Dr Jan-Cédric Hansen
Médecin Coordonnateur Hôpital Asselin-Hédelin
Neuro-psycho-pharmaco-physiologiste
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 Le Nouveau Management Public
 priorité aux objectifs (obligation de résultat)
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Périmètre de
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Périmètre de
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Zone de
confiance
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Savoir manager Savoir être managé
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 Maitrise des outils de management
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 Faites gérer les conflits d’intérêt par votre hiérarchie (N+1)
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Respectez les fondamentaux
 Comprendre les mécanismes d’émergence des RPS
 Connaître la législation relative aux conditi...
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Table Ronde "manager et être managé" : une prévention des RPS Université du Havre

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Les risques Psychosociaux trouvent en partie leur origine dans les pratiques de management. Souvent, l'absence de référentiel partagé en Managers et Managés contribue à l'émergence de tels risque. Cette présentation rappelle quelques fondamentaux souvent negligés ou mal compris et donne des conseils de prevention concrets. Elle a été conçue pour répondre à une demande conjointe de l'Université du Havre et de la MGEN.

Psychosocial risk is a key concern in modern management of organisations. This presentation describes how management can influence the arousal of such risks and provides useful advices to prevent such arousal. an English version is available upon request.

Publié dans : Direction et management
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Table Ronde "manager et être managé" : une prévention des RPS Université du Havre

  1. 1. Dr Jan-Cédric Hansen Médecin Coordonnateur Hôpital Asselin-Hédelin Neuro-psycho-pharmaco-physiologiste Membre groupe de réflexion EHPAD de l’ANESM Chargé de cours Management et communication du Master MESS de l’IAE de Lille Responsable du module gestion de crise et NRBC du Master de l’IESTI de Cergy et de la SFMC Consultant en Communication Stratégique StratAdviser Ltd Membre de la Commission Pilotage Projet SD-76 MGEN
  2. 2. Clarification des concepts  Le Nouveau Management Public  priorité aux objectifs (obligation de résultat)  et non plus aux processus (obligation de moyen)  Le Pouvoir (potestas)  capacité « constitutive » ou « intrinsèque »  notion de puissance  Imperium, coercitio, auspicia  L’autorité (auctoritas)  capacité « légale » ou « extrinsèque »  reconnaissance d’un rapport de subordination  légitimité, crédibilité, charisme  La hiérarchie (hierarchia)  graduation/distribution de l’autorité, Art 28 de la Loi n° 83-634 du 13 juillet 1983  défaut abus ; déni reconnaissance  incomplexe*, complexe** , implexe***  périmètres de compétence, de décision et de responsabilité 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 2 * Un seul donneur d’ordre ; ** Plusieurs avec préséance claire ; *** Plusieurs sans clarification de la préséance Art 28 : « Tout fonctionnaire, quel que soit son rang dans la hiérarchie, est responsable de l'exécution des tâches qui lui sont confiées. Il doit se conformer aux instructions de son supérieur hiérarchique, sauf dans le cas où l'ordre donné est manifestement illégal et de nature à compromettre gravement un intérêt public. Il n'est dégagé d'aucune des responsabilités qui lui incombent par la responsabilité propre de ses subordonnés ».
  3. 3. Périmètre de compétence Périmètre de responsabilité Périmètre de décision Zone de confiance Action de d’arbitrer, de déterminer, de juger, après délibération individuelle ou collective Charge entraînant la prise de décisions importantes et obligeant celui qui en est investi à rendre compte de ses actes et de ses résultats à ceux qui la lui ont confiée Capacité que possède une personne de porter un jugement de valeur dans un domaine dont elle a une connaissance approfondie 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 3 Zone de confiance Périmètre de décision Périmètre de responsabilité Périmètre de compétence Zone de confiance
  4. 4. 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 4 Périmètre de compétence Périmètre de responsabilité Périmètre de décision Zone de confiance Organiser le service ; répondre au N-1 ; arbitrer ; sanctionner (ou non) Devoir déléguer ; mener à bonne fin ; connaître la fiche métier N-! ; proposer des formation adaptées ; repérer les nécessités d’adaptation ; alerter ; circulation d’infos ; assurer la sécurité ; donner les moyens d’exécuter Savoir gérer ; organiser; statuer ; écouter ; analyser; déléguer ; noter ; construire Périmètre de compétence Périmètre de responsabilité Périmètre de décision Zone de confiance Savoir rendre compte ; écouter ; travailler en équipe Exécuter la fiche de poste ou les missions ; faire - Représentation effective des managers Pas de lien avec une compétence approfondie Pas de décision pour le N-1 ? « rendre compte » et une responsabilité !
  5. 5. Partagez une culture managériale 1/2 Savoir manager Savoir être managé  Adopter une posture managériale « lisible » et « immuable »  Quelle qu’elle soit  Humaniste, Participative, Dirigiste, Chaotique, …,  Maitriser les savoirs et les savoirs faires  stratégie, « marketing », finance, RH, logique « client », communication interne/externe, …  planification et conduite du travail fourni par les collaborateurs  dans le cadre de la réalisation d’un projet ou d’une mission  dans le but d’atteindre un objectif clairement défini  Distinguer l’aliénation ou l’asservissement de  la discipline  se conformer aux règles (lois, circulaires, règlements, …) applicables  l’obéissance  se conformer aux instructions, décisions et arbitrages de son N+1  la subordination  rendre compte de ses actes à son N+1  Lutter contre le traitement « émotionnel » des informations  Rechercher la clarification, le rationnel, la pertinence, … 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 5
  6. 6. Partagez une culture managériale 2/2 Savoir manager Savoir être managé  Maitrise des outils de management  Déléguer vs Encadrer, Diagnostiquer vs Evaluer, Clarifier vs Motiver, Sanctionner vs Harceler, …  Respect des circuits hiérarchiques  Ne pas court-circuiter vos N-1  Limiter les instructions directes ou alors en informer le N+1 du collaborateur  Partager les remontées directe avec vos N-1  Ne pas différer une sanction  Mais utiliser toutes les nuances de la félicitation à la radiation  Et instaurer la notion de « zone de sécurité avant la ligne rouge »  S’approprier les instructions  « en quoi cette circulaire (note de service, d’information, …) modifie- t-elle ma pratique, mes objectifs et ma qualité de vie au travail ? »  Accepter les appréciations  « en quoi cette remarque – positive ou négative – sur mon attitude (ma façon de faire, ma posture, …) peut-elle m’aider à améliorer mon quotidien ?  Reconnaître le caractère facilitateur de la hiérarchie  Suivre les conseils de prévention individuels 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 6
  7. 7. 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 7
  8. 8. 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 8
  9. 9. Diffusez des conseils de prévention individuels 1/2  Faites gérer les conflits d’intérêt par votre hiérarchie (N+1)  Si deux donneurs d’ordre vous demande des échéances incompatibles demandez-leur de s’entendre et de fixer les priorités entre eux avant de revenir vers vous  Apprenez à planifier la contrainte temporelle  Prenez l’habitude d’annoncer le délai en jours ouvrables et non en date calendaires  Multipliez par 3 votre estimation du temps nécessaire pour réaliser la tâche demandée (intègre les tâches parasites qui vous ralentiront)  Annoncer à l’avance l’impossibilité de tenir un délai pour permettre aux autres de s’adapter (n’attendez pas la dernière minute pour être confronté à une situation d’échec : la vôtre et celle du donneur d’ordre)  Concentrez-vous sur vos missions  Ne prenez les tâches ou les problèmes des autres qui si vous êtes sûr de pouvoir les assumer  Osez déléguer et/ou fédérer  Préférez donner des conseils d’organisation et/ou de gestion pour aider vos collègues plutôt que de faire le travail à leur place 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 9
  10. 10. Diffusez des conseils de prévention individuels 2/2  En toutes circonstances préférez l’écrit  Faites suivre toute les conversations professionnelles d’un récapitulatif par mail « suite à notre conversation, j’ai bien noté que … En l’absence de commentaire de votre part (par retour de mail), j’appliquerais cette consigne/instruction » ou « je travaillerais sur cette base» pour avoir une validation et un référentiel fiable  Prenez systématiquement des notes lorsque vous êtes présent à une réunion sur un cahier qui vous accompagne toujours – notez ce qui vous concerne directement  Soyez à votre écoute  Maux de tête, susceptibilité, tendance à vous isoler, procrastination, perfectionnisme inhibiteur de l’action, … ne sont pas dus au hasard mais doivent vous alerter et alerter votre N+1  Identifiez vos alliés  Choisissez des conseillers aptes à vous aider à faire face au quotidien (collègues, amis, connaissances, ...)  Rencontrez les représentants du personnel et la DRH régulièrement pour faire un point informel  Priorisez l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle  Prenez soin de vous, n’ayez pas peur de plaisanter et rire au travail, faites vous plaisir en dehors du travail, cultivez vos satisfactions personnelles  Faites des exercices physiques régulier 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 10
  11. 11. Respectez les fondamentaux  Comprendre les mécanismes d’émergence des RPS  Connaître la législation relative aux conditions de travail et de gouvernance  Instaurer une formation continue des managers/responsables intermédiaires et de leur collaborateurs  Adopter et faire adopter une posture de vigilance et de prévention partagée  Mettre en place un dispositif d’alerte et de levée de doute des RPS ou de situation de Burnout expliqué et compris par tous20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 11
  12. 12. 20 June 2014 Dr JC Hansen – Rectorat – MGEN 12 Jancedric.hansen@hopital-yvetot.fr Jc.hansen@stratadviser.com

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