LES OKRs FACTEUR D ALIGNEMENT.pptx

LES OKRs, PREMIER FACTEUR
D’ALIGNEMENT ET
D’AUTONOMIE
Olivier Lafontan
20 au 22 septembre 2021

Remerciements sponsors
20 au 22 septembre 2021

LES OKRs, PREMIER FACTEUR D’ALIGNEMENT ET D’AUTONOMIE - Agile En Seine – 20-09-2021
Pourquoi parler d’OKRs dans cette journée dédiée à SAFe
*source : Measure What Matters : The Simple Idea That Drives 10X Growth – John Doerr

Rappel des différentes configuration
*différentes configurations SAFe. Source Scaled Agile website : https://www.scaledagileframework.com/

On monte à l’echelle un ART à la fois

Une fois les premiers ARTs démarrés, l’œil se tourne vers le Portfolio

Pourquoi passer au LPM ?
La vue en ‘Value Streams’ rend la raison plus claire

Chaque operation Value stream à un (ou plusieurs) ART associé(s)
Operational Value Stream
Development Value Stream (s)
Vue
simplifiée
à
1
pour
1

Au niveau d’une entreprise, cela donne ça
Mais dans quel ARTs et combien investir ?
ENTREPRISE
ART 1 ART 2 ART 3 ART 4
Chaque Operational Value Stream et son ART Associé représente
une opportunité de créer de la valeur pour l’entreprise.

Le portfolio est là pour faciliter ces décisions et doit s’assurer que la stratégie et
l’exécution sont alignés
ENTREPRISE
Portfolio(s) + LPM Competency

Et comment s’assurer que les ARTs exécutent bien en ligne avec les priorités ?
DECIDER puis S’ALIGNER
(Au bout d’un moment, ça fait du monde !!)

Ceci étant dit….
Seuls 7% des employés comprennent les enjeux
stratégiques de leur entreprise et ce que l’on attend d’eux. *
* The strategy Focused Organization : How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment – Robert S. Kaplan and David P. Norton)
Seuls 40% des managers comprennent les enjeux
stratégiques de leur entreprise. **
* Study by Watson Wyatt Worldwide, 2006

Entrent en scène les OKRs
Un cadre de gestions des objectifs qui a pour but d’aligner
et d’engager l’ensemble des collaborateurs d’une
entreprise.
Approche créée et mise en place par Andy Grove lorsqu’il était CEO de intel dans les
années 70 / 80.
Super pouvoir 1 : se concentrer et s’engager sur des priorités
Super pouvoir 2 : s’aligner et créer les relations nécessaires à la collaboration
Super pouvoir 3 : suivre et mesurer pour responsabiliser et motiver
Super pouvoir 4 : viser plus loin et atteindre l’impossible

Les OKRs suivent un cycle et une cadence

Comment SAFe utilise les OKRs

Revenons à la Big Picture de SAFe

Et la recommandation de SAFe d’utiliser les OKRs pour exprimer les Thèmes
Stratégiques
https://www.scaledagileframework.com/strategic-themes/

Ils sont ensuite consommer par le reste de la démarche du LPM
Les Epics sont elles mêmes consommées par le Product Management des ARTs,
avant de venir alimenté les PI Planning events

Tout n’est pas si simple…

En pratique, l’utilisation des OKRs dans SAFe fait face à des challenges
1/ Définir des OKRs
d’entreprise annuels
n’est pas simple (pas
unique à SAFe).
Les communiquer 2
semaines avant le début
de l’année demande
rigueur et discipline.
Définir des OKRs
trimestriels à chaque
trimester n’est pas simple.
Les communiquer 2
semaines avant le début
de chaque trimestre
demande rigueur et
discipline.

2/ On ne passe pas de
l’expression des OKRs
annuels et trimestriels à
ceux des équipes en 2
semaines sans avoir
travaillé les backlogs
(portfolio et program
backlog).
Les funnels et lead times
associés à ces deux
niveaux de planning
rendent cet exercice
impossible en 2 semaines.

3/ L’ensemble des ARTs
d’une entreprise ne
suivent pas forcément la
même cadence alors
qu’un approche OKR
donne la même cadence à
tous.
Cela rend le tracking,
l’adaptation et le scoring
difficile à aggréger et peut
donner une impression
d’exercice fait localement
plutôt qu’au niveau de
l’entreprise.

Mes conseils pour mieux intégrer les OKRs à SAFe

A / Insister pour avoir les OKRs annuels et Q1 à temps
1/ La bonne utilisation des
OKRs repose sur le fait
que les OKRs soient
disponibles à temps pour
executer le planning des
ARTs.
Proposer de
l’accompagnement et de
la facilitation aux execs si
ils ne savent pas faire
seuls.
Inclure ces temps forts de
démarrage de trimestre
aux agendas des leaders
de l’entreprise.
Tout part de là.

B/ Synchroniser les ‘Strategic Portfolio Reviews’ et séances de ‘Participatory
budgeting’ avec l’annonce des OKRs annuels et trimestriels

C/ Les métriques (indicateurs de valeur) sur Epics et Features sont vitaux !! Ne pas
accepter de voir cette information manquante.
Lorsqu’ils sont de bonne qualité, ces indicateurs permettent de rapprocher les Epics et
les features des Key Results très rapidement en Synchro avec PI Plannings.

D/ Lors du PI Planning, rédiger les PI Objectives sous forme de Team OKRs pour
renforcer l’alignement avec les OKRs d’entreprise
Ce niveau d’objectif, ainsi que la fréquence
(au début du PI) correspond tout à fait à la
cadence du framework OKRs.
Ecrire les PI Objectives sous ce format
facilite énormément l’exercice d’attribution de
la Business Value fait par les Business
Owners lors du BO Tour (deuxième jour du
PI Planning).

E/ Suivre les progrès des équipes en termes d’OKRs pendant le PI > ne pas suivre
que les Features
La qualité des indicateurs fournis pour
chacune des Features et Epics est important
pour pouvoir faire ce suivi.
On fera donc l’effort d’avoir des Leading
Indicators qui permettent le suivi de nos Key
Results lors de l’execution, dès la Release.

LES INDICATEURS AU SERVICE DE LA PERFORMANCE AGILE DE VOTRE TRANSFORMATION - Agile En Seine – 20-09-2021

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