Titre : La veille stratégique dans le secteur public de la santé au Québec : une étude de cas multiples Soutenance de thèse pour l'obtention du grade de docteur en sciences de l'information Université de Montréal, École de bibliothéconomie et des sciences de l'information 16 décembre 2020

1. La veille stratégique dans le
secteur public de la santé au
Québec :
une étude de cas multiples
Elsa Drevon
Candidate au doctorat
École de bibliothéconomie et des sciences de l’information
Faculté des arts et des sciences
Université de Montréal
Soutenance de thèse en vue de l’obtention du grade de docteur en sciences de l’information
16/12
2020

2. Plan de la
présentation
PROBLÉMATIQUE REVUE DE LA
LITTÉRATURE
MÉTHODOLOGIE
RÉSULTATS DISCUSSION CONTRIBUTIONS
ET LIMITES
2

4. Contexte théorique de la thèse
Les organisations
publiques
sont entrées dans
l’ère de la
« managérialisation
et stratégisation »
(Mazouz, 2014)
Elles s’approprient
des outils et
principes du
management
stratégique, dont
la veille
stratégique
La veille
stratégique est
implantée depuis
les années 1960
dans le secteur
privé
(Bergeron et Hiller,
2002)
À ce jour, peu
d’études ont été
réalisées sur la
veille stratégique
dans le
secteur public
(Caron-Fasan et
Lesca, 2012)
4

5. Contexte social de la thèse
5
« On assiste depuis
quelques années à
un engouement
renouvelé pour la
veille stratégique
au sein des
organisations
gouvernementales »
(Rajotte, 2013)
Objectif dans des plans
stratégiques :
implanter des veilles
stratégiques
La veille stratégique dans
le secteur public, un
questionnement parmi les
professionnels de
l’information

6. But de la recherche
Explorer et décrire, au travers d’une étude de cas multiples,
ce qu’est la veille stratégique dans le secteur public de la
santé au Québec
6

7. Questions de recherche
7
(QR1) Quelles sont les caractéristiques de la veille telle qu’implantée au sein
d’organisations publiques de santé du Québec?
(QR2) Quelles sont les finalités de la veille dans les organisations publiques de
santé du Québec?
(a) Est-ce que la veille soutient la stratégie des organisations? Si oui, comment? Si
non, pourquoi?
(b) Est-ce que la veille soutient la prise de décision des gestionnaires publics? Si
oui, comment? Si non, pourquoi?
(c) Est-ce que la veille poursuit d’autres finalités dans les organisations publiques
de santé du Québec? Si oui, lesquelles?
(QR3) Selon les veilleurs et les gestionnaires clients de la veille, quelles sont les
caractéristiques d’une veille stratégique dans des organisations publiques
de santé du Québec? Qu’est-ce qui fait d’une veille une veille stratégique?

9. Veille stratégique, veille orientée vers la stratégie
9
Veille stratégique (définition opérationnelle) :
Processus continu et systématique, éthique et légal, de collecte, d’analyse et de diffusion
d’information, visant à soutenir la prise de décision des gestionnaires et la stratégie,
émergente ou planifiée, d’une organisation.
Veille orientée vers la stratégie :
Comprend la veille stratégique, la veille concurrentielle (competitive intelligence) et la
surveillance de l’environnement (environmental scanning).
Consiste en un processus continu, systématique, éthique et légal, de collecte, d’analyse
et de diffusion d’information, réalisé par des experts, dans le but de soutenir des
gestionnaires dans leur prise de décision, notamment stratégique, dans la planification
stratégique et/ou dans le maintien d’un avantage concurrentiel pour leur organisation.

10. Trois concepts centraux
10
Veille stratégique
• Produit de veille
• Processus de veille
(modèle théorique)
• Acteurs de la veille
• Finalités de la veille
Stratégie des
organisations
• Dans le secteur privé
• Dans le secteur public
Prise de décision
• Rationalité limitée
• Naturaliste
• Politique et de pouvoir
➢Revue de la littérature au croisement des sciences de l’information
et des sciences de gestion (management stratégique)
Drevon, E., Maurel, D. et Dufour, C. (2018). Veille stratégique et prise de décision :
une revue de la littérature. Documentation et bibliothèques, 64(1), 27-33.

11. Cadre conceptuel et modèle théorique de la veille
stratégique ancré dans la littérature
11
Veille
stratégique
Prise de
décisions
Stratégie des
organisations
Types de soutien
Processus
de veille
Acteurs
Produit
de veille
Finalités
- Anticiper les évolutions
- S’adapter au changement
- Alimenter la réflexion stratégique
- Stimuler la créativité et
l’innovation
- Réduire l’incertitude
- Détecter des signaux faibles
- Légitimer des décisions

13. Étude de cas multiples et méthode de la théorie ancrée
Approche
générale
• Positionnement constructiviste
• Étude qualitative
Devis de
recherche
• Étude de cas multiples : 3 projets de veille
• Unités d’analyse imbriquées (Yin, 2014)
• 21 entrevues semi-dirigées en personne (5 veilleurs et 16 gestionnaires clients
de la veille) et 18 documents collectés
Méthode
• Théorie ancrée
• Échantillonnage théorique, circularité entre la collecte et l’analyse des
données, sensibilité théorique, saturation théorique
13

14. Liens entre les questions de recherche et les modes de
collecte
14
Questions
de
recherche
Indicateurs Modes de collecte de données
QR1 Caractéristiques de la veille
actuellement en place dans le secteur
public de la santé au Québec
• Entrevues semi-dirigées avec les
veilleurs
• Entrevues semi-dirigées avec les
gestionnaires clients de la veille
• Documentation pertinente
QR2 Finalités de la veille actuellement en
place dans le secteur public de la
santé au Québec
• Entrevues semi-dirigées avec les
gestionnaires clients de la veille
• Documentation pertinente
QR3 Perception des veilleurs et des
gestionnaires sur les caractéristiques
et finalités de la veille stratégique
dans le secteur public de la santé au
Québec
• Entrevues semi-dirigées avec les
veilleurs
• Entrevues semi-dirigées avec les
gestionnaires clients de la veille

16. Présentation des cas (projets de veille)
16
Projets de veille Cas A Cas B Cas C
Type de veille Veille scientifique Veille médiatique et
réputation
(médias traditionnels)
Veille réputation
(médias sociaux)
Répondants • 1 veilleur traqueur
• 5 cadres supérieurs
• 3 cadres
intermédiaires
• 3 veilleurs traqueurs
• 1 veilleur pivot
• 8 cadres supérieurs
• 5 cadres
intermédiaires
• 2 veilleurs traqueurs
• 1 veilleur pivot
• 4 cadres supérieurs
• 1 cadre
intermédiaire
Organisation • Organisation I • Organisations I et II • Organisation II
Définitions des veilleurs
Veilleur traqueur : veilleur en charge de la production du produit de veille
Veilleur pivot : veilleur intermédiaire entre les gestionnaires clients de la veille et les
veilleurs traqueurs

17. (QR1) Comparaison inter-cas sur les produits de veille
17
Caractéristiques d’un produit
de veille
Cas A
Veille scientifique
Cas B
Veille médiatique
et réputation
Cas C
Veille réputation
Format Mode de diffusion Écrit Écrit Écrit
Périodicité Trimestrielle Quotidienne Quotidienne
Contenu Critères de qualité
de l’information
Actualité
Pertinence
Crédibilité
Actualité
Pertinence
Actualité
Pertinence
Sources
documentaires
Littérature
scientifique et
gouvernementale
Médias
traditionnels
Médias sociaux
Couverture
géographique
Locale à
internationale
Essentiellement
locale
Locale

18. (QR1) Comparaison inter-cas sur les acteurs impliqués
18
Acteurs impliqués Cas A Cas B Cas C
Veilleurs Veilleur traqueur Veilleur traqueur
Veilleur pivot
Veilleur traqueur
Veilleur pivot
Gestionnaires
clients de la veille
Utilisateurs, utilisateurs occasionnels et non-utilisateurs
Définitions des types d’utilisateurs
Utilisateurs : ils lisent ou font un résumé de l’information tirée d’un produit de veille
ou encore transmettent l’information aux membres de leur équipe.
Utilisateurs occasionnels : ils disent ne pas avoir le temps de lire le produit de veille
en profondeur mais s’assurent que des membres de leur équipe le font.
Non-utilisateurs : ils affirment qu’ils ne consultent pas le produit de veille.

19. (QR1) Comparaison inter-cas sur les processus de veille
Similitudes et différences
▪ Les processus de veille des
trois cas mettent en œuvre
des étapes similaires comme
la collecte, le traitement et la
diffusion de l’information
▪ La rétroaction entre les
acteurs, et donc l’étape
d’évaluation / réévaluation
des besoins informationnels,
apparaît plus ou moins
fréquente selon les projets de
veille
19
Modèle conceptuel du processus de veille stratégique

20. (QR2) Comparaison inter-cas sur les finalités de la veille
20
Finalités Types de soutien
CAS A
(Veille
scientifique)
CAS B
(Veille médiatique
et réputation)
CAS C
(Veille
réputation)
Soutenir la
stratégie des
organisations
S’inspirer des
meilleures pratiques
 
Se comparer aux autres  
Contrôler la réputation  
Mieux comprendre
l’environnement

Mettre à jour ses
connaissances

Soutenir la
prise de
décision
Alimenter la réflexion  
Légitimer des
décisions
 
Réduire l’incertitude  
Légende : Les types de soutien en bleu ont été identifiés dans la revue de la littérature

21. Finalités Types de soutien
Exemples de mots-clés tirés des données d’entrevues avec les
gestionnaires clients de la veille
Soutenir la
stratégie des
organisations
S’inspirer des
meilleures pratiques
Apprendre des autres, connaître des bons coups et des leçons apprises,
s’inspirer de nouvelles façons de faire, savoir ce qui se fait ailleurs, susciter
des idées, ne pas réinventer la roue
Se comparer aux
autres
Faire un étalonnage, une forme de balisage ou de veille comparative, se
positionner par rapport aux autres
Contrôler la
réputation
Se préparer sur les enjeux d’actualité, ajuster ses actions de communication,
surveiller l’image de l’organisation auprès des citoyens
Mieux comprendre
l’environnement
Voir les tendances, connaître des préoccupations sociales ou des enjeux
politiques, prendre le pouls de l’opinion publique, comprendre les
changements dans l’environnement externe, mieux connaître
l’environnement interne
Mettre à jour ses
connaissances
Garder / tenir à jour, parfaire ses connaissances, mettre à jour, s’informer
Soutenir la
prise de
décision
Alimenter la réflexion
Ouvrir les horizons, forger / bâtir sa pensée, nourrir la curiosité, affûter les
réflexes, stimuler l’intérêt et l’éveil, prendre du recul, mettre en
perspective
Légitimer des
décisions
Faire accepter les décisions, appuyer ses décisions sur la littérature
scientifique ou sur les données probantes, conforter / se réconforter, nourrir
l’intuition, valider / invalider des hypothèses, bâtir un argumentaire
Réduire l’incertitude Faire un filtre, anticiper les conséquences d’une décision
21

22. 22
(QR3) Perception des veilleurs et des gestionnaires
clients de la veille sur ce qu’est une veille stratégique
(1) Si elle est centrée sur les
besoins informationnels des
gestionnaires
Pour être stratégique, un produit de
veille stratégique devrait avant tout
répondre « exactement » [IAG04] aux
besoins informationnels des
gestionnaires clients de la veille. Ces
besoins informationnels « reflètent les
stratégies d’une organisation » [IIBG16]
➢ Veille intelligente
(2) Par l'utilisation que font les
gestionnaires du produit de veille
stratégique
« Cela va toujours être l’analyse et
l’utilisation qu’on en fait qui est
stratégique… Le [cas B] en soi est statique »
[IBG16; idée reprise par IAG14; IAG15]
« Si ça fait quatre fois que je vois un même
sujet qui sort dans une veille et qu’il y a des
bons coups qui s’y rattachent, je pense que
nécessairement, je me dis "peut-être que si
tel événement venait à se produire [chez
nous], j’envisagerais quelque chose de
similaire" » [IIBG14]
Une veille serait stratégique

23. 23
(QR3) Perception des veilleurs et des gestionnaires
clients de la veille sur ce qu’est une veille stratégique
Caractéristiques de la veille stratégique Veilleurs
n = 5
Gestionnaires
clients de la veille
n = 16
Total
n = 21
Finalités
Utilisée de façon stratégique :
Se positionner, innover, prendre des décisions et/ou orienter la stratégie
5 11 16
Centrée sur les besoins stratégiques 1 13 14
Produit de
veille
Format dynamique, attrayant et concis 0 14 14
Sources humaines (incluant des données du terrain) 0 5 5
Périodicité adéquate 1 4 5
Contenu analytique 2 3 5
Accès rapide au texte intégral et facile à partager 0 4 4
Large couverture sectorielle et géographique 0 3 3
Sources documentaires de nature scientifique 0 2 2
Acteurs de la
veille
Bibliothécaire 2 6 8
Veilleur intégré aux équipes de gestion 0 4 4
Qui a du temps pour le faire 1 3 4
Service qui dispose d’un budget 2 1 3
Qui a des connaissances en stratégie 0 2 2
Expert de contenu 1 1 2
Processus de
veille
Avec un outil technologique performant 2 4 6
Peu automatisable 1 0 1

25. Modélisation d’un projet de veille stratégique dans le
secteur public de la santé au Québec
25
Veille
stratégique
dans le
secteur public
Types de finalités
• Stratégie des organisations
• Prise de décision
Processus
de veille
Acteurs
Produit
de
veille
Finalités
• Veilleur intégré aux équipes de gestion
• Gestionnaires clients de la veille
• Évaluation / réévaluation des besoins
• Identification des sources d’information et collecte de l’information
• Traitement et interprétation de l’information
• Diffusion et utilisation de l’information
• Personnalisé
• Dynamique et
évolutif
• Concis et attrayant
• Reposant sur des
critères de qualité
de l’information
• Reposant sur
l’interprétation de
l’information
Types d’utilités
- Apprentissage
- Exploration
- Analyse
- Symbolique
- Comparaison
- Stratégique

26. Utilité d’apprentissage
Mettre à jour ses connaissances
Utilité d’exploration
S’inspirer des meilleures pratiques
Alimenter la réflexion
Utilité d’analyse
Mieux comprendre
l’environnement
Réduire l’incertitude
Utilité symbolique
Légitimer des décisions
Utilité de comparaison
Se comparer aux autres
Contrôler la réputation
Utilité stratégique
Anticiper les évolutions
Détecter des signaux faibles
S’adapter aux changements
Stimuler la créativité et l’innovation
Alimenter la réflexion stratégique
26
Utilités d’une veille stratégique

28. Contributions théoriques et pratiques
• Croisement entre sciences de gestion (notamment management
stratégique) et sciences de l’information
• Étude des projets de veille à partir d’un modèle original à quatre
composantes
• Identification des types de soutien de la veille stratégique aux finalités
(soutien à la prise de décision et soutien à la stratégie des organisations) et
regroupement de ces types de soutien dans le concept d’utilités
Contributions théoriques
• Recommandations concrètes pour aider les gestionnaires publics de la
santé à implanter une veille stratégique dans leur milieu
• Veilleur intégré aux équipes de gestion, avec temps dédié pour
l’interprétation de l’information
• Thématiques de surveillance dans le secteur public de la santé au
Québec
Contributions pratiques
28

29. Limites méthodologiques
29
▪ 3 projets de veille seulement : hétérogènes, non représentatifs de
l’ensemble des projets de veille qui existent dans le secteur public de
la santé
▪ Quelques utilisateurs ont été interrogés sur plus d’un cas, ce qui rend
parfois difficile d’associer des propos au bon cas
▪ Dans le cadre du cas B, aucun non-utilisateur n’a pu être interrogé

30. Sources citées
Bergeron, P. et Hiller, C. A. (2002). Competitive intelligence. Annual Review of Information
Science and Technology, 36(1), 353-390.
Caron-Fasan, M.-L. et Lesca, H. (2012). Projets de mise en place d’une veille anticipative : cas
de six organismes du secteur public français. Systèmes d’information & management, 17(2),
81–114.
Drevon, E., Maurel, D. et Dufour, C. (2018). Veille stratégique et prise de décision : une revue
de la littérature. Documentation et bibliothèques, 64(1), 27-33.
Mazouz, B. (2014). La stratégie des organisations de l’État : contexte d’analyse, paramètres
de décision et gestion du changement. Québec : Presses de l’Université du Québec.
Rajotte, A. (2013). Veille, innovation et planification stratégique : un défi de complémentarité.
Télescope : Revue d’analyse comparée en administration publique, 19(2), 97-112.
Yin, R. K. (2014). Case study research : design and methods (5e éd.). Thousand Oaks, CA :
SAGE.
30

31. Remerciements
Mes remerciements vont également aux
21 répondants des organisations I et II du secteur
public de la santé au Québec, ainsi qu’aux
médiateurs qui ont été des contacts importants dans
les milieux.
31
Étude financée par :
• Fonds de recherche du Québec –
Société et culture (Bourse de doctorat
en recherche, 2016-2019)
• Faculté des Études Supérieures et
Postdoctorales de l’Université de
Montréal (Bourse d’excellence Arsène
David, 2016; Bourse de maternité,
2016)
• École de bibliothéconomie et des
sciences de l’information de
l’Université de Montréal (Bourse de
parachèvement au doctorat, 2019)
Membres du jury de thèse :
• Clément Arsenault, UdeM, président-rapporteur
• Dominique Maurel, UdeM directrice de recherche
• Christine Dufour, UdeM, codirectrice de recherche
• Lyne Da Sylva, UdeM, membre du jury
• Régis Barondeau, UQAM, examinateur externe

32. La veille stratégique dans le
secteur public de la santé au
Québec :
une étude de cas multiples
Elsa Drevon
Candidate au doctorat
École de bibliothéconomie et des sciences de l’information
Faculté des arts et des sciences
Université de Montréal
Soutenance de thèse en vue de l’obtention du grade de docteur en sciences de l’information
16/12
2020