Cinq leviers pour une croissance pérenne

MBA PPA
Mémoire de fin d’études
Cinq leviers pour une croissance pérenne
I. La croissance externe : Fusions et acquisitions versus stratégies de
collaborations, modèles de réussite et constats d’échec.
II. Les partenariats public-privé : Un levier de croissance pérenne
III. L’innovation facteur de croissance
L’innovation mindset : la philosophie qui doit transcender l’entreprise.
IV. La responsabilité sociale de l’entreprise
Nouvelles opportunités de croissance pour les entreprises : cas de
Petsmart et de Samsung
V. Des nouvelles relations porteuses de croissance entre l’entreprise,
ses clients et ses employés
Par:
Ryan SIBLANI
Nabih EL-MOKRETAR
Promotion : 2016 / 2017
Classes : MBA MMSC & MBA MM

Table des matières
1 Introduction..................................................................................................................................... 1
1.1 Problématiques ...................................................................................................................... 1
1.2 Méthodologie ......................................................................................................................... 1
1.3 Contexte .................................................................................................................................. 2
1.3.1 Le Quantitave Easing....................................................................................................... 3
1.3.2 L’austérité........................................................................................................................ 3
1.3.3 Les réductions de coûts................................................................................................... 4
1.3.4 Les restructurations stratégiques.................................................................................... 4
La croissance externe...................................................................................................................... 6
1.1 Fusions et Acquisitions............................................................................................................ 7
1.1.1 Les acquisitions................................................................................................................ 9
1.1.2 Les fusions ..................................................................................................................... 10
1.2 Les intérêts stratégiques des fusions et acquisitions............................................................ 10
1.3 Les fusions et acquisitions, constat d’échec.......................................................................... 12
1.3.1 Les raisons d’un échec................................................................................................... 13
1.4 Les stratégies de collaborations : alliances, partenariats et autres formes.......................... 15
1.5 Alliances et partenariats........................................................................................................ 16
1.5.1 Les alliances................................................................................................................... 16
1.5.2 Les partenariats............................................................................................................. 18
1.6 D’autres formes de collaborations........................................................................................ 19
1.7 Conclusion ............................................................................................................................. 22
2 Partenariats Public-Privé............................................................................................................... 23
2.1 Introduction aux Partenariats Public-Privé ........................................................................... 23
2.2 Les types de PPP.................................................................................................................... 25
2.3 Les PPP catalyseurs de la croissance économique................................................................ 25
2.4 Les atouts et les risques des PPP........................................................................................... 29
2.4.1 Les atouts des PPP......................................................................................................... 29
2.4.2 Les risques des PPP........................................................................................................ 29
2.5 Conclusion ............................................................................................................................. 30
3 L’innovation facteur de croissance................................................................................................ 31
3.1 « Innovate or die» / Innover ou mourir................................................................................. 31

3.2 Les différents types d’innovations ........................................................................................ 32
3.3 Des approches innovantes dans les organisations................................................................ 34
3.4 Les sources de l’innovation ................................................................................................... 39
3.5 Le consommateur, véritable boite à idées............................................................................ 41
3.6 Le développement participatif.............................................................................................. 42
3.6.1 La Co-création ............................................................................................................... 42
3.6.2 S’appuyer sur des Lead Users (Utilisateurs Pilotes) ...................................................... 45
3.6.3 Le crowdsourcing........................................................................................................... 46
3.7 La technologie, une autre source d’innovation..................................................................... 48
3.8 La mise en place d’un processus d’innovation...................................................................... 50
3.9 La créativité au service d’une croissance pérenne................................................................ 52
3.9.1 Le Brainstorming ........................................................................................................... 53
3.9.2 Les synergies.................................................................................................................. 53
3.9.3 Les stratégies d’océans bleus et l’innovation des business models.............................. 54
3.9.4 Les analyses morphologiques........................................................................................ 55
3.9.5 Les listes d’attributs....................................................................................................... 56
3.9.6 Le marketing latéral....................................................................................................... 56
3.9.7 Les visites et les voyages ............................................................................................... 57
3.9.8 La redéfinition de la valeur client.................................................................................. 57
3.10 Evaluation de l’innovation en interne................................................................................... 59
3.10.1 L’évaluation des capacités d’innovation d’une entité................................................... 59
3.10.2 L’évaluation de l’impact économique des activités concernées................................... 59
3.10.3 L’Evaluation de l’ensemble des bénéfices et avantages ............................................... 60
3.10.4 Le calcul des indices composites de l’innovation.......................................................... 60
3.11 Conclusion ............................................................................................................................. 61
4 Croitre en développant une excellente politique RSE................................................................... 62
4.1 Définition des axes et positionnement ................................................................................. 63
4.2 Les trois axes de la RSE ......................................................................................................... 63
4.3 Les enjeux d’une démarche RSE............................................................................................ 64
4.4 La RSE, un levier de croissance pour les entreprises............................................................. 65
4.5 Les voies de la RSE................................................................................................................. 67
4.5.1 Les campagnes de promotions et mécénats ................................................................ 68
4.5.2 Les causes marketing .................................................................................................... 69
4.5.3 Le marketing social ....................................................................................................... 69
4.5.4 La philanthropie ............................................................................................................ 70
4.5.5 Le volontariat des employés ......................................................................................... 70

4.5.6 Les pratiques socialement responsables ...................................................................... 70
4.6 Evaluation de l’impact de la RSE ........................................................................................... 71
4.7 Conclusion ............................................................................................................................. 73
5 Etablir une relation vertueuse avec ses clients et ses employés .................................................. 74
5.1 Identification et rétention de clientèle ................................................................................. 74
5.1.1 L’identification judicieuse.............................................................................................. 74
5.1.2 La rétention de clientèle................................................................................................ 77
5.2 L’engagement des employés................................................................................................. 79
5.3 Conclusion ............................................................................................................................. 81
6 Conclusion ..................................................................................................................................... 82
7 Bibliographie.................................................................................................................................. 85
7.1 Avant-propos......................................................................................................................... 85
7.2 Fusions acquisitions et collaborations................................................................................... 85
7.3 Partenariats Public-Privé....................................................................................................... 85
7.4 L’innovation facteur de croissance........................................................................................ 86
7.5 Croitre en développant une excellente politique RSE........................................................... 87
7.6 Etablir une relation vertueuse avec ses clients et ses employés .......................................... 87

Remerciements
Ce travail est la consécration d’un parcours scolaire et professionnel de vingt-six mois, de
deux étudiants que rien ne prédestinait à des études de commerce ou de marketing, l’un
émanant d’un parcours de droit, l’autre de biologie cellulaire.
Nous tenions par cette petite tribune à adresser nos sincères remerciements à tout le corps
professoral qui nous a accompagné durant ce cheminement, qui a participé à nourrir notre
réflexion et à murir nos approches.
Nous sommes également reconnaissants envers notre tuteur Monsieur HERVE et pour leur
accompagnement académique et Messieurs LEFEBVRE et BOISSON pour leur
accompagnement professionnel durant la totalité de notre alternance dans nos entreprises
respectives, le Groupe SEB et NATIXIS.
Nous exprimons nos sincères remerciements aux différentes personnes que nous avons
interrogées et qui ont fait preuve de volontarisme et de partage d’informations dénué de
toute forme de réserve, et sans lesquelles ce travail n’aurait pu trouver de sources.
Nous ne pouvions clore cette parenthèse sans remercier nos chers parents auxquels nous
devons tout notre mérite, et pour lesquels nous vouons totale admiration et absolue
déférence.

1
1 Introduction
1.1 Problématiques :
Partant d’un contexte mondial de reprise économique connu de tous, nous pensons que
notre sujet est cardinal dans les mécanismes décisionnels des entreprises. Devant un des
défis majeurs que représente la croissance pour la survie d’une entreprise, la procuration
des dirigeants et des actionnaires devra à l’avenir être triple pour que ladite croissance
puisse être pérenne. La croissance pérenne de laquelle nous traiterons dans notre sujet
devra être financièrement profitable, tenant compte des intérêts de l’ensemble de ses
parties prenantes, mais surtout de son environnement qui lui garantit ressources et matières
premières.
Face à l’ensemble de ces défis, nous posons la problématique suivante :
« Cinq leviers pour une croissance pérenne»
En réponse à cette problématique, nous avons construit notre réflexion autour de deux
grandes hypothèses. Comme une sorte de réflexe pavlovien « face aux mêmes maladies, les
mêmes remèdes ». Nous avons, d’abord, souhaité voir si les entreprises pouvaient
factuellement continuer à user des fusions et acquisitions comme seul levier historique de
croissance externe pour prétendre à une croissance pérenne.
Ensuite, nous avons étudié quels étaient les leviers utilisés par les entreprises qui ont décidé
de sortir de la dépense à la croissance externe classique pour user d’autres leviers que
peuvent représenter les différentes formes de collaborations, l’innovation, les partenariats
public-privé, la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise et les nouvelles
relations avec l’ensemble des parties prenantes.
1.2 Méthodologie :

2
Partant d’une problématique complexe et à forts enjeux pour les entreprises, nous avons
décidé de mener une série d’entretiens avec différents responsables d’activités stratégiques
dans leurs entreprises dans un premier temps. Nous avons ensuite nourri notre réflexion
d’un important corpus bibliographique traitant de ces sujets. Notre travail a, in fine, été la
synthèse de la confrontation des différentes approches et des meilleures pratiques dans
chaque domaine.
1.3 Contexte
Neuf à dix années se sont écoulées depuis le cataclysme qu’a représenté la crise mondiale
de 2007-2008, mais ses réminiscences résonnent encore comme autant de répliques faisant
craindre le pire. La crise mondiale de 2007-2008 fut sans doute la plus importante de l’air
moderne du capitalisme, mais cette dernière n’est pas sans nous rappeler les sombres
heures qu’a connu le monde durant la période de « Grande dépression » de 1929-1935.
Durant cette période, le niveau de la production a chuté de 25% et le chômage a grimpé
d’autant dans les pays développés. Par-ailleurs, Il est d’autant plus important de rappeler
que le monde n’est sorti de ce marasme qu’en s’inférant dans la seconde guerre mondiale1.
Rappelons que dans un contexte d’économie globalisée où prime la notion
d’interdépendance et où les entreprises représentent les maillons d’une même chaine
économique, la moindre crise a l’effet d’une déflagration. Dans ce contexte, les industries
sont interdépendantes, elles croissent et décroissent simultanément, et sont sensibles à la
moindre variation du marché. Le déraillement de cette machinerie en 2007, a eu des effets
dramatiques dans les pays de l’OCDE, entrainant chute de la production, chômage de masse,
hausse des dépenses de santé et faillites à tous les niveaux.
Pour sortir de cet abîme, et face aux faillites successives de certaines grandes banques à
l’image de « Lehmann Brother » aux Etats-Unis, deux solutions s’offraient alors aux pays afin
d’endiguer leur déficit qui ne cessait de croître :
1
Thomas Piketty, ,2014, 752-756 p

3
1.3.1 Le Quantitative Easing
Cette solution politique des banques centrales a consisté à imprimer massivement des
billets de banque afin de dégager des liquidités et ainsi pouvoir relancer les crédits au risque
de créer une véritable bulle inflationniste. Les défenseurs de cette solution misaient sur le
fait que la dette engendrée grâce à ce montage serait financée par la croissance, la
consommation des ménages et l’impôt, si ces derniers daignent arriver, conformément à la
théorie de l’économiste américain Keynes qui a été à l’origine de la relance de la croissance
aux Etats-Unis post première guerre mondiale.
1.3.2 L’austérité
La seconde solution proposée et adoptée par certains pays consistait en une cure radicale,
avec des coupes budgétaires opérées à tous les niveaux de l’état : éducation, santé,
transport, culture, et défense entre autres, afin de cautériser la plaie qu’a causé le manque à
gagner des états, ceci tout en augmentant les prélèvements obligatoires.
La solution idoine aurait sans doute été un modèle hybride entre ces deux solutions, avec
moins de poids sur les ménages pour encourager la consommation et plus de régulation des
politiques monétaires pour éviter toute dérive.
Durant ces périodes de crises plane généralement un contexte d’incertitude pesant sur les
marchés et sur l’ensemble du tissu économique, ralentissant par la même occasion les plans
d’investissement de certaines entreprises, créant un climat de panique généralisée, ouvrant
ainsi grandement les portes de la récession. Face à cette récession qui risque d’être
prolongée par les atermoiements des politiques publiques du fait de certaines décisions
stratégiques et politico-partisanes, les entreprises doivent impérativement réagir devant une
logique implacable : s’adapter ou périr.
En réponse à cette inertie, les entreprises ont, depuis toujours, usé d’opérations de
réduction des coûts ou de restructurations, telle une panacée.

4
1.3.3 Les réductions de coûts
Telle une réaction systématique, moult entreprises, par manque de vison stratégique ou
simplement de trésorerie, versent naturellement dans le climat de panique générale et
optent pour une réduction des coûts afin de relancer la demande.
Cette pratique usuelle durant les périodes de crises, est quelque peu insidieuse car elle
entraine les entreprises, et plus largement des pans entiers de l’économie dans une spirale
négative. Les entreprises se retrouvent face à un effet de cascade pernicieux, la demande
étant ankylosée par l’effet de panique ambiant qui règne dans la société, pour relancer
l’engrenage de la consommation, industriels et distributeurs misent sur des opérations de
dumping temporaire qui finissent en standard. Face à la baisse de la demande des marchés,
les industries qui tournent au ralenti se voient obligées d’opérer des plans de licenciements
économiques afin de couvrir leur manque à gagner.
Dans ce dumping organisé par la distribution pour repeupler ses rayons désertés, les
fournisseurs de plus petite taille finissent toujours par déposer le bilan avec des vagues de
licenciements. In fine, consommateur, ce spécimen étrange, préfèrera reporter ses achats
espérant une énième baisse des prix.
1.3.4 Les restructurations stratégiques
Ce type de manœuvres est plus porteur de sens que ne le sont les réductions de coûts pour
les entreprises. En effet, les restructurations sont légions en période de crise et s’illustrent
notamment en interne par :
 Le regroupement de portefeuilles d’activités
 Le délaissement de certaines activités jugées trop onéreuses à soutenir.
 La réallocation/réduction des postes de dépense (R&D, marketing, Communication,
etc.)
 La restructuration géographique
 La restructuration d’activités
 La re-segmentation des marchés adressés par l’entreprise
 L’optimisation des coûts de production

5
Aussi paradoxal que ceci puisse paraitre les crises sont pour certaines entreprises de
formidables chances d'asseoir leur hégémonie sur certains secteurs délaissés par la
concurrence, ou simplement l’occasion d’accroitre un peu plus leurs parts de marché, avec à
la clé une véritable redistribution des cartes.
A une époque où une crise n’est jamais trop loin, où les innovations sont de plus en plus
radicales, où les business models changent quasiment tous les mois et où les cartes du jeu
sont redistribuées à chaque nouvelle annonce, nous avons décidé d’entreprendre ce travail
afin d'étudier les nouveaux modèles de croissance possibles. Cette croissance devra être
pérenne et profitable sur le long terme, et devra aussi prendre soin de faire cohabiter les
intérêts de l’ensemble des parties prenantes, actionnaires, employés et fournisseurs et
distributeur. Cette croissance n’aura de sens que si elle intègre la problématique
environnementale comme préalable à tout développement.
Il est essentiel de rappeler qu’avant d’aller l’abordage d’une croissance quelconque, toute
entreprise se doit, d’abord, de défendre ses parts de marché et ses positions actuelles.
« L’invincibilité se trouve dans la défense, la possibilité de victoire dans l’attaque. »
SUN TZU

La croissance externe
6
Naturellement, la croissance interne - ou croissance organique a été de tout temps le
modèle de croissance le plus répandu dans toutes les organisations. Ce modèle repose sur le
fait de pouvoir s’appuyer sur les ressources internes de l’entreprise au travers d’une
véritable stratégie de développement afin de pouvoir établir un avantage compétitif
durable.
Les entreprises usant de ce modèle comme véritable levier s’appuient généralement sur une
offre de produit ou de service supérieure à celle du marché afin de différencier leur offre de
celles des concurrents. Ainsi, pour développer sa première liseuse électronique KINDLE, le
géant de la vente en ligne AMAZON s’est appuyé sur ses équipes internes, notamment ceux
de sa filiale Lab126 mais aussi sur son expertise du marché du livre dont il est le leader
mondial1.
Dans ce processus de consommation, le consommateur au bout de la chaine rentre de plus
en plus tôt en amont en devenant consommacteur, non seulement il oblige les entreprises à
le garder au centre de leurs réflexions en conditionnant son rapport à l’acte de l’achat, mais
aussi en les poussant à une hyper-compétition acerbe en comparant toutes les offres du
marché pour avoir le meilleur produit, ou service au meilleur prix, utilisant internet comme
Agora.
La croissance interne présente plusieurs avantages, on en citera les quatre qui nous
paraissent les plus importants :
• Le développement de l’apprentissage : User des capacités internes dans le
développement une nouvelle offre permet d’accroitre le degré de maitrise et
d’apprentissage d’une organisation, bien mieux que dans le cas de quelque
collaboration que ce soit.
• La maitrise des investissements : A l’inverse d’une acquisition où l’investissement
postule de fortes disponibilités à l’instant T, le développement en interne permet une
1
https://www.amazon.jobs/team/amazon-devices-team-
us?base_query=&loc_query=&job_count=10&result_limit=10&sort=relevant&team_category%5B%5D=amazon-devices-team-us&cache

7
meilleure maîtrise des finances en étalant les investissements dans le temps et en
garantissant une flexibilité des apports dépendamment de la santé financière de
l’entreprise et de ses ambitions.
• L’indépendance stratégique : Le modèle de croissance organique permet une totale
indépendance stratégique de l’entreprise en s’affranchissant de toute clause de non-
intervention que pourrait obliger quelque alliance que ce soit.
• La compatibilité culturelle : Le développement en interne suppose une cohésion
culturelle totale de tous les maillons de la chaîne de développement (ingénieurs,
designers, graphistes, maquettistes, marketeurs etc.), cette condition peut être
rudement mise à mal lors des collaborations avec le concours de cultures
d’entreprises asymétriques, rejaillissant ainsi sur la productivité des équipes.
Afin de calibrer notre propos, on notera que les stratégies d’entreprises reposant
uniquement sur un modèle de croissance organique pâtissent d’une lenteur dans leur
développement, d’importants coûts et d’une exposition plus forte au risque.
1.1 Fusions et Acquisitions
Souvent médiatisées, les opérations stratégiques de croissance externe que représentent les
fusions, les acquisitions et les différentes formes de collaborations inter-entreprises sont
autant sujets aux aversions qu’aux questionnements du grand public, tant par les sommes
astronomiques des opérations que par les prémices des plans de licenciements qu’elles
annoncent.
Après avoir racheté « SKYPE » pour 8,5 milliards de dollars en 20112, le géant de
l’informatique MICROSOFT acquiert le premier réseau social professionnel « LINKEDIN » en
2016 pour 26,2 milliards de dollars3. Ces deux acquisitions ont pour but de repositionner le
géant américain, anciennement spécialisé dans les systèmes d’exploitation et les
ordinateurs, dans la course aux NTIC (Nouvelles technologies de l’informationnel de la
communication). Toujours en 2016 le leader mondial du petit électroménager le Groupe
Français SEB a racheté le leader mondial des machines à café professionnelles l’allemand
2
http://archive.wikiwix.com/cache/?url=http%3A%2F%2Fwww.microsoft.com%2FPresspass %2Fpress%2F2011%2Fmay11%2F05-
10CorpNewsPR.mspx
3
https://blogs.microsoft.com/firehose/2016/06/13/microsoft-to-acquire-linkedin/#sm.00001w1v4u84yehlv9n2kxsivkpx2

8
WMF pour 1,6 milliard d’euros4. Cette opération était stratégique à plus d’un égard pour le
groupe industriel français, car elle lui permettait de rentrer dans le marché porteur des
machines à café professionnelles, non adressé jusque-là, avec une position de leader
d’emblée et de repositionner son portefeuille de marques en Allemagne.
Comme le montre le graphique 15, les fusions et acquisitions atteignent des montants record
d’année en année. Ces opérations sont le plus souvent le propre de grands groupes ou de
grandes entreprises, mais pas uniquement, on note aussi le rapprochement de plus petites
entreprises avec des fusions et acquisitions horizontales ou verticales de moindres ampleurs
financières mais tout autant stratégiques. Ces opérations représentent un phénomène
cyclique rythmé entre périodes de pics et de creux comme le montre le graphique 1.
En 2015, les montants de ces transactions ont atteint 4356,3 milliards de dollars, un record.
En effet, c’est le troisième pic le plus important de ces vingt dernières années, après celui de
1997 qui a précédé l’explosion de la bulle Internet, et celui de 2007 lors duquel les états se
sont déployés à gros coups de rachats et de consolidations pour sauver moult firmes de la
banqueroute financière. Eu égard aux influences et aux fluctuations des conditions
réglementaires, économiques et technologiques, ces tendances traduisent une sorte
d’optimisme euphorique des acteurs (dirigeants, actionnaires et banquiers) en période de
faste reprise et une frilosité ambiante en période de vache maigre.
Historiquement les grandes opérations de fusions et acquisitions étaient l’apanage de
l’Amérique du Nord et de l’Europe de l’Ouest, mais les rapports sont de plus en plus
bousculés avec l’émergence des BRICS. Intégrées à de vraies stratégies d’intelligence
économique (Business Intelligence) au niveau des nations, des opérations de fusions et
acquisitions retentissantes ont vu le jour ces dernières années. C’est ainsi qu’en 2012, le
groupe pétrochimique chinois SINOPEC a racheté le pétrolier Américain Devon Energy pour
2,2 milliards de dollars, paraphant sa onzième acquisition de l’année6.
4
http://www.capital.fr/entreprises-marches/seb-rachete-le-ndeg1-mondial-des-machines-a-cafe-pro-pour-1-6-milliard-d-euros-1130959
5
https://theconversation.com/fusions-acquisitions-le-retour-76767
6
http://www.reuters.com/article/us-sinopec-devon-shale/sinopec-devon-in-2-2-billion-shale-deal-idUSTRE8020PX20120103

9
1.1.1 Les acquisitions
Une acquisition est une opération de rachat d’une entreprise ou une organisation par une
autre. Ces opérations sont le plus souvent qualifiées d’Acquisitions amicales : dans cette
configuration les dirigeants de l’entreprise cible du rachat sont favorables à cette transaction
et se font le relais de cette bonne parole auprès de leurs actionnaires afin que les deux
structures puissent réaliser la meilleure intégration possible.
Dans un second cas de figure, certaines opérations sont qualifiées d’acquisition hostiles :
dans ce cas, face au blocage des dirigeants de l’entreprise cible, les acquéreurs ciblent
directement les actionnaires avec une ou plusieurs offres, créant par-là même une instabilité
décisionnelle entre dirigeants et actionnaires. Le choix final des actionnaires s’avèrera crucial
pour la conclusion de la transaction, mais quand bien même le rachat serait ratifié par les
actionnaires à la majorité, les acquéreurs pourront faire face à une forte rétention
d’informations entravant la bonne intégration des deux structures post-rachat.
Deux exemples d’OPA hostiles (Offre Public d’Achat) retentissantes en France sont ceux du
rachat de la maison de luxe Italienne GUCCI en 1999 par le géant Français du luxe LVMH
contre l’avis du comité de direction de l’époque7 et plus récemment, le rachat hostile de
7
http://tempsreel.nouvelobs.com/economie/20010910.OBS8230/lvmh-et-ppr-s-entendent-sur-gucci.html
Source : Reuters

10
l’éditeur de jeux vidéo GAMELOFT par le groupe Français VIVENDI à la surprise des
dirigeants8.
1.1.2 Les fusions
Les opérations de fusions résultent de décisions de rapprochements mutuels et consentis
entre deux organisations afin de n'en former qu’une seule et unique. Les fusions sont
généralement réalisées entre entreprises de tailles plus ou moins similaires afin de garder un
pouvoir d’équilibre décisionnel, une fois l’opération finalisée.
L’une des fusions les importantes du dernier siècle fut celle réalisée en 1999 entre les deux
pétroliers américains Exxon et Mobil, de cette fusion est né le géant ExxonMobil9. Autre
fusion réussie mais non sans ambages, celle du leader mondial de l’acier, l’indien Mittal Steel
avec son concurrent européen Arcelor formant ainsi un géant incontesté dans le secteur de
l’acier ArcelorMittal10.
Il est important de noter que le distinguo entre opérations de fusions et opérations
d’acquisitions reste très difficile d’un point de vue capitalistique, tant certains
rapprochements sont initialement annoncés aux marchés en tant que fusions mais sont en
réalité des acquisitions, une des deux organisations finissant par absorber l’autre. En 2016 le
cas d’Airbus-EADS qui a été absorbé par Airbus group dans le domaine de l’aéronautique
illustre parfaitement l’imbroglio qui peut régner sur ces opérations11.
Faute de pouvoir tracer une ligne de séparation claire entre les deux opérations, on parlera
souvent de « Fusions/Acquisitions » ou de « M&A » de l’anglais Mergers and Acquisitions.
1.2 Les intérêts stratégiques des fusions et acquisitions
Diverses sont les raisons et multiples sont les intérêts stratégiques qui peuvent pousser des
entreprises à aller vers le modèle des fusions et acquisitions pour générer de la croissance
prenne :
8https://www.challenges.fr/high-tech/jeux-video/opa-hostile-de-vivendi-game-over-pour-gameloft-ubisoft-prochaine-cible_15436
9
https://www.lesechos.fr/30/11/2009/LesEchos/20562-163-ECH_exxonmobil--l-archetype-d-une-fusion-reussie.htm
10
https://www.lesechos.fr/08/08/2006/lesechos.fr/200070891_arcelor-mittal--nouveau-geant-de-l-acier-mondial.htm
11 http://www.lefigaro.fr/societes/2016/09/29/20005-20160929ARTFIG00375-airbus-group-fusionne-avec-airbus.php

11
Augmenter ses ventes, faire croitre ses parts de marchés ou sa profitabilité en rachetant un
concurrent :
• L’américain GM (General Motors) en est un bon exemple avec les rachats de
Cadillac, Pontiac, Chevrolet, Oldsmobile et d’autres marques dans l’industrie
automobile.
Accéder un nouveau segment ou un nouveau marché :
• Le rachat de Gilette par P&G a permis à ce dernier de renter dans un nouveau
segment.
Accéder à un nouveau territoire géographique :
• L’exemple du rachat de Cadbury par Kraft est très intéressant à cet égard. En
effet, les dirigeants de Kraft ont constaté que Cadbury bénéficiait d’une forte
notoriété en Grande Bretagne et dans les pays du Commonwealth, là où Kraft
n’arrivait toujours pas prendre des parts de marché faute de notoriété suffisante.
Améliorer son degré de maitrise des processus de fabrication :
• En 2012, l’industriel Chinois SANY, leader dans le marché BTP rachète
l’allemand Putzmeister l’un des grands fabricants de pompes à béton pour améliorer
la qualité de ses produits et monter en gamme une partie de son offre12.
Amplifier ses économies d’échelle :
• La fusion des américains United Airlines et Continental Airlines leur a permis
de devenir l’une des plus grandes compagnies aériennes au monde, et par la même
réaliser d’importantes économies d’échelle en mutualisant les différents services des
deux compagnies.
Elargir son portefeuille de marques permet de consolider sa position dans un quelconque
secteur ou industrie en accroissant son pouvoir de négociation sur ses fournisseurs. Il
permet aussi de réajuster ses prix de vente pour améliorer ses marges et de réduire ses frais
de structure en regroupant certaines acticités dans un même siège.
12 - http://www.usinenouvelle.com/article/btp-un-groupe-chinois-achete-putzmeister.N167593

12
• Dans l’industrie du petit équipement de la maison, le français Groupe SEB a
racheté plusieurs marques tout au long de son histoire pour se constituer un
portefeuille de plus de vingt-six marques dont sept de renommée internationale que
sont TEFAL, ROWENTA, KRUPS, LAGOSTINA, ALL-CLAD, WMF et MOULINEX.
Accroître ses profits en rachetant opportunément des entreprises à fort potentiel d’avenir :
• La Holding de Warren BUFFETT « Berkshire Hathaway » s’inscrit pleinement
dans cette démarche avec une constante recherche d’opportunités très rentables et
convertibles à moyen et long terme. Berkshire Hathaway détient 100% des parts
dans plus de 40 entreprises dans diverses industries, à l’image de « Acme Brick »
dans le bâtiment, « Dairy Queen » dans la restauration rapide, « Netjets » dans le
transport aérien, « Helzberg Diamonds » dans la joaillerie, etc.
1.3 Les fusions et acquisitions, constat d’échec
Après avoir étudié les transactions et résultats de 33 entreprises aux Etats-Unis (dont plus de
70% étaient des acquisitions) et leurs différentes stratégies de diversification sur 30 ans,
Michael Porter éminent Professeur et expert dans le domaine des M&A a publié les
conclusions de son étude en Mai 1987 dans la Harvard Business Review, à l'issue de laquelle
sont établis les deux constats suivants13 :
• Le bilan de ces entreprises était mitigé voire dégradé post-opérations de
diversification.
• La stratégie de diversification par fusions et acquisitions de la plupart de ces
entreprises a plus été facteur de dilution qu’il n’a été de création de valeur pour les
actionnaires.
En conclusion, Porter recommandait de confier les opérations de diversifications aux
actionnaires plutôt qu’aux dirigeants d’entreprises.
13
Porter, Michael, 1987, 43-59 p

13
Dans une seconde étude portée sur les 700 plus grandes transactions de fusions et
acquisitions dans le monde entre 1996 et 1998, le cabinet de consulting et d’audit KPMG
établit un constat encore plus décevant, ces conclusions démontrent que14:
• Plus de la moitié des fusions ont participé à dévaluer la valeur des actions, le tiers
d’entre elles n’a apporté aucune différence significative, et seulement un sixième
d’entre elles l’ont augmentée.
• Tenant compte des ressources financières qu’exigent les opérations de fusions et
acquisitions, KPMG conclut cette étude avec un taux d’échec estimé à plus de 83%.
On ne compte plus les opérations qui se conclurent par des échecs retentissants, on pourrait
en citer à titre d’exemples :
• Le rachat de NCR par le géant des télécom, L’américain AT&T en 1991 qui se termina
par d’importantes pertes influant sur la valorisation boursière de AT&T15.
• Le rachat en 1999 de The Learning Company par Mattel pour 3,6 Mrd de Dollars pour
la revendre 16 mois plus tard pour 430 M de Dollars16.
• La fusion de Daimler-Benz avec Chrysler en 1998 a été sources de pertes importantes
pour la première jusqu’à la revente de Chrysler en 200717.
• En 2007 le rachat de la banque Néerlandaise ABN AMRO par sa concurrente
l’Ecossaise Royan Bank of Scotland18.
1.3.1 Les raisons d’un échec
Plusieurs explications peuvent être avancées pour justifier l’échec de nombre de fusions et
acquisitions, on énumèrera quelques-unes qu’il faudrait avoir en tête avant d'envisager ce
type de transaction :
14
«KPMG identifies six key factors for successful mergers and acquisitions; 83% of corporate mergers and acquisitions (M&A) fail to
enhance shareholder value », KMPG, 1999
15
https://www.linformaticien.com/dossiers/les-saga-de-lit/id/20901/at-t-une-entreprise-qui-se-confond-avec-l-histoire.aspx
16
http://www.telegraph.co.uk/finance/4467013/Mattel-sale-ends-3.6bn-fiasco.html
17
http://www.casestudyinc.com/daimler-chrysler-and-the-failed-merger
18
https://www.theguardian.com

14
• La confusion entre taille de l’entreprise et intérêts des actionnaires :
L’acquéreur a tendance à verser rapidement dans l’euphorie devant l’ampleur financière du
deal à réaliser, cet effet pernicieux est d’autant plus perverti par la fièvre propagée par les
banquiers d’affaires, les consultants, les avocats et les media. Obnubilés par l’occasion,
certains dirigeants oublient de considérer les intérêts de leurs actionnaires.
• L’acquéreur se focalise plus sur les opportunités du marché que sur les défis et
risques futurs que peut impliquer une telle opération :
Lors de la fuite d’informations sur une probable acquisition, certaines entreprises à l’origine
de l’acquisition font face à une vague massive de démissions d’éléments clés de leurs
structures par peur d’être concernés par un plan de licenciement suite à la fusion des deux
organisations. Dans cette configuration, actionnaires et dirigeants pâtissent de la
dévalorisation des actions de l’entreprise.
• L’incompatibilité culturelle des deux organisations :
Une incompatibilité culturelle entre les deux organisations peut rapidement apparaitre lors
de l’uniformisation des processus et méthodes de travail, avec dans la plupart des cas
d’échec une démotivation des employés de l’organisation acquise. Aussi, un sentiment de
défaite est susceptible de s’installer dans l’entreprise acquise ce qui risque d’impacter
négativement le rendement de ses employés.
• L’installation d’une confusion managériale :
Suite à l’acquisition, les employés de la firme rachetée peuvent se noyer dans la confusion
de la bi-direction entre nouvelle et ancienne structure. Ce sentiment est constaté autant
dans les cas de fusions que d'acquisitions.
• L’acquéreur se rend compte d’avoir surpayé son acquisition (La malédiction du
vainqueur)
Ceci est la conséquence de plusieurs facteurs dont : un climat économique favorable, une
surestimation des gains de l’opération ou de l’importance de l’opportunité, une forte
surenchère face autres concurrents à ce rachat. Surestimation et surenchère sont des cas
très fréquents en période de frénésie spéculative.

15
Les opérations de fusions et acquisitions ne se soldent pas toutes par des échecs. Certaines
opérations de fusions et acquisitions ont été de véritables éléments catalyseurs dans le
succès économique qu’ont connu leurs entreprises. L’acquisition de la plateforme de vidéos
en ligne Youtube (second moteur de recherche après Google) par Google a été déterminante
dans sa stratégie pour asseoir son hégémonie sur les moteurs de recherche et ainsi être le
leader incontesté de la publicité sur internet.
1.4 Les stratégies de collaborations : alliances, partenariats et autres formes
Face aux coûts et à la lenteur d’un business model basé sur une croissance organique, et face
à l’aversion au risque que peuvent susciter les opérations de fusions et acquisition, les
différentes formes de collaborations interentreprises représentent une formidable
opportunité. Les différentes formes de collaborations peuvent varier de la plus simple entre
fabricant et fournisseur, jusqu’aux alliances entre plusieurs entreprises dans le but de
participer à l’élaboration d’un produit ou service plus sophistiqué. Une étude menée par le
cabinet de consulting Accenture a montré que la plus grande entreprise pouvait gérer
jusqu’à 30 collaborations simultanément19.
Le paradigme régissant les collaborations entre entreprises modifie profondément
l’approche stratégique d’une entreprise. Au lieu de se confiner à l’unique avantage
concurrentiel d’une seule entreprise sur le reste, la collaboration oblige à raisonner en
succès collectif au service de l’ensemble. De fait les entreprises impliquées dans une
collaboration doivent impérativement établir une stratégie commune afin de faire face aux
partenariats de même ampleur, cet avantage commun est dit : « avantage collaboratif » et
permet, tel un « avantage concurrentiel », de discriminer les différentes collaborations.
La Xbox de Microsoft doit son succès en grande partie à son réseau de studio de
développement de jeux vidéo, à l’image de Bungie Studios (Halo et Destiny), Rockstar North
(Grand Theft Auto) ou encore Electronic Arts (Need For Speed, FIFA, Battlefield). La force de
Microsoft, contrairement à ses concurrents historiques, a été dans le fait de pouvoir
mobiliser le plus d’acteurs du secteur autour de sa console phare pour accompagner le
lancement de sa console dès 2006.
19
«Dispelling the Myths of Alliances», Anderson Consulting, 1999

16
Même pratique, mais différent secteur : Apple a adopté le même type de collaboration en
proposant à l’ensemble des développeurs de sa communauté de pouvoir développer des
applications et des jeux qu’ils pourront vendre dans l’Apple store moyennant commission.
Cette stratégie de collaboration gagnante a permis à la marque à la pomme de pouvoir
proposer une myriade de d’applications et de jeux à ses clients, dès ses premiers lancements
et ainsi prendre un sérieux avantage sur son concurrent direct Android.
1.5 Alliances et partenariats
La nature des alliances et des partenariats est le plus souvent conditionnée par le rapport
concurrentiel qui lie les deux organisations, de ce fait on retrouve :
1.5.1 Les alliances
Une alliance est systématiquement une collaboration en deux entreprises ou organisations
concurrentes. Le type d’alliance est généralement régi par la finalité de la collaboration, ceci
permet de mettre en exergue deux types d’alliances :
Le premier type sont les alliances dites « complémentaires », ce type d’alliances permet un
fonctionnement complémentaire entre les différentes ces parties prenantes. Le principe est
simple, l’alliance fonctionne sur un aspect d’expertise avérée de chaque allié dans un ou
plusieurs maillons de la chaine de valeur et un peu moins sur le reste des maillons. L’alliance
complémentaire permet ainsi ses acteurs de pouvoir bénéficier d’effet d’apprentissage grâce
au partage des pôles d’excellence de chaque organisation. Ce type de coopération est
souvent utilisé dans l’industrie automobile et dans le transport aérien.
L’alliance (complémentaire) entre le groupe automobile Français PSA, allemand BMW et
l’américain Ford pour la conception commune de moteurs en est un bel exemple, un autre
est celui des trois compagnies aériennes SkyTeam, One World et Star Alliance, qui mettent
en partage leur réseau d’escales et de correspondances, chacune ayant une domination
dans une région distincte.
Un second type d’alliance existe, il s’agit des alliances « supplémentaires ». Ce type
d’alliances repose sur l’agrégation des forces des alliés dans le but de consolider leurs parts

17
de marché, d’améliorer leurs compétences internes et d’accroitre leur visibilité en atteignant
une taille plus conséquente pour garantir le succès d’un projet.
Le consortium d’Airbus est un formidable exemple de ce type d’alliances. Chaque pays
bénéficiant des connaissances technologiques nécessaires au développement, à la
conception et la commercialisation d’avions de ligne, ces derniers décident tout de même de
rejoindre cette alliance pour les raisons suivantes :
• Se garantir un meilleur pouvoir de négociation avec leurs fournisseurs
Ce pouvoir de négociation s’appuie sur un double avantage, celui basé sur la part de marché
que représente le Consortium Airbus ainsi que sur celui des économies d’échelle en
regroupant les commandes.
• Accélérer l’effet d’expérience
En agrégeant ses capacités de production, Airbus centralise ses productions pour bénéficier
d’un effet d’expérience plus conséquent, ce qui permet par ailleurs d’améliorer le
rendement de ses unités de production, de la maitrise de ses ingénieurs pour les futurs
projets et d’améliorer ses marges et sa rentabilité.
Les alliances supplémentaires sont aussi utilisées par certaines organisations dans le but
d’imposer une norme à un marché donné, un exemple très intéressant est celui de l’alliance
entre plusieurs géants de l’électronique. En 2005, Apple, Sony, Samsung, Philips, Hitachi,
Panasonic, Sharp, Sun, TDK, LG, Mitsubishi et Thomson ont mis en place une alliance afin
d’imposer un nouveau standard dans le domaine le « Blu-Ray » qui devait substituer l’ancien
standard concurrent le « HD-DVD ». Cette alliance a eu gain de cause puisque la concurrence
constituée principalement de Toshiba, Microsoft, Intel, Sanyo, NEC et Acer a fini par céder
en abandonnant l’ancien standard dès 200820.
Il reste néanmoins important de rappeler que les alliances supplémentaires doivent avoir
l’accord des autorités de la concurrence des pays dans lesquels ces organisations sont
installées et/ou elles commercialisent leurs produits, faute de quoi cette alliance pourrait
être assimilée à une entente. En formant des alliances supplémentaires certaines
20
https://www.tomsguide.fr/actualite/hd-dvd-blu-ray-guerre,9434.html

18
organisations cherchent à imposer des tarifs plus élevés à leurs clients ou décident de
raboter les prix de leurs fournisseurs, ce type de manœuvres est condamné par la loi.
Ces dernier temps les autorités de la concurrence redoublent d’efforts pour débusquer ces
alliances corrosives, plusieurs grandes entreprises en ont payé le prix comme en 2012, en
France où les trois principaux opérateurs de téléphonie ont été condamnés à payer une
amande de 534 millions d’euros pour cause d’entente illicite sur les prix21. Un autre cas plus
récent, toujours en France, celui de grands groupes opérants dans les domaines de l’hygiène
et l’entretien. En 2016, l’Oréal, Unilever, Procter & Gamble ainsi que d’autre alliés ont été
condamnés à payer le montant record de 948 millions d’euros pour entente secrète sur les
prix de plusieurs produits22.
1.5.2 Les partenariats
Contrairement aux alliances les partenariats sont basés sur un rapport de non-concurrence
entre les organisations, on en trouve deux variantes :
Les partenariats d’impartition sont la première variante, ces derniers sont le fruit d’une
collaboration entre client et fournisseur. Dans cette configuration client/fournisseur c’est le
rapport de gagnant/gagnant qui prévaut garantissant un débouché commercial au
fournisseur et une offre compétitive et adaptée à son client.
Un exemple de ce type de partenariats est celui d’INTEL, un des deux grands fabricants de
microprocesseurs pour ordinateurs dans le monde qui finance les deux tiers des compagnes
publicitaires des fabricants de micro-ordinateurs qui font apparaitre son slogan « Intel
Inside » dans leurs publicités.
La seconde variante des partenariats est celle des partenariats symbiotiques. Dans ce type
de partenariats, on s’affranchit non-seulement de la logique de compétition (par définition)
mais aussi de celle du rapport client/fournisseur. Il s’agit le plus souvent de partenariats
établis dans le but d’exploiter conjointement un segment de clientèle ou une ressource
quelconque.
21 http://www.autoritedelaconcurrence.fr/user/standard.php?id_rub=149&id_article=501
22 http://www.europe1.fr/economie/cosmetiques-13-entreprises-sanctionnees-pour-entente-sur-les-prix-2321705

19
Les exemples en sont multiples à ce niveau, on pourrait citer l’ancien partenariat historique
établi entre McDonald’s, Disney et Nestlé. Les trois marques ciblaient les enfants, lesquels
en achetant un produit Nestlé ou un menu McDonald’s se retrouvaient avec des
personnages Disney et inversement en allant voir des films de Disney se retrouvaient
exposés à des produits Nestlé et McDonald’s. Disney a décidé de mettre fin à ce partenariat
en 2006 face à multiplication des vagues d’accusations de participation à l’augmentation de
l’obésité infantile qui impliquaient directement McDonald’s.
D’autres exemples de co-Branding existent, comme celui qui lie la marque de lessive Ariel et
le celle de désodorisant textile et d’intérieur Febreze appartenant au même groupe Proctor
& Gamble qui s’associent pour la création d’une gamme de lessive Ariel avec des senteurs
Febreze pour cibler le segment des clients adeptes des deux marques ou pour convertir les
adeptes de l’une à l’autre dans une logique de convergence.
1.6 D’autres formes de collaborations
Hormis les différentes formes d’alliances et de partenariats précédemment évoqués, il existe
d’autres formes de collaborations entre organisation comprenant des prises de
participations de part et d’autre des organisations ou la création d’organisation communes :
Les joint-ventures sont des configurations de collaboration et de co-entreprise dans
lesquelles les organisations restent totalement indépendantes vis-vis de leurs structures
mères, mais possèdent en commun une structure juridique crée pour ce type de
collaboration. Ce type de configuration est souvent employé dans les pays dits
« Emergeants » comme la chine, dans lesquels, pour des raisons économico-politiques toute
entreprise voulant avoir accès à son marché intérieur doit obligatoirement s’associer à un
partenaire local avec un seuil minimum de prise de capital requis pour le partenaire local.
La joint-venture permet :
• au partenaire étranger, souvent occidental, d’apporter au-delà du financement, un
savoir-faire, une maitrise technologique et managériale.
• au partenaire local d’apporter sa connaissance du marché intérieur du pays et de la
région et un accès aux ressources naturelles du pays et à une main d’œuvre qualifiée
à moindre coût.

20
Ainsi le groupe automobile français PSA a formé deux joint-ventures avec des partenaires
locaux en chine, l’une pour la fabrication de ses gammes classiques avec Dongfeng et l’autre
pour la fabrication de la DS avec Changan. Toujours dans l’univers de l’automobile, une autre
joint-venture rencontrant un très grand succès est celle entre Shanghai Automotive
Industries Corporation (SAIC) et l’américain General Motors (GM). Pur fruit de cette joint-
venture, La Buick Regal se retrouve propulsée dans le haut des ventes de berlines en Chine.
Par-ailleurs cette collaboration a permis à l’acteur local SAIC de pouvoir apprendre assez de
GM pour lancer ses propres marques de voitures premium Roewe et MG.
Un autre exemple moins couronné de succès que le furent les précédents est celui de de la
joint-venture entre le japonais Sony et le suédois Ericsson en formant Sony-Ericsson qui avait
pour but de faire naître de cette nouvelle collaboration un géant en alliant la maitrise de
Sony dans l’univers des écrans LCD et du son et celle d’Ericsson dans les nouvelles
technologies de la télécommunication. Après douze années infructueuses, les deux
entreprises ont mis fin à cette joint-venture.
Les consortiums impliquent les plus souvent deux organisations dans un projet commun de
développement ou de conception. On retrouve ce type de collaborations dans des projets
requérants de hautes compétences techniques et technologiques, le plus souvent dans les
domaines de l’ingénierie ou du génie civil comme l’Eurotunnel pour relier la France et
l’Angleterre avec un canal souterrain traversant la manche ou encore Arianespace dans les
systèmes de lancement spatiaux.
Des consortiums peuvent aussi voir le jour entre organisations du secteur public, l’exemple
ici est la gestion partagée de certaines lignes du réseau express régional d’ile de France (RER)
entre la SNCF et la RATP.
D’autre formes de collaborations contractuelles n’impliquant pas de participations croisées
des organisions peuvent aussi exister :
La franchise est une forme de collaboration dans laquelle le franchisé s’attèle uniquement à
des activités de production, de distribution ou de vente, tandis que le franchiseur s’occupe
de la formation des employés, de la publicité et du marketing, moyennant une redevance
financière sur le chiffre d’affaires réalisé. On pourrait citer l’exemple de McDonald’s qui

21
bénéficie du plus fort taux de restaurants franchisés, avec 90% de ses restaurants qui sont
sous cette forme.
Les accords de licence sont souvent présents dans les industries à fort contenu
technologique ou dans l’industrie du cinéma, dans lesquelles la firme à l’origine du produit
cède les droits de reproduction sous licence de ses produits moyennant une redevance
contractuelle. On pourrait citer les accords de licences de production de jouets et d’articles
dérivés liant les Studio Disney et le fabricant de jouet et de jeux de société Hasbro. Ces
licences donnent le droit contractuel au fabricant de jouet Hasbro de reproduire certains
personnages de l’univers Disney.
La sous-traitance est une autre forme de collaboration dans laquelle un service ou une
partie d’un processus est déléguée contractuellement à un prestataire externe. La sous-
traitance peut aller de la fabrication d’un composant pour un industriel, à des opérations de
nettoyages et d’entretien pour une grande structure, ou la gestion de la sécurité du système
informatique d’une entreprise et bien d’autres domaines.

22
1.7 Conclusion
La plupart des entreprises croissent de façon organique en bénéficiant des nombreux
avantages que leur procure la croissance avec entre autres, un apprentissage
organisationnel mieux maitrisé, une capacité d’étalement des investissements dans le
temps, et une indépendance financière et stratégique. Mais ce modèle se retrouve
insuffisant si une entreprise souhaite accéder à une croissance économique plus importante
face l’appétit de ses actionnaires, ou face à la conjoncture du marché.
Face à ce dilemme, la croissance externe grâce notamment aux opérations de
fusions/acquisitions et aux différentes formes de collaborations, se trouve être une très
bonne alternative pour un modèle de croissance hybride entre croissance organique et
croissance externe.
Le fabricant d’ordinateurs portables HP, s’est appuyé sur ce modèle hybride afin de
consolider ses positions et ses parts de marché tout en allant investir plus de marchés et plus
de domaines stratégiques porteur de croissance. HP a procédé à 86 fusions/acquisitions
entre 1958 et 2011 tout en nouant des alliances stratégiques et en continuant à générer de
la croissance organique.
Les opérations de fusions/acquisitions ne sont pas toute ponctuées de succès, au contraire,
plus de 50 % sont des désastres économiques pour les organisations et des gouffres
financiers pour les actionnaires. Eu égard à ce constat les collaborations sous toutes les
formes : alliances, partenariats et joint-ventures, sont tout autant source de croissance
pérenne et de succès si elles sont bien gérées.

Les partenariats Public-Privé
23
2 Partenariats Public-Privé
2.1 Introduction aux Partenariats Public-Privé
Un PPP est un contrat à long terme entre le secteur public (un client du secteur public) et
une société privée ou un consortium d'entreprises (une entité privée) couvrant la
conception, la construction, la maintenance et le financement d'un bien d'infrastructure.
Les infrastructures d'eau, de transport, d'énergie et de télécommunications sont essentielles
à la croissance et à la survie d'une nation. Quand les projets sont suffisamment planifiés,
financés et bien entretenus, les infrastructures issues jouent alors un rôle essentiel dans le
soutien d'un niveau de vie élevé et facilitent le commerce et les échanges, étendant ainsi la
position d’une économie sur l’échiquier mondial. Mais malgré le lien suffisamment
démontré entre infrastructures de haut niveau et expansion économique, les
gouvernements opérant sur des budgets minces, en particulier dans les pays connaissant
une croissance démographique rapide et une urbanisation galopante, peuvent ne pas être
suffisamment armés pour réaliser les investissements nécessaires.
En réponse, de nombreuses organisations gouvernementales en appellent au secteur privé
qui ne manque pas d’arguments, à l’image de capitaux facilement mobilisables, d’une
technologie bien maitrisée et d’une expertise avérée pour financer, développer et gérer des
projets publics d'infrastructure.
En outre il est essentiel de constater que lorsqu’ils sont couplés aux bons ensembles de
politiques économiques sociales et environnementales, ces partenariats public-privé (PPP)
deviennent également des catalyseurs pour la croissance économique. L'opportunité pour
stimuler la croissance économique avec les PPP d'infrastructure est particulièrement riche
au Moyen-Orient et en Afrique du Nord (MENA).
Les PPP peuvent prendre différentes formes, mais ont généralement les caractéristiques
suivantes :
Une distinction clé entre les PPP et les méthodes d'approvisionnement traditionnelles est

24
que les risques associés à la propriété et à l'exploitation d'un actif sont largement supportés
par le secteur privé plutôt que par le secteur public. Un exemple de PPP d'infrastructure
sociale serait une infrastructure hospitalière financée et construite par une entité privée et
mise à disposition par un conseil local de santé de district. L'entité privée fournit des services
d'entretien ménager, d'entretien des bâtiments et d'autres services non médicaux, tandis
que l'autorité publique de l'hôpital se concentre sur la prestation des services médicaux de
base.
En Aout 2014, la mission d’appui aux partenariats public-privé, qui est une agence publique
destinée à superviser les PPP a décompté 149 contrats de partenariat (hors délégations de
service public) pour un montant total de 4,07 milliards d’euros pour les collectivités
territoriales et 10,7 milliards d’euros par l’Etat.
Plus de 540 projets de contrats de partenariat ont été identifiés par la MAPPP depuis la
publication de l’ordonnance de 2004. Sur 149 contrats passés par des collectivités recensés
en 2014, pour un total de plus de 4 milliards d’euros, 41 % concernaient des équipements
urbains, 22 % des bâtiments, 14 % des équipements sportifs et culturels.
Les partenariats Public-Privé ont connu une croissance constante depuis 1991, passant de 7
milliards de dollars en 1991 à 31 milliards de dollars en 1997, en répercussion à la crise
financière asiatique.
Par la suite la valeur totale des PPP a atteint un seuil minimal en 2002 (22 milliards de
dollars) pour atteindre un record en 2012 d’un total de 158 milliards de dollars. Ces
investissements n’ont pas été atteints par la crise de 2008, au contraire, de nombreux pays y
ont trouvé un moyen de relancer leur économie sans piocher directement dans des
trésoreries publiques vacillantes.
Parmi les partenariats privés majeurs des économies développées, on peut citer le plus
notable, à savoir l’accord de concession du tunnel sous la manche signé le 14 mars 1986
entre le Royaume-Uni et la France d’une part et France Manche et The Channel Tunnel
Group Limited d’autre part, afin de concevoir, construire et exploiter le tunnel sous la
manche.

25
D’autres projets peuvent être cités en outre, tels que la construction et l’exploitation de
l’autoroute M1 en Hongrie par un consortium d’entreprises étrangères et la concession de
rail entre Perpignan et Figueiras.
2.2 Les types de PPP
Il existe près de 11 types de PPP qui peuvent être eux-mêmes regroupés au sein de 4
catégories par ordre croissant de risque et de rentabilité potentielle. Cette variété de
dispositifs apporte différentes options et opportunités qui correspondent au mieux au projet
défini, à ses risques et à la nature des investisseurs. Les concessions de service par exemple
(Leases) engendrent peu d’investissement initial de la part du partenaire privé qui ne
supportera pas ou peu de risques opérationnels. Ce type de PPP est donc optimal en outre
pour des projets d’approvisionnement en eau qui offrent peu de retour sur investissement
et donc ne justifient pas une prise de risque élevée.
Un contrat d’investissement dit « Greenfield » est un contrat de conception et de
construction de nouvelles installations de production et de distribution. Les contrats de ce
type sont de loin les PPP les plus utilisés dans le monde car ils offrent la plus grande
opportunité pour les gouvernements de faire supporter les risques sur la partie privée et
pour les investisseurs d’obtenir une forte rentabilité. Lorsqu’il s’agit de contrat de
conception et de constructions (Greenfields), le risque encouru par la partie privée est ici
beaucoup plus élevé ainsi que le degré d’implication opérationnelle. Les partenaires privés
en sont donc plus friands lorsque les projections de ROI sont plus élevées comme dans les
secteurs des télécoms ou de l’énergie entre autres. (Annexe 3)
2.3 Les PPP catalyseurs de la croissance économique
Bien que les PPP puissent libérer des ressources gouvernementales pour d'autres priorités
publiques, ils n’influent pas nécessairement sur l'économie sans le bon alliage de facteurs. Le
nombre, la valeur et le type de PPP, combinés à des politiques publiques pertinentes,
favorisent la croissance économique. Dans un contexte de croissance économique faible
dans les pays développés, les institutions publiques peuvent jouer un rôle positif à travers les
PPP en soutenant la compétitivité de leurs entreprises.

26
Les analyses économiques de la Banque Mondiale soulignent qu’il y a un rapport direct entre
le nombre de projets PPP lancés et le taux de croissance du PIB d’une nation. Notamment,
entre 1990 et 2003, dans les pays où il existe 70 projets d'infrastructure PPP ou plus, le taux
de croissance du PIB a été de plus de 25% selon la Banque Mondiale.
C'est parce que ces projets sont souvent portés par de grandes entreprises qui apportent des
capitaux dans le marché tout en créant des emplois sur le long temps qu’ils sont catalyseurs
de croissance économique. La croissance de l'emploi entraîne une consommation accrue,
génère plus de richesses et alimente une économie plus forte. L'investissement privé attire
également d'autres investisseurs privés sur le marché, créant un modèle durable de
croissance économique. Valeur des projets PPP. Les projets à forte valeur ajoutée injectent
plus de ressources financières et d'investissements dans l'économie. À mesure que les PPP
présentent des ressources financières supplémentaires dans l'économie, les dépenses
publiques diminuent.
En réponse, les ressources publiques qui auparavant auraient été utilisées pour répondre
aux besoins d'infrastructure sont acheminées vers des secteurs plus socio-économiques, tels
que l'éducation et la santé. Les analyses montrent qu'une augmentation de 1% des
investissements PPP augmentera le PIB par habitant de 0,3%, ce qui implique que
l'investissement constant dans les PPP augmentera les niveaux du PIB de façon significative1.
Une administration de projets plus rentable et un accès accru aux services attirent
davantage d'investissements privés dans l'économie et augmentent le niveau de vie.
L'amélioration de notre niveau de vie influe positivement sur les facteurs socioéconomiques
supplémentaires, tels que le revenu, l'emploi et les disparités de classe, ainsi que notre
qualité de vie.
Bien que la stimulation à court terme de la croissance économique soit relativement faible,
elle a un effet cumulatif important au fil du temps. Cela est vrai même après que des
1
https://data.worldbank.org/

27
problématiques telles que l'éducation, les facteurs macroéconomiques, les facteurs
géographiques, les facteurs institutionnels et les facteurs sociaux aient été prises en compte.
Au sein des entreprises les PPP sont des leviers de croissance de par la valeur même de ce
genre de contrats. En effet la valeur moyenne d’un contrat de partenariat public-privé en
Europe était de 174 million en 20162. En France, la valeur moyenne d’un contrat de PPP
varie selon l’échelle de l’administration partenaire. Entre 2003 et 2012, la valeur d’un PPP au
niveau local était en moyenne de 26 millions d’euros, tandis qu’au niveau étatique celle-ci
est de 250 millions d’euros.
La valeur élevée des PPP et la nature de ces contrats les dirige naturellement vers de rares
grands groupes qui disposent de moyens techniques nécessaires à la production, la gestion
et à la maintenance de grandes infrastructures. En effet les trois secteurs dominants le
marché des Partenariats public-privé en Europe, en termes de valeur et de nombre de
projets sont dans l’ordre, les transports, la santé et l’éducation.
Cependant en France, le législateur a pris des dispositions afin d’ouvrir les PPP aux PME.
Depuis 2016, la loi française impose aux parties contractantes au partenariat d’assurer qu’au
moins 10% de la valeur de celui-ci soit réservé à une PME. Cependant ce sont surtout les
groupements de PME dorénavant qui favorisent l’accès à ce marché, en effet depuis le début
de l’année 2017, sur 35 PPP signés en France, 13 ont été contractés auprès de groupements
de PME3.
Il convient de citer en exemple le PPP conclu en 2009 entre la municipalité Vallauris-Golde et
Pignatta, une PME Cannoise afin d’assurer l’éclairage de l’ensemble de la ville pendant 15
ans, ce contrat s’évalue à 18 millions d’euros. Ce contrat a permis à la PME de sous-traiter
une partie des travaux à trois autres PME. Ce PPP est donc un cas concret que ceux-ci
peuvent ne pas être exclusivement destinés aux grandes entreprises et peuvent alimenter
l’océan de PME, qui constituent plus de 95% des entreprises de la zone OCDE, et
représentent 60 à 70% des emplois de ces pays4.
2
http://www.eib.org/epec/resources/publications/epec_market_update_2016_en
3
https://www.j360.info/actualites/actualites-marches-publics/PME-PPP-CREM/
4
http://www.oecd-ilibrary.org/industry-and-services/data/structural-and-demographic-business-statistics/structural-
business-statistics-isic-rev-4_8e34f7e7-en

28
Cependant le secteur le plus alléché par les PPP reste le BTP, en effet ce secteur est l’un des
plus prolifiques pour les grandes entreprises du bâtiment. A l’échelle européenne le cabinet
Mazars a conduit une étude sur l’impact des PPP sur les grandes entreprises du BTP. Le
comparatif des marges est saisissant. Les quinze leaders du BTP en Europe ont enregistré
une marge opérationnelle en 2015 de 31,7% sur les opérations de PPP, quand leur marge
n’était que de 2,2% dans leur secteur de BTP classique, 5,8% dans l’énergie et 8,6% dans
l’immobilier5.En outre les résultats d’Eiffage au premier semestre 2016 abondent dans ce
sens, la marge opérationnelle était de 50,1% dans le domaine des PPP alors que son secteur
« travaux » n’enregistre qu’une marge de 1,5%6.
Il n’y a pas que les entreprises traditionnelles qui profitent des PPP, l’innovation bouleverse
ce marché. Depuis 10 ans et l’avènement de compagnies privées de lanceurs de fusées, la
NASA a entamé une collaboration avec ces compagnies privées, afin de mettre en commun
leurs technologies, de réduire les coûts de l’agence spatiale et d’avancer dans la conquête
spatiale par l’usage notamment de fusées réutilisables. Dans ce sens la NASA a conclu deux
contrats de transport spatial en 2008 avec Orbital Services en commandant huit vols pour un
montant d’1,9 milliard de dollars ainsi que douze vols à SpaceX pour un montant d’1,6
milliards de dollars7. La firme californienne d’Elon Musk mise d’ailleurs sur une marge de 3%
en 2017 et un bénéfice net de 55 millions de dollars en 20178. En parallèle des activités de
Cargo, la NASA a accordé un contrat de 4,2 milliards de dollars à Boeing et 2,6 milliards de
dollars à SpaceX afin de transporter les astronautes vers la station spatiale à partir de 2017,
mettant fin ainsi au monopole russe d’acheminement d’astronautes depuis le
démantèlement des navettes de la NASA en 2011.9
5
Etude BTP 5ème édition, Cabinet Mazars, 2016, p.7
6
https://www.capital.fr/entreprises-marches/eiffage-les-resultats-sameliorent-au-premier-semestre-la-marge-grimpe-
legerement-dans-le-btp-1241673
7
https://oig.nasa.gov/audits/reports/FY13/IG-13-016.pdf
8
https://www.brighttitan.com/2017/01/spacex-future-plans/
9
https://www.nasa.gov/content/nasa-chooses-american-companies-to-transport-us-astronauts-to-international-space-
station

29
2.4 Les atouts et les risques des PPP
Les partenariats publics privés peuvent être des solutions extrêmement pertinentes pour
chacune des parties lorsque le projet est évalué correctement et soutenu par un
financement et une politique publique stable. Il convient d’en envisager les avantages et les
risques pour les deux parties.
2.4.1 Les atouts des PPP:
• Ce type de projet permet d’assurer des investissements nécessaires dans le
secteur public et une gestion plus efficace des ressources publiques.
• La prestation de service public résultant d’un PPP est plus élevée et plus
rapide, appuyée par l’expertise et l’expérience de l’entreprise privée. L’économie
locale profite aussi du transfert de technologie éventuel.
• La plupart des projets d'investissement sont mis en œuvre en temps voulu et
n'imposent pas de dépenses publiques supplémentaires imprévues.
• L’entreprise privée profite d’une ressource financière constante à long terme
• L'allocation appropriée des risques du projet PPP permet de réduire les
dépenses de gestion des risques. Dans de nombreux cas, le projet PPP est signé à prix
fixe, les partenaires publics ainsi que les sous-traitants supportent le risque en cas de
surcout. Le contrat est en outre signé dans la devise locale, évitant ainsi la volatilité
des taux de change.
• Le plus souvent, les actifs produits dans le cadre des accords PPP, en
conséquence d’un contrat de concession par être incorporés dans le patrimoine de la
personne publique.
2.4.2 Les risques des PPP:
• Les coûts globaux du projet sont très souvent plus élevés dans le cadre d’un
partenariat PPP
• Les obligations de paiements du secteur public au PPP reportés pour les périodes
ultérieures peuvent refléter négativement les futurs indicateurs budgétaires du
secteur public.

30
• La procédure de passation des marchés des PPP est plus longue et plus coûteuse
par rapport aux marchés publics traditionnels.
• Les accords de projet PPP sont à long terme, compliqués et comparativement
inflexibles en raison de l'impossibilité d'envisager et d'évaluer tous les événements
particuliers susceptibles d'influencer l'activité future.
Les entreprises privées sont conscientes que les risques sont déportés sur elles. Elles
étudieront donc soigneusement le contrat pour augmenter, en conséquence, le tarif de la
prestation, en fonction du niveau de responsabilité.
2.5 Conclusion
Au vu des différents atouts des PPP, ceux-ci sont donc autant bénéfiques aux institutions
publiques qu'aux entreprises. Les entreprises y trouvent une source de revenus à long terme
et les institutions publiques un moyen de financement de leurs infrastructures ainsi qu’un
moyen d’alimenter l’économie nationale. Cependant ces PPP ne sont pas exempts de
critiques et de controverses. Il conviendrait de citer pour exemple la construction du
nouveau pentagone français, « l’hexagone Balard » inauguré en 2015 par le consortium
Opale (Bouygues, Thales, Dalkia, Sodexo) pour un montant de 4 milliards d’euros sur 27 ans.
Parmi le devis se retrouvent des tarifs de 13 613 euros pour l’installation d’une imprimante
et 560 euros pour le branchement qui entre autres ont créé la polémique. Plus récemment
la ville de Marseille a signé un contrat d’1 milliard d’euros pour la construction d’écoles
primaires, opération pointée du doigt par la cour régionale des comptes qui estime la perte
pour la collectivité à 100 millions d’euros10 11. Les entreprises auront tout intérêt à veiller
aux futurs équilibres des contrats sous peine de voir les législations se durcirent sous la
pression de l’opinion publique.
10 http://www.leparisien.fr/faits-divers/hexagone-balard-les-incroyables-devis-du-nouveau-ministere-de-la-defense-05-11-
2015-5250055.php
11 Journal Télévisé de France 2, 18 octobre 2017

L’innovation facteur de croissance
31
3 L’innovation facteur de croissance
3.1 « Innovate or die» / Innover ou mourir
La citation « Innover ou mourir » représente une approche très radicale et manichéenne de
l’innovation en entreprise, mais elle n’en demeure pas moins fausse. Les entreprises ayant
adoptées cette approche ont en bien compris la signification. Ces dernières savent
qu’innover implique avant tout échecs et répétitions, et qu’une seule réussite : produit,
service ou processus pourrait permettre, in fine, de rentabiliser l’ensemble des
investissements précédents qui ont permis son avènement.
Le secret de la réussite résidant dans le nombre de tentatives, dans un monde parfait, la
solution ultime pout tous serait d’innover intelligemment sans échec.
« Le risque de ne pas innover est bien plus important que celui d’innover » disait Masahiro
Fujita, Directeur de Sony System Technologies Laboratories1. De ce fait, afin d’assurer sa
survie, toute entreprise doit être au-devant d’une démarche d’innovation à tous les niveaux
consistant à entrainer avec elle autant ses employés, ses distributeurs, ses fournisseurs que
ses clients.
En 1983, après 5 de travail acharné et 5127 prototypes, un ingénieur designer britannique
nommé James Dyson dévoile au monde le premier prototype d’aspirateur sans sac. Dyson
est aujourd’hui l’une des premières firmes mondiales reconnue pour ses innovations dans
les domaines de l’équipement domestique et du soin de la personne2.
On devrait plus apprendre des organisations qui ont fait de l’innovation une composante de
leur ADN d’entreprise et qui autour ont construit une réelle culture d’entreprise qui
encourage et récompense l’innovation et l’esprit créatif entrepreneurial.
« 3M Company », une multinationale diversifiée opérant dans plus 70 pays dans le monde et
produisant des produits innovants dans les domaines des adhésifs, des abrasifs, des produits
médicaux, des circuits électroniques, des solutions optiques et bien d’autres domaines a mis
1
Msahiro FUJITA, Directeur de Sony System Technologies Laboratories, in Gerard J”, Tellis , 2012,1986
2
https://www.dyson.fr/communaute/a-propos-de-dyson.aspx

32
au point des procédures, des processus, des mesures incitatives et des outils pour s’assurer
que ses employés innovent intelligemment tout en pondérant risques et récompenses.
Cette politique permet à la multinationale d’arriver à la 3ème position des entreprises les plus
innovantes au monde, juste derrière Apple et Google3.
Il est néanmoins important de rappeler qu’une entreprise avec un fort potentiel d’innovation
est mal-perçue par ses concurrents. Elle est autant génératrice de valeurs de son point de vu
qu’elle en est destructrice de celui des autres, ce qui engendre systématiquement une forte
réplique de la concurrence.
Face à ce dilemme, une entreprise innovante doit toujours faire preuve d’anticipation pour
parer la contre-attaque de ses concurrents. Certains secteurs comme la grande distribution
sont rarement le terrain de guerres commerciales portant sur une quelconque innovation.
Ceci n’aurait aucun sens tant les positions des marques et des entreprises sont relativement
stables et tenues par de véritables mastodontes comme P&G, Unilever ou Kellogg.
Si un acteur comme P&G se voit attaqué par un nouveau produit sur ses gammes produits
de nettoyage, il n’aura qu’à baisser ses prix ou ses charges de façon à ce que le concurrent
n’ait aucune chance trouver place dans les rayons des distributeurs, le prix étant le principal
critère d’achat sur ce type de produits.
3.2 Les différents types d’innovations
Les innovations peuvent être classées sous différentes classifications selon leurs secteurs
d’activité. Nous préciserons que tout au long de ce chapitre nous traiterons majoritairement
des innovations incrémentales, qui nous pensons sont celles qui permettent le mieux, à
toute organisation, de maintenir une croissance pérenne dans le temps.
Les innovations incrémentales représentent une série d’améliorations continues apportées
à des produits ou services existants en usant de méthodes (processus) ou technologies
existantes. Ce type d’innovation est dit évolutionnaire par opposition au type
révolutionnaire.
3
«2016 Global Innovation 1000 Study », Strategy & PWC,2016, 28 p

33
Moult exemples dans l’industrie High-tech ou dans le secteur des services peuvent être cités
pour étayer cette définition. Google, après avoir été une innovation de rupture à son
lancement, s’est ensuite appuyé sur un modèle d’innovation incrémentale pour perdurer
dans le temps tout en gardant une avance confortable sur les autres moteurs de recherche.
Ceci lui a été possible en optimisant continuellement sont algorithme afin que celui-ci
réponde de la façon la plus optimale possible aux milliards de requêtes qu’il reçoit
quotidiennement.
Les innovations radicales impliquent des changements considérables voire radicaux des
technologies ou de processus avec, in fine, un nouveau produit ou service qui peut être à
l’origine d’un nouveau marché inconnu ou non adressé jusque-là. Ce type d’innovation est
dit : révolutionnaire.
Lancé en 2008 par Brian Chesky et Joe Gebbia, le service de location d’appartement entre
particuliers Airbnb est l’une des innovations radicales les plus importantes de ces vingt
dernières années. Cette innovation a permis l’émergence d’un nouveau marché dans la
location immobilière de courte durée, le CtoC (Consumer to consumer). Cette
désintermédiation a libéré des pans entiers de l’économie en permettant à des
consommateurs, jusque-là bloqués par les prix pratiqués dans le secteur hôtelier, de pouvoir
profiter de ce nouveau service.
Afin de pouvoir illustrer les principales différences en les deux types d’innovations, nous
vous en proposons une lecture synthétique grâce à au continuum de l’innovation ci-
dessous :
 Extension d’un produit ou service existant
 Caractéristiques produits clairement définis
 Un avantage compétitif sur le prix de revient
 Souvent développé en réponse à un besoin
spécifique du marché
 Une demande du marché
 Un concept Consumer Pull
Innovations Incrémentales Innovations Radicales
 Nouvelle technologie qui créée un nouveau
marché
 Fruit de la R&D
 Une amélioration des performances versus
l’ancien modèle
 Un approvisionnement du marché
 Une opportunité de marché spécifique ou
une réponse à un besoin secondaire
 Un concept Technology Push
Te
Continuum de l’innovation

34
Toutes les entreprises ayant une croissance économique « pérenne » arrivent à trouver un
équilibre entre innovations incrémentales et innovations de ruptures. L’innovation de
rupture est systématiquement suivie d’une série d’innovations incrémentales permettant
une amélioration continue du produit ou service, tandis que l’innovation de rupture suivante
est en cours de développement.
La fréquence de lancement des deux types d’innovations dépend des secteurs dans
lesquelles ses dernières opèrent. A titre d’exemple, le temps de développement d’une
innovation (incrémentale ou radicale) dans les domaines des Softwares (logiciels
informatiques) ou des applications mobiles est relativement court, tandis qu’il peut être très
long dans d’autres secteurs comment l’industrie pharmaceutique où les innovations, même
incrémentales, peuvent prendre une dizaine d’années suite aux différentes homologations.
3.3 Des approches innovantes dans les organisations
Afin d’installer une approche novatrice et innovante dans les organisations, plusieurs
impératifs doivent être suivis et respectés afin que cette démarche puise emmener dans son
sillage l’ensemble des parties prenantes (employés, responsables et distributeurs) pour
penser l’innovation différemment.
Dans un monde où les bousculements sont de plus en plus rapides et radicaux, le
responsable de toute organisation (DG, PDG) doit être au cœur d’une démarche qui consiste
à convaincre ses actionnaires et ses employés que l’investissement continu dans l’innovation
est le seul moyen pour une entreprise de rester profitable sur la durée. Afin d’instaurer une
véritable culture de l’innovation au sein d’une entreprise, cette dernière devra se doter des
moyens d’atteindre ses ambitions en mettant en place des processus de suivi et un système
de récompense au service d’une démarche globale.
Des entreprise comme Google ou 3M mettent en place de véritables systèmes de
gratifications et d’encouragement comme des bonus perçus à la fin du mois (bonus,
augmentations, promotions), des autorisations délivrées aux employés afin qu’ils puissent se
consacrer à des projets personnels de développement ou de recherches, de fortes
réductions sur leurs produits, des vacances supplémentaires, l’attribution de récompenses

35
lors de cérémonies internes et bien d’autres avantages afin de reconnaitre et d’encourager
l’ensemble des employés à adopter une cette démarche.
Une entreprise comme Nokia a mis en place une cérémonie officielle afin de consacrer les
chercheurs ingénieurs qui déposent au moins 10 brevets à l’année. Cette cérémonie est
organisée chaque année par le Directeur général de l’entreprise pour témoigner de son
engagement et son soutien indéfectible à toutes ses équipes.
Au-delà d’un bon système de gratification des efforts engagés, les employés ne doivent pas
être pénalisés lorsqu’ils échouent. Une organisation qui pénalise ses innovateurs est une
organisation qui décourage la prise d’initiative et le risque qu’implique toute innovation.
L’échec doit être admis comme une composante du processus d’innovation dans les
entreprises tant celui-ci permet des apprentissages cardinaux pour les futurs projets
transverses.
David Kelly, fondateur d’IDEO, entreprise de Design américaine, encourage ses employés à
échouer tôt et souvent dans leur processus de développement. L’échec reste une réalité,
même pour des entreprises comme P&G où jusqu’à 80% des produit lancés ne trouvent pas
de succès commercial.
Les modelés d’innovant pouvant venir de toutes parts, toute entreprise innovante doit
pouvoir étudier et s’inspirer des processus de conduite de l’innovation de ses concurrents.
Par-ailleurs, le management de l’innovation implique une étude continue et approfondie des
meilleurs pratiques de conduite et d’implémentation d’une véritable mentalité d’innovation
« innovation mindset ».
A titre d’exemple, nous citerons quatre différentes approches qui ont permis à des
entreprises d’implémenter un véritable « innovation mindset » au sein de leurs organisations
internes :
 Former les équipes internes à des techniques créatives
 Attirer des profils talentueux avec un fort potentiel de créativité
 Redonner la parole aux employés et aux parties prenantes
 Externaliser la créativité et l’innovation des entreprises

36
Former les équipes internes à des techniques créatives : Whirlpool Corporation
Cette première approche est parfaitement réalisable par les entreprises, car contrairement à
ce que pourraient croire certains, la créativité s’apprend et se développe. Au début de
l’année 2000, Whirlpool a lancé une initiative afin de stimuler l’esprit d’innovation de ses
équipes. L’entreprise a sélectionné un panel de 400 employés ventant de tous les
départements internes pour les former sur un certain nombre de méthodes
d’idéations4.Cette approche leur permettait de faire leur travail quotidien avec un regard
différent et un esprit centré sur l’innovation. Depuis cette mise en place, Whirpool est passé
d’une poignée de produits par année à plusieurs douzaines, incluant le développement
d’une nouvelle marque ombrelle « GLADIATOR by Whirlpool », spécialisée dans
l’équipement d’intérieurs et les systèmes de rangements pour maisons et garages.
Attirer des profils avec un fort potentiel de créativité : Samsung
La seconde approche consiste à recruter des talents avec un véritable potentiel créatif.
Celle-ci est parfaitement illustrée par Samsung Eletronics qui dès 1998 a mis en place un
pôle dédié à l’innovation nommé « The Value Innovation Program Center ». Ce centre
dispose d’équipes de toutes fonctions provenant de tous horizons avec pour points
communs leurs talents et leurs esprits créatifs. Ces équipes travaillaient sur l’amélioration
continue des offres technologiques stratégiques de Samsung Electronics. En 2003, le centre
est arrivé à l’aboutissement de 80 projets.
Par-ailleurs, Samsung tient annuellement une conférence nommée « Value Innovation
Conference » pour récompenser les meilleures innovations de ses équipes. Samsung est
aujourd’hui la plus grande firme technologique en volume de vente.
Redonner la parole aux employés et aux parties prenantes : Shell & Toyota
La troisième approche représente une formidable opportunité pour les employés de pouvoir
formellement présenter leurs idées à leurs dirigeants ou membres du directoire de leurs
sociétés. Le groupe pétrolier Shell, l’un des leaders mondiaux de son secteur a mis en place
4
http://www.managementexchange.com/story/whirlpools-innovation-journey

37
dès 1996 un programme axé sur le volontariat et ouvert à l’ensemble des employés pour
casser les barrières classiques de la diffusion de l’innovation dans l’entreprise.
Ce programme initié par Tim Warren, Directeur de la Recherche et des services techniques, a
permis de lever une enveloppe de 20 millions de dollars. Une fois par an, un comité de
direction auditionne les volontaires au programme, sur leurs concepts d’idées innovatrices.
Chaque employé doit présenter son idée avec un support power point de 10 minutes, suivi
de 15 minutes de questions/ réponses. Après réunion et départage des concepts d’idées
présentées, le comité de direction retient les meilleures idées auxquelles il alloue entre
100 000 $ et jusqu’à 600 000 $ pour que ces dernières puissent être éventuellement
développées. En 1996, 4 équipes sur 12 ont reçu 6 mois de financement pour suivre leur
développement. Des 5 grands succès commerciaux de Shell de l’année 1999, 4 découlaient
d’idées innovatrices présentées grâce à ce programme.
Outre le cas de Shell, certaines entreprises comme Toyota sont des cas d’école pour les
autres entreprises en termes de diffusion Bottom-up (du bas vers le haut) de l’innovation.
Le groupe Japonais a réussi à ancrer dans la réflexion tous ses employés, du top
management aux mécaniciens des chaines de montage, l’idée que le bénéfice du
consommateur final restait au centre de chaque démarche. Dans ce sens, Toyota est fière
de communiquer sur le fait que ses employés soumettent 2 millions d’idées chaque année
(près de 35 idées par employé) dont 85% finissent par être implémentées.
Toyota a été pendant de nombreuses années source d’inspiration d’un grand nombre
d’entreprises grâce à ses processus de travail et ses méthodes industrielles. On en citera
quelques-unes des plus notoires :
 Le processus de gestion et d’amélioration par la qualité « total quality management »
 Le processus de l’amélioration de gestion des stocks « just in time production »
 Le processus de l’amélioration constante « improving every day in every way”
(Kaizen)5
 Le processus socio-technique visant à améliorer le rendement de ses unités de
production « lean manufactoring » ou « Toyota Production System » (TPS)
5
Mark Graban, Joseph E. Swartz, 2012, 57 p

38
Plus qu’un simple système innovation continue le « TPS » de Toyota a non seulement permis
au constructeur japonais d’être un acteur incontestable dans le marché de l’automobile,
mais aussi de contribuer à aider toutes les organisations qui ont adopté son modèle
organisationnel du travail : le toyotisme.6
Externaliser la créativité et l’innovation des entreprises : Apple & P&G
La quatrième approche proposée est celle d’externaliser le processus de la créativité à
d’autres organisations pour gagner en flexibilité. Apple, l’une des entreprises les plus
innovantes de ces vingt dernières années, use de ce levier dans certaines étapes de son
développement de produits ou services. La marque à la pomme travaille régulièrement avec
la célèbre entreprise de design IDEO pour le développement du design de ses produits.
Même si Apple dispose de ses propres de designers en interne, ses dirigeants savaient qu’ils
ne pouvaient pas se permettre de ne pas faire appel à la créativité mondialement reconnue
d’IDEO.
L’autre externalisation connue chez Apple et clé du succès commercial de la marque est celle
du développement des applications de ses appareils. Dès le départ de cette aventure, Apple
avait fait le choix d’externaliser la création de ses applications, sans quoi, la marque n’aurait
jamais pu avoir la richesse d’applications qui est la sienne aujourd’hui.
La créativité est la pierre angulaire de l’innovation, de fait, l’externalisation de cette
composante ne doit jamais être prise à la légère. Il est vital pour une organisation de se
poser les bonnes questions avant toute manœuvre :
 Quel est le degré de confidentialité qu’exige le projet ?
 Quels types de relations établir (contrat de projet versus un partenariat longue
durée) ?
 Doit-on faire appel à une entreprise spécialisée ou généraliste ?
Une autre externalisation de la créativité est possible, celle de la collaboration en s’appuyant
sur un réseau externe de partenaires pour générer constamment des idées et des concepts
de produits et services novateurs.
6
Ulrich Jürgens, Thomas Malsch, Knuth Dohse, , 1993,42-51 p

39
En 2000, seulement 15% des produits que sortait P&G intégraient une participation externe.
Face à ce maigre taux de collaboration et face aux ambitions de croissance du groupe, le
PDG A. G. Lafley a tiré la sonnette d’alarme. En 2001, un nouveau programme d’innovation
de grande envergure naissait, « Connect and Develop » est mis en place. Ce programme
d’Open innovation avait pour objectif de mettre en valeur les brevets fruits de la R&D
interne, grâce aux contributions de tous bords, employés du groupe, fournisseurs, client,
entrepreneurs et start-up. Ce programme permettait de pouvoir s’appuyer sur les brevets du
groupe grâce à l’accès à la banque de brevets internes et de soumettre de nouveaux
concepts d’idées pour les améliorer ou leur trouver d’autres débouchés commerciaux7.
Ce programme d’Open Innovation a permis de contribuer jusqu’ à 35% du chiffre d’affaires
du groupe. En 2010, plus de 50% des produits qui étaient développés avaient pour origine
une collaboration externe. Plusieurs produits phare du groupe ont vu le jour grâce à cette
approche, comme les brosse à dents électriques « Crust », la gamme des balais « Swiffer »
pour encore la crème antirides « Olay Regeneriste » qui a été développée avec la PME
française « Sederma ».
Le réseau de P&G incluait aussi des start-ups comme « NineSigmaqui » qui relie les
entreprises avec les scientifiques opérant dans les universités, les organismes
gouvernementaux ou les laboratoires privés, « YourEncore » qui connecte les ingénieurs et
les scientifiques rentrées avec les entreprises, et « Yest2.com » la marketplace des
propriétés intellectuelles.
3.4 Les sources de l’innovation
Afin de générer de nouvelles idées, une entreprise donnée peut adopter une des deux
visions suivantes :
La première soutient que les nouvelles idées arrivent de façon naturelle lors du cycle de
développement des activités. Une entreprise peut, selon cette vision, se rapprocher de ses
consommateurs pour s’enquérir de leurs préoccupations et profiter de leurs suggestions, ses
employés peuvent arriver avec des idées inspirantes et novatrices pour améliorer les
7
http://www.pgconnectdevelop.com/

40
produits ou services de leurs entreprises et en fin les équipe de R&D peuvent arriver à
l’aboutissement d’un certain nombre de projets, jusque-là encours de développement. Les
distributeurs quant à eux peuvent arriver avec des suggestions d’amélioration grâce à leur
force de vente qui reste au plus près du consommateur, de leur côté les dirigeants peuvent
être aussi force de proposition en suggérant l’adaptation de concepts sur lesquels ils se
seront informés dans la presse spécialisées.
L’autre vision postule à ce que les nouvelles idées n’arrivent pas naturellement mais sont le
fruit d’un système de collecte et d’évaluation, un système savamment installé, bien
formalisé en amont qui participe à la préparation d’un terrain fertile et propice à la
génération de nouvelles idées.
Comme la quasi-totalité des personnes interviewées, nous préconiserons la seconde vision,
car dans un grand nombre d’entreprises, faute de formalisation d’un vrai processus de
collecte et d’évaluation, des idées et des concepts novateurs sont perdus, laissés pour
compte ou classés sans suite. Combien d’employés voient chez la concurrence se
matérialiser des concepts auxquels eux avaient déjà pensé ou soumis à leurs supérieurs.
Les entreprises auraient tout à gagner en organisant leur département marketing en deux
blocs :
Un groupe élargi dit : « tactique » qui travaillerait sur les questions et les enjeux du
quotidien avec une logique de développement « time-to-market » pour pouvoir riposter
rapidement à toute attaque ou contre-attaque de ses concurrents.
Un second groupe réduit dit : « stratégique » qui ne se focaliserait que sur le devenir de son
marché, sans se préoccuper des enjeux à très court terme. Ce petit département, aura pour
seules missions d’étudier les tendances de son marché et les insights de ses consommateurs
à moyen terme (3 à 5 ans) afin d’utiliser ces informations pour répondre aux opportunités
qui pourraient s’offrir à eux demain.
Le groupe américain General Electric (GE) qui opère dans plusieurs secteurs dont celui de
l’équipement électroménager a opté pour cette subdivision en faisant appel aux services du
sociologue « Nelson Foote » pour repenser la cuisine du futur. Ce type d’organisation a
permis d’apporter des réponses à des questions prospectives comme :

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