September 2018 conference on Agile frameworks - in French

1. L’agilité organisationnelle
Fragmentation et confusion dans le marché
Septembre 2018

2. Daniel Gagnon
PMP, PMI-ACP, CDAC, CDAI, CKP, SPC4, SPS, PSPOI, PSDI, LSSYB, PSMI, CSM
• Plus de 20 ans d’expérience gestion projets portefeuilles
• Agiliste niveau transformation organisationnelle grandes
institutions financières depuis 2010
• Formateur et coach tant Disciplined Agile que SAFe; certifié
Nexus
• Autres mandats formation: PMI-Montréal, McGill, Technologia
2
http://ca.linkedin.com/in/dgagnonleanagile
Ma valeur rajoutée se situe plus au niveau d'interventions stratégiques qui interpellent
l'ensemble des leaders d'une organisation à oeuvrer de concert dans le but d’effectuer les
changements holistiques qui sont seuls garants d’un virage pérenne.

3. Aujourd’hui
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1. 1 code d’éthique
2. 1 philosophie
3. 3 approches .. Et demie
4. 4 cadres principaux
5. 1 métacadre
6. Choisir – ou pas?
7. Conclusion

4. Vue d’ensemble
Fragmentation et confusion?

5. 5

6. 1. (Un)1 code d’éthique -
6
Code de conduite professionnelle pour agilistes, articulé en 12 principes
https://agnosticagile.org/

7. 2. (Une) 1 philosophie
7
• Approche communautaire
• Articulé en 4 grands principes
http://modernagile.org/

8. 3. (Trois) 3 Approches … et demie
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http://www.thestartupway.com/
https://tameflow.com/
https://businessagility.institute/
/no-spotify-model?

9. 3. (Trois) 3 Approches … et demie: Spotify ou
squadification
9
• Papier blanc « Spotify » publié en 2012;
• N’est pas vraiment un framework de mise à
l’échelle mais plutôt une organisation, voire
une culture;
• Contient 4 concepts (« Squad », « Tribe »,
« Chapter » et « Guild »);
• Orientation simple basé sur le produit et mise
de l’avant à l’aide de l’Agilité.

10. 4. (Quatre) 4 cadres principaux
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11. LeSS – Large Enterprise Scale Scrum
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12. LeSS – Large Enterprise Scale Scrum
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• 2 niveaux – l’un allant jusqu’à 8 équipes Scrum, l’autre pour
de grands produits avec des centaines, voire milliers de
contributeurs
• Préconise une approche par équipes travaillant sur des
fonctionnalités complètes (et non des composantes
techniques)
• Se base sur la notion d’équipes de PO afin de partager ces
responsabilités critiques
• Cherche à limiter les niveaux de gestion
• Synchronization de la cadence de livraison
• Revues et rétrospectives programme

13. LeSS – Large Enterprise Scale Scrum
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Les 2 niveaux de LeSS

14. Nexus
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15. Nexus
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• Le cadre @scale officiel de Scrum.org – Ken Schwaber
• Parmi ceux présentés aujourd’hui, est le plus léger / simple
• Constitue une approche programme en arrimage direct avec
Scrum
• Cherche à limiter les niveaux de gestion
• Synchronisation de la cadence de livraison
• Revues et rétrospectives programme

16. Scrum@Scale
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17. Scrum@Scale
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• Lancé officiellement par Jeff Sutherland, du duo Schwaber /
Sutherland qui a publié le premier Scrum guide il y 25 ans
• Structuré sur une base plus fractale que programme
• Scrums de scrums
• Scrums de scrums de scrum masters
• Metascrums de Pos
• Meta-meta scrums organisationnels

18. Scrum@Scale
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19. SAFe 4.5
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20. SAFe 4.5
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• Le plus connu des cadres présentés ici
• Proposé par Dean Leffingwell, l’un des principaux penseurs et
praticiens de RUP (Rational Unified Process – cascade
itérative)
• Au niveau portefeuille, s’appuie sur a la pensée Lean, le
mouvement Beyond Budgeting, et les travaux de Don
Reinertsen

21. SAFe 4.5
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• Le coeur qui bat au centre est tout simplement ScrumXP en
mode programme

22. SAFe 4.5
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• Fréquemment le sujet de polémiques au sein de la communauté agile mondiale
pour les motifs suivants
• Hautement prescriptif
• Taxe de gestion de changement – on s’attaque à l’organisation entière à la fois
• Introduction de rôles, vocabulaire propriétaires
• Lorsque le contexte s’y prête, peut générer de bons résultats (ex. Intel,
intégration d’équipes logiciel + matériels systèmes embarqués)
• Au final, c’est une approche grands programmes pour la livraison en lot aux 3
mois

23. 5. (Un) 1 métacadre
http://www.disciplined-agile.com/

24. Disciplined Agile
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25. Disciplined Agile
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• DA n’est pas une METHO@scale
• Une approche holistique et agnostique qui encourage la
réflexion et l’ouverture
• Respecte les contextes
• Expose les choix de processus propres à toute initiative.

26. Disciplined Agile
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27. Disciplined Agile
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Exemple d’un vecteur
de choix:
Gérer les besoins
évolutifs des parties
prenantes

28. Disciplined Agile
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Présente aussi la particularité de proposer une approche de gouvernance
légère commune peu importe le type de livraison utilisé

29. 6 –Choisir – ou pas?

30. Il s’agit d’un faux problème
• Tout est une question de contexte
• Ce qui fonctionne ici ne fonctionnera peut-être pas là
• Ce qui fonctionne aujourd’hui ne sera peut-être pas ce qui
fonctionnera demain
• Rien ne nous absout d’observer, réfléchir et agir en conséquence

31. Il faut se méfier du One Size Fits All
Si l’organisation est diverse et ressemble à ceci …

32. Il faut se méfier du One Size Fits All
… il faut alors éviter ceci !
Ampérage trop
élevé … Ampérage trop
bas …

33. Arguments scientifiques: Modèle Cynefin
Il est essentiel de mettre en place
une gouvernance qui reconnaît la
complexité de l’écosystème
organisationnel, et nous donne les
outils pour mieux y évoluer.
(Stewart) identifies battlefields, markets, ecosystems
and corporate cultures as complex systems that are
"impervious to a reductionist, take-it-apart-and-see-
how-it-works approach, because your very actions
change the situation in unpredictable ways."[19]

34. 34
Compliqué et complexe ne sont pas synonymes!

35. 35
Compliqué et complexe ne sont pas synonymes!

36. Arguments scientifiques: Loi d’Ashby
Concrètement, comment cette loi permet-elle d’atteindre les objectifs professionnels ?
« Cette loi intéresse avant tout ceux qui se trouvent «rigides», qui tentent d’appliquer
encore les mêmes stratégies en espérant avoir de résultats meilleurs.
Pour atteindre ses objectifs, rien de mieux que d’être à l’écoute de son
environnement afin de s’y adapter et de développer sa flexibilité d’action, varier ses
comportements et ses stratégies, élargir son champ de vision, enrichir et agrandir sa
carte du monde. »
La loi de la variété requise d’Ashby, bien connue des cybernéticiens, dit qu’un système
S1 ne peut assurer la régulation d'un système S2 que si sa variété est supérieure ou au
moins égale à celle de S2. Autrement dit, le système régulateur doit être au moins
aussi complexe que le système dont il assure le contrôle.
https://lematin.ma/journal/2017/et-si-on-appliquait-la-loi-de-
la-variete-requise-en-entreprise-/270787.html

37. 7 – Conclusion

38. 38
Conclusion: Il faut observer, réfléchir, agir
• Il n’y a pas de cadre parfait, tout comme il n’existe pas de
meilleures pratiques
• Il n’y a que notre contexte spécifique qui compte
• Plus d’un contexte exigera plus d’une approche
• On ne parle pas de faire n’importe quoi – mais de faire la bonne
chose, au bon endroit, au bon moment, pour les bonnes raisons,
avec la bonne approche

39. 39
Conclusion: Il faut observer, réfléchir, agir
• Il faut surtout éviter d’être inflexible, dogmatique ou puriste
• Le manifeste de l’agilité agnostique est intéressant à cet égard
• Propose un code de conduite et d’éthique agile adapté à la
nouvelle “époque”

40. Questions