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Innovation marketing : BottleClip par BTC Concept, avec le soutien du Centre Francilien de l'Innovation (étude de cas, 2013)

Etude d’un cas d’innovation radicale : analyse des aspects Marketing amont.

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Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
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Etude d’un cas d’innovation radicale :
analyse des aspects Marketing amont
BottleClips®
par BTC Concept
avec l’accompagnement du Centre Francilien de l’Innovation
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
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Sommaire
1/ Présentation du cas
BottleClips : des bouteilles en plastique qui se clipent/déclipent
et s’emboîtent comme les briques d’un jeu de construction p 3
Pour quels clients p 3
Pour quelle création de valeur p 4
Le marché aujourd’hui p 4
De quel type d’innovation s’agit-il ? p 5
2/ De l’idée à la mise sur le marché
Le projet d’une start-up : BTC Concept p 7
Un projet soutenu par le Centre Francilien de l’Innovation (CFI) p 9
Le développement technique du produit p 11
Premières démarches de prospection commerciale p 12
Les principaux obstacles rencontrés p 13
Comment le marché pourrait être reconfiguré par cette innovation ? p 14
3/ Quelques éclairages apportés par la recherche académique
Perception et acceptabilité de la proposition de valeur p 15
Développement technique de l’innovation p 17
Marketing amont et Innovation p 18
Des incertitudes et des interrogations encore importantes p 20
Parmi les autres axes marketing qui pourraient être explorés p 22
Financement du développement p 23
Conclusion p 24
Bibliographie p 25
Je remercie pour leur disponibilité et leurs réponses à mes demandes d’informations :
- Seiffeddine Bou-Mezrag et Yann-Loïg Bassing, co-fondateurs de BTC Concept
- Thomas Fauvel, conseiller Entreprise du Centre Francilien de l’innovation
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1/ Présentation du cas
BottleClips : des bouteilles en plastique qui se clipent/déclipent
et s’emboîtent comme les briques d’un jeu de construction
BTC Concept détient les brevets d’une
technologie pour la fabrication de
bouteilles en plastique qui se
clipent/déclipent afin d’être empilées.
Proposée sous forme de licence, utilisable
par les industriels de l’embouteillage, elle a
déjà été présentée aux plus grandes
marques des secteurs de l’alimentation et
des produits d’entretien pour la maison.
Elle a été pensée au départ pour des bouteilles
contenant des liquides. Des adaptations pour
des produits solides (poudre, céréales,
cacahuètes,…) sont prévus.
Les prototypes ont été fabriqués pour des
petites contenances (50 cl) mais différentes
tailles sont envisageables (jusqu’à 1 litre).
Pour quels clients
- Un produit destiné à un marché de masse : emballage pour des produits alimentaires, produits
d’entretien, produits d’hygiène et cosmétiques, etc. Les utilisateurs finaux sont le grand public et les
professionnels.
- Une offre BtoB : les clients directs sont les embouteilleurs et les marques de produits de grande
consommation.
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Pour quelle création de valeur
- Bénéfice principal identifié, notamment
pour les clients BtoB : le gain de place
(économie de volume pour le transport, le
stockage et la mise en rayon) qui réduit les
coûts et l’impact écologique.
Il s’agit avant tout d’un bénéfice financier,
dans le domaine de la logistique.
Le bénéfice pour l’image de marque (l’impact écologique) est
perçu comme annexe.
- Bénéfices identifiés pour les utilisateurs et les clients finaux :
l’association de deux ou trois produits (lait-céréales, différents
arômes pour une boisson,…) favorise la perception d’une
offre orientée sur la praticité et la facilité d’utilisation,
notamment dans des contextes de consommation hors
domicile.
Il s’agit de bénéfices fonctionnels : facilite la vie.
- Bénéfice d’attractivité : effet waouh par son impact
émotionnel et sensoriel grâce aux apports du design dans
la conception du produit. Son élégance esthétique
contribue à le positionner comme un produit de qualité. L’aspect ludique lors de la prise en main est
un atout important.
Le marché aujourd’hui
Les bouteilles en plastique sont un produit très répandu, et en apparence banal. Leur fabrication fait
néanmoins appel à des technologies et à un savoir-faire technique qui constituent de réelles
barrières à l’entrée pour de nouveaux entrants.
Mises à part des innovations sur leur forme, elles n’ont pas fait l’objet d’innovation majeure depuis le
milieu des années 70, avec le passage de l’utilisation du PVC au PET et le fond pétaloïde pour les
boissons gazeuses.
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De quel type d’innovation s’agit-il ?
Il existe différentes typologies pour classifier les innovations, suivant des critères objectifs ou
subjectifs de perception de leur valeur en tant qu’innovation d’un point de vue technique ou du
point de vue des utilisateurs et/ou de son impact sur les autres acteurs (concurrents directs et
indirects, fournisseurs,…) d’un marché.
Il est généralement admis que :
- Les innovations de produits (dans le sens d’un produit ou d’un service) sont plus ou moins la
conséquence ou à l’origine d’innovations de procédés (de fabrication, de servuction,..), d’innovations
organisationnelles et d’innovations de business models.
- On distingue les innovations incrémentales (c’est-à-dire l’amélioration de produits ou procédés
existants) des innovations radicales (ce sont de vraies nouveautés).
- Les innovations sont qualifiées de rupture lorsque qu’elles « perturbent » fortement les équilibres
de marché, par la remise en cause de systèmes de fonctionnements, normes ou standards considérés
jusque là comme étant les meilleures façons de faire ou de répondre aux besoins d’un marché.
Une valeur de différenciation importante sans être une innovation de rupture
Pour les marques, l’utilisation de BottleClips offre des opportunités de différenciation dans divers
circuits de distribution (magasins traditionnels, restauration hors domicile,…).
Pour les usages, le champ des possibles apparaît très vaste :
- « packages » avec différentes saveurs ou variétés d’un même produit : pour des sodas, des
cocktails, des produits laitiers aromatisés,…
- associations évidentes de produits : lessive-adoucissant, lait-céréales,…
- offres cross-category avec possibilité de co-branding, du type wisky-coca sans dosage imposé
(comme c’est le cas avec les offres actuelles)
- test de nouveaux produits ajoutés à des offres existantes
- ajout d’objets promotionnels
Que ce soit pour des lancements de produits ou pour relancer des produits dont les ventes sont en
baisse, les possibilités sont démultipliables.
En termes de promesse marketing, cela permet de jouer sur des axes tels que :
- la personnalisation de la consommation,
- la rationalisation de sa consommation pour le consommateur.
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Une innovation radicale d’un point de vue technique : le clipage/déclipage
Mis à part la solution du blister pour « assembler » des produits lors de leur mise en vente, il n’existe
pas à ce jour de techniques équivalentes à BottleClips pour les bouteilles en plastique. Celle qui s’en
rapproche le plus est le concept Stack and Pack proposé par Sidel, n°1 mondial du secteur. Les
bouteilles sont empilables, ce qui offre le même type de bénéfice logistique. En revanche, cette
solution n’apporte pas de nouveaux arguments marketing comme le fait BottleClips.
Dans un secteur d’activité où les principales innovations depuis plusieurs années ont des
modifications de la forme des bouteilles, le concept Bottle Clips peut être considéré comme une
innovation radicale.
Une innovation de discontinuité/semi-continuité pour les consommateurs
D’après une typologie d’analyse de la manière dont l’innovation est intégrée dans les perceptions et
comportements des consommateurs (*), il s’agit d’une innovation à mi-chemin entre une innovation
de discontinuité et une innovation de semi-continuité.
D’après cette typologie :
- Une innovation de discontinuité remet en cause les repères des consommateurs et modifie leur
comportement d’usage.
- Une innovation de semi-continuité est perçue comme novatrice par le marché, souvent parce
qu’elle repose sur un design original ou ressemble peu aux produits antérieurs, mais elle s’inscrit
dans les normes de consommation actuelle.
- Une innovation de continuité présente un degré d’innovation limité et s’inscrit dans les normes
existantes : amélioration de la performance, apparence renouvelée, nouveau packaging, nouvelle
variété.
(*)Typologie de Robertson (1971) présentée dans Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le
Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod, 2011, page 32.
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2/ De l’idée à la mise sur le marché
Cette partie de l’étude de cas répond aux questions :
- Contexte sociétal : Quel est le contexte sociétal ayant favorisé l’émergence de l’innovation ?
Comment ce contexte a-t-il été identifié ? Quelles étaient les cibles visées ? Comment ont-elles été
détectées ?
- Processus d’innovation : Qui est à l’origine de l’innovation ? Comment s’est déroulé le « flash
créatif » ? Comment l’idée s’est-elle transformée en concept ? Comment le concept a-t-il été validé ?
Qui a contribué à son développement ? Quelle a été la durée de développement ? Comment se sont
enchaînées les phases de développement ? Quel a été le coût total du développement ? Comment le
marché a-t-il été reconfiguré avec l’arrivée de l’innovation ?
Le concept BottleClips n’a pas pour origine l’identification d’une attente ou d’un besoin exprimé par
les consommateurs ou les acteurs du marché. Il est né dans l’esprit d’un consommateur, non
professionnel de ce secteur d’activité.
Seiffeddine Bou-Mezrag se souvient des circonstances : « La « petite lumière », je l’ai eu à 3 h du
matin, en regardant mes packs d’eau sous film plastique rangés dans un stock sec (sorte de petite
armoire) dans ma cuisine. Je me suis dit que ce serait plus pratique si on pouvait les empiler. Je
traversais une période difficile de ma vie, et cela a joué dans le fait que cette idée a continué à
cheminer dans ma tête, que j’en ai parlé autour de moi, puis que j’ai voulu la commercialiser. »
Le projet d’une start-up : BTC Concept
Seiffeddine Bou-Mezrag est l’inventeur du concept BottleClips. Après en avoir eu l’idée en 2004, il
s’est adressé à Oséo, puis au Centre Francilien de l’Innovation, pour se faire accompagner dans le
développement technique et la protection industrielle de son invention. Après un 1er
dépôt de
brevet en 2006, il a été aidé par Yann-Loïg Bassing sur les aspects design et techniques du projet.
La société BTC Concept a été créée en 2010 grâce à des soutiens financiers de type love money.
En complément de l’accompagnement et des aides financières du Centre Francilien de l’Innovation,
puis d’Oséo en 2012, une 1ère
levée de fonds auprès de Business Angels s’est concrétisée en 2011.
Une 2ème
levée de fonds est en cours.
Les premiers articles dans la presse professionnelle sont parus en novembre 2012.
Un commercial est arrivé en renfort début 2013.
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Les porteurs du projet
Seiffeddine Bou-Mezrag, 37 ans, est un entrepreneur auto-didacte. Une première expérience comme
manutentionnaire dans la location de mobilier lui a permis de se familiariser avec les aspects
logistiques et de livraison. Il a ensuite été co-fondateur d’une entreprise de sous-traitance de
personnel pour l’installation et le démontage de matériel sur des salons et expositions. Cela lui a
permis d’acquérir des compétences de négociateur et de gestionnaire dans une structure de 100
salariés (20 en CDI et des intérimaires), pour un chiffre d’affaires de 800 K€ et 200 K€ de bénéfices
avant impôt. Suite à des difficultés avec son associé, il a quitté l’entreprise, pour participer à deux
autres aventures entrepreneuriales, dans le transport de personnes handicapées et la téléphonie
mobile.
Après avoir eu l’idée de BottleClips, et en avoir fait un 1er
croquis, il a commencé à en parler à sa
famille, et a pu ainsi en faire une première modélisation 3D. Puis, des amis communs lui ont fait
rencontrer Yann-Loïg Bassing.
Yann-Loïg Bassing, 37 ans, est architecte DPLG. Il a d’abord travaillé comme architecte, puis comme
infographiste indépendant, en association avec un de ses amis architectes, sur divers projets pour les
métiers de la construction (architecture, paysagisme, urbanisme, spectacles,…). « Lorsque j’ai
rencontré Seiffeddine en 2006, je ressentais une irrépressible envie de me lancer sur des projets
différents, d’élargir mon champs d’activités. Mon expérience de la gestion de projet et de l’utilisation
d’outils de développement m’ont permis d’apporter des améliorations sur les aspects du
développement technique de BottleClips. Notre association a commencé comme ça. L’entreprise
s’est développée au rythme des apports financiers que nous avons pu avoir, d’abord pour sortir un
salaire, puis deux. C’est Seiffeddine qui portait le projet au démarrage. J’ai arrêté mon activité
d’infographiste pour intégrer moi aussi BTC Concept, début 2011.»
La complémentarité des co-fondateurs
Seiffeddine Bou-Mezrag est l’optimiste de l’équipe. Jusqu’à présent, il a eu davantage un rôle de
généraliste et de recherche des leviers financiers. Yann-Loïg Bassing est celui qui rationnalise et
s’occupe davantage des aspects industriels. Une de ses craintes au démarrage était le manque
d’anticipation du développement de l’activité. Il s’est chargé de mieux structurer les démarches et les
outils, afin de disposer d’une documentation fiable. Ils s’occupent tous les deux de la prospection
commerciale, ainsi que du Marketing auquel ils se sont peu à peu familiarisés.
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Un projet soutenu par le Centre Francilien de l’Innovation (CFI)
Le Centre Francilien de l’Innovation est une association loi de 1901, rattachée à la Région Ile de
France. Il est financé par la région, Oséo et la DRRT (Délégation régionale à la recherche et à la
technologie). Il est issu de la fusion des principaux CRITT (Centre régionaux d'innovation et de
transfert de technologie) de la région Ile de France.
Sa mission est de sélectionner les demandes de PME et TPE qui sollicitent des subventions
financières et un accompagnement pour les aider dans le développement de projets
technologiquement innovants, notamment dans les secteurs de l’électronique, de la mécanique et de
la biotechnologie.
L’organisation est dotée de 20 conseillers Entreprises, 6 conseillers experts techniques (qui assurent
notamment la veille technologique) et 4 conseillers experts en Innovation Responsable et
Développement Durable.
Leurs interventions portent sur :
- l’analyse des besoins (évaluation à 360° avec zoom sur la R&D)
- l'aide à la décision (revue des risques et plus-value, impact en termes de Développement Durable,
ingénierie financière et technologique)
- la mobilisation de moyens (recherche et apport d'expertises, mises en relation, instruction d'aides
publiques)
- suivi de projets (coaching, prise de recul, veille, maillage avec d'autres entreprises)
Le projet BottleClips a été repéré et accompagné à son démarrage par Nicolas Rabut.
Thomas Fauvel a pris le relais depuis 3 ans.
Chaque conseiller Entreprises suit en moyenne une centaine de projets tous les ans.
« Après un premier refus d’Oséo, qui se positionne généralement à un stade plus avancé du
développement d’une entreprise, nous avons trouvé au Centre Francilien de l’Innovation
l’accompagnement dont nous avions besoin, explique Seiffeddine Bou-Mezrag. Nicolas Rabut nous a
tout de suite épaulés et guidés pour structurer le projet, étape par étape. Il nous a dit que c’était
jouable. Nous avons été rassurés par son expérience. J’avais déposé un 1er
brevet en 2006, mais il
était décorrélé de toute réalité industrielle. Avec lui, on s’est aussi senti en confiance sur les aspects
de confidentialité. »
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« L’accompagnement du Centre Francilien de l’Innovation a démarré dès la phase de structuration du
projet technologique, explique Thomas Fauvel. Sur les aspects marketing, nous les avons challengés
mais nous ne sommes pas des experts. Nous les avons aidés à passer de la phase divergente lors du
démarrage à la phase convergente et de sélection des marchés à tester en priorité. Par ailleurs,
l’aspect éco-conception fait partie de l’ADN du Centre Francilien de l’Innovation, et nous avons pu les
accompagner dans leur réflexion sur les différents aspects à prendre en compte : approvisionnement
et choix des matériaux, fabrication, distribution, utilisation et fin de vie du produit. Pour le choix des
matériaux, nous leur avons déconseillé l’amidon de maïs car la filière industrielle pour le recyclage
n’existe pas (c’est trop tôt techniquement, sans être un argument marketing suffisamment
différenciant). Pour la partie fabrication, nous leur avons conseillé de faire appel à un bureau
d’études spécialisé dans la plasturgie et à un expert en propriété industrielle. Sur tous ces aspects, le
CFI guide les porteurs de projet, sans faire le travail à leur place.
L’accompagnement s’est poursuivi par l’instruction en 2008 d’un dossier d’étude de faisabilité
technico-économique. Ensuite, l’entreprise a bénéficié en 2009 d’une aide technique pour la
réalisation d’un premier prototype et d’une aide financière pour l’intervention d’un expert. Puis en
2010, elle a bénéficié d’une aide technique sur la fabrication, et en 2012, d’une aide pour le
prototypage par un bureau d’étude spécialisé ainsi que pour le dépôt des brevets à l’international. En
tout, cela a représenté un montant d’environ 45.000 € de subventions, et une quinzaine de rendez-
vous, soit trois rendez-vous en moyenne à chaque étape. »
« Je n’étais pas convaincu au départ, reconnaît Thomas Fauvel. Cela me donnait l’impression d’être
une invention dans le sens péjoratif du terme : un truc pour le concours Lépine. J’ai été convaincu
par le tandem Seiffeddine et Yann. La complémentarité entre un profil commercial et un profil
technique est importante. Et puis, bien qu’ils n’étaient pas toujours bien structurés et un peu fou fou,
ils apprenaient très vite. Pour un projet de type capitalistique, où le délai est relativement long avant
les premières rentrées financières, ils ont réussi à convaincre des investisseurs et à lever des fonds.
C’est aussi un projet où il y avait une vraie vision marketing dès le départ, même si elle a évolué et
s’est affinée au fil du temps. »
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Le développement technique du produit
« Après avoir rencontré Yann, il est apparu évident que nous avions besoin d’un support technique,
explique Seiffeddine Bou-Mezrag. Début 2007, grâce à des relations personnelles, nous avons pu
rencontrer Sidel, qui est le n°1 mondial du secteur (il est notamment à l’origine de l’emballage Tetra
Pak). Nous étions recommandés, mais nous avons vite senti que ce n’était pas jouable avec eux. Ils
étaient trop critiques. Nous n’avions pas de légitimité à leurs yeux. De notre côté, nous n’étions pas
en confiance sur les aspects confidentialité. En juillet 2007, grâce à l’un de nos proches, nous avons
rencontré le bureau d’étude PTI Europe, filiale suisse d’une entreprise américaine. Grâce à l’appui et
à l’aide financière du Centre Francilien de l’Innovation, PTI a accepté de jouer le jeu. Ne pas être du
métier a été notre force. Nous n’aurions pas pris un tel risque, notamment en y investissant nous
aussi pas mal d’argent, si nous avions eu une idée plus précise de tous les enjeux et du marché. Le
développement technique a été compliqué aussi, avec des incertitudes très fortes. PTI était
convaincu de l’intérêt du projet mais ne savait pas comment faire. Avec Yann, nous les avons fait
dévier de leurs habitudes de travail en allant chercher des pièces dans d’autres secteurs d’activité.
Mais leur savoir-faire était indispensable pour un travail orienté sur le futur développement
industriel.»
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Premières démarches de prospection commerciale
« Pour les aspects marketing, nous avons fait de la rétro-ingénierie, explique Yann-Loïg Bassing. Nous
avons ouvert le champ des possibles et avons recherché quels étaient les besoins des marques. Nous
les avons abordées en leur présentant BottleClips comme étant « une idée de consommateur ». Nous
avons eu la chance que PTI Europe, et d’autres personnes de notre réseau, nous introduisent auprès
des services Packaging et Marketing des plus grandes entreprises du secteur de la boisson. Au-delà
des premières pistes que nous avions en tête (personnalisation de la consommation, association de
produits, rationalisation de sa consommation pour le consommateur), à chaque rencontre avec leurs
services Marketing, apparaissaient de nouveaux potentiels d’utilisation : ajout d’objets
promotionnels, test de nouveaux produits ajoutés à des offres existantes,… Ils étaient visiblement
séduits par les possibilités de se démarquer aussi par l’aspect ludique, lorsque l’on prend l’objet en
main. Et aussi par son potentiel à attirer l’œil. Pour les « assemblages » de produits, au-delà des
associations évidentes du type lessive-adoucissant, sont apparues des possibilités de cross-category
et de co-branding, du type wisky-coca sans dosage imposé. En fait, que ce soit pour des lancements
de produits ou pour relancer des produits en baisse, les possibilités sont démultipliables. »
Néanmoins, les délais de développement chez les grands acteurs du marché sont en général de
l’ordre de 18 mois à 3 ans, avec des inerties très fortes. BottleClips a été intégré dans le portefeuille
d’innovations de plusieurs grands groupes du secteur de la boisson. Il est « en attente » d’une
utilisation pour un futur produit ou pour rendre plus visible une marque rachetée. L’une de ces
grandes marques a déjà fait un test consommateurs sur 10 pays, dont les retours ont été très
positifs. »
Les co-fondateurs de BTC Concept ont alors entamé d’autres démarches de prospection sur les
salons professionnels, dont une présentation de prototypes aux Etats-Unis grâce à PTI, ainsi qu’à
travers les réseaux sociaux (traditionnels et professionnels).
Pour faire plus largement connaître BottleClips, un site internet a été créé (en anglais uniquement) et
un dossier de presse a été envoyé aux journalistes professionnels.
Cela a déjà permis d’obtenir une dizaine d’articles dans la presse professionnelle internationale (en
anglais), puis française. Un article, non sollicité, par un bloggeur réputé a aussi apporté une
crédibilité au concept qu’ils n’imaginaient pas obtenir aussi rapidement.
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Suite à ces diverses actions de prospection et de communication, BTC Concept a été contacté par
plus d’une cinquantaine de petits fabricants (PME) dans les secteurs du vin, des cocktails et des
produits laitiers, localisés partout dans le monde : USA, Europe, Amérique du Sud, Russie, Australie,…
Les principaux obstacles rencontrés
Pour les co-fondateurs de BTC Concept, le développement a été d’autant plus un parcours du
combattant qu’ils manquent de moyens financiers et qu’ils n’avaient pas une expérience
professionnelle préalable dans le secteur de l’embouteillage ou de la distribution de produits de
grande consommation.
Pour eux, le plus difficile à gérer a été :
- Durant la phase de développement technique :
« Les aspects confidentialité et confiance, malgré les accords de confidentialité qui ont été
signés. Nous avons aussi eu un moment de tension avec PTI. Le fait d’être petits a néanmoins facilité
les choses de ce point de vue. »
« Les financements progressifs qui prennent beaucoup de temps pour le développement du projet.
Nous n’avons pas eu de difficulté pour convaincre nos interlocuteurs, mais les délais de réponse sont
très longs. »
« Le business plan à « rationnaliser » suivant qu’on anticipe d’avoir 5 grands clients ou un seul.
Même si cela permet de mettre à plat et mûrir le projet, et d’alimenter une réflexion stratégique,
cela prend beaucoup de temps. »
- Pour le démarrage de la prospection commerciale :
« L’inertie chez les premiers gros clients potentiels contactés. Cela nous a obligé à repenser notre
prospection et à la diversifier sur plusieurs points d’entrée et zones géographiques. »
« Le contexte économique et les coupes budgétaires au sein des entreprises prospectées. »
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Comment le marché pourrait être reconfiguré par cette innovation ?
« Une très bonne idée » : c’est la réaction quasi unanime des professionnels rencontrés.
L’intérêt manifesté par des grandes marques, ainsi qu’un nombre significatif de PME, confirme
l’intérêt du concept d’un point de vue marketing.
Il semble donc que le succès ne peut manquer d’être au rendez-vous.
D’un point de vue financier, le coût de la licence et de l’adaptation des chaînes de production sont à
mettre en balance avec les coûts de mises sous blister et les économies de volume (gain de place) sur
les postes de transport, stockage et mise en place dans les rayons.
Néanmoins, bon nombre de question se posent en termes d’adoption, diffusion et cycle de vie d’une
innovation de ce type :
- dans quels délais ? Le contexte de crise économique peut être vu comme un frein. C’est aussi une
opportunité : les entreprises recherchent davantage des procédés et technologies qui font baisser
leurs coûts. Néanmoins, la répartition des surcoûts vs les économies possibles est dispatchée sur les
différents postes de la chaîne de valeur. Par ailleurs, pour les divers clients potentiels, les
investissements nécessaires pour confirmer l’intérêt du concept nécessitent de passer par
différentes étapes de validation technique, d’estimations financières et l’appréciation des retours sur
investissement attendus, en cohérence avec leur propre stratégie d’entreprise.
- quels seront les premiers marchés à adopter cette innovation, et pour quels produits utilisant la
technologie BottleClips? Sur quelles cibles de clients, avec quels positionnements de la part des
marques utilisatrices? Comment ces produits seront-ils accueillis par les clients finaux suivant leur
niveau de prix notamment, les circuits de distribution choisis, les actions de communication et de
promotion qui seront mises en oeuvre?
Pour Thomas Fauvel, du Centre Francilien de l’Innovation, « sans bouleverser le marché, BottleClips
pourrait notamment avoir un impact important sur le renouvellement d’offres liées au nomadisme :
goûters pour les enfants, « en cas » proposés durant les trajets en avion et en train,… »
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3/ Quelques éclairages apportés par la
recherche académique
BottleClips est une innovation portée par des entrepreneurs, nouveaux entrants dans un secteur
d’activité. Leur manque d’expérience des marchés visés est à la fois reconnu :
- être une source d’innovation radicale ou de rupture
- ne pas faciliter la transformation d’une idée en un concept d’innovation. Les risques apparaissent
plus importants. Les délais sont plus longs pour apprécier la faisabilité technique, les coûts de
développement, la probabilité de succès commercial et de rentabilité. Par ailleurs, son intégration
dans des gammes de produits, son impact sur l’acquisition et la fidélisation de clients, ainsi que la
pérennité et les possibilités de développement de l’activité, sont davantage incertains.
Perception et acceptabilité de la proposition de valeur
L’avance technologique de BottleClips lui confère, théoriquement, les avantages du pionnier.
Une rapide analyse de type PESTEL (diagnostic des risques et opportunités que l’entreprise peut voir
surgir dans son environnement sur des axes de forces structurantes : Politique, Economie, Social,
Technologie, Environnement, Législation) ne fait pas apparaître de risques majeurs pour une
innovation comme BottleClips.
Son insertion dans les filières de valeur des secteurs d’activité visés, et sa valorisation sous forme de
licence, pose néanmoins un certain nombre de questions et de difficultés potentielles. Notamment,
en référence aux 5 forces de Porter. L’intensité concurrentielle, ainsi que la menace de nouveaux
entrants et de produits de substitution, semblent moins importantes que dans d’autres secteurs
d’activité mais ne peuvent pas être écartés, malgré les brevets déposés. Le pouvoir de négociation
des fournisseurs et des clients ne joue pas non plus en faveur d’une start-up.
Comparé à l’offre Stack & Pack de Sidel, le concept BottleClips apparaît plus coûteux et risqué à
mettre en œuvre. Si la fabrication de moules, et les modifications à apporter sur les chaînes de
fabrication pour la phase de soufflage des bouteilles, ne semblent pas poser de difficultés techniques
particulières, est-il prévu de réaliser le clipage des bouteilles autrement que de façon manuelle ? Les
risques techniques sont-ils compensés par des perspectives de retours sur investissement suffisants ?
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
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Le succès, ou au moins le développement, des offres de restauration hors domicile, notamment
proposée en grande distribution, avec des produits à plus forte valeur ajoutée (les nouveautés
proposées notamment par de nouvelles marques) va-t-il se poursuivre ?
D’une façon générale, les freins à l’adoption d’une innovation sont d’autant plus importants
lorsqu’elle est radicale ou de rupture.
Comme l’explique notamment Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco (*), l’adoption d’une innovation
par les clients dépend :
- des caractéristiques de l’offre : avantage relatif comparé aux offres existantes, compatibilité avec le
système de normes et valeurs dans lequel s’insère les clients, difficulté de compréhension ou
d’utilisation de l’innovation, testabilité de l’innovation par les clients, observabilité de l’innovation et
de son impact sur les premiers utilisateurs.
- des comportements d’achat des différents groupes de clients qui constitueront le marché
d’adoption, puis diffusion de l’innovation : pionniers, adopteurs précoces, majorité des suiveurs,
retardataires, réfractaires.
(*) Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson.
Parmi les risques perçus particulièrement élevés, Pascal Corbel (*) recense aussi :
- le mauvais fonctionnement (accru par les fréquents problèmes de fiabilité des premières séries),
- le risque de perte de temps (accru par le manque d’information, d’autant plus fort que l’innovation
est radicale et s’écarte de standards d’utilisation maîtrisés),
- les coûts de changement ou de transfert de technologie (qui implique des coûts d’acquisition et
d’apprentissage, formation)
- un avantage relatif qui peut sembler insuffisant (par comparaison avec des technologies connues et
éprouvées)
- la complexité perçue de la technologie.
Avoir la possibilité d’essayer une nouvelle technologie à une échelle limitée, ou bien voir une autre
entreprise l’utiliser (ou simplement l’acheter), permet d’atténuer l’impact de ces freins
psychologiques à l’adoption d’une innovation.
(*) Technologie, Innovation, Stratégie, de Pascal Corbel, Galino, 2009.
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
17
Développement technique de l’innovation
Les co-fondateurs de BTC Concept sont également confrontés aux difficultés fréquemment
identifiées, notamment dans les cas de :
- une innovation technology push
Bien qu’elle soit présentée comme une idée de consommateur, BottleClips est une innovation
technology push (par opposition aux innovations market pull). Les innovations technology push
doivent trouver les applications à la technologie mise au point.
D’après Pascal Corbel(*), dans l’agroalimentaire et les biens de consommation courante, les
innovations sont plus souvent initiées sur la base de constat sur les besoins des clients.
(*) Technologie, Innovation, Stratégie, de Pascal Corbel, Galino, 2009.
Considérant que BottleClips ne contribue pas à résoudre une insatisfaction avérée des clients finaux,
cela impacte aussi l’appréciation de ses chances de succès lors de son lancement et sur la durée :
achat, puis réachat éventuel, au-delà d’un effet de curiosité ou en raison d’une satisfaction mitigée
après essai du produit.
- une innovation proposée par une start-up
Les start-up à fort contenu technologique ont souvent des besoins en financement plus importants,
sur une plus longue période, avant de générer du chiffre d’affaires, puis des bénéfices. Les banques
soutiennent peu ce type de projet. Habituellement, les apports personnels des fondateurs sont
complétés par des aides publiques, puis en faisant appel au capital-amorçage et au capital-
développement.
BTC Concept s’inscrit dans ce schéma, d’autant plus que les co-fondateurs ont dû sous-traiter le
développement technique de leur innovation. Un partenariat stratégique avec un bureau d’études
contribue souvent à rassurer les investisseurs et les clients potentiels. Il comporte aussi des risques.
Ainsi que le confirme Michel Coster(*), la pression du temps et l’asymétrie des forces et des enjeux
pour une start-up en situation de fragilité, face à des entreprises établies, accroit la part de hasard et
d’incertitude dans le développement des relations et des partenariats stratégiques. Parmi les
éléments particulièrement structurants, la confiance suppose en premier lieu des compétences. La
compatibilité des attitudes, des valeurs et des cultures professionnelles est également un facteur
important de confiance. Clarifier par écrit les engagements réciproques est indispensable mais pas
suffisant.
(*)Entrepreneuriat, sous la direction de Michel Coster, Pearson, 2009.
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
18
Une conception spontanée qui a évoluée vers une conception réglée et collaborative
L’accompagnement par le Centre Francilien de l’Innovation, dès la phase de structuration du projet
technologique, a contribué à mieux cadrer son développement. En plus des subventions financières
qui leur ont été accordées, se sentir encouragés et en confiance sur les aspects de confidentialité a
aussi été déterminant pour inciter les porteurs du projet à poursuivre le développement du concept
BottleClips. Cela les a aussi aidés à convaincre d’autres partenaires : soutien financier de business
angels, feed-backs des services techniques et marketing des entreprises prospectées ainsi que
d’autres partenaires potentiels.
Après un démarrage de type conception spontanée, la rencontre avec PTI Europe a permis de passer
sur une conception réglée, en mode collaboratif.
D’une façon générale, cela confirme que le développement de partenariats stratégiques est d’autant
plus important dans le cas d’une start-up innovante, en tant que clé d’accès à une meilleure
reconnaissance et crédibilité auprès des potentiels clients directs et investisseurs.
Marketing amont et Innovation
Comme l’expliquent notamment Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco (*), la démarche habituelle avec
études de marché, segmentation, ciblage, positionnement, travail sur le marketing mix (4P) et
l’appréciation du time to market (les premiers utilisateurs et clients dans le cas d’une innovation) ne
peut se faire qu’après 3 étapes lorsqu’il y a recherche de valorisation d’une nouvelle technologie :
- Analyse des fonctions et détermination des applications
- Détermination des marchés potentiels
- Choix des marchés à privilégier
(*)Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson.
Dans les phases amont, le marketing de l’innovation doit apporter la démonstration de la faisabilité
marketing. Les données habituelles (historiques de ventes, études de marché classiques,…) sont de
peu d’utilité quand elles ne conduisent pas à d’importantes erreurs d’appréciation. Lorsqu’il s’agit de
construire un marché, de se positionner sur une niche ou de pénétrer un marché de volume, les
approches sont à adapter à des règles et des normes différentes suivant les marchés, leur stade de
maturité, les évolution des attentes et comportements d’achat. Parmi les pratiques communes, il est
conseillé de respecter une démarche structurée incluant notamment :
- énoncer la proposition de valeur au client et la concrétiser sous la forme d’un prototype d’offre
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
19
- explorer et cibler les clients potentiels de l’offre innovante
- observer, tester, analyser les comportements des clients potentiels face aux caractéristiques de
l’offre, afin de comprendre la valeur de l’innovation du point de vue des différents groupes de
clients, et définir une segmentation
- identifier les options de lancement et de développement commercial, et recommander des choix de
priorités successives en fonction de la capacité de l’entreprise à répondre aux risques techniques et
commerciaux pour chacun des segments identifiés.
La démarche de « segmentuition », proposée par Paul Millier, vise à remettre en question les
segments de marché habituels. Il s’agit de faire émerger, de façon intuitive, de nouveaux segments
potentiels, puis de les valider de façon plus rationnelle. La démarche est généralement structurée de
la façon suivante :
- étude documentaire et collecte de données terrain sur la perception des consommateurs potentiels
et les divers acteurs de la chaîne de valeur
- segmentation de marché qualitative, croisant un axe d’applications potentielles (les offres et leurs
caractéristiques différenciatrices) et un axe d’archétypes de clients en fonction de leurs
comportements d’achat
- validation quantitative des segments identifiés, en fonction de l’intensité des besoins formulés par
les segments, avec estimation des revenus selon l’intensité concurrentielle, la fluidité du marché, les
mécanismes d’adoption et diffusion des innovations, les compétences distinctives, la faisabilité des
partenariats stratégiques, les possibilités de négociation d’un partage de la valeur de façon équitable
et durable.
Dans sa phase amont, le travail du marketing de l’innovation se matérialise par une recommandation
de ciblage de marchés prioritaires. L’accompagnement du transfert du concept d’innovation pour sa
mise en œuvre sur les axes du marketing opérationnel et de la commercialisation peut néanmoins
s’avérer délicat, et demander davantage de temps et d’efforts pour délivrer l’offre. Acquérir des
bases de données clients, comprendre leur processus d’achat, les relations avec les distributeurs et
les prescripteurs peut s’avérer plus long et coûteux que prévu. L’entreprise peut alors avoir la
tentation de vendre à des segments en dehors des cibles prédéfinies. Le marketing doit alors intégrer
les nouvelles données et remontées terrain générées, avec un risque d’éparpillement et
d’épuisement au détriment d’une stratégie spécifiquement adaptée à un segment identifié comme
plus rentable.
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
20
Des interrogations et des incertitudes encore importantes
Jusqu’à présent, les co-fondateurs de BTC Concpet ont manifestement su trouver les aides
nécessaires au lancement et développement de leur projet :
- soutien de leur entourage familial et amical
- subventions financières et accompagnement par des organismes publics (le Centre Francilien de
l’Innovation, puis Oséo)
- les premiers clients prospectés leur ont fourni des feed backs marketing et des insights
consommateurs, d’autant plus crédibles qu’ils émanent de grandes entreprises réputées.
Le choix des premières cibles visées semble logique pour une technologie proposée sous licence et
dont la mise en œuvre demande des investissements relativement importants.
L’élargissement de la prospection afin de toucher d’autres segments de clients peut être assimilé à la
stratégie du pyromane (allumer plusieurs feux simultanément) recommandée par Paul Millier.
Paul Millier recommande aussi de se focaliser au départ sur les marchés les plus faciles d’accès, et
qui permettent d’avoir rapidement de premières rentrées financières, afin d’avoir une montée en
puissance progressive et maîtrisée.
Cela rejoint les principes de la démarche Lean Start-up, proposée par Eric Ries, et adoptée dans
divers secteurs d’activité, à la fois dans des contextes d’entrepreneuriat et d’intrapreneuriat.
En effet, pour BTC Concept, la facilité d’accès aux premiers clients potentiels n’apparait pas avoir
réduit la durée et le montant des investissements nécessaires avant les premières rentrées
financières, même si cela a déjà permis une 1ère
levée de fonds auprès de business angels.
D’après les co-fondateurs de BTC Concept, les délais de mise en route pour une première production
s’expliquent par la crainte de devoir changer les modèles d’organisation en place chez les
embouteilleurs et les distributeurs.
S’il est admis que les circuits de décision sont en général plus longs dans les grandes entreprises, il
n’est pas certain que les contacts établis par la suite avec des PME seront plus rapides à concrétiser.
Bien qu’une des grandes entreprises approchées a déjà pris en charge des tests-consommateurs, ce
qui correspond aux démarches de co-développement recommandées, et tend à confirmer que le
concept BottleClips a le potentiel de créer de nouveaux marchés, on peut se demander dans quelle
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
21
mesure la technologie pourrait être suffisamment rentable sur des marchés de niche et/ou pourrait
être utilisée afin de valider son potentiel par la technique des marchés-tests.
Outre les difficultés liées à la découverte des normes et façons de fonctionner d’un secteur d’activité,
un déficit de crédibilité ou de légitimité, ajouté à de faibles capacités financières personnelles, sont
souvent la cause de retards à l’allumage, annonciateurs d’un risque d’échec. Comme le note Séverine
Le Loarne et Sylvie Blanco(*) : « La façon dont l’innovateur prépare son passage d’un segment à
l’autre par effets de capitalisation, d’accumulation et d’influence est déterminante pour éviter le
fossé (appelé chasm par G. Moore) qui laisse l’innovation au stade d’invention technique ayant
satisfait des premiers clients « farfelus » ou « géo-trouve-tout », tels que les départements de R&D
d’entreprises exerçant une activité de veille et d’exploration auprès de sources externes. »
(*) Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson.
Les quelques réactions de scepticisme et/ou d’apparente non compréhension de la valeur du
concept, ne semblent pas avoir pour origine la réaction classique de crainte et de rejet des
innovations qui ont le potentiel de fortement perturber le marché et les acteurs en place.
Ces réactions peuvent s’expliquer par d’autres freins à l’innovation, notamment une appréciation
défavorable des coûts d’acquisition de la technologie, ainsi que des coûts d’apprentissage et de
transfert de technologie, qui peuvent apparaître trop élevés comparés à une estimation de gains, ou
au moins de retour sur investissement.
Du point de vue des grandes entreprises contactées, on peut aussi s’interroger sur l’intérêt
d’acquérir cette technologie sous forme de licence. Acheter le brevet, et être ainsi seule à l’utiliser
pour une période de temps dont elle aura la maîtrise, peut apparaître comme préférable.
Le cas échéant, la possibilité de revendre le brevet ou d’en accorder elle-même l’utilisation à des
partenaires choisis par elle, peut être envisagée comme une meilleure option, en ce qui la concerne.
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
22
Parmi les autres axes marketing qui pourraient être explorés
A ce stade de développement du concept BottleClips, d’autres segments de marché seraient à
explorer.
Diverses méthodes de génération d’idées peuvent être utilisées pour l’exploration/sélection d’autres
possibilités de valorisation de la technologie BottleClips.
Il est admis que lorsqu’il s’agit de marketing d’exploration, les techniques classiques du marketing
d’exploitation ne sont pas adaptées.
Après une phase d’apprentissage, l’expérience peut être plus rapide à reproduire, avec effet boule de
neige. Progresser sur la courbe d’expérience, avec des ventes et une notoriété croissante, permet
aussi de voir apparaître des économies d’échelle ou des économies de champs.
D’après Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau(*), trop souvent, l’évocation des tests
relatifs aux produits qui n’existent pas encore, conduit à envisager des tests de produits, de
packaging et de prix, sans que soit réalisé de véritables tests de concept. Or, un test de concept
qualitatif a le mérite d’obliger à formuler et répondre à des questions essentielles : par qui, quand,
comment et pourquoi le nouveau produit sera utilisé ?
Le travail de réflexion et de présentation d’un concept d’innovation a pour objectif de définir :
- la cible dans une perspective d’usage plus que d’achat (par qui)
- la proposition faite aux clients à travers le contexte d’utilisation (quand et comment)
- les bénéfices d’utilisation (pourquoi) exprimés en termes clients et non techniques
- les attributs du produit afin de justifier les bénéfices (raison de croire)
Une même idée de départ peut donner lieu à plusieurs concepts, selon que l’on modifie la cible, le
contexte d’utilisation ou les bénéfices.
Néanmoins, les questions générales auxquelles doit répondre chaque concept présentent
d’importantes disparités suivant les secteurs et les entreprises. L’écriture, la modélisation et la
présentation des concepts, en vue de les tester, influencent leur acceptation lors des phases
d’études qualitatives, puis quantitatives, et doivent être adaptées aux cibles visées et aux contextes
où elles sont sollicitées.
(*) Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod.
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
23
Pour Frédéric Dosquet(*), les marques travaillent principalement le sens visuel, au travers de choix
de couleurs, du design ou encore des logos. Sur certains marchés, saturés de signes visuels, cela n’est
plus suffisant. Une approche poly-sensorielle doit solliciter autant que possible les 5 sens du
consommateur, en intégrant aussi les apports du marketing situationnel.
(*) Créer du sens en marketing, par Frédéric Dosquet, éd. EMS, 2004.
Sur le principe de « segmentuition » de Paul Millier, d’autres axes de valorisation seraient à étudier.
Par exemple :
En BtoB :
- des utilisations dans les secteurs de la chimie et de la pharmacie pourraient être recherchées
En BtoC :
- des utilisations clairement focalisées sur les enfants, insistant sur l’aspect ludique de BottleClips.
- des utilisations pour le camping-caravaning, où le bénéfice de gain de place sera apprécié.
Pour cela, les clients BtoB potentiels sont des entreprises comme Décathlon, les fabricants et
distributeurs d’accessoires du type gourdes et poches à eau.
Financement du développement
En complément d’une 2ème
levée de fonds, et afin de confirmer l’intérêt des clients finaux pour le
concept BottleClips, il serait intéressant de lancer une opération de crowdfunding avec proposition
de pré-achats, tant auprès de cibles BtoB que BtoC.
Cela pose des questions d’allocation des ressources, d’opportunités/risques, des choix possibles qui
s’offrent aux co-fondateurs de BTC Concept en fonction de la vision qu’ils ont du développement de
BTC Concept.
En termes de stratégie d’entreprise, des démarches du type Lean Startup d’Eric Ries, et Business
Model Generation d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, peuvent étayer l’exploration de
business models complémentaires, plus ou moins innovants, et cohérents avec les choix engagés.
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
24
Conclusion :
En référence aux modélisations des courbes d’adoption, diffusion et cycle de vie d’une innovation, la
notion de Crossing the Chasm(*) alerte sur le risque de ne pas dépasser le stade de l’invention
technique.
(*) Crossing the Chasm, Marketing and selling high tech products to mainstream customer, par G.
Moore, Harper Collins Publisher, 1999.
La préparation de l’effet « tornade », visant à éliminer des solutions concurrentes ou de substitution,
nécessite la mobilisation de partenaires ayant des ressources complémentaires. Leur identification et
les possibilités de collaboration au sein de réseaux et d’écosystèmes d’affaires et d’innovation, plus
ou moins ouverts, soulèvent d’autres questions comme celles des liens forts et des liens faibles, la
structure des réseaux, les communautés de pratiques, de connaissances, d’usagers ou de clients.
Comme le rappellent Séverinne Le loarne et Sylvie Blanco : « Si l’innovation est complexe, innover en
s’appuyant sur des réseaux est tout à la fois une opportunité, une manière de gérer le risque, mais
tout aussi complexe. »
Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201)
25
Bibliographie
Articles de presse :
-Des petites bouteilles qui s’emboîtent, Emballages Magazine, 21 décembre 2012
- BTC Concept Launches Stackable & Lockable PET Bottle Concept, 30 avril 2013, Packaging Europe
http://www.packagingeurope.com/Packaging-Europe-News/53044/BTC-Concept-Launches-Stackable--Lockable-PET-Bottle-Concept.html
- BTC Concept Launches BottleClips, Package Design, 19 avril 2013 http://www.packagedesignmag.com/news-
from-our-readers/btc-concept-launches-bottleclips
Présentation du concept Stack & Pack de Sidel :
http://www.sidel.fr/qui-sommes-nous-/inline-magazine/stack-stack-stack-et-pack
Ouvrages académiques de référence :
 Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco,
Pearson, 2009 (1ère
édition) et 2012 (2ème
édition)
 Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod,
2011 (2ème
édition)
 Technologie, innovation, stratégie, par Pascal Corbel, Gualino, 2009
 Management de l’innovation, par Sandrine Fernez-Walch et François Romon, Vuibert, 2010 (2ème
édition)
 La fabrique de l’innovation, par Gilles Garel et Elmar Mock, Dunod, 2012
 Manager l’innovation par le service, par Benoît Meyronin et Annie Munos, PUG, 012
 Lean Startup, par Eric Ries, Pearson, 2011
 Business Model Nouvelle Génération, par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, Pearson, 2010
 Stratégie Océan Bleu, par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Pearson, 2008
 Entrepreneuriat, sous la direction de Michel Coster, Pearson, 2009
 Marketing Management, par Philip Kotler, Kevin Keller et Delphine Manceau, Pearson, 2012
(14ème
édition)
 Créer du sens en marketing, par Frédéric Dosquet, éd. EMS, 2004
 Marketing des services, par Christopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert et Annie Munos,
Pearson, 2008 (6ème
édition)
 Gestion de la relation client, par Ed Peelen, Frédéric Jallat, Eric Stevens, Pierre Volle, Pearson,
2009 (3ème
édition)
 Stratégique, par Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington et Frédéric Fréry, Pearson,
2008 (8ème edition)

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Innovation marketing : BottleClip par BTC Concept, avec le soutien du Centre Francilien de l'Innovation (étude de cas, 2013)

  • 1. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 1 Etude d’un cas d’innovation radicale : analyse des aspects Marketing amont BottleClips® par BTC Concept avec l’accompagnement du Centre Francilien de l’Innovation
  • 2. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 2 Sommaire 1/ Présentation du cas BottleClips : des bouteilles en plastique qui se clipent/déclipent et s’emboîtent comme les briques d’un jeu de construction p 3 Pour quels clients p 3 Pour quelle création de valeur p 4 Le marché aujourd’hui p 4 De quel type d’innovation s’agit-il ? p 5 2/ De l’idée à la mise sur le marché Le projet d’une start-up : BTC Concept p 7 Un projet soutenu par le Centre Francilien de l’Innovation (CFI) p 9 Le développement technique du produit p 11 Premières démarches de prospection commerciale p 12 Les principaux obstacles rencontrés p 13 Comment le marché pourrait être reconfiguré par cette innovation ? p 14 3/ Quelques éclairages apportés par la recherche académique Perception et acceptabilité de la proposition de valeur p 15 Développement technique de l’innovation p 17 Marketing amont et Innovation p 18 Des incertitudes et des interrogations encore importantes p 20 Parmi les autres axes marketing qui pourraient être explorés p 22 Financement du développement p 23 Conclusion p 24 Bibliographie p 25 Je remercie pour leur disponibilité et leurs réponses à mes demandes d’informations : - Seiffeddine Bou-Mezrag et Yann-Loïg Bassing, co-fondateurs de BTC Concept - Thomas Fauvel, conseiller Entreprise du Centre Francilien de l’innovation
  • 3. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 3 1/ Présentation du cas BottleClips : des bouteilles en plastique qui se clipent/déclipent et s’emboîtent comme les briques d’un jeu de construction BTC Concept détient les brevets d’une technologie pour la fabrication de bouteilles en plastique qui se clipent/déclipent afin d’être empilées. Proposée sous forme de licence, utilisable par les industriels de l’embouteillage, elle a déjà été présentée aux plus grandes marques des secteurs de l’alimentation et des produits d’entretien pour la maison. Elle a été pensée au départ pour des bouteilles contenant des liquides. Des adaptations pour des produits solides (poudre, céréales, cacahuètes,…) sont prévus. Les prototypes ont été fabriqués pour des petites contenances (50 cl) mais différentes tailles sont envisageables (jusqu’à 1 litre). Pour quels clients - Un produit destiné à un marché de masse : emballage pour des produits alimentaires, produits d’entretien, produits d’hygiène et cosmétiques, etc. Les utilisateurs finaux sont le grand public et les professionnels. - Une offre BtoB : les clients directs sont les embouteilleurs et les marques de produits de grande consommation.
  • 4. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 4 Pour quelle création de valeur - Bénéfice principal identifié, notamment pour les clients BtoB : le gain de place (économie de volume pour le transport, le stockage et la mise en rayon) qui réduit les coûts et l’impact écologique. Il s’agit avant tout d’un bénéfice financier, dans le domaine de la logistique. Le bénéfice pour l’image de marque (l’impact écologique) est perçu comme annexe. - Bénéfices identifiés pour les utilisateurs et les clients finaux : l’association de deux ou trois produits (lait-céréales, différents arômes pour une boisson,…) favorise la perception d’une offre orientée sur la praticité et la facilité d’utilisation, notamment dans des contextes de consommation hors domicile. Il s’agit de bénéfices fonctionnels : facilite la vie. - Bénéfice d’attractivité : effet waouh par son impact émotionnel et sensoriel grâce aux apports du design dans la conception du produit. Son élégance esthétique contribue à le positionner comme un produit de qualité. L’aspect ludique lors de la prise en main est un atout important. Le marché aujourd’hui Les bouteilles en plastique sont un produit très répandu, et en apparence banal. Leur fabrication fait néanmoins appel à des technologies et à un savoir-faire technique qui constituent de réelles barrières à l’entrée pour de nouveaux entrants. Mises à part des innovations sur leur forme, elles n’ont pas fait l’objet d’innovation majeure depuis le milieu des années 70, avec le passage de l’utilisation du PVC au PET et le fond pétaloïde pour les boissons gazeuses.
  • 5. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 5 De quel type d’innovation s’agit-il ? Il existe différentes typologies pour classifier les innovations, suivant des critères objectifs ou subjectifs de perception de leur valeur en tant qu’innovation d’un point de vue technique ou du point de vue des utilisateurs et/ou de son impact sur les autres acteurs (concurrents directs et indirects, fournisseurs,…) d’un marché. Il est généralement admis que : - Les innovations de produits (dans le sens d’un produit ou d’un service) sont plus ou moins la conséquence ou à l’origine d’innovations de procédés (de fabrication, de servuction,..), d’innovations organisationnelles et d’innovations de business models. - On distingue les innovations incrémentales (c’est-à-dire l’amélioration de produits ou procédés existants) des innovations radicales (ce sont de vraies nouveautés). - Les innovations sont qualifiées de rupture lorsque qu’elles « perturbent » fortement les équilibres de marché, par la remise en cause de systèmes de fonctionnements, normes ou standards considérés jusque là comme étant les meilleures façons de faire ou de répondre aux besoins d’un marché. Une valeur de différenciation importante sans être une innovation de rupture Pour les marques, l’utilisation de BottleClips offre des opportunités de différenciation dans divers circuits de distribution (magasins traditionnels, restauration hors domicile,…). Pour les usages, le champ des possibles apparaît très vaste : - « packages » avec différentes saveurs ou variétés d’un même produit : pour des sodas, des cocktails, des produits laitiers aromatisés,… - associations évidentes de produits : lessive-adoucissant, lait-céréales,… - offres cross-category avec possibilité de co-branding, du type wisky-coca sans dosage imposé (comme c’est le cas avec les offres actuelles) - test de nouveaux produits ajoutés à des offres existantes - ajout d’objets promotionnels Que ce soit pour des lancements de produits ou pour relancer des produits dont les ventes sont en baisse, les possibilités sont démultipliables. En termes de promesse marketing, cela permet de jouer sur des axes tels que : - la personnalisation de la consommation, - la rationalisation de sa consommation pour le consommateur.
  • 6. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 6 Une innovation radicale d’un point de vue technique : le clipage/déclipage Mis à part la solution du blister pour « assembler » des produits lors de leur mise en vente, il n’existe pas à ce jour de techniques équivalentes à BottleClips pour les bouteilles en plastique. Celle qui s’en rapproche le plus est le concept Stack and Pack proposé par Sidel, n°1 mondial du secteur. Les bouteilles sont empilables, ce qui offre le même type de bénéfice logistique. En revanche, cette solution n’apporte pas de nouveaux arguments marketing comme le fait BottleClips. Dans un secteur d’activité où les principales innovations depuis plusieurs années ont des modifications de la forme des bouteilles, le concept Bottle Clips peut être considéré comme une innovation radicale. Une innovation de discontinuité/semi-continuité pour les consommateurs D’après une typologie d’analyse de la manière dont l’innovation est intégrée dans les perceptions et comportements des consommateurs (*), il s’agit d’une innovation à mi-chemin entre une innovation de discontinuité et une innovation de semi-continuité. D’après cette typologie : - Une innovation de discontinuité remet en cause les repères des consommateurs et modifie leur comportement d’usage. - Une innovation de semi-continuité est perçue comme novatrice par le marché, souvent parce qu’elle repose sur un design original ou ressemble peu aux produits antérieurs, mais elle s’inscrit dans les normes de consommation actuelle. - Une innovation de continuité présente un degré d’innovation limité et s’inscrit dans les normes existantes : amélioration de la performance, apparence renouvelée, nouveau packaging, nouvelle variété. (*)Typologie de Robertson (1971) présentée dans Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod, 2011, page 32.
  • 7. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 7 2/ De l’idée à la mise sur le marché Cette partie de l’étude de cas répond aux questions : - Contexte sociétal : Quel est le contexte sociétal ayant favorisé l’émergence de l’innovation ? Comment ce contexte a-t-il été identifié ? Quelles étaient les cibles visées ? Comment ont-elles été détectées ? - Processus d’innovation : Qui est à l’origine de l’innovation ? Comment s’est déroulé le « flash créatif » ? Comment l’idée s’est-elle transformée en concept ? Comment le concept a-t-il été validé ? Qui a contribué à son développement ? Quelle a été la durée de développement ? Comment se sont enchaînées les phases de développement ? Quel a été le coût total du développement ? Comment le marché a-t-il été reconfiguré avec l’arrivée de l’innovation ? Le concept BottleClips n’a pas pour origine l’identification d’une attente ou d’un besoin exprimé par les consommateurs ou les acteurs du marché. Il est né dans l’esprit d’un consommateur, non professionnel de ce secteur d’activité. Seiffeddine Bou-Mezrag se souvient des circonstances : « La « petite lumière », je l’ai eu à 3 h du matin, en regardant mes packs d’eau sous film plastique rangés dans un stock sec (sorte de petite armoire) dans ma cuisine. Je me suis dit que ce serait plus pratique si on pouvait les empiler. Je traversais une période difficile de ma vie, et cela a joué dans le fait que cette idée a continué à cheminer dans ma tête, que j’en ai parlé autour de moi, puis que j’ai voulu la commercialiser. » Le projet d’une start-up : BTC Concept Seiffeddine Bou-Mezrag est l’inventeur du concept BottleClips. Après en avoir eu l’idée en 2004, il s’est adressé à Oséo, puis au Centre Francilien de l’Innovation, pour se faire accompagner dans le développement technique et la protection industrielle de son invention. Après un 1er dépôt de brevet en 2006, il a été aidé par Yann-Loïg Bassing sur les aspects design et techniques du projet. La société BTC Concept a été créée en 2010 grâce à des soutiens financiers de type love money. En complément de l’accompagnement et des aides financières du Centre Francilien de l’Innovation, puis d’Oséo en 2012, une 1ère levée de fonds auprès de Business Angels s’est concrétisée en 2011. Une 2ème levée de fonds est en cours. Les premiers articles dans la presse professionnelle sont parus en novembre 2012. Un commercial est arrivé en renfort début 2013.
  • 8. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 8 Les porteurs du projet Seiffeddine Bou-Mezrag, 37 ans, est un entrepreneur auto-didacte. Une première expérience comme manutentionnaire dans la location de mobilier lui a permis de se familiariser avec les aspects logistiques et de livraison. Il a ensuite été co-fondateur d’une entreprise de sous-traitance de personnel pour l’installation et le démontage de matériel sur des salons et expositions. Cela lui a permis d’acquérir des compétences de négociateur et de gestionnaire dans une structure de 100 salariés (20 en CDI et des intérimaires), pour un chiffre d’affaires de 800 K€ et 200 K€ de bénéfices avant impôt. Suite à des difficultés avec son associé, il a quitté l’entreprise, pour participer à deux autres aventures entrepreneuriales, dans le transport de personnes handicapées et la téléphonie mobile. Après avoir eu l’idée de BottleClips, et en avoir fait un 1er croquis, il a commencé à en parler à sa famille, et a pu ainsi en faire une première modélisation 3D. Puis, des amis communs lui ont fait rencontrer Yann-Loïg Bassing. Yann-Loïg Bassing, 37 ans, est architecte DPLG. Il a d’abord travaillé comme architecte, puis comme infographiste indépendant, en association avec un de ses amis architectes, sur divers projets pour les métiers de la construction (architecture, paysagisme, urbanisme, spectacles,…). « Lorsque j’ai rencontré Seiffeddine en 2006, je ressentais une irrépressible envie de me lancer sur des projets différents, d’élargir mon champs d’activités. Mon expérience de la gestion de projet et de l’utilisation d’outils de développement m’ont permis d’apporter des améliorations sur les aspects du développement technique de BottleClips. Notre association a commencé comme ça. L’entreprise s’est développée au rythme des apports financiers que nous avons pu avoir, d’abord pour sortir un salaire, puis deux. C’est Seiffeddine qui portait le projet au démarrage. J’ai arrêté mon activité d’infographiste pour intégrer moi aussi BTC Concept, début 2011.» La complémentarité des co-fondateurs Seiffeddine Bou-Mezrag est l’optimiste de l’équipe. Jusqu’à présent, il a eu davantage un rôle de généraliste et de recherche des leviers financiers. Yann-Loïg Bassing est celui qui rationnalise et s’occupe davantage des aspects industriels. Une de ses craintes au démarrage était le manque d’anticipation du développement de l’activité. Il s’est chargé de mieux structurer les démarches et les outils, afin de disposer d’une documentation fiable. Ils s’occupent tous les deux de la prospection commerciale, ainsi que du Marketing auquel ils se sont peu à peu familiarisés.
  • 9. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 9 Un projet soutenu par le Centre Francilien de l’Innovation (CFI) Le Centre Francilien de l’Innovation est une association loi de 1901, rattachée à la Région Ile de France. Il est financé par la région, Oséo et la DRRT (Délégation régionale à la recherche et à la technologie). Il est issu de la fusion des principaux CRITT (Centre régionaux d'innovation et de transfert de technologie) de la région Ile de France. Sa mission est de sélectionner les demandes de PME et TPE qui sollicitent des subventions financières et un accompagnement pour les aider dans le développement de projets technologiquement innovants, notamment dans les secteurs de l’électronique, de la mécanique et de la biotechnologie. L’organisation est dotée de 20 conseillers Entreprises, 6 conseillers experts techniques (qui assurent notamment la veille technologique) et 4 conseillers experts en Innovation Responsable et Développement Durable. Leurs interventions portent sur : - l’analyse des besoins (évaluation à 360° avec zoom sur la R&D) - l'aide à la décision (revue des risques et plus-value, impact en termes de Développement Durable, ingénierie financière et technologique) - la mobilisation de moyens (recherche et apport d'expertises, mises en relation, instruction d'aides publiques) - suivi de projets (coaching, prise de recul, veille, maillage avec d'autres entreprises) Le projet BottleClips a été repéré et accompagné à son démarrage par Nicolas Rabut. Thomas Fauvel a pris le relais depuis 3 ans. Chaque conseiller Entreprises suit en moyenne une centaine de projets tous les ans. « Après un premier refus d’Oséo, qui se positionne généralement à un stade plus avancé du développement d’une entreprise, nous avons trouvé au Centre Francilien de l’Innovation l’accompagnement dont nous avions besoin, explique Seiffeddine Bou-Mezrag. Nicolas Rabut nous a tout de suite épaulés et guidés pour structurer le projet, étape par étape. Il nous a dit que c’était jouable. Nous avons été rassurés par son expérience. J’avais déposé un 1er brevet en 2006, mais il était décorrélé de toute réalité industrielle. Avec lui, on s’est aussi senti en confiance sur les aspects de confidentialité. »
  • 10. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 10 « L’accompagnement du Centre Francilien de l’Innovation a démarré dès la phase de structuration du projet technologique, explique Thomas Fauvel. Sur les aspects marketing, nous les avons challengés mais nous ne sommes pas des experts. Nous les avons aidés à passer de la phase divergente lors du démarrage à la phase convergente et de sélection des marchés à tester en priorité. Par ailleurs, l’aspect éco-conception fait partie de l’ADN du Centre Francilien de l’Innovation, et nous avons pu les accompagner dans leur réflexion sur les différents aspects à prendre en compte : approvisionnement et choix des matériaux, fabrication, distribution, utilisation et fin de vie du produit. Pour le choix des matériaux, nous leur avons déconseillé l’amidon de maïs car la filière industrielle pour le recyclage n’existe pas (c’est trop tôt techniquement, sans être un argument marketing suffisamment différenciant). Pour la partie fabrication, nous leur avons conseillé de faire appel à un bureau d’études spécialisé dans la plasturgie et à un expert en propriété industrielle. Sur tous ces aspects, le CFI guide les porteurs de projet, sans faire le travail à leur place. L’accompagnement s’est poursuivi par l’instruction en 2008 d’un dossier d’étude de faisabilité technico-économique. Ensuite, l’entreprise a bénéficié en 2009 d’une aide technique pour la réalisation d’un premier prototype et d’une aide financière pour l’intervention d’un expert. Puis en 2010, elle a bénéficié d’une aide technique sur la fabrication, et en 2012, d’une aide pour le prototypage par un bureau d’étude spécialisé ainsi que pour le dépôt des brevets à l’international. En tout, cela a représenté un montant d’environ 45.000 € de subventions, et une quinzaine de rendez- vous, soit trois rendez-vous en moyenne à chaque étape. » « Je n’étais pas convaincu au départ, reconnaît Thomas Fauvel. Cela me donnait l’impression d’être une invention dans le sens péjoratif du terme : un truc pour le concours Lépine. J’ai été convaincu par le tandem Seiffeddine et Yann. La complémentarité entre un profil commercial et un profil technique est importante. Et puis, bien qu’ils n’étaient pas toujours bien structurés et un peu fou fou, ils apprenaient très vite. Pour un projet de type capitalistique, où le délai est relativement long avant les premières rentrées financières, ils ont réussi à convaincre des investisseurs et à lever des fonds. C’est aussi un projet où il y avait une vraie vision marketing dès le départ, même si elle a évolué et s’est affinée au fil du temps. »
  • 11. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 11 Le développement technique du produit « Après avoir rencontré Yann, il est apparu évident que nous avions besoin d’un support technique, explique Seiffeddine Bou-Mezrag. Début 2007, grâce à des relations personnelles, nous avons pu rencontrer Sidel, qui est le n°1 mondial du secteur (il est notamment à l’origine de l’emballage Tetra Pak). Nous étions recommandés, mais nous avons vite senti que ce n’était pas jouable avec eux. Ils étaient trop critiques. Nous n’avions pas de légitimité à leurs yeux. De notre côté, nous n’étions pas en confiance sur les aspects confidentialité. En juillet 2007, grâce à l’un de nos proches, nous avons rencontré le bureau d’étude PTI Europe, filiale suisse d’une entreprise américaine. Grâce à l’appui et à l’aide financière du Centre Francilien de l’Innovation, PTI a accepté de jouer le jeu. Ne pas être du métier a été notre force. Nous n’aurions pas pris un tel risque, notamment en y investissant nous aussi pas mal d’argent, si nous avions eu une idée plus précise de tous les enjeux et du marché. Le développement technique a été compliqué aussi, avec des incertitudes très fortes. PTI était convaincu de l’intérêt du projet mais ne savait pas comment faire. Avec Yann, nous les avons fait dévier de leurs habitudes de travail en allant chercher des pièces dans d’autres secteurs d’activité. Mais leur savoir-faire était indispensable pour un travail orienté sur le futur développement industriel.»
  • 12. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 12 Premières démarches de prospection commerciale « Pour les aspects marketing, nous avons fait de la rétro-ingénierie, explique Yann-Loïg Bassing. Nous avons ouvert le champ des possibles et avons recherché quels étaient les besoins des marques. Nous les avons abordées en leur présentant BottleClips comme étant « une idée de consommateur ». Nous avons eu la chance que PTI Europe, et d’autres personnes de notre réseau, nous introduisent auprès des services Packaging et Marketing des plus grandes entreprises du secteur de la boisson. Au-delà des premières pistes que nous avions en tête (personnalisation de la consommation, association de produits, rationalisation de sa consommation pour le consommateur), à chaque rencontre avec leurs services Marketing, apparaissaient de nouveaux potentiels d’utilisation : ajout d’objets promotionnels, test de nouveaux produits ajoutés à des offres existantes,… Ils étaient visiblement séduits par les possibilités de se démarquer aussi par l’aspect ludique, lorsque l’on prend l’objet en main. Et aussi par son potentiel à attirer l’œil. Pour les « assemblages » de produits, au-delà des associations évidentes du type lessive-adoucissant, sont apparues des possibilités de cross-category et de co-branding, du type wisky-coca sans dosage imposé. En fait, que ce soit pour des lancements de produits ou pour relancer des produits en baisse, les possibilités sont démultipliables. » Néanmoins, les délais de développement chez les grands acteurs du marché sont en général de l’ordre de 18 mois à 3 ans, avec des inerties très fortes. BottleClips a été intégré dans le portefeuille d’innovations de plusieurs grands groupes du secteur de la boisson. Il est « en attente » d’une utilisation pour un futur produit ou pour rendre plus visible une marque rachetée. L’une de ces grandes marques a déjà fait un test consommateurs sur 10 pays, dont les retours ont été très positifs. » Les co-fondateurs de BTC Concept ont alors entamé d’autres démarches de prospection sur les salons professionnels, dont une présentation de prototypes aux Etats-Unis grâce à PTI, ainsi qu’à travers les réseaux sociaux (traditionnels et professionnels). Pour faire plus largement connaître BottleClips, un site internet a été créé (en anglais uniquement) et un dossier de presse a été envoyé aux journalistes professionnels. Cela a déjà permis d’obtenir une dizaine d’articles dans la presse professionnelle internationale (en anglais), puis française. Un article, non sollicité, par un bloggeur réputé a aussi apporté une crédibilité au concept qu’ils n’imaginaient pas obtenir aussi rapidement.
  • 13. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 13 Suite à ces diverses actions de prospection et de communication, BTC Concept a été contacté par plus d’une cinquantaine de petits fabricants (PME) dans les secteurs du vin, des cocktails et des produits laitiers, localisés partout dans le monde : USA, Europe, Amérique du Sud, Russie, Australie,… Les principaux obstacles rencontrés Pour les co-fondateurs de BTC Concept, le développement a été d’autant plus un parcours du combattant qu’ils manquent de moyens financiers et qu’ils n’avaient pas une expérience professionnelle préalable dans le secteur de l’embouteillage ou de la distribution de produits de grande consommation. Pour eux, le plus difficile à gérer a été : - Durant la phase de développement technique : « Les aspects confidentialité et confiance, malgré les accords de confidentialité qui ont été signés. Nous avons aussi eu un moment de tension avec PTI. Le fait d’être petits a néanmoins facilité les choses de ce point de vue. » « Les financements progressifs qui prennent beaucoup de temps pour le développement du projet. Nous n’avons pas eu de difficulté pour convaincre nos interlocuteurs, mais les délais de réponse sont très longs. » « Le business plan à « rationnaliser » suivant qu’on anticipe d’avoir 5 grands clients ou un seul. Même si cela permet de mettre à plat et mûrir le projet, et d’alimenter une réflexion stratégique, cela prend beaucoup de temps. » - Pour le démarrage de la prospection commerciale : « L’inertie chez les premiers gros clients potentiels contactés. Cela nous a obligé à repenser notre prospection et à la diversifier sur plusieurs points d’entrée et zones géographiques. » « Le contexte économique et les coupes budgétaires au sein des entreprises prospectées. »
  • 14. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 14 Comment le marché pourrait être reconfiguré par cette innovation ? « Une très bonne idée » : c’est la réaction quasi unanime des professionnels rencontrés. L’intérêt manifesté par des grandes marques, ainsi qu’un nombre significatif de PME, confirme l’intérêt du concept d’un point de vue marketing. Il semble donc que le succès ne peut manquer d’être au rendez-vous. D’un point de vue financier, le coût de la licence et de l’adaptation des chaînes de production sont à mettre en balance avec les coûts de mises sous blister et les économies de volume (gain de place) sur les postes de transport, stockage et mise en place dans les rayons. Néanmoins, bon nombre de question se posent en termes d’adoption, diffusion et cycle de vie d’une innovation de ce type : - dans quels délais ? Le contexte de crise économique peut être vu comme un frein. C’est aussi une opportunité : les entreprises recherchent davantage des procédés et technologies qui font baisser leurs coûts. Néanmoins, la répartition des surcoûts vs les économies possibles est dispatchée sur les différents postes de la chaîne de valeur. Par ailleurs, pour les divers clients potentiels, les investissements nécessaires pour confirmer l’intérêt du concept nécessitent de passer par différentes étapes de validation technique, d’estimations financières et l’appréciation des retours sur investissement attendus, en cohérence avec leur propre stratégie d’entreprise. - quels seront les premiers marchés à adopter cette innovation, et pour quels produits utilisant la technologie BottleClips? Sur quelles cibles de clients, avec quels positionnements de la part des marques utilisatrices? Comment ces produits seront-ils accueillis par les clients finaux suivant leur niveau de prix notamment, les circuits de distribution choisis, les actions de communication et de promotion qui seront mises en oeuvre? Pour Thomas Fauvel, du Centre Francilien de l’Innovation, « sans bouleverser le marché, BottleClips pourrait notamment avoir un impact important sur le renouvellement d’offres liées au nomadisme : goûters pour les enfants, « en cas » proposés durant les trajets en avion et en train,… »
  • 15. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 15 3/ Quelques éclairages apportés par la recherche académique BottleClips est une innovation portée par des entrepreneurs, nouveaux entrants dans un secteur d’activité. Leur manque d’expérience des marchés visés est à la fois reconnu : - être une source d’innovation radicale ou de rupture - ne pas faciliter la transformation d’une idée en un concept d’innovation. Les risques apparaissent plus importants. Les délais sont plus longs pour apprécier la faisabilité technique, les coûts de développement, la probabilité de succès commercial et de rentabilité. Par ailleurs, son intégration dans des gammes de produits, son impact sur l’acquisition et la fidélisation de clients, ainsi que la pérennité et les possibilités de développement de l’activité, sont davantage incertains. Perception et acceptabilité de la proposition de valeur L’avance technologique de BottleClips lui confère, théoriquement, les avantages du pionnier. Une rapide analyse de type PESTEL (diagnostic des risques et opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement sur des axes de forces structurantes : Politique, Economie, Social, Technologie, Environnement, Législation) ne fait pas apparaître de risques majeurs pour une innovation comme BottleClips. Son insertion dans les filières de valeur des secteurs d’activité visés, et sa valorisation sous forme de licence, pose néanmoins un certain nombre de questions et de difficultés potentielles. Notamment, en référence aux 5 forces de Porter. L’intensité concurrentielle, ainsi que la menace de nouveaux entrants et de produits de substitution, semblent moins importantes que dans d’autres secteurs d’activité mais ne peuvent pas être écartés, malgré les brevets déposés. Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients ne joue pas non plus en faveur d’une start-up. Comparé à l’offre Stack & Pack de Sidel, le concept BottleClips apparaît plus coûteux et risqué à mettre en œuvre. Si la fabrication de moules, et les modifications à apporter sur les chaînes de fabrication pour la phase de soufflage des bouteilles, ne semblent pas poser de difficultés techniques particulières, est-il prévu de réaliser le clipage des bouteilles autrement que de façon manuelle ? Les risques techniques sont-ils compensés par des perspectives de retours sur investissement suffisants ?
  • 16. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 16 Le succès, ou au moins le développement, des offres de restauration hors domicile, notamment proposée en grande distribution, avec des produits à plus forte valeur ajoutée (les nouveautés proposées notamment par de nouvelles marques) va-t-il se poursuivre ? D’une façon générale, les freins à l’adoption d’une innovation sont d’autant plus importants lorsqu’elle est radicale ou de rupture. Comme l’explique notamment Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco (*), l’adoption d’une innovation par les clients dépend : - des caractéristiques de l’offre : avantage relatif comparé aux offres existantes, compatibilité avec le système de normes et valeurs dans lequel s’insère les clients, difficulté de compréhension ou d’utilisation de l’innovation, testabilité de l’innovation par les clients, observabilité de l’innovation et de son impact sur les premiers utilisateurs. - des comportements d’achat des différents groupes de clients qui constitueront le marché d’adoption, puis diffusion de l’innovation : pionniers, adopteurs précoces, majorité des suiveurs, retardataires, réfractaires. (*) Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson. Parmi les risques perçus particulièrement élevés, Pascal Corbel (*) recense aussi : - le mauvais fonctionnement (accru par les fréquents problèmes de fiabilité des premières séries), - le risque de perte de temps (accru par le manque d’information, d’autant plus fort que l’innovation est radicale et s’écarte de standards d’utilisation maîtrisés), - les coûts de changement ou de transfert de technologie (qui implique des coûts d’acquisition et d’apprentissage, formation) - un avantage relatif qui peut sembler insuffisant (par comparaison avec des technologies connues et éprouvées) - la complexité perçue de la technologie. Avoir la possibilité d’essayer une nouvelle technologie à une échelle limitée, ou bien voir une autre entreprise l’utiliser (ou simplement l’acheter), permet d’atténuer l’impact de ces freins psychologiques à l’adoption d’une innovation. (*) Technologie, Innovation, Stratégie, de Pascal Corbel, Galino, 2009.
  • 17. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 17 Développement technique de l’innovation Les co-fondateurs de BTC Concept sont également confrontés aux difficultés fréquemment identifiées, notamment dans les cas de : - une innovation technology push Bien qu’elle soit présentée comme une idée de consommateur, BottleClips est une innovation technology push (par opposition aux innovations market pull). Les innovations technology push doivent trouver les applications à la technologie mise au point. D’après Pascal Corbel(*), dans l’agroalimentaire et les biens de consommation courante, les innovations sont plus souvent initiées sur la base de constat sur les besoins des clients. (*) Technologie, Innovation, Stratégie, de Pascal Corbel, Galino, 2009. Considérant que BottleClips ne contribue pas à résoudre une insatisfaction avérée des clients finaux, cela impacte aussi l’appréciation de ses chances de succès lors de son lancement et sur la durée : achat, puis réachat éventuel, au-delà d’un effet de curiosité ou en raison d’une satisfaction mitigée après essai du produit. - une innovation proposée par une start-up Les start-up à fort contenu technologique ont souvent des besoins en financement plus importants, sur une plus longue période, avant de générer du chiffre d’affaires, puis des bénéfices. Les banques soutiennent peu ce type de projet. Habituellement, les apports personnels des fondateurs sont complétés par des aides publiques, puis en faisant appel au capital-amorçage et au capital- développement. BTC Concept s’inscrit dans ce schéma, d’autant plus que les co-fondateurs ont dû sous-traiter le développement technique de leur innovation. Un partenariat stratégique avec un bureau d’études contribue souvent à rassurer les investisseurs et les clients potentiels. Il comporte aussi des risques. Ainsi que le confirme Michel Coster(*), la pression du temps et l’asymétrie des forces et des enjeux pour une start-up en situation de fragilité, face à des entreprises établies, accroit la part de hasard et d’incertitude dans le développement des relations et des partenariats stratégiques. Parmi les éléments particulièrement structurants, la confiance suppose en premier lieu des compétences. La compatibilité des attitudes, des valeurs et des cultures professionnelles est également un facteur important de confiance. Clarifier par écrit les engagements réciproques est indispensable mais pas suffisant. (*)Entrepreneuriat, sous la direction de Michel Coster, Pearson, 2009.
  • 18. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 18 Une conception spontanée qui a évoluée vers une conception réglée et collaborative L’accompagnement par le Centre Francilien de l’Innovation, dès la phase de structuration du projet technologique, a contribué à mieux cadrer son développement. En plus des subventions financières qui leur ont été accordées, se sentir encouragés et en confiance sur les aspects de confidentialité a aussi été déterminant pour inciter les porteurs du projet à poursuivre le développement du concept BottleClips. Cela les a aussi aidés à convaincre d’autres partenaires : soutien financier de business angels, feed-backs des services techniques et marketing des entreprises prospectées ainsi que d’autres partenaires potentiels. Après un démarrage de type conception spontanée, la rencontre avec PTI Europe a permis de passer sur une conception réglée, en mode collaboratif. D’une façon générale, cela confirme que le développement de partenariats stratégiques est d’autant plus important dans le cas d’une start-up innovante, en tant que clé d’accès à une meilleure reconnaissance et crédibilité auprès des potentiels clients directs et investisseurs. Marketing amont et Innovation Comme l’expliquent notamment Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco (*), la démarche habituelle avec études de marché, segmentation, ciblage, positionnement, travail sur le marketing mix (4P) et l’appréciation du time to market (les premiers utilisateurs et clients dans le cas d’une innovation) ne peut se faire qu’après 3 étapes lorsqu’il y a recherche de valorisation d’une nouvelle technologie : - Analyse des fonctions et détermination des applications - Détermination des marchés potentiels - Choix des marchés à privilégier (*)Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson. Dans les phases amont, le marketing de l’innovation doit apporter la démonstration de la faisabilité marketing. Les données habituelles (historiques de ventes, études de marché classiques,…) sont de peu d’utilité quand elles ne conduisent pas à d’importantes erreurs d’appréciation. Lorsqu’il s’agit de construire un marché, de se positionner sur une niche ou de pénétrer un marché de volume, les approches sont à adapter à des règles et des normes différentes suivant les marchés, leur stade de maturité, les évolution des attentes et comportements d’achat. Parmi les pratiques communes, il est conseillé de respecter une démarche structurée incluant notamment : - énoncer la proposition de valeur au client et la concrétiser sous la forme d’un prototype d’offre
  • 19. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 19 - explorer et cibler les clients potentiels de l’offre innovante - observer, tester, analyser les comportements des clients potentiels face aux caractéristiques de l’offre, afin de comprendre la valeur de l’innovation du point de vue des différents groupes de clients, et définir une segmentation - identifier les options de lancement et de développement commercial, et recommander des choix de priorités successives en fonction de la capacité de l’entreprise à répondre aux risques techniques et commerciaux pour chacun des segments identifiés. La démarche de « segmentuition », proposée par Paul Millier, vise à remettre en question les segments de marché habituels. Il s’agit de faire émerger, de façon intuitive, de nouveaux segments potentiels, puis de les valider de façon plus rationnelle. La démarche est généralement structurée de la façon suivante : - étude documentaire et collecte de données terrain sur la perception des consommateurs potentiels et les divers acteurs de la chaîne de valeur - segmentation de marché qualitative, croisant un axe d’applications potentielles (les offres et leurs caractéristiques différenciatrices) et un axe d’archétypes de clients en fonction de leurs comportements d’achat - validation quantitative des segments identifiés, en fonction de l’intensité des besoins formulés par les segments, avec estimation des revenus selon l’intensité concurrentielle, la fluidité du marché, les mécanismes d’adoption et diffusion des innovations, les compétences distinctives, la faisabilité des partenariats stratégiques, les possibilités de négociation d’un partage de la valeur de façon équitable et durable. Dans sa phase amont, le travail du marketing de l’innovation se matérialise par une recommandation de ciblage de marchés prioritaires. L’accompagnement du transfert du concept d’innovation pour sa mise en œuvre sur les axes du marketing opérationnel et de la commercialisation peut néanmoins s’avérer délicat, et demander davantage de temps et d’efforts pour délivrer l’offre. Acquérir des bases de données clients, comprendre leur processus d’achat, les relations avec les distributeurs et les prescripteurs peut s’avérer plus long et coûteux que prévu. L’entreprise peut alors avoir la tentation de vendre à des segments en dehors des cibles prédéfinies. Le marketing doit alors intégrer les nouvelles données et remontées terrain générées, avec un risque d’éparpillement et d’épuisement au détriment d’une stratégie spécifiquement adaptée à un segment identifié comme plus rentable.
  • 20. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 20 Des interrogations et des incertitudes encore importantes Jusqu’à présent, les co-fondateurs de BTC Concpet ont manifestement su trouver les aides nécessaires au lancement et développement de leur projet : - soutien de leur entourage familial et amical - subventions financières et accompagnement par des organismes publics (le Centre Francilien de l’Innovation, puis Oséo) - les premiers clients prospectés leur ont fourni des feed backs marketing et des insights consommateurs, d’autant plus crédibles qu’ils émanent de grandes entreprises réputées. Le choix des premières cibles visées semble logique pour une technologie proposée sous licence et dont la mise en œuvre demande des investissements relativement importants. L’élargissement de la prospection afin de toucher d’autres segments de clients peut être assimilé à la stratégie du pyromane (allumer plusieurs feux simultanément) recommandée par Paul Millier. Paul Millier recommande aussi de se focaliser au départ sur les marchés les plus faciles d’accès, et qui permettent d’avoir rapidement de premières rentrées financières, afin d’avoir une montée en puissance progressive et maîtrisée. Cela rejoint les principes de la démarche Lean Start-up, proposée par Eric Ries, et adoptée dans divers secteurs d’activité, à la fois dans des contextes d’entrepreneuriat et d’intrapreneuriat. En effet, pour BTC Concept, la facilité d’accès aux premiers clients potentiels n’apparait pas avoir réduit la durée et le montant des investissements nécessaires avant les premières rentrées financières, même si cela a déjà permis une 1ère levée de fonds auprès de business angels. D’après les co-fondateurs de BTC Concept, les délais de mise en route pour une première production s’expliquent par la crainte de devoir changer les modèles d’organisation en place chez les embouteilleurs et les distributeurs. S’il est admis que les circuits de décision sont en général plus longs dans les grandes entreprises, il n’est pas certain que les contacts établis par la suite avec des PME seront plus rapides à concrétiser. Bien qu’une des grandes entreprises approchées a déjà pris en charge des tests-consommateurs, ce qui correspond aux démarches de co-développement recommandées, et tend à confirmer que le concept BottleClips a le potentiel de créer de nouveaux marchés, on peut se demander dans quelle
  • 21. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 21 mesure la technologie pourrait être suffisamment rentable sur des marchés de niche et/ou pourrait être utilisée afin de valider son potentiel par la technique des marchés-tests. Outre les difficultés liées à la découverte des normes et façons de fonctionner d’un secteur d’activité, un déficit de crédibilité ou de légitimité, ajouté à de faibles capacités financières personnelles, sont souvent la cause de retards à l’allumage, annonciateurs d’un risque d’échec. Comme le note Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco(*) : « La façon dont l’innovateur prépare son passage d’un segment à l’autre par effets de capitalisation, d’accumulation et d’influence est déterminante pour éviter le fossé (appelé chasm par G. Moore) qui laisse l’innovation au stade d’invention technique ayant satisfait des premiers clients « farfelus » ou « géo-trouve-tout », tels que les départements de R&D d’entreprises exerçant une activité de veille et d’exploration auprès de sources externes. » (*) Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson. Les quelques réactions de scepticisme et/ou d’apparente non compréhension de la valeur du concept, ne semblent pas avoir pour origine la réaction classique de crainte et de rejet des innovations qui ont le potentiel de fortement perturber le marché et les acteurs en place. Ces réactions peuvent s’expliquer par d’autres freins à l’innovation, notamment une appréciation défavorable des coûts d’acquisition de la technologie, ainsi que des coûts d’apprentissage et de transfert de technologie, qui peuvent apparaître trop élevés comparés à une estimation de gains, ou au moins de retour sur investissement. Du point de vue des grandes entreprises contactées, on peut aussi s’interroger sur l’intérêt d’acquérir cette technologie sous forme de licence. Acheter le brevet, et être ainsi seule à l’utiliser pour une période de temps dont elle aura la maîtrise, peut apparaître comme préférable. Le cas échéant, la possibilité de revendre le brevet ou d’en accorder elle-même l’utilisation à des partenaires choisis par elle, peut être envisagée comme une meilleure option, en ce qui la concerne.
  • 22. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 22 Parmi les autres axes marketing qui pourraient être explorés A ce stade de développement du concept BottleClips, d’autres segments de marché seraient à explorer. Diverses méthodes de génération d’idées peuvent être utilisées pour l’exploration/sélection d’autres possibilités de valorisation de la technologie BottleClips. Il est admis que lorsqu’il s’agit de marketing d’exploration, les techniques classiques du marketing d’exploitation ne sont pas adaptées. Après une phase d’apprentissage, l’expérience peut être plus rapide à reproduire, avec effet boule de neige. Progresser sur la courbe d’expérience, avec des ventes et une notoriété croissante, permet aussi de voir apparaître des économies d’échelle ou des économies de champs. D’après Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau(*), trop souvent, l’évocation des tests relatifs aux produits qui n’existent pas encore, conduit à envisager des tests de produits, de packaging et de prix, sans que soit réalisé de véritables tests de concept. Or, un test de concept qualitatif a le mérite d’obliger à formuler et répondre à des questions essentielles : par qui, quand, comment et pourquoi le nouveau produit sera utilisé ? Le travail de réflexion et de présentation d’un concept d’innovation a pour objectif de définir : - la cible dans une perspective d’usage plus que d’achat (par qui) - la proposition faite aux clients à travers le contexte d’utilisation (quand et comment) - les bénéfices d’utilisation (pourquoi) exprimés en termes clients et non techniques - les attributs du produit afin de justifier les bénéfices (raison de croire) Une même idée de départ peut donner lieu à plusieurs concepts, selon que l’on modifie la cible, le contexte d’utilisation ou les bénéfices. Néanmoins, les questions générales auxquelles doit répondre chaque concept présentent d’importantes disparités suivant les secteurs et les entreprises. L’écriture, la modélisation et la présentation des concepts, en vue de les tester, influencent leur acceptation lors des phases d’études qualitatives, puis quantitatives, et doivent être adaptées aux cibles visées et aux contextes où elles sont sollicitées. (*) Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod.
  • 23. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 23 Pour Frédéric Dosquet(*), les marques travaillent principalement le sens visuel, au travers de choix de couleurs, du design ou encore des logos. Sur certains marchés, saturés de signes visuels, cela n’est plus suffisant. Une approche poly-sensorielle doit solliciter autant que possible les 5 sens du consommateur, en intégrant aussi les apports du marketing situationnel. (*) Créer du sens en marketing, par Frédéric Dosquet, éd. EMS, 2004. Sur le principe de « segmentuition » de Paul Millier, d’autres axes de valorisation seraient à étudier. Par exemple : En BtoB : - des utilisations dans les secteurs de la chimie et de la pharmacie pourraient être recherchées En BtoC : - des utilisations clairement focalisées sur les enfants, insistant sur l’aspect ludique de BottleClips. - des utilisations pour le camping-caravaning, où le bénéfice de gain de place sera apprécié. Pour cela, les clients BtoB potentiels sont des entreprises comme Décathlon, les fabricants et distributeurs d’accessoires du type gourdes et poches à eau. Financement du développement En complément d’une 2ème levée de fonds, et afin de confirmer l’intérêt des clients finaux pour le concept BottleClips, il serait intéressant de lancer une opération de crowdfunding avec proposition de pré-achats, tant auprès de cibles BtoB que BtoC. Cela pose des questions d’allocation des ressources, d’opportunités/risques, des choix possibles qui s’offrent aux co-fondateurs de BTC Concept en fonction de la vision qu’ils ont du développement de BTC Concept. En termes de stratégie d’entreprise, des démarches du type Lean Startup d’Eric Ries, et Business Model Generation d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, peuvent étayer l’exploration de business models complémentaires, plus ou moins innovants, et cohérents avec les choix engagés.
  • 24. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 24 Conclusion : En référence aux modélisations des courbes d’adoption, diffusion et cycle de vie d’une innovation, la notion de Crossing the Chasm(*) alerte sur le risque de ne pas dépasser le stade de l’invention technique. (*) Crossing the Chasm, Marketing and selling high tech products to mainstream customer, par G. Moore, Harper Collins Publisher, 1999. La préparation de l’effet « tornade », visant à éliminer des solutions concurrentes ou de substitution, nécessite la mobilisation de partenaires ayant des ressources complémentaires. Leur identification et les possibilités de collaboration au sein de réseaux et d’écosystèmes d’affaires et d’innovation, plus ou moins ouverts, soulèvent d’autres questions comme celles des liens forts et des liens faibles, la structure des réseaux, les communautés de pratiques, de connaissances, d’usagers ou de clients. Comme le rappellent Séverinne Le loarne et Sylvie Blanco : « Si l’innovation est complexe, innover en s’appuyant sur des réseaux est tout à la fois une opportunité, une manière de gérer le risque, mais tout aussi complexe. »
  • 25. Carine BAILLIE – Juin 2013 – CNAM - UE Marketing amont et processus d’innovation (GDN 201) 25 Bibliographie Articles de presse : -Des petites bouteilles qui s’emboîtent, Emballages Magazine, 21 décembre 2012 - BTC Concept Launches Stackable & Lockable PET Bottle Concept, 30 avril 2013, Packaging Europe http://www.packagingeurope.com/Packaging-Europe-News/53044/BTC-Concept-Launches-Stackable--Lockable-PET-Bottle-Concept.html - BTC Concept Launches BottleClips, Package Design, 19 avril 2013 http://www.packagedesignmag.com/news- from-our-readers/btc-concept-launches-bottleclips Présentation du concept Stack & Pack de Sidel : http://www.sidel.fr/qui-sommes-nous-/inline-magazine/stack-stack-stack-et-pack Ouvrages académiques de référence :  Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson, 2009 (1ère édition) et 2012 (2ème édition)  Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod, 2011 (2ème édition)  Technologie, innovation, stratégie, par Pascal Corbel, Gualino, 2009  Management de l’innovation, par Sandrine Fernez-Walch et François Romon, Vuibert, 2010 (2ème édition)  La fabrique de l’innovation, par Gilles Garel et Elmar Mock, Dunod, 2012  Manager l’innovation par le service, par Benoît Meyronin et Annie Munos, PUG, 012  Lean Startup, par Eric Ries, Pearson, 2011  Business Model Nouvelle Génération, par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, Pearson, 2010  Stratégie Océan Bleu, par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Pearson, 2008  Entrepreneuriat, sous la direction de Michel Coster, Pearson, 2009  Marketing Management, par Philip Kotler, Kevin Keller et Delphine Manceau, Pearson, 2012 (14ème édition)  Créer du sens en marketing, par Frédéric Dosquet, éd. EMS, 2004  Marketing des services, par Christopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert et Annie Munos, Pearson, 2008 (6ème édition)  Gestion de la relation client, par Ed Peelen, Frédéric Jallat, Eric Stevens, Pierre Volle, Pearson, 2009 (3ème édition)  Stratégique, par Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington et Frédéric Fréry, Pearson, 2008 (8ème edition)