Conference @ConixConsulting sur la gouvernance des risques et la déclinaison des 4 fonctions clés de #Solvency2

Conférence
Solvabilité 2
« Gestion des Risques et délégations »
19 juin 2014
Alban JARRY
Directeur du Programme Solvency 2 de La Mutuelle Générale

La Mutuelle Générale,
une entreprise de l’économie sociale
qui conjugue valeurs et performance
Engagée depuis plusieurs années dans une dynamique de transformation opérationnelle
et technologique, La Mutuelle Générale est aujourd’hui l’un des acteurs leaders de son secteur
CHIFFRES CLES au 31/12/2012
 3e mutuelle française
 13e organisme complémentaire santé français
 Plus de 1,3 de personnes protégées
 Chiffre d’affaires : 1 051 millions d’euros HT
 Fonds propres : 647 millions d’euros
2 MARCHES
 Particuliers
 Entreprises - Professionnels
2 METIERS
 Gestion par délégation du régime obligatoire de Sécurité sociale
 Assurance de personnes (santé & prévoyance)
Conférence Conix – Solvency 2 - Gestion des risques et délégations 2

Contexte

« Des prises de risques mieux contrôlées mais toujours payantes »
AGEFI

Contexte de La Mutuelle Générale
• Un vaste périmètre à l’actif et passif :
Santé
Prévoyance
Réassurance
Dépendance
Statutaire – RO
Individuel
Collectif
 1,3 millions d’adhérents
 2,3 milliards d’actifs
Risques

Contexte de La Mutuelle Générale
• Existant
Gestion d’actifs
Modèles internes assurantiels
Outils de suivi de l’ALM
Gestion de stress test
Rapport de Solvabilité
 Des évolutions
réglementaires
 Des scénarios à redéfinir

Des contraintes

« Pour atteindre la vérité, il faut une fois dans la vie se défaire de toutes les opinions qu'on a
reçues, et reconstruire de nouveau tout le système de ses connaissances. »
René Descartes

Début 2013 un krach
 Un arrêt des programmes
 Des études sur la
rentabilité des
développements
 Tous les acteurs étaient
positionnés

Octobre 2013 : une reprise
 Une course contre la
montre qui reprend
 Des budgets à remettre en
place
 Des solutions à trouver en
urgence

XBRL un nouveau mode de communication
 Une révolution
 Une affaire de spécialistes
 Des contraintes de
taxonomie
 Des évolutions à venir de
la part de l’EIOPA

Introduction

«Les hommes ne voient la nécessité que dans la crise. »
Jean Monnet

Introduction
2016 approche, il reste seulement 19 mois aux assureurs et
mutualistes pour se préparer à l’échéance réglementaire de la
directive Solvency 2.
Les 3 piliers seront au cœur d’une vision transverse des risques
quantitatifs et qualitatifs de chaque organisme.
Complétés par l’ORSA, ils vont devenir des outils primordiaux du
pilotage et de la gouvernance.
Poussé par des impératifs stricts, le monde de l’assurance prépare
sa mue et son adaptation à un nouvel environnement.
 Risques
 Internes et Externes

 L’adaptation doit être
rapide entre 2014 et 2016
 Solvency 2 est complexe
sur les 3 piliers
 Ne pas se tromper de cible
 Etre PRAGMATIQUE
 Tenir compte du principe
de PROPORTIONNALITE
Introduction

Plan
 1ere partie : Gouvernance des risques dans un organisme de Mutuelle ou d’Assurance et
déclinaison des 4 fonctions clés de Solvency 2
Anticiper, surveiller et alerter deviennent les socles de la nouvelle gouvernance des risques dans
les organismes d’assurance. En rendant impérative la mise en place des 4 fonctions clés (Risques,
Actuariat, Conformité et Audit), la directive Solvency 2 donne l’obligation de se doter d’expertises
et d’outils de risk management. A l’exemple du principe de la personne prudente et du renfort des
contrôles sur les délégations de gestion assurantielles, les différentes activités sont visées par la
directive et concourent au renforcement des règles prudentielles internes. Dans le cadre du pilier 2
et de l’ORSA, les politiques des risques sont à définir pour valider la vision de l’appétence au
risque de chaque entité. Complément indispensable des formules standards du pilier 1, le contrôle
permanent permettra une amélioration continue de la surveillance des risques et une meilleure
anticipation de l’évolution de l’environnement sectoriel et économique.

Plan
 2eme partie : Focus sur une optimisation de la gestion d’actif et sur l’organisation du contrôle
des délégation de gestion de santé
L’article 49 de la directive énumère les principales obligations faites aux organismes d’assurance
lorsqu’ils sous traitent certaines de leurs activités : « Les États membres veillent à ce que les
entreprises d’assurance et de réassurance conservent l’entière responsabilité du respect de
l’ensemble des obligations qui leur incombent en vertu de la présente directive lorsqu’elles sous-
traitent des fonctions ou des activités d’assurance ou de réassurance ». Dans ce cadre, que les
prestataires agissent en délégation de l’actif ou sur le passif assurantiel, ils sont soumis aux
règles décrites dans la directive : « Pour assurer un contrôle efficace des fonctions ou des
activités sous-traitées, il est essentiel que les autorités de contrôle de l’entreprise d’assurance ou
de réassurance sous-traitante aient accès à toutes les données pertinentes détenues par le
prestataire du service externalisé, qu’il s’agisse d’une entité réglementée ou non, et puissent
effectuer des inspections sur place » (point 37 de l’introduction). Du principe de la personne
prudente, en passant par à la qualité et la traçabilité des données, jusqu’aux obligations de
contrôles des prestataires essentiels, la directive donne un cadre général à la mise en place de
nouveaux moyens de contrôle et d’audit. Dans le cadre du pilier 2 et de la définition de ses
politiques des risques, chaque organisme doit compléter ces contraintes et fixer ses propres
règles. Lors de ses contrôles sur place, il sera amené à vérifier chez chaque délégataire la mise en
place de PCA/PSI, l’identification et le contrôle des mesures des risques inhérentes à la
délégation, la prise en compte des obligations de « Fit and Proper », la conformité avec la
réglementation assurantielle ou l’adaptation du dispositif de contrôle interne.

1ere partie :
Gouvernance des risques dans un organisme de
Mutuelle ou d’Assurance et déclinaison des 4 fonctions
clés de Solvency 2

Le pilier 2 et l’ORSA fixent les règles du futur
 A l’aube d’une révolution pour les organismes d’assurance et de
mutuelles
 Nouvelles interactions avec la gouvernance : le choix
des indicateurs
 Vision du risque interne profondément modifiée
 Le pilotage du reporting est à repenser
 Un besoin de remonter de plus en plus vite
l’information
 Un impact fort sur la gouvernance et ses responsabilités :
 Le conseil d’administration et les administrateurs
doivent respecter la notion de « fit and proper »
 Le pilotage du reporting est à repenser
 Le principe des 4 yeux
 L’ORSA devient central dans le pilotage de la structure
 Comment transformer la contrainte en une opportunité ?
 De nouvelles contraintes
pour la gouvernance :
 4 yeux
 Fit and proper
 La connaissance des
risques
 Une organisation à
repenser

Les grands principes des 4 fonctions clés
 4 fonctions clés pour remonter
l’information
 Audit
 Conformité / contrôle interne
 Contrôle des Risques
 Actuariat
 Comment les positionner dans
l’organigramme ?
 Mettre en œuvre des politiques des
risques et ORSA pour assurer le
pilotage
 Tenir compte du principe de
PROPORTIONNALITE

La gestion des risques
« Ce système de gestion des risques est efficace, parfaitement
intégré à la structure organisationnelle et aux procédures de prise
de décision de l’entreprise d’assurance ou de réassurance et
dûment pris en compte par les personnes qui dirigent
effectivement l’entreprise ou qui occupent d’autres fonctions
clés. » Article 44 de la directive
 Contrôler les risques stratégiques, financiers et assurantiels
 Contrôler la solvabilité
 Mesurer l’adéquation actif-passif
 Utiliser la réassurance et les autres techniques d’atténuation des
risques
 Contrôler les politiques des risques et les appétences aux
risques
 Evaluer les risques
 Gérer la tolérance aux
risques
 Respecter en permanence
les exigences de capital
 Se doter des outils et
compétences nécessaires
à ces contrôles
 Evaluer les risques
externes (prestataires
essentiels)

Le contrôle Interne
« Ce système comprend au minimum des procédures
administratives et comptables, un cadre de contrôle interne, des
dispositions appropriées en matière d’information à tous les
niveaux de l’entreprise et une fonction de vérification de la
conformité. » Article 46 de la directive
 Décrire l’organisation par des procédures et des processus
 Cartographier les risques opérationnels
 Déterminer un plan de contrôle annuel
 Contrôler régulièrement l’application par les opérationnels des
procédures et processus
 Rendre compte des contrôle et établir des recommandations
 Contrôle la résolution des incidents relevés
 Respect des obligations
législatives
 Impact du changement de
l’environnement juridique
 Vérifie la prise en compte
des recommandations
 Contrôle les risques
opérationnels des
délégataires externes

L’audit
« La fonction d’audit interne évalue notamment l’adéquation et
l’efficacité du système de contrôle interne et les autres éléments
du système de gouvernance. » (Article 47 directive)
 Le label de qualité et de performance « IFACI Certification»
recense 30 exigences du Référentiel Professionnel de l’Audit
Interne, à 3 niveaux :
• les moyens dont dispose l’audit interne (indépendance, charte,
déontologie, etc.)
• les prestations fournies (plan d’audit fondé sur les risques,
communication avec la Gouvernance de l’entreprise, travaux
d’audit, etc.)
• et le pilotage de l’audit interne (supervision, programme qualité,
etc.)
 La Mutuelle Générale a été la première mutuelle à obtenir la
certification IFACI en avril 2013
 Indépendance de l’Audit
interne
 Plan d’audit
 Les recommandations
entraînent des actions
 Veille sur l’exécution des
actions

La fonction actuarielle
Article 48 de la directive
 Coordination des calculs des provisions techniques
 Garante des méthodologies et modèles
 Apprécie la qualité des données pour le calcul des provisions
techniques
 Emet un avis sur la politique de souscription
 Emet un avis sur la réassurance
 Contribue à la mise en œuvre du système de gestion des risques
 Indépendance des
fonctions opérationnelles
 Expérience
professionnelle
 Informe la gouvernance
 Garante des calculs de
provisions

Le cas de La Mutuelle Générale
Un organigramme qui assure la séparation des fonctions entre les
opérationnels et les contrôleurs :
 Audit rattaché directement à la gouvernance de la mutuelle
 Création de la DRIQ (Direction des Risques et de la Qualité) en
novembre 2013 dirigée par un membre du Directoire
 4 Directions :
• Direction des risques
• Direction de la qualité et des processus
• Direction de la conformité et du contrôle interne
• Direction de la sécurité informatique
 Indépendance des
fonctions opérationnelles
liées à l’assurance, à la
finance et à la
commercialisation
 Une mise en place rapide
 Une mise en place
pragmatique
 Une amélioration continue
des process

Une politique des risques et de l’ORSA
Rédaction et mise en place des politiques des risques et de
l’ORSA:
 Profil de risque de l’entité
 La gouvernance acteur du système de gestion des risques
 Cartographie des risques
 Risques stratégiques : Solvabilité, Performance financière,
Qualité de Service, Prestataires essentiels, Politique
commerciale, Réputation, …
 Risques d’assurance : souscription (individuelle et collective),
courtage, produits, concentration, provisionnement, sinistres vie
et non vie, …
 Risques de réassurance
 Risques financiers
 Risques opérationnels : processus, conformité, ressources
humaines, systèmes d’information, sécurité
 Moyens pour suivre les
risques
 Définition des limites de
risques
 S’appuyer sur
l’architecture et les
processus

Il reste peu de temps …
 Une révolution qui
s’annonce
 Une complexité des
données à analyser et
suivre
 S’adapter à un nouvel
environnement
« Passer du boulier au Big Data en 2 ans »
Marie-Laure Dreyfuss au cours de la conférence XBRL France (avril
2014)

« La Directive Solvabilité II, déjà adoptée, crée un régime prudentiel moderne et basé sur les
risques réels pour les entreprises d'assurance et de réassurance. Les régimes nationaux de
réglementation des assurances, très divers, ne sont plus à même d'assurer un marché unique
efficace et de prévenir des crises éventuelles futures. »
Michel Barnier, Commissaire Européen, ocotbre 2013
Une directive européenne et politique

Trouvons des solutions ensemble
Un livre Blanc en cours sur les nouveaux visages du risque en
assurance :
4 sous groupes : Gouvernance, Systèmes d’informations,
Produits, Risques
TROUVER DES SOLUTIONS

Un zoom sur les risques financiers

«C’est quand le danger est le plus grand que le salut est le plus proche.»
Confucius

Les marchés financiers sont volatiles
 Des marchés qui bougent
souvent
 Face à un passif
d’assureur
 Gérer l’adéquation
LONG TERME

Les données financières bougent tout le temps
 Quelles alertes pour la
gouvernance ?
 Faire le tri
 Ne pas inquiéter
inutilement
 Donner les bonnes
informations
RECUL

Les risques sont présents
 Politiques des Risques
 Définition de l’appétence
aux risques
 Mise en place d’outils
Eviter l’insolvabilité
Gérer les réserves
Sécuriser les adhérents

Quels risques accepter ?
 Définir des règles
 Contrôler
 Gérer l’incertitude
Esprit Mutualiste

Une cycle d’identification des risques
 Procédures quantitatives
d’évaluations
 Calculs optimisés

Restituer les informations
 Donner les bonnes
informations
 Bâtir des tableaux de bord
 Alerter la gouvernance
ETRE VIGILANT

Des discussions

« L’ouvrier qui veut bien faire son travail doit commencer par aiguiser ses instruments »
Confucius
Conclusion de la partie 1

2eme partie :
Focus sur une optimisation de la gestion d’actif et sur
l’organisation du contrôle des délégation de gestion de
santé

Une expérience en Asset Management
• Jusqu'à présent : Les transferts de fichiers n’ont jamais été mis
en place entre Asset Managers (fonds de fonds)
• Problématiques juridiques et réglementaires :
• Égalité des porteurs
• Market Timing
• Interdiction de re distibution des données des Market Data
Vendors (généralistes et agences de rating)
• Des discussions sur la Place et au niveau européen qui n’en
finissent pas sur ce sujet : AFG, Club AMPERE, AF2i, AFTI,
Cossium, …
• Impossibilité de rapprocher des caractéristiques valeurs venant
de 2 sources différentes (mise en place de la Base Valeurs multi
flux chez Edmond de Rothschild en 2006)
• Seule solution : être pragmatique et simplificateur pour y
arriver
 Directeur Adjoint des Opérations en
charge des Directions des Systèmes
d’Information, de la MOA et du
Reporting et de la Mesure de
Performance
 Préside les Groupes de Travail «
Reporting AIFM-EMSA » et « LEI » et
suis membre des commissions
"Solvency II" et "IP" (Infrastructures
et Partenaires) de l’AFG (Association
Française de Gestion)
 Membre du Bureau du Club AMPERE
(Asset Management Performance et
Reporting)

La plus complexe des réglementations …

Réorganiser l’actif ?
 La plus complexe des
réglementations
 Comment traiter tous les
QRT de 2016 ?
(Collatéraux, Dérivés, …)
 Comment traiter la
transparisation (« look
trought ») ?
 Quelle gestion de la
« clause du grand père » ?
 Problèmes juridiques pour
récupérer les données
 Le coût des donnés de
marché
INNOVER

Pour être conforme avec le Pilier 2 et sortir du labyrinthe
…
Préférez vous ce schéma ?

Données
Solvency 2
Ce que peut être un schéma de fourniture de flux Solvency 2
Comptabilité
Délégations
de gestion
Provisions
techniques
Actifs
Fournisseur
s de flux et
rating
Risques
opérationnel
s

Ou celui là ?

Une nécessité de référentiels centralisés
Etude EFAMA – KPMG « Solvency II – Data Impacts on Asset Management » (Juin 2012) :
http://ow.ly/p5eQY

Pour s’ouvrir une autoroute
TRACABILITE
QUALITE

Des contraintes
Des délais
Très courts

Ce que dit la Directive
• Le principe de la personne prudente
• La qualité et la traçabilité des données
• Et surtout sur les prestataires externes (article 49 ):
« Les entreprises d’assurance et de réassurance conservent l’entière responsabilité
du respect de l’ensemble des obligations qui leur incombent en vertu de la présente
directive lorsqu’elles sous-traitent des fonctions ou des activités d’assurance ou de
réassurance. »
• Et (point 37 de l’introduction):
« Pour assurer un contrôle efficace des fonctions ou des activités sous-traitées, il est
essentiel que les autorités de contrôle de l’entreprise d’assurance ou de réassurance
sous-traitante aient accès à toutes les données pertinentes détenues par le
prestataire du service externalisé, qu’il s’agisse d’une entité réglementée ou non, et
puissent effectuer des inspections sur place »
 Une directive commune
 Des points à respecter

La Mutuelle Générale : un choix sur les actifs
• Effectuer un « Choc de simplification »
• Avant :
• 600 millions gérés en interne : essentiellement des obligations
• 1,2 mds répartis chez 60 sociétés de gestion avec des mandats, des fonds
dédiés, + de 80 fonds ouverts (tous types de fonds)
• 6 dépositaires
• Environ 17 000 lignes à transpariser (look through) : coût astronomique
• Constat :
• Impossibilité de répondre dans les délais imposés à partir de 2016
• Impossibilité de s’assurer de la qualité des données et de leur traçabilité
• Après
• 1ere grande mutuelle à externaliser l’intégralité de sa gestion titres (hors
immobilier)
• 6 mandats pour 1,8 mds chez 3 sociétés de gestion (La Banque Postale
AM, Rothschild & Cie, Schelcher Prince Gestion)
• 1 unique dépositaire
• 500 à 700 lignes directes
• 0 OPCVM ouverts d’ici 2016
• Des économies :
• Frais de gestion, données Solvency 2, contrôles, …
 Une démarche moderne et
d’anticipation
 Le seul moyen pour
respecter la qualité des
données, la traçabilité et
les délais

A qui s’adresser ?
 De multiples solutions
 Des offres de qualités
différentes
 A qui s’adresser ?
 Des schémas plus ou
moins simples
S’ADAPTER

 Une source unique de
données
 La qualité de service d’un
dépositaire
La Mutuelle Générale : un choix sur la centralisation
• Fichiers Solvency 2 viendront d’une unique source : BNP
Paribas Securities Services
• Les reportings de performance seront faits par BNP Paribas
Securities Services
• Les 3 sociétés de gestion fourniront :
• Document d’analyse des investissements
• Alertes sur les contraintes fixées
• Transparence sur tous les investissements
• Les 3 sociétés de gestion devront :
• Respecter le principe de la personne prudente
• Mise en place de Due Diligence

La transparisation
• Les transferts de fichiers n’ont jamais été mis en place entre
Asset Managers (fonds de fonds)
• Problématiques juridiques et réglementaires :
• Égalité des porteurs
• Market Timing
• Interdiction de re distibution des données des Market Data
Vendors (généralistes et agences de rating)
• Des discussions sur la Place et au niveau européen qui n’en
finissent pas sur ce sujet : AFG, Club AMPERE, AF2i, AFTI,
Cossium, …
• La problématique de la transparisation :
• Que faire des valeurs non isinées ? Fonds monétaires, produits dérivés, …
• Comment traiter les fonds ouverts ? Les fonds de fonds ?
• Quel niveau de transparisation ?
• Les agrégats sont ils possibles ?
• Mettre en perspective le coût de la transparisation et le niveau de risque
Le marché est en attente du Régulateur Européen des guidelines
spécifiques

Les données financières
 Qui est propriétaire de la
donnée ?
 Comment gérer le CQS et
les champs du pilier 3
 Un lobbying auprès de la
Commission européenne
et des autorités de tutelles
?
PROPORTIONNALITE

 Marges
 Couts
L’Asset Management confronté aux réglementations
• Transparisation
• Clause du grand père de 22% sur les actions
• Nouveaux services coûteux
• Adapter les systèmes Front pour tenir compte des contraintes
• Renforcement des directions des risques chez les
institutionnels
• Moins de fonds ouverts et moins de marges ?
• Plus de conseil en allocation ?
• Des restructurations dans un secteur où la concurrence est très
importante ?
=> D’une gestion de convictions à une gestion sous contrainte
réglementaire

Et le passif ?

1 phrase
"La vitesse, la réactivité au client et le service dépendent de plus en plus de l'exploitation de la
connaissance. Les entreprises qui auront du succès au XXIe siècle seront celles qui sauront
exploiter cette connaissance"
Lou Gerstner, ancien président d’IBM

Des travaux également
• Normaliser les échanges avec les délégataires de gestion
• Harmoniser les données sources
• Optimiser les traitements
• Utiliser des solutions progicielles
 Structurer la production
 S’appuyer sur des
spécialistes
 Le métier d’une assureur
ou d’une mutuelle n’est
pas d’être une SSII
 Solvency 2 ne permet plus
l’approximation

Un contrôle des délégataires efficace
• Maitriser ses risques :
• Politique d’externalisation
• Contrôler les délégataires
• Cartographier les risques externes
• Surveiller le risque de défaut et établir des plans de continuité
• Adapter les contrats aux règles de la directive
• Etre attentif au risque opérationnel
 L’assureur est
responsable
 Le contrôle va être de plus
en plus important

Le passif et l’actuariat
 Un pilote qui ne monte
plus le moteur ?
 Un ordinateur qui surveille
les risques et alerte
 Des travaux de Place qui
commencent
 Sécuriser les processus et
les productions
 Contrôler les données et
prestataires externes
 Harmoniser les données
sources
QUALITE ET TRACABILITE

« Je ne cherche pas à connaitre les réponses, je cherche à comprendre les questions »
Confucius
Conclusion de la partie 2

Conclusion

Préparer le « mur réglementaire » de 2016
 Préparer les productions
répétées de 2016
 Un sprint ou un marathon
?
 Anticiper de nouveaux
métiers
 Optimiser les chaines de
production
 Gérer les questions en
suspens
CONDUIRE LE
CHANGEMENT

Conclusion
Des réglementations de plus en plus complexes
Si les régulateurs s'occupaient de sécurité routière (par le Professeur Hervé Alexandre Directeur
du Master 224 "Banque et Finance« de l’Université Paris Dauphine)
Une règle simple 130 km/h sur autoroute
Une sanction connue à l’avance
Trop simple ?
 Imaginons une vitesse limite fonction non linéaire du poids de la voiture, de sa cylindrée, de
l’âge du chauffeur, du kilométrage de la voiture. Avec une loi leptokurtique de mesure de la
probabilité du temps de réaction du chauffeur
http://ow.ly/p5gxk
Et
http://ow.ly/p5gzv

« La vie est simple, mais nous insistons pour la compliquer »
Confucius
Conclusion

Alban Jarry est Directeur du programme Solvency 2 de La Mutuelle Générale.
Il a rejoint, en octobre 2013, La Mutuelle Générale, 3eme Mutuelle Française en Santé et Prévoyance (1,3 millions
d’adhérents), pour diriger une fonction transverse sur les 3 piliers de Solvency 2 et l’ORSA. Auparavant, il était en asset
management chez Edmond de Rothschild Investment Managers, en tant que Directeur Adjoint des Opérations en charge
des Directions des Systèmes d’Information, de la MOA et du Reporting et de la Mesure de Performance des fonds, après
avoir commencé sa carrière en banque privée, en 1995, dans le Département des Produits Nouveaux de La Compagnie
Financière Edmond de Rothschild Banque.
Dans le cadre de travaux de Place, il préside les Groupes de Travail « Reporting AIFM-ESMA » et « LEI » de l’AFG
(Association Française de Gestion), est Membre du Bureau du Club AMPERE (Asset Management Performance et
Reporting), participe au comité de direction du livre blanc « les nouveaux visages du risque en assurance » de Finance
Innovation et aux travaux de la FNMF sur l’ORSA. Depuis 2012, il a développé des groupes de travail entre Asset
Managers et Assureurs pour normaliser les échanges dans le cadre notamment de Solvency II.
Spécialiste de la mise en œuvre des réglementations financières (AIFM, UCIT, Solvency 2, LEI, EMIR, BALE, …) et des
réseaux sociaux professionnels, il est l’auteur d’articles pour La Nouvelle Revue de Géopolitique (Coéditeur de la
rubrique Le Monde Selon Twitter), L’argus de l’Assurance, Le Cercle Les Echos, L'Agefi Communautés, Culture
Banque, et anime un blog (albanjarry.wordpress.com). Il a publié plusieurs études sur les réglementations financières, les
market data vendors, la finance et les réseaux sociaux professionnels. Il est intervenant d’HEC Paris Executive
Education.
Il est titulaire d’une MIAGE et du MGA d’HEC, dont il préside l’association des anciens élèves « MGA – H Exed -
Community ».
Annexe : présentation

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