous n'en sommes par contre qu'aux
prémices d'une véritable maîtrise de ces systèmes envisagés dans leur globalité.
L'évolution actuelle de l'administration impose en effet un décloisonnement des services
qui offre des opportunités extraordinaires, mais qui complique singulièrement notre tâche.
La transversalité des données et des processus que nous sommes amenés à gérer place
ainsi la notion d'interopérabilité au cœur de nos préoccupations. Dans cette optique il est
essentiel d'amener au sein de l'État de Genève une vision d'architecture d'entreprise
visant à mesurer globalement l'impact mutuel des différentes couches d'architecture
(couche métier, couche fonctionnelle, couche applicative et couche technique).
La valorisation des données et des informations qui sont au cœur de nos SI peut
grandement nous aider à gérer la complexité de ces mêmes systèmes. Les technologies
actuelles permettent en effet, à partir de données de qualité, de mettre à disposition des
tableaux de bords et des indicateurs permettant de mieux piloter ces systèmes. De
même, l'agrégation de différentes sources de données et d'information constituent de
précieux outils d'aide à la décision.
La maîtrise de nos SI implique également une capacité à garantir une flexibilité leur
permettant de répondre à l'évolution constante et souvent rapide des technologies, des
métiers et de la société en général. Il s'agit alors de s'adapter à ces changements tout en
apportant une réponse adéquate et efficace aux besoins exprimés. Cela passe par une
approche intégrant les notions de composants et de services réutilisables, tant au niveau
technique que métier. Dans le même esprit, il faut favoriser les démarches de prototypage
qui augmentent notre capacité à délivrer rapidement des solutions. Plus généralement, une
approche proactive soutenue par une veille prospective large, permettant de prendre du
recul par rapport aux métiers et aux technologies, est nécessaire.
L'évolution rapide des technologies est à ce propos de plus en plus confrontée à la
lourdeur des procédures administratives dont les cycles sont trop longs. Une réflexion doit
être menée pour revoir les processus budgétaires et pour inscrire une vision « systèmes
d'information » dans le cycle d'élaboration des lois et des directives.
La maîtrise de nos SI doit aussi pouvoir s'exprimer au niveau des coûts et des
ressources. La réalité budgétaire nous impose de continuellement faire au mieux avec les
moyens à disposition. Cela passe par une mutualisation des compétences, par une
rationalisation et une réutilisation des composants et des solutions mis en œuvre, ainsi que
par des partenariats de tous ordres (locaux, cantonaux, publics/privés). Cela implique
également de pouvoir s'appuyer sur des expertises pointues dans des domaines clés
(organisation, urbanisation, gestion du changement, etc.). Une gestion prospective des
compétences constitue ainsi un élément important à mettre en œuvre. Mais dans le même
temps il est nécessaire de beaucoup plus travailler en réseau afin de mieux profiter des
bonnes pratiques et de capitaliser sur les expériences et les connaissances disséminées
au sein de l'administration et qui manquent souvent de visibilité.

14. Page : 14/27
Les SI de l'État de Genève s'inscrivent dans un contexte hétérogène, avec de nombreux
acteurs, des processus de décision complexes et variés ainsi que des niveaux de maturité
parfois très différents. Une meilleure maîtrise de cet environnement complexe impose de
nouvelles formes de gestion et doit nous amener à un travail de fond sur la gouvernance
de ces systèmes, basée elle-même sur la gouvernance de l'État de Genève. Cela signifie
notamment clarifier les processus de décision ainsi que les rôles et responsabilités des
différents acteurs. Nous devrons également viser à définir une ligne directrice claire sur
plusieurs principes de base touchant par exemple à la gestion de l'information ou à la
conduite des projets de SI. La communication et la transparence dans les choix effectués
constituent des facteurs de succès importants. Il s'agira de mieux expliciter les choix et les
décisions, d'en détailler les critères et de mieux communiquer à tous les niveaux.
La stratégie retenue envisage de répondre de manière volontariste et consensuelle à ces
différentes problématiques, sachant que les vrais défis dans ce domaine sont humains et
organisationnels avant d'être technologiques.
6.3 Ouverture vers les citoyens et les entreprises
L'ouverture vers les citoyens et les entreprises nous impose, dans un premier temps, de
savoir mieux répondre à leurs attentes. Cela passe par une simplification et une
dématérialisation des procédures, une réduction des délais, une continuité des niveaux de
services ainsi qu'une diversité des canaux d'accès. Mais la réponse aux réels besoins des
usagers pose la nécessité de placer l'usager au centre des réflexions, voire même de l'y
embarquer avec nous, en privilégiant celles qui sont axées sur les usages des
technologies plutôt que sur les technologies elles-mêmes. Il s'agit également d'utiliser le
principe d'innovation ascendante pour faire remonter les besoins sans avoir à passer par
des processus lourds ou, a contrario, de découvrir trop tard des usages déjà largement en
vigueur. Dans le cadre du programme d'administration en ligne, cela consiste à réaliser des
services pour lancer une dynamique et éviter de passer à côté de besoins qui peuvent
évoluer rapidement dans le temps.
La notion d'ouverture ne prend toute sa valeur que si l'on sait aller au bout de la démarche
en y incluant la plus grand nombre des utilisateurs potentiels. Nous faisons référence ici à
la notion d'inclusion technologique (l'e-Inclusion) qui s’exprime à travers toute une série
de problématiques dont il faudra tenir compte si l’on veut bâtir sur la durée avec un public
attaché aux outils de l'administration en ligne.
Rappelons à ce sujet que tous les usagers de l'administration ne sont pas des « natifs
digitaux » (nés ave le Web). Et l'appropriation des technologies se retrouve très vite au
cœur de la problématique si l'on désire toucher durablement une majorité d'usagers.
L'accessibilité, l'utilisabilité et l'expérience utilisateur deviennent ainsi des
préoccupations essentielles qui dépassent largement le plan technologique.
La mise à disposition de prestations en ligne permet de transférer, vers les citoyens et les
entreprises, un nombre croissant d'activités et de compétences. Cela permettra des
échanges toujours plus riches et plus complexes, ainsi qu'une analyse plus fouillée des
informations mises à disposition. Les retombées n'en peuvent être que positives pour
l'administration.

15. Page : 15/27
Dans une perspective plus large, il faut envisager une mise à disposition de nos données
pour les citoyens et les entreprises en leur laissant le loisir de les valoriser, au-delà de ce
qui est dévolu à l'administration, et d'en faire profiter le plus grand nombre. Les
technologies actuelles (Web 2.0, mashups) le permettent. Mais les modèles économiques
et le cadrage juridique et éthique de telles initiatives doivent encore être mieux évalués, à
l’image de ce qui se fait déjà ailleurs.
Ce dernier point rejoint une autre tendance forte de notre société que nous devrons très
vite prendre en compte et qui est la revendication d'une transparence proactive accrue.
Celle-ci est une conséquence de la montée en force du mode participatif amené par
l'Internet et qui soulève la nécessité pour les administrations de «rendre des comptes sur
les progrès accomplis», traduction du terme anglais accountability. L'évolution de nos SI
doit permettre de rendre plus lisible l'information et l'action publique de manière à faciliter la
prise de décision et la communication et augmenter ainsi la confiance du public. Il s'agit
ainsi de s'aligner sur la norme ISO 26000 concernant la responsabilité sociétale des
organisations qui est actuellement en gestation.
Cette volonté manifeste d'ouverture de nos SI doit naturellement être accompagnée d'une
prise en compte adaptée de la sécurité des données. L'application d’un cadre normatif tel
que ISO 27000 doit faire partie de notre stratégie. Mais plus globalement, c'est toute la
traçabilité des échanges avec les citoyens et les entreprises qu'il faut garantir.
Les principes que nous mettons en œuvre doivent toujours être envisagés en s’inscrivant
dans le cadre légal et le cadre éthique en vigueur, en conciliant notamment le nécessaire
respect de la sphère privée avec la transparence des institutions demandée par les
citoyens. Dans certains cas il est même nécessaire d’envisager une adaptation du cadre
légal si l’on désire réaliser certains concepts. Il convient enfin de mener nos actions en
veillant constamment à minimiser les risques de fracture numérique et sociale.

16. Page : 16/27
7 Situation visée
Les technologies de l’information et de la communication induisent dans la société en
général, et dans l’administration genevoise en particulier, des mutations profondes au
cœur desquelles les SI se retrouvent naturellement. Ceux-ci doivent accompagner
l'administration dans ces changements et être forces de proposition dans ce domaine. Ils
constituent les éléments essentiels de création de valeur (au sens large) pour les métiers
qu’ils soutiennent, pour l'administration dans son ensemble, pour les citoyens et pour les
entreprises. Mais au-delà de la contribution directe aux métiers qu’ils soutiennent, leurs
réelles potentialités ne pourront vraiment s’exprimer que dans la mesure où l’on aura su
effectuer un travail de fond sur les axes stratégiques décrits dans le chapitre précédent.
Avant toute chose, c’est la vision d’une administration genevoise décloisonnée qui doit être
mise en avant, en la sortant du modèle en silos qui prévaut actuellement et en inscrivant la
transversalité au cœur de son fonctionnement. Les SI sont les moteurs de ce nécessaire
changement qui nous permettra de ne plus demander au citoyen une information que nous
détenons déjà ou qui facilitera par exemple la mise en œuvre efficace du Revenu
Déterminant Unique.
Nous devons également tendre à disposer d'indicateurs pertinents et fiables construits sur
des données de qualité et dépassant la stricte dimension verticale des métiers concernés.
Ces indicateurs amélioreront le pilotage et la transparence de nos institutions. Dans la
même dynamique cette stratégie participera à une plus grande ouverture de
l’administration, que ce soit sur les autres administrations, sur nos partenaires, sur les
entreprises ou sur les citoyens.
Enfin l'administration genevoise inscrit son évolution future dans une perspective
d'efficience à laquelle la stratégie retenue doit évidemment contribuer.

17. Page : 17/27
8 Facteurs clés de succès
Une déclinaison opérationnelle efficace des axes stratégiques, exposés dans le chapitre 5,
est conditionnée à des avancées significatives en matière d’urbanisation et de
gouvernance des SI. Ces deux problématiques constituent des facteurs clés de succès
indéniables sur lesquels nous devons porter un effort particulier durant les années à venir.
8.1 Urbanisation des systèmes d'information
L’urbanisation des SI fixe un cadre d’évolution des SI tout en leur laissant, autant que
possible, des marges de manœuvre et des responsabilités sur les décisions concernant
leurs projets.
Rationaliser nos systèmes d'information
La cartographie des SI apporte une vision globale et cohérente des SI, partagée entre des
acteurs multiples aux préoccupations différentes (directions métiers, directions des SI
départementales, informatique).
Une analyse critique des cartographies, effectuées jusqu’ici dans les départements, met en
évidence les facteurs de complexité et de surcoût de nos SI :
• on constate l’existence de multiples bases de données, ou fichiers contenant des
données relativement semblables, mais loin d’être identiques. On note également
souvent l’absence de langage commun et de sémantique partagée par les métiers ;
• certaines fonctionnalités sont implémentées de manière redondante, avec des
technologies parfois différentes, répondant aux besoins de métiers organisés
différemment ;
• les flux d’information, à l’image de l’organisation et du cloisonnement des métiers,
sont souvent trop complexes, manquent de sémantique commune et s’appuient sur
des technologies hétérogènes ;
• nous avons une connaissance fragmentée de nos SI, qui plus est non formalisée
par les différents acteurs (métiers et informatique) des SI.
C’est sur ces axes que nous pouvons rationaliser nos SI, augmenter leur valeur ajoutée
pour les métiers (alignement, agilité, qualité des informations), tout en prenant en compte
les coûts de maintenance informatique, et en réduisant les risques.

18. Page : 18/27
Partager les informations de référence
Les métiers de l'administration cantonale s'articulent autour de grands objets de gestion,
que sont notamment les personnes physiques, les entreprises, les adresses, les bâtiments
et les logements. Chaque métier de l'État manipule au moins l'un de ces objets de gestion
qui constituent la colonne vertébrale sur laquelle s’articulent tous nos SI.
La volonté des politiques de piloter l’État par prestation ou programme de prestations, de
moderniser son fonctionnement en développant l’administration en ligne, oblige à passer
d'une logique métier verticale à une logique transversale, de passer de SI en silos à des SI
interopérables. La cartographie des SI permet d’identifier ces informations de référence qui
mériteraient d’être partagées largement.
Un principe essentiel que nous retenons est l’usage des référentiels de données
partagés en lieu et place de base de données privatives et redondantes. Pour ce faire les
objets métiers principaux doivent être identifiés (modèle conceptuel de données
métiers, définition de métadonnées, usage de nomenclatures) et leur définition partagée
afin de faciliter et de fiabiliser les échanges d'information.
Les référentiels doivent contenir des données fiables, exhaustives et auditables. Les
propriétaires de données doivent être identifiés et seuls habilités à opérer leur création,
mise à jour ou suppression, ou à déléguer cette tâche dans le respect de procédures bien
définies.
Promouvoir la réutilisation des fonctionnalités
Les cartographies métier, fonctionnelle et applicative font apparaître des activités et des
fonctionnalités relativement semblables. Il s’agit de les identifier et de se lancer dans une
logique de rationalisation et de mutualisation.
L’idée est de tendre vers l’unicité des fonctions métiers et des informations sur lesquelles
elles reposent.
Un autre principe essentiel est la réutilisation de fonctionnalités communes en lieu et
place de fonctionnalités spécifiques et redondantes. Il faut alors modéliser les processus
métiers (carte des processus métiers, décomposition en activités,…) et les rationaliser
afin d’améliorer leur performance et d’en identifier les fonctions communes. Ceci doit être
réalisé en veillant à les aligner sur le cadre légal et la stratégie de l’administration.
Au niveau informatique, il faut promouvoir la mise en œuvre de composants métiers
transversaux, dont la fonction est de répondre de façon homogène à des besoins
opérationnels communs à plusieurs métiers. Les propriétaires de ces composants métiers
transversaux doivent être identifiés et être les seuls habilités à faire évoluer leurs
fonctionnalités au rythme des métiers, ceci dans le respect de procédures bien définies.

19. Page : 19/27
8.2 Gouvernance des systèmes d’information
En définitive, ce plan stratégique doit concourir à augmenter la performance de nos SI et à
mieux servir les métiers de l’administration dans une vision globale et cohérente. Mais la
multiplicité des acteurs concernés, la diversité des contextes et les prérogatives légitimes
des uns et des autres rendront cette tâche périlleuse si l’on ne s’engage pas dans une voie
d’amélioration de la gouvernance des SI de l’État.
Celle-ci recouvre l'ensemble des éléments liés à la culture de l'administration, à son
organisation, aux directives et bonnes pratiques qui permettent la gestion et le contrôle des
SI. Une « bonne » gouvernance consiste à donner du sens à la mobilisation des parties
prenantes autour des projets de SI en respectant à la fois la stratégie de l’État et la
singularité des métiers de l’administration et en s’y ajustant avec la volonté de dégager de
la valeur pour les métiers et les citoyens. Elle doit garantir que les investissements en SI
sont gérés de sorte à obtenir une contribution maximale à la création de valeur pour les
métiers et pour l’administration dans son ensemble ; ceci à un coût supportable, avec un
niveau de risque acceptable, tout en développant la transparence et la communication
autour de nos SI.
L’amélioration de la gouvernance des SI constitue ainsi un objectif majeur du CSSI pour
les années à venir. Il s’agit de s’inscrire dans une telle démarche en s’appuyant sur ce plan
stratégique et sur les avancées déjà réalisées dans des domaines tels que la gestion des
projets de SI, l’urbanisation et le réalignement de l’organisation informatique.
La gouvernance de nos SI passe également par une démarche d’architecture d’entreprise.
Dans cette optique la qualification d'un projet ne doit pas être envisagée uniquement sous
un angle technique mais également sous les aspects métiers, fonctionnels et applicatifs
correspondant aux quatre couches d'architecture en cours d’implémentation à l'État de
Genève. Un comité d'architecture d'entreprise doit être créé afin d’assurer l’alignement des
SI sur la stratégie de l’État et des métiers et le respect de ce plan stratégique. Il doit
également veiller à la cohérence globale de l’ensemble et à son évolution. Au quotidien il
doit vérifier que les projets de SI s’inscrivent correctement dans ce contexte.
Le CSSI doit aussi pouvoir s’appuyer sur une cellule d’expertise qui l’aide à mettre en
œuvre ce plan stratégique, en terme d’architecture d’entreprise notamment, et qui lui
apporte une nécessaire vision prospective.
Le CSSI doit également s’engager sur des objectifs quantitatifs alignés avec ce plan
stratégique et en phase avec les objectifs métiers. Chaque département doit être en
mesure de présenter un plan d'action annuel et de mesurer des résultats mettant en
exergue le taux de convergence de leurs SI vers la vision cible. Ces résultats tangibles
doivent figurer dans le bilan annuel du CSSI remis au Collège des secrétaires généraux.
Il est évident que la direction des SI doit inscrire son action dans l’évolution des métiers, en
phase avec l’action politique. Ces éléments exogènes vont parfois contrarier les objectifs
chiffrés poursuivis. Les schémas directeurs des SI des départements et du CTI doivent
identifier ces facteurs, les analyser et les intégrer. En cas de litige, le CSSI doit alors
remonter au Collège des secrétaires généraux les écarts par rapport aux objectifs ainsi que
leurs causes et surtout leurs conséquences.

20. Page : 20/27
9 Stratégie retenue
La déclinaison opérationnelle des trois axes stratégiques retenus par le CSSI est
matérialisée par la volonté de mettre en avant des leviers forts d'amélioration de nos SI. En
mettant l'accent sur les trois thèmes présentés dans ce chapitre, nos SI deviendront une
source de création de valeur croissante pour les métiers de l'administration et pour l’État
dans son ensemble.
9.1 Développement de l'interopérabilité
L’interopérabilité désigne la capacité qu’ont les technologies ainsi que les processus
qu’elles soutiennent à échanger des données et à permettre le partage de l’information et
de la connaissance.
Il est nécessaire de considérer l’interopérabilité comme une problématique globale.
L'interopérabilité passe en effet d’abord par la réorganisation des processus administratifs
et par la nécessité de prendre en compte la notion de partage de l’information. On
considère ainsi trois aspects fondamentaux liés à l’interopérabilité des SI :
1. l’interopérabilité organisationnelle qui concerne principalement la modélisation
des processus métiers dans le but de prendre en compte la collaboration entre
services qui n’ont pas les mêmes structures organisationnelles et qui ne gèrent pas
des processus similaires ;
2. l’interopérabilité sémantique qui garantit que le sens exact des informations
échangées peut être compris par toute application qui n’a pas été conçue
initialement dans ce but. L’interopérabilité sémantique facilite l’agrégation et la
réutilisation d’informations hétérogènes (de par leur nature ou leur mode de
création) et participe ainsi de manière essentielle à la valorisation de notre
patrimoine informationnel ;
3. l’interopérabilité technique concerne les aspects liés à la connexion des
systèmes et des services informatiques. Cela touche des domaines aussi variés
que la définition d’interfaces et de standards ouverts, l’intégration des données, la
présentation et l’échange d’information, l’accessibilité ou les services de sécurité.
Le développement de l'interopérabilité passe essentiellement par trois modalités
opérationnelles concrètes :
• un processus de consolidation de réponses unitaires issues des services
compétents afin de donner une réponse globale cohérente ;
• la création d'une architecture de données basée notamment sur la mise à
disposition de métadonnées qualifiées alignées sur des standards du marché, si
possible ouverts ;
• le développement d'une architecture technique interopérable.
La complexité intrinsèque des processus administratifs est accrue par la nécessaire
transversalité encouragée par ce plan stratégique. Il s'agit de partager des données

21. Page : 21/27
décentralisées et d'orchestrer des processus à travers différentes structures
organisationnelles tout en s'accommodant de technologies hétérogènes; la contrainte
supplémentaire étant de garantir la stabilité des données tout en préservant la capacité
d'évolution des processus.
Une réponse à ces défis est apportée par les architectures orientées services (SOA pour
Service Oriented Architecture) qui permettent d'installer la transversalité au cœur même
des différentes structures organisationnelles. Dans ces architectures, les services (porteurs
de la logique métier) sont construits comme des composants modulaires, de granularité
plus fine que les applications et présentant à la fois une forte cohérence interne et des
couplages externes faibles.
Le fait de dissocier l'architecture applicative en composants de services discrets permet
d'affranchir les processus métiers des contraintes liées à une plateforme applicative. Cela
favorise en outre le partage et la réutilisation des données et des processus et contribue à
réutiliser plus efficacement les connaissances métiers qui y sont transcrites. De par leur
modularité, les services fournissent un environnement d'exploitation qui permet de rester
centré sur les besoins des métiers et des utilisateurs dont l'évolution continue et parfois
rapide nécessite une adaptabilité et une flexibilité permanentes.
Pour illustration, pistes et modalités pratiques :
Concernant la mise à disposition de métadonnées qualifiées ainsi que le
processus de réponse à la question, les modalités sont directement liées au niveau
du parc applicatif du département concerné. Trois cas de figure peuvent se
présenter, avec un système informatique qui :
- est ancien et non évolutif ;
- supporte le développement d'une interface entrante ;
- est évolutif ou en cours de refonte.
Dans le dernier cas la mise à disposition se fera sur un mode technique évolué
(Web services) dans lequel l'application interroge interactivement le référentiel
maître sans redondance de données. Cette opportunité doit être présente dans
toute nouvelle architecture.
Dans le deuxième cas la mise à disposition peut se faire sur un mode d'interfaçage
différé. L'application s'abonne (au niveau du référentiel maître) à la mise à jour de
certains attributs ou au processus de fabrication d'une réponse. Un fichier est
transmis à l'application selon la périodicité nécessaire. L'effort de maintenance du
référentiel est ainsi diminué (mais pas nul) et la gestion proactive peut être
instaurée.
Dans le premier cas des systèmes dégradés tels que la mise à disposition de
certains attributs ou de réponses via une page Web sécurisée peuvent être mis en
œuvre. Cette dernière solution n'est pas optimale mais présente une valeur
ajoutée en terme de contrôle de l'information et éventuellement de pro-activité du
service.

22. Page : 22/27
L’interopérabilité passe par une nécessaire réflexion organisationnelle et un partage clair
des responsabilités. Mais cette réflexion ne peut être entamée qu'à la suite de l'exercice
cartographique et avec le soutien de sponsors forts. Nous devons travailler sur ces aspects
en nous appuyant sur des projets ciblés concernant la mise en place de référentiels de
données, l'élaboration et le suivi de directives relatives à la gestion de l'information, et
ayant un ancrage fort dans un service de l'État.
Le nombre de référentiels ou de transactions concernés par la mise en place d'une
interopérabilité accrue est important. Un effort de priorisation et d'opportunité
d'implémentation doit s’inscrire dans la démarche d’amélioration de la gouvernance des SI.
L’interopérabilité de nos SI constitue une condition indispensable si l’on désire mettre en
place un service public compétitif et orienté vers les services aux citoyens. Une
interopérabilité renforcée est essentielle dans une optique d’échange et de valorisation de
nos données. Elle améliorera également la maîtrise de nos SI grâce à un partage facilité
des informations et des connaissances.
9.2 Essor de la dématérialisation
La fluidité de l'information est souvent compromise par l'existence de nombreux
documents, formulaires ou courriers non numériques. La culture du papier, qui n’est plus
en phase avec le monde digital, constitue un frein au développement et à la valorisation de
notre patrimoine informationnel.
La dématérialisation des contenus que l'administration crée et gère quotidiennement doit
ainsi constituer un axe d'amélioration fort de nos SI. La dématérialisation est au cœur de la
transformation du secteur public. Elle permettrait notamment d'améliorer:
1. la qualité des prestations et l'efficacité des métiers concernés ;
2. la circulation de l'information à l'intérieur de l'administration ;
3. la transmission et la collecte d'information relative aux citoyens et aux entreprises. ;
4. l'accessibilité à cette information en interne de l'administration mais aussi pour nos
usagers.
Cette dématérialisation réclamée par le Conseil d'État (mesure 18 du plan de mesures
édicté en novembre 2006) peut être mise en œuvre suivant plusieurs modalités. La
première est relative au stockage des informations dématérialisées ainsi qu’à la traçabilité
des informations stockées.
La deuxième concerne l'échange d'informations dématérialisées qui évite une impression
et une ressaisie. Il est évident que nos systèmes doivent communiquer avec ce type de
protocoles plutôt qu'au travers d’un processus manuel. Une collaboration étroite avec le
contrôle interne qui aide à la modélisation des processus dans les services constitue un
levier important.
La troisième forme de dématérialisation est la numérisation des documents entrants et
sortants d'un service. Le dossier complet peut alors être rendu visible à l'usager afin de lui
faciliter les démarches administratives. L'efficience administrative est bien évidemment
importante car le collaborateur travaille directement avec son application et les pièces

23. Page : 23/27
nécessaires à son travail opérationnel sans recherche préalable. A cet aspect, il est
généralement judicieux de coupler une solution de reconnaissance automatique de
caractères. L'acquisition des informations contenues dans le courrier se fait alors
automatiquement, gage de rationalisation. La maturité des logiciels, et notre expérience de
ce type de solution, en font des projets assez peu risqués.
Les deux premiers axes d'amélioration de nos SI doivent être menés en parallèle car
aborder la notion de dossier virtuel sans prendre en compte l'interopérabilité et la traçabilité
des données est illusoire. Il est évident que la synchronisation des processus impliqués
doit s’inscrire dans une démarche de gouvernance des SI.
La dématérialisation doit en outre aller dans le sens d'une gestion cohérente et globale des
contenus structurés et non structurés de l'administration. C'est pourquoi une réflexion sur
les nouvelles façons de travailler doit être menée avec les métiers concernés et avec les
archivistes. La conduite du changement prend alors toute son importance car les
processus métier s'en trouvent significativement modifiés.
Outre les gains de productivité amenés en interne à l’administration, la dématérialisation
facilite l’ouverture de nos SI vers les citoyens et les entreprises. Elle nous permet de
proposer les informations requises en toute transparence et dans la logique d’instantanéité
à laquelle s’attendent les usagers.
Pour illustration, pistes et modalités pratiques :
La dématérialisation la plus aboutie et à forte valeur ajoutée pour l'administration,
est celle qui couple aux deux premières modalités un processus automatisé. On
parler alors de dossier virtuel. Le processus métier est paramétré dans une
solution applicative (règles de gestion, jalons de décision intermédiaires,
interlocuteurs,…).
Le dossier virtuel va chercher des réponses unitaires dans les différentes
applications métiers (et recueillir les pièces justificatives) puis en consolidant les
réponses unitaires formule une réponse globale à l'usager. Celui-ci peut ainsi
consulter l’État d’avancement de son dossier. Il est important de noter que ce
processus peut supporter un mode de déploiement séquentiel (informatisation de
deux services uniquement alors que trois sont impliqués dans la décision finale).
Cette solution doit être mise en production avec des prestations de l'AeL qui
interagissent avec plusieurs services. Ce concept de traitement automatique des
processus administratif doit étendre son périmètre à des processus supportés
uniquement par le backoffice. L'impulsion est donc donnée par le programme de
l'AeL, avec charge à chaque département de s’intégrer à cet applicatif. Le travail
des collaborateurs des départements ou des services concernés s’en trouvera
considérablement amélioré. Il est évident que les services travaillant en forte
interaction avec d'autres doivent être priorisés.

24. Page : 24/27
9.3 Promotion des outils d'aide à la décision
La valorisation de notre patrimoine informationnel passe également par son utilisation plus
intensive dans les processus de pilotage et de décision. Les données et les informations
que nous créons et que nous gérons quotidiennement sont en effet largement sous-
exploitées. Ceci tient à plusieurs facteurs: manque de transversalité, informations
fragmentées, données de qualité insuffisante ou manque d’interopérabilité pour ne citer
que ces exemples.
La déclinaison opérationnelle de ce plan stratégique vise à améliorer la situation dans ces
différents domaines. Nous serons alors mieux à même de mettre en œuvre des solutions
d'aide au pilotage et d’aide à la décision dont l’apport sera précieux, que ce soit pour l'État,
pour les citoyens ou pour les entreprises. Il est essentiel que nos SI fassent la part belle à
ces outils modernes d’aide à la conduite de l’État.
La valorisation de l'information passe notamment par notre faculté à en tirer des indicateurs
et des tableaux de bord qui permettent de mieux piloter l'administration. La mise à
disposition de données et d’informations fiables et pertinentes favorise la transparence et
renforce ainsi la confiance des citoyens.
Cette volonté de pilotage, préconisée par Conseil d'État et par le Grand Conseil, basée sur
des éléments factuels et synthétiques, permet à l'administration de gagner en visibilité sur
son action quotidienne et de mieux anticiper l’avenir. Les solutions à mettre en œuvre dans
ce contexte correspondent également à l'esprit du budget par prestations.
Au-delà d’une stricte utilisation opérationnelle, les solutions d’aide à la décision aident les
métiers à prendre du recul et à identifier leurs priorités et leurs axes d'amélioration. Les
directions des SI ont alors un rôle important à jouer pour les aider à modéliser et à définir
les indicateurs requis. A court terme nous devons être capables de présenter
régulièrement et de manière proactive des indicateurs et des tableaux de bord pertinents
aux utilisateurs concernés. Cela constitue clairement une forte valeur ajoutée de nos SI
pour les métiers qu’ils soutiennent et pour l’État en général.
Pour illustration, pistes et modalités pratiques :
Les applications métiers disposant d'un infocentre doivent pouvoir évoluer
vers de la modélisation multi-sources. Il est en effet important de pouvoir
construire un indicateur sur base des données et des informations gérées par
ce type d'application. Mais la possibilité de les croiser ou de les agréger avec
celles provenant d’autres sources augmente sensiblement la valeur ajoutée
des indicateurs correspondants.
Un exemple simple permet de mieux illustrer le propos : dans le cas d’un
indicateur représentant le nombre de dossiers gérés par collaborateur, il peut
être pertinent de rapprocher les objectifs de ce collaborateur de son taux
d'absentéisme. Si l’État d’avancement est de 50% en milieu d’année, on peut
espérer atteindre l'objectif fixé ; mais si le collaborateur n'a pas pris de
congés alors cet objectif est compromis (toute saisonnalité mise à part). La
solution actuelle utilisée à l'État offre ce type de fonctionnalité.

25. Page : 25/27
10 Organisation et mise en œuvre du plan stratégique
Ce plan stratégique est porté par le CSSI. Il fixe un cadre d’évolution des SI tout en
laissant à chacun les marges de manœuvre et les responsabilités concernant l’évolution de
leurs SI en adéquation avec celle des métiers.
Au vu de l’importance des objectifs visés par ce plan stratégique, chacun des membres du
CSSI s’engage à en respecter l’esprit et à en intégrer les principes de base dans
l’établissement du schéma directeur de sa structure. Le CSSI n’entend pas se contenter de
déclarations d’intention. Il affirme sa volonté de mettre en œuvre concrètement ce plan
stratégique dans les projets de SI. La prise en compte de l’interopérabilité, de la
dématérialisation des contenus et des outils d’aide à la décision constitueront désormais
des critères d’évaluation des projets de SI.
Ce plan stratégique doit être décliné par chaque département afin d'en garantir la bonne
application dans son ensemble et de notifier les différentes priorités en tenant compte du
contexte local.
Le CSSI s’engage en outre à mesurer l’avancement de la mise en œuvre de ce plan
stratégique. Les indicateurs nécessaires à cette mesure doivent encore être définis selon
les modalités ébauchées en annexe à titre illustratif.
Ce plan stratégique doit pouvoir s’appuyer sur une organisation renforcée et novatrice telle
que celle décrite dans le projet de règlement des SI. Sa mise en œuvre constitue le projet
phare du CSSI pour les années à venir. La performance de ce projet dépend de
l’engagement des hommes, des femmes et des structures de décision concernés. Si cette
mise en œuvre est porteuse de sens et qu’elle parle aux parties prenantes, celles-ci s’y
reconnaîtront.

26. Page : 26/27
11 Annexe: Indicateurs (exemples)
La sélection des bons indicateurs mesurant l’État d'avancement de ce plan stratégique est
essentielle. L'exercice est aussi un défi car ces métriques doivent représenter fidèlement
les objectifs à atteindre, sans biaiser la stratégie retenue.
Les caractéristiques de la qualité d'un indicateur sont connues et largement documentées.
Il doit être spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporel (abrégé SMART).
Le but de cette annexe est de proposer le développement de ces indicateurs au sein des
SI de l'État. Ces indicateurs devront donc être définis et validés par le CSSI et présentés
aux parties prenantes concernées.
Les éléments suivants constituent des exemples d'indicateurs de suivi du plan stratégique
2009-2013 ; ils ne sont pas validés, ni dans leur fond, ni dans leur forme.
Chaque indicateur correspond à un thème de la stratégie retenue développée dans le plan
stratégique. Nous y avons adjoint l’urbanisation pour laquelle des indicateurs existent déjà.
Leur nombre doit volontairement rester restreint et leur présentation doit être synoptique.
Chaque indicateur est défini par un but, une mesure, un niveau souhaité et un délai de
réalisation. L’ajout d’un sponsor responsable de l’indicateur est aussi souhaitable.
L’ensemble de ces indicateurs constitue un tableau de bord qui présente l’État
d’avancement sur la feuille de route que représente le plan stratégique.
Synthèse : Les indicateurs sont agrégés dans une représentation graphique permettant
d’avoir une vue synthétique de l’avancement des trois objectifs stratégiques à atteindre.

27. Page : 27/27
Tableau de bord synthétique (exemple)
0. Urbaniser les SI
0.1 But: Connaître les SI existants
Mesure: Nombre de cartographie par couche et par SI
Niveau cible: X%
0.2 But: Disposer de SI cibles
Mesure: Nombre de cartographie cibles par couche
Niveau cible: X%
1. Développer l'interopérabilité
1.1 But: Intégrer les données depuis un référentiel source
Mesure: Pourcentage de solutions informatiques respectant ce
but
Niveau cible: X%
1.2 But: Mutualiser les processus métier
Mesure: Pourcentage de processus mutualisés
Niveau cible: X%
2. Améliorer la dématérialisation
2.1 But: Augmenter l'efficience de l'administration
Mesure: Pourcentage de documents dématérialisés
Niveau cible: X%
2.2 But: Mise à disposition du patrimoine informationnel
Mesure:
Niveau cible : X%
3. Promouvoir le pilotage par indicateurs
3.1 But: Améliorer l'aide à la décision
Mesure: Pourcentage d'indicateurs fournis pro-activement
Niveau cible: X%
3.2 But: Faciliter la vision prospective des activités de
l'administration
Mesure: Qualité de la prévision des indicateurs métier
Niveau cible: 3 sur une échelle qualitative de 0 à 5