Organisation des processus de production 02.

Organisation des processus de production 02.
Discussions sur les flux poussés et tirés.
Intégration dans une chaîne logistique.
Le choix d’une vision globale.
Auteur : Mario Godard, professeur de génie industriel à la retraite, École Polytechnique de Montréal.
Voir mon blogue: http://genieindustriel.ca

Plan de cet extrait
1 – Discussions sur les flux poussés et tirés.
2 – L’intégration dans une chaîne logistique.
3 – Le choix d’une vision globale.
http://genieindustriel.ca 2

1 – Discussions sur les flux poussés et tirés
• La notion de « flux poussés » et « flux tirés » joue un rôle important
non seulement en gestion de la fabrication mais aussi pour la
conception des systèmes de production.
• La notion de « flux tirés » est associée au « Système Toyota ». Ce
système est conçu pour fabriquer uniquement la pièce requise, en
quantité requise, au moment requis. Leurs système de production et
de planification permet d’atteindre cet objectif.
• Cette approche a été inspirée du supermarché : les clients prennent un
produit sur une tablette, on réapprovisionne la quantité consommée.
Pour qu’il y ait cette consommation, il faut un stock.

Un système de production
Sous-système B
Stock
Sous-système A
• Dans la littérature, on définit un système à flux tirés comme étant un
système où le sous-système précédent, le sous-système A, a la capacité
de remplacer uniquement ce que le sous-système suivant, le sous-
système B, a consommé.
• Cette définition implique fatalement qu’un stock existe entre les
sous-systèmes A et B.

On réapprovisionne ce qui a été consommé, pendant combien de temps?
• Pendant une heure?
• Pendant une journée?
• Pendant une semaine?
• Pendant un mois?
• ?????????
La réponse à cette question va définir le niveau de performance du
système et le niveau de stock requis.

Dans un système d’assemblage sur commande, ne fait-on pas la même
chose? Le sous-système A renfloue le stock entre A et B, lorsque ce stock
a atteint son point de commande. De cette façon on s’assure que le sous-
système A renfloue ce que le sous-système B a consommé. Mais en fait le
sous-système A renfloue le sous-système B, lorsque ce dernier a
consommé la quantité constante prédéterminée. La quantité renflouée est
plus importante, mais c’est le même principe. Donc on a un système à flux
tirés, tout simplement moins performant.
Chaîne d’assemblage
Sous-Système BSous-Système A
Département E
Département B
Département DDépartement C
Département A
AvalAmont

Par conséquent, une conclusion s’impose : il y a des systèmes à flux tirés
affichant différents niveaux de performance. Ce niveau sera fonction de
l’importance du stock.
On pourrait arbitrairement définir les trois niveaux suivants :
• très performant : le stock représente une fraction de la consommation
quotidienne;
• performant : le stock représente au maximum quelques jours de
consommation;
• peu performant : le stock représente quelques semaines ou quelques
mois de consommation.

Auparavant les restaurants McDonald avait une approche très semblable
au fonctionnement d’un supermarché. Les clients se présentaient et
demandaient un hamburger, qui était, dans la majorité des cas,
immédiatement disponible, parce qu’il était déjà fabriqué. Le commis
prenait le hamburger dans une rangée spécifique et répondait
immédiatement à la demande du client. Une plaque de métal (un Kanban)
était positionnée à un endroit spécifique de la rangée (on verra que c’est
un point de commande). Le commis enlevait cette plaque lorsque le
hamburger qui était juste en face avait été utilisé. Cette plaque était placé à
un endroit spécifique indiquant ainsi au « cuisinier » qu’il devait refaire
une quantité prédéterminée de ce type précis de hamburger. La quantité de
hamburger restant dans la rangée devrait servir à satisfaire la demande
pendant la production d’un nouveau lot.

Examinons une chaîne d’assemblage qui assemble quelques produits
similaires, disons les produits X, Y et Z. Le client qui commande du X, ne
veut pas le Y. Au poste 4 on complète une certaine partie de l’assemblage
du produit dont l’assemblage a été complété par les postes précédents, au
poste 5 on poursuit l’assemblage du produit complété au poste 4 alors
qu’au poste 6 on poursuit l’assemblage du produit complété au poste 5.
Fonctionne-t-on en flux poussés ou en flux tirés dans un tel cas?
Le poste qui précède un autre pousse vers le suivant ou le poste suivant
tire sur le précédent?
Poste 4 Poste 5 Poste 6
AvalAmont

Poste 4 Poste 5 Poste 6
AvalAmont
Afin de confirmer le fait que c’est le poste précédent qui pousse vers le
suivant, regardons le comportement de la chaîne au moment où on change
, disons du produit X au produit Y. Cette décision se prend au début de la
chaîne. Donc à un instant donné, on finira sur un poste, disons le poste 5,
l’assemblage du produit X, Pendant cet instant on assemblera sur le poste
4, le produit Y.
Le poste 4 ne remplacera pas ce que le poste 5 a consommé. Le poste 5 a
consommé du X et le poste 4 pousse du Y.
Donc, une chaîne d’assemblage fonctionne en flux poussés très
performants : on pousse un produit à la fois.

Dans une cellule de production on fonctionne aussi en flux poussés très
performants.
Département E
Département B
Département A
Pour un ensemble de départements organisé selon le principe de
l’implantation par procédés, on fonctionne en flux poussés peu
performants.

Donc tout comme pour les systèmes à flux tirés, on pourrait arbitrairement
définir les systèmes à flux poussés selon les trois niveaux de performance
suivants :
• très performant : on pousse une pièce à la fois;
• performant : on pousse un petit lot d’une façon synchronisée entre les
différents postes;
• peu performant : on pousse un gros lot d’une façon non synchronisée
entre les différents postes.

Chez Harvey’s, le pain et la viande du hamburger sont grillés uniquement
après que le client ait placé une commande. Le client attend, fait «
assembler » son hamburger selon son goût. Les garnitures ne sont pas «
fabriqués » après la commande. On ne coupe pas les oignons ou les
tomates au fur et à mesure. Les garnitures sont préparés à l’avance dans
des bols. On a un stock de garnitures. Quand on termine un bol, on en
prend un autre.
 Le pain et la viande sont gérés en flux poussés.
 Les garnitures sont gérés en flux tirés.
De cette façon on fait de l’assemblage sur commande. Le nombre de
combinaisons est très grand. On a plus de chance de rencontrer les goûts
des clients. On s’adresse à un type de clients qui a une Patience plus
grande.

On peut utiliser les flux tirés (Pull) pour les pièces relativement standards
et les flux poussés (Push) pour les pièces non-standards ou pour les pièces
que l’on veut très fraîches (le cas de Harvey’s) alors que les condiments et
garnitures sont gérés en Pull).

Pour bien s’entendre entre les systèmes à flux tirés (Pull) vs à flux poussés
(Push), adoptons les définitions suivantes :
• un système est à flux poussés, lorsque le travail terminé à une étape est
poussé vers l’étape suivante. Le travail se déplace du début du processus
de fabrication (l’amont) vers la fin du processus de fabrication (l’aval) ;
• un système est à flux tirés, lorsque, rendu à une étape donnée du flux de
production, on peut continuer la fabrication de n’importe quelle pièce
fabriquée par le système en question. Ça suppose qu’on garde en stock, à
cet endroit, un lot de chacune des pièces, qu’on a à fabriquer, sur
lesquelles toutes les opérations de fabrication qui précèdent ont été
exécutées.

Dans le cas d’assemblage sur commande décrit ci-après, on a plusieurs
systèmes dans la même usine.
Flux poussés « peu
performant »
Flux tirés « peu
performant »
Flux poussés très
performant
Lorsque ce stock diminue,
on émet une commande au
début da la fabrication via
PBM (MRP)
On émet une
commande
d’assemblage
Chaîne
d’assemblage
S
t
o
c
k
Département E
Département B
Département A

Dans le cas d’une usine organisée en cellules, on aura aussi plusieurs
types de systèmes.
Flux poussés
très performant
Flux tirés
performant
Flux tirés
performant
Lorsque le stock diminue, on émet une commande au début de la cellule
précédente via un kanban
On émet une
commande
d’assemblage
S
t
o
c
k
S
t
o
c
k
Flux poussés
très performant
Flux poussés
très performant

• En pratique on a pris l’habitude d’appeler flux tirés les systèmes à flux
tirés très performants et ainsi que les systèmes performants.
• Si le système permet de renflouer, en très petite quantité, ce qui est
consommé par l’étape suivante, on a un système performant et c’est
souvent ce système qui est qualifié de système à flux tirés.
• Donc on réserve souvent la qualification de flux tirés au type
d’organisation décrit ci-après :
S
t
o
c
k
S
t
o
c
k

Qu’est-ce qui force l’entreprise a adopté une approche plutôt qu’une
autre?
Ça devrait être la relation entre D et P où ces lettres ont la signification
suivante :
D = délai de production
P = patience du client à attendre ce qu’il a commandé, exprimé
dans la même unité que le délai de production
Si D>P, l’entreprise est dans le trouble : elle doit chercher à réduire son
délai de production.
La notion de « temps » ou de « période » est fondamentale!

• L’assemblage sur commande ainsi que sa version plus performante de
l’organisation cellulaire vise à rendre D plus petit que P.
• C’est cette volonté de rendre D plus petit que P ainsi que la volonté de
réduire les stocks au minimum, qui a amené les japonais à développer
au maximum l’organisation cellulaire.
• Cette organisation cellulaire avec des flux poussés très performants et
des flux tirés performants basés sur un système simple et efficace de
faire la mise en production, les kanbans, a fait naître la notion même de
flux tirés.

• Si l’on pouvait construire une usine où on aurait des flux poussés très
performants d’un bout à l’autre de l’usine et où on aurait la flexibilité
de fabriquer tous les produits un à la fois, ce serait le « nirvana » de la
performance.
• On pourrait fabriquer ce que le client veut au moment où il le veut (en
respectant sa Patience). Ou du moins, fabriquer avec un minimum de
stock. Malheureusement il n’est pas économique, dans la plupart des
cas, de construire une telle usine.
• Par contre il est probablement très économique, d’adopter un des 2
principes présentés auparavant :
• l’assemblage sur commande ;
• l’organisation cellulaire du type déjà présenté.

• Même si la chaîne d’assemblage est le système à flux poussés idéal, on
peut rarement adopter ce principe pour toutes les étapes de fabrication
et d’assemblage pour une très grande majorité de produits.
• Donc on adopte une stratégie de fabrication basée sur les cellules de
fabrication. Au sein de chaque cellule, on fonctionne comme une
chaîne d’assemblage, en flux poussés. Mais entre les cellules, on doit
garder un peu de stock
Cellule 1 Cellule 2 Cellule 3

Cette organisation physique possède 2 caractéristiques essentielles pour
pouvoir gérer en flux tirés de façon performante:
• on a regroupé en cellules, on fonctionne une pièce à la fois dans
les cellules, on n’a pas un grand nombre de cellules consécutives ;
• on a la capacité de faire des petits lots, donc les stocks entre les
cellules sont relativement petits.
Cellule 1 Cellule 2 Cellule 3

De plus, on rend la dernière cellule, celle en aval, le plus flexible possible,
pour qu’elle soit capable de produire ce que le client veut au moment où il
veut (en respectant sa Patience). On réduit notre délai de livraison de cette
dernière cellule au maximum. On produit donc dans cette cellule selon la
demande des clients et non selon les prévisions.
En produisant ce que le client veut, dans la cellule 3, on consomme des
pièces qui se trouvent entre la cellule 2 et la cellule 3. Si ce stock est petit,
la cellule 2 produira ce que la cellule 3 a consommé, elle produira donc en
fonction de ce que le client a demandé.
AvalAmont Cellule 1 Cellule 2 Cellule 3

N.B. La chaîne logistique pourrait se poursuivre plus en amont
Ne pas oublier que notre entreprise s’insère dans une chaîne
logistique!
Magasin A
Magasin B
Magasin C
Magasin D
Distributeur
Fabricant A
Fabricant B
Fabricant C
Ss-traitant A
Ss-traitant B
Ss-traitant C
2 – L’intégration dans une chaîne logistique

10%
40% à
50%
Depuis 1970 les études de Forrester ont prouvé que la gestion
indépendante de chaque maillon de la chaîne provoque des accumulations
drastiques de stocks et des perturbations énormes dans la demande et la
gestion de la capacité. Une augmentation de la demande de 10% provoque
une augmentation de 40% à 50% pour les premiers maillons.
DistributeursSs-traitants MagasinsFabricants

• Forrester a prouvé que la cause de ce problème vient du fait que
chaque maillon, sauf celui en contact avec le consommateur final, n’a
aucune idée de la fluctuation réelle de la demande finale. Si chaque
maillon est géré séparément, le seul indice du comportement de la
demande est les commandes placées par le maillon immédiatement en
aval.
• Malheureusement chaque maillon, voyant sa demande augmentée,
grossit ses commandes, donc commande des plus gros lots, auprès de
ses fournisseurs, qui eux réagissent de la même façon. C’est ce qui
provoque cette amplification exagérée de la demande pour les maillons
les plus en amont!
• Un des principaux coupables : les gros lots et les longs délais.

La solution porte différents noms : «Supply Chain Management»,
«Efficient Customer Response». Mais attention au problème de
terminologie.
Le principe fondamental : établir un moyen de communiquer, en temps
réel, la demande réelle du consommateur final. Donc il faut enregistrer
électroniquement les ventes aux caisses du maillon le plus en aval et
communiquer cette information à tous les maillons de la chaîne. Tous ont
la bonne information et peuvent prendre des décisions éclairées.
DistributeursSs-traitants MagasinsFabricants

Beaucoup de collaboration des différents maillons de la chaîne
Si on veut répondre rapidement à une demande très variée, l’ensemble de
la chaîne logistique doit adopter les approches suivantes:
• réduire les stocks tout au long de la chaîne logistique;
• réduire les délais de production et de livraison;
Ce qui implique de développer:
• la capacité de produire des petits lots;
• la capacité de livrer des petites quantités, idéalement dans des
emballages adaptés à l’espace disponible au point d’utilisation.
Ceci a un impact majeur sur :
• la conception des processus de production et de logistique;
• la gestion de la chaîne.

Distributeur
ou Intégrateur
Pièce A Pièce B
Pièce C Pièce D
Pièce E Pièce F
Le fabricant doit bien identifier le point de « différenciation » de ces
produits.
Fabricant A
Livraison, par camion
électrique, de petites
quantités variées selon
les emballages du point
d’utilisation
Fabrication de petits lots
selon de courts délais

Exemple d’intégration d’une partie de la chaîne logistique pour fabriquer
un moteur en aluminium.
Fondre
lingots
Couler
moteur
Usiner
moteur
Faire
lingots
Peut-on transporter l’aluminium liquide dans des «camions adaptés» et couler
directement les moteurs à partir de ces «nouveaux camions»?
C’est d’ailleurs ce que l’on fait pour le chocolat!

On pourrait supprimer les opérations «faire lingots», «fondre lingots» et
les opérations de stockage et de manutention qui y sont associées.
Fondre
lingots
Couler
moteur
Usiner
moteur
Faire
lingots
La notion de «donner de la valeur à un produit» est difficile à cerner.
Parfois c’est évident!, parfois moins. Mieux vaut avoir une approche
«chaîne logistique» et viser la réduction des délais et des coûts.

• Cette vision va influencer la façon d’établir la forme de la demande
des clients d’une entreprise, il est donc vital pour les entreprises de
s’associer à cette approche.
• Ça fait longtemps qu’on en parle, mais les développements de
l’informatique rendent ce type d’organisation de plus en plus plausible.

6 - Le choix d ’une vision globale
• Le choix de cette vision est très important. Il doit se faire en tenant
compte des contraintes incontournables ou des contraintes extrêmement
évidentes, qui engendreraient des coûts d ’opérations définitivement
plus élevés.
• Une vision globale est en quelque sorte une hypothèse de travail
plausible, intéressante du point de vue stratégique pour l ’entreprise, qui
mérite donc de faire partie des solutions à évaluer.
• Cette vision doit mettre l ’accent sur une organisation qui reporte le
point de différenciation des produits à l ’intérieur du regroupement le
plus en aval possible.

Ce point de différenciation est le point du procédé à partir duquel on rend
le produit fabriqué conforme à la demande du client.
• Pour un fabricant de clous, c’est l’étape d’emballage des clous, l’étape
où on emballe le clou voulu par le client dans le type d’emballage
voulu par le client.
• Pour le fabricant de pilules, c’est la même chose.
• Pour le fabricant de meubles, c’est le point à partir duquel le meuble
devient le modèle, de la couleur, exigé par le client.
• Pour le fabricant de chandails, c’est le point à partir duquel on ajoute
au chandail de la bonne couleur, le motif exigé par le client.
• Pour le fabricant de poignées de porte, c’est le point à partir duquel on
poinçonne un trou correspondant au type de serrure choisi par le client.
• Etc.

Si le fabricant veut satisfaire la demande de ses clients rapidement, avec
peu de stock, il a intérêt à bien comprendre ce phénomène et à s’organiser
pour placer ce point le plus en aval possible, quitte à déplacer des
équipements et à faire de ces opérations de différenciation, des opérations
d’assemblage final.
Rendre le processus très flexible,
s’assurer d’un délai très court.
Point de différenciation, le
plus en aval possible.

Cette vision doit aussi tenir compte des problèmes potentiels causés par
des interruptions causées par des bris.
Si l’on prend le cas d’un fabricant de papier journal, on ne veut pas
interrompre la machine à papier parce qu’il y a un bris sur des
équipements en aval. On doit donc prévoir une zone de stockage de
produits en cours après la machine à papier, mais où?
• Immédiatement après cette machine ou plus loin en aval?
La réponse : immédiatement après, parce que les rouleaux n’ont pas
encore été coupés en fonction d’une commande spécifique des clients.
S’ils étaient coupés, la manipulation et le stockage de ces rouleaux déjà
coupés, seraient compliqués. Si on veut les stocker coupés, il faut prévoir
une zone adaptée qui permet de respecter la séquence de coupe et de
chargement prévue à l’origine.

Cette vision globale doit spécifier les points suivants :
• le type de regroupement des procédés en aval (souvent ce sera de
l ’assemblage ou de l ’emballage) ;
• le type de regroupement des procédés en amont ;
• l ’état des pièces à stocker (produit fini, pièces peintes, pièces coupées,
etc..) ;
• la stratégie vs les fluctuations saisonnières ;
• les pièces que l ’entreprise aurait intérêt à confier à des sous-traitants dans
un contexte de chaîne logistique.

Si l ’équipe de conception de l ’implantation a de l ’expérience, elle pourra
rapidement établir un type d ’implantation plausible.
Cette évaluation sera basée sur :
• les graphiques déroulement-matière des toutes les pièces à fabriquer ;
• les quantités à fabriquer ;
• la connaissance de l ’environnement de fabrication ;
• la connaissance des équipements.
• Sans expérience il faut élaborer plus de solutions afin de les examiner en
détails. C ’est plus long!

Prenons l ’exemple d ’une entreprise de fabrication de meubles de chambre à
coucher qui prévoit fabriquer les produits suivants, selon un environnement de
fabrication sur stock :
• des commodes ;
• des bureaux doubles ;
• des bureaux triples ;
• des tables de chevet ;
• des miroirs ;
• des lits.

Illustrons les visions à l ’aide du graphique de la commode
Côté
tir.
Dos
meu.
Fond
tir.PorteTabletteTraverse
Percer
Poncer
1
2
40
6
7
8
9
12
Couper
Plaquer
chants
Couper
Plaquer
chants
Percer
Rainurer
Poser
coulisse
41
3
4
Dessus
21 18
19
13
14
23
Côté
Devant
tir. Coulisse
Assembler
Peindre
Emballer
2239
20
10 Poncer
Percer
Couper
Poncer
Assem.
Cou.
Per.
Cou.Cou.Cou.
Percer
Poncer
24
25
Couper
Plaquer
chants
26
27
Percer
Poncer
30
31
Couper
Plaquer
chants
32
33
35
36
Couper
Percer
38 29
Poser
penture
Poser
goujons
Rai.
16
Plaquer
chants
15
17Peindre 511283437 PeindrePeindrePeindrePeindre
Dos
tir.

• La première question : Garde-t-on la peinture avant ou après l ’assemblage?
• La peinture représente un moyen important de différenciation des pièces. Si
l ’on peint les pièces avant l ’assemblage et que l ’on veut réduire au maximum
le délai de production :
• on pourrait stocker des pièces peintes dans toutes les couleurs requises ;
• on pourrait stocker des pièces non-peintes, pour les peindre, les assembler et
les emballer selon le concept de l ’implantation par produit ou par famille.
Supposons pour le moment que l ’on garde notre graphique déroulement-matière
tel quel!

DessusCôté
Devant
tir. Coulisse
Dos
tir.
Dos
meu.
Fond
Percer
Poncer
1
2
40
6
7
8
9
12
Couper
Plaquer
chants
Couper
Plaquer
chants
Percer
Rainurer
Poser
coulisse
41
3
4
21 18
19
13
14
23
Assembler
Peindre
Emballer
2239
20
10 Poncer
Percer
Couper
Poncer
Assem.
Cou.
Per.
Cou.Cou.Cou.
Percer
Poncer
24
25
Couper
Plaquer
chants
26
27
Percer
Poncer
30
31
Couper
Plaquer
chants
32
33
35
36
Couper
Percer
38 29
Poser
penture
Poser
goujons
Rai.
16
Plaquer
chants
15
Avec l ’implantation par procédés, on aura 11 procédés différents.
Côté
tir.

Stocker les produits finis Oui
Stocker pièces peintes avant assemblage Non
Stocker côtés, dos et fonds de tiroirs Oui
Stocker ½ journée de tiroirs assemblés Oui
Stocker des produits en cours entre les procédés Oui
Stocker à l’entrée et à la sortie de chaque procédé Oui
Une vision globale suppose que l ’on anticipe le type de gestion de la production
que l ’on va utiliser. Ici on prévoit stocker des produits finis et fabriquer au fur et à
mesure toutes les pièces peintes. Ceci implique des longs délais de fabrication et
des stocks de produits finis élevés.
De plus on veut concevoir en fonction de la demande de pointe

En gardant la pose des pentures comme « procédé », on provoque plus de
manutention et on oblige à placer des séparateurs entre chaque morceau pour les
protéger. Si l ’on prend la même approche pour la pose des coulisses.
• on transporte les pièces au poste de travail ;
• on prend un morceau pour exécuter le travail ;
• on exécute le travail requis ;
• on dépose le morceau travaillé sur la pile
• on transporte les pièces vers l ’assemblage
• on reprend le morceau pour l ’assembler

DessusCôté
Devant
tir.
Coulisse
Dos
tir.
Dos
meu.
Fond
Percer
Poncer
1
2
40
6
7
8
9
12
Couper
Plaquer
chants
Couper
Plaquer
chants
Percer
Rainurer
Poser
coulisse
41
3
4
21 18
19
13
14
23
Assembler
Peindre
Emballer
2239
20
10 Poncer
Percer
Couper
Poncer
Assem.
Cou.
Per.
Cou.Cou.Cou.
Percer
Poncer
24
25
Couper
Plaquer
chants
26
27
Percer
Poncer
30
31
Couper
Plaquer
chants
32
33
35
36
Couper
Percer
38 29 Poser
penture
Poser
goujons
Rai.
16
Plaquer
chants
15
Par produit, on pourrait avoir 4 groupes majeurs.
Côté
tir.

Stocker les produits finis Très peu
Stocker pièces non-peintes avant peinture Oui
Stocker côtés, dos et fonds de tiroirs Oui
Stocker ½ journée de tiroirs assemblés Non
Stocker des produits en cours entre les procédés Non
Stocker à l’entrée et à la sortie de chaque procédé Non
De plus on veut concevoir en fonction de la demande de pointe
Avec l ’implantation par produit, la vision globale est différente. On garde un
stock de pièces non-peintes. On peint et on assemble presque sur commande.
Donc le stock de produits finis chute de façon drastique.

Coupe
des pièces
Usinage des
meubles
Peinture Assemblage
Schématiquement cette vision serait comme suit :

• Le développement détaillé des 2 approches pour le fabricant de
meubles ne suit pas une même méthodologie.
• Dans le cas de l ’implantation par produit, on fait l ’effort d’évaluer
l ’impact de regrouper les procédés dans le but de linéariser le plus
possible les flux, afin d ’obtenir les bénéfices déjà discutés.
• Dans le cas de l ’implantation par procédé, on cherche à réduire au
minimum le nombre d’équipements de production, ce qui provoque une
augmentation appréciable des autres coûts de production et de gestion
ainsi qu’une augmentation appréciable des espaces requis pour la
production, la manutention et le stockage.

Pour le fabricant de meubles, et pour tous les cas étudiés, les 2 solutions
présentées ont des caractéristiques très différentes :
• le type d’équipements est différent ;
• le nombre d’équipements est différent ;
• le calcul de l’espace par équipement est différent ;
• les flux sont différents ;
• la manutention est différente;
• l’entreposage des pièces est différent ;
• etc..

Fabrication
des fils
Fabrication
des clous
Traitement
des clous
Emballage
des clous
Pour une usine de clous on a plusieurs possibilités de visions globales.
On peut ne garder que des stocks de produits finis. On aura des longs
délais et des stocks élevés et beaucoup d’espace pour ces stocks.

30 sortes
de fils
80 sortes
de clous
200 sortes
de clous
traités
700 sortes
de clous
emballés
Fabrication
des fils
Fabrication
des clous
Traitement
des clous
Emballage
des clous
L ’examen du nombre de produits à la sortie de chaque étape devrait nous
amener à dégager une vision globale différente.

Fabrication
des fils
Fabrication
des clous
Traitement
des clous
Emballage
des clous
Cette vision différente se schématiserait comme suit :
• garder un stock de clous non traités ;
• garder un stock de fils ;
• intégrer le traitement et l ’emballage des clous, quitte à dédoubler
plusieurs équipements.
N. B. On diminue beaucoup l ’espace consacré à l ’entreposage. Cette
économie pourrait facilement compenser le surplus d ’investissement en
équipements.

Fabrication
des fils
Fabrication
des clous
Traitement
des clous
Emballage
des clous
Une autre vision pourrait être la suivante :
• garder un stock de clous traités ;
• garder un stock de fils ;
• intégrer la fabrication des clous et leur traitement.

Pour une usine de fabrication de luminaires,
l ’organisation des cellules ou des groupes pourrait être
l’une des 2 possibilités ci-dessous,
Une cellule
Un groupe
Cellule
des boîtiers
Assemblage
avec système
transfo.
Cellule
peinture
Groupe
métal en feuilles
Cellule
système
optique
Cellule
des boîtiers
Assemblage
avec syst. transfo.
et syst. optique
Cellule
peinture
Cellule
métal en feuilles
Possibilité A Possibilité B

• Une fois ces visions établies on peut « valider » ces visions en
appliquant la méthodologie de conception.
• La première étape consistera à retenir, comme première hypothèse de
travail, un type d ’implantation par grand regroupement de cette vision.
• Si les résultats ne sont pas évidents on évaluera plusieurs visions ainsi
que plusieurs types d ’implantation.
• Plus l ’équipe de conception a de l ’expérience plus il sera facile de
dégager une vision qui sera validée rapidement.

Organisation des processus de production 02.

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Organisation des processus de production 02.

Similaire à Organisation des processus de production 02. (9)

Dernier

Dernier (8)

Organisation des processus de production 02.