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Dossier Agile: Une autre relation client - fournisseur

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La méthode agile convainc de plus en plus d’organisations pour leurs développements logiciels. La moitié des entreprises suisses auraient désormais recours à l’une de ses variantes (en particulier Scrum) selon une étude récente de SwissQ et de l’Université de St-Gall. Plusieurs raisons expliquent cet engouement, comme l’accélération des projets et une meilleure productivité et satisfaction des équipes de développement. La caractéristique et l’atout principal des méthodes agiles résident toutefois dans la nouvelle relation qu’elles instaurent entre les métiers ou clients demandeurs d’un applicatif d'une part et les départements ou prestataires amenés à le réaliser d'autre part. Une logique d’association co-responsable guidée par un objectif commun plutôt qu’un contrat détaillé. Une focalisation sur le chemin et le dialogue menant à la définition et à la réalisation de l’applicatif, plutôt qu’un cahier des charges unilatéral et sujet à interprétation.

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Dossier agile 
EN COLLABORATION AVEC EPYX 
Une autre relation client-fournisseur 
rko. La méthode agile convainc de plus en 
plus d’organisations pour leurs développe-ments 
logiciels. La moitié des entreprises 
suisses auraient désormais recours à l’une 
de ses variantes (en particulier Scrum) selon 
une étude récente de SwissQ et de l’Univer-sité 
de St-Gall. Plusieurs raisons expliquent 
cet engouement, comme l’accélération des 
projets et une meilleure productivité et 
satisfaction des équipes de développement. 
La caractéristique et l’atout principal des 
méthodes agiles résident toutefois dans la 
nouvelle relation qu’elles instaurent entre les 
métiers ou clients demandeurs d’un applica-tif 
d'une part et les départements ou presta-taires 
amenés à le réaliser d'autre part. Une 
logique d’association co-responsable guidée 
par un objectif commun plutôt qu’un contrat 
détaillé. Une focalisation sur le chemin et le 
dialogue menant à la définition et à la réali-sation 
de l’applicatif, plutôt qu’un cahier des 
charges unilatéral et sujet à interprétation. 
Au-delà du développement logiciel 
Les fameux tableaux remplis de post-it colo-rés 
employés dans le développement agile 
gagnent d’autres domaines séduits par ce 
pacte entre client et fournisseur. Lors de 
la dernière conférence Lift, Daniel Freitag, 
patron de la marque de sacs éponyme, expli-quait 
comment il use de la méthode agile 
dans la gestion de sa firme au quotidien. Dans 
une édition récente, la très sérieuse Harvard 
Business Review vantait les atouts des procé-dés 
lean pour le développement des start-up. 
L’expérience montre en effet que les jeunes 
pousses allant rapidement à la rencontre de 
clients potentiels sur le marché et profitant de 
leurs inputs pour concevoir leur offre, ont de 
bien plus grandes chances de succès. 
Cette dynamique fait écho à la manière 
dont se développent de nombreux services 
en ligne. Plutôt que d’attendre une version 
finalisée, les concepteurs lancent rapide-ment 
une solution inaboutie (voire plusieurs 
sous forme de A/B testing) et exploitent les 
retours des utilisateurs pour apporter des 
améliorations en continu. Ici aussi, la rela-tion 
client-fournisseur est profondément 
changée. < 
> page 36 
Agile: quel impact pour les entreprises 
clientes? 
> page 37 
SCRUM, retour d’expérience interne 
> page 38 
Philippe Theytaz, FHVI: «Les itérations 
régulières permettent de se concentrer 
sur les vraies priorités» 
Source: ? 
juillet – août 2013 © netzmedien ag 35
Dossier agile 
EN COLLABORATION AVEC EPyX 
Agile: quel impact pour les entreprises 
clientes? 
Il est unanimement convenu que lors de la construction d’un immeuble, le client se doit de suivre l’avancement des tra-vaux 
et d’intervenir éventuellement durant leur réalisation. Sous une forme assez similaire, le développement informa-tique 
en mode agile nécessite aussi un engagement fort et une collaboration soutenue de la part du client. Georges Caron 
juillet – août 2013 © netzmedien ag 36 
La mise en oeuvre d’une approche de déve-loppement 
traditionnelle prédictive est 
envisageable lorsque tous les mécanismes 
d’un système sont bien compris et maîtrisés, 
aussi bien par le client que par l’équipe char-gée 
du développement. Lorsque la problé-matique 
est trop complexe le besoin réel est 
impossible à définir correctement. Dès lors, 
la vérification de l’adéquation au besoin est 
faite de manière trop tardive. 
Souvent, durant la phase de conception 
et de réalisation le niveau de connaissance 
s’est sensiblement enrichi et à la fin du projet, 
le besoin réel a immanquablement changé. 
Le client se retrouve avec une application qui 
ne lui convient pas entièrement et, à ce stade, 
les ajustements coûtent chers. 
Nouveau mode de collaboration entre client 
et fournisseur 
Avec la méthode agile, le client est partie 
prenante dans l’équipe de développement. 
Il participe en continu à la définition de la 
solution. Son implication ne s’interrompt 
pas après la validation des spécifications, 
pour ensuite reprendre lors des tests fonc-tionnels. 
Il est concerné durant toute la 
phase de conception et de réalisation. Cette 
collaboration s’inscrit à plusieurs niveaux 
dans la relation client-développeurs. Lors 
de la phase initiale du développement, 
une période d’analyse permet de définir les 
grandes lignes du projet, avec l’implication 
du client, et de définir le cadre extérieur du 
besoin. L’équipe (dont le client est partie pre-nante) 
passe en revue les besoins exprimés 
dans le cahier des charges, les techniques de 
développement applicables, l’architecture 
logicielle et matérielle et tous les éléments 
permettant d’avoir une compréhension 
commune du besoin et des efforts néces-saires 
au développement de l’application. De 
fait, le client est ainsi concrètement engagé 
dans la gestion du risque. 
Plus d’implication, moins de formalisme… 
Normalement, le rôle de product owner est 
dévolu à un représentant du client. C’est 
lui qui écrit les user stories qui alimentent 
le réservoir des tâches à réaliser. Elles sont 
ensuite prises en charge par l’équipe en fonc-tion 
de sa capacité et des priorités définies, 
et réalisées durant les diverses phases de 
développement, les fameux sprints. A la fin 
de chaque sprint, dont la durée se doit d’être 
assez courte (deux semaines), les utilisa-teurs 
sont conviés à une séance de démons-tration, 
effectuée par les développeurs eux-mêmes. 
Les utilisateurs y découvrent un 
incrément de produit terminé et peuvent 
réagir immédiatement. Le cas échéant, le 
product owner prendra note des éventuels 
ajustements qui seront ensuite à considérer 
pour l’itération suivante. L’utilisateur parti-cipe 
ainsi activement à la convergence du 
produit vers la qualité et le niveau d’adéqua-tion 
voulu. 
Bénéfices et cont­raintes 
Pour le développement à façon, la méthode 
agile permet d’intensifier la relation avec le 
client et de gagner en proximité avec lui. Le 
client est impliqué dans la phase de dévelop-pement, 
ce qui le rapproche plus rapidement 
du résultat du travail tout en y étant associé. 
Le souci de pérennisation de la compétence 
fait naturellement partie de la démarche, elle 
est garantie par l’équipe. L’assurance qualité 
et le contrôle sont également des aspects 
essentiels. De par la livraison d’incréments 
fonctionnels successifs, le client est à même 
de vérifier très tôt la conformité du niveau de 
qualité convenu. 
Georges Caron, 
directeur chez 
epyx. 
Board interactif sous la forme de post-it dans le cadre de la méthodologie SCRUM. Source: epyx
Dossier agile 
EN COLLABORATION AVEC EPyX 
SCRUM, retour d’expérience 
interne 
Lors du passage en mode agile, nous avons dû procéder par itérations avant 
de pouvoir récolter les bénéfices attendus. Les lignes qui suivent mettent en 
exergue cette phase de transition, le temps d’un trimestre. Rivo Radanielina 
Le premier principe qui a été appliqué 
consiste à ce que l’agilité soit synonyme de 
flexibilité, mais également de discipline. En 
effet, la suppression de tout gaspillage en 
respectant un rythme soutenu et soutenable 
de développement incrémental a permis aux 
équipes d’atteindre des niveaux de produc-tivité 
supérieurs à ceux de projets menés en 
mode cascade. 
De plus, la durée et la fin de chaque itéra-tion 
(sprint) étant immuable, chaque équipe, 
réorganisée autour d’une taille optimale de 
cinq à neuf personnes, mène un arbitrage 
permanent sur le bien fondé de chaque fonc-tionnalité 
pour garantir le respect des engage-ments 
pris auprès des clients. Par ce biais, les 
ingénieurs ont développé une capacité accrue 
à intégrer les demandes de changement de 
périmètre et à collecter en continu le feedback 
des utilisateurs. Ceci a contribué à augmenter 
la transparence en interne et à garantir que 
les développements s’inscrivent toujours sur 
la trajectoire attendue. 
Les processus d’assurance qualité ont éga-lement 
été transformés, en commençant par 
laisser les équipes s’accorder communément, 
puis s’engager avec les clients sur les critères 
d’acceptation et sur une definiton of done par-tagée. 
Le code est ensuite revu en appliquant 
des techniques simples d’extreme program-ming 
(XP) telle que la revue dite à quatre yeux 
entre deux développeurs. 
Sur la base d’itérations de développe-ment 
de deux semaines, la fréquence de 
mises en production de lots a été augmen-tée. 
Ceci a favorisé la livraison et la démons-tration 
des fonctionnalités à plus forte valeur 
ajoutée en priorité. Dans cette démarche, les 
environnements de développement et de 
déploiement ont été standardisés avec des 
fonctionnalités d’intégration continue et de 
tests automatisés. 
Enfin, les échanges face-à-face régu-liers 
lors des séances de démonstrations 
en fin d’itérations ont permis de valider 
les livrables le plus tôt possible, et surtout 
ont amené à entretenir une confiance et 
une meilleure compréhension mutuelle 
entre développeurs et clients. 
Responsabilisation et autogestion 
Du fait que l’allocation des projets et des man-dats 
se fait au niveau de l’équipe et non au 
niveau d’un individu, l’esprit d’équipe en est 
sorti renforcé. Tant les succès que les difficul-tés 
sont partagés au sein du groupe. 
De même, les estimations sont faites de 
manière collective, en mettant en valeur l’avis 
de chaque membre de l’équipe dans un esprit 
d’échange constructif et le côté quelque peu 
ludique de ces séances dites de poker plan-ning 
n’enlève en rien à la responsabilisation 
de toute une équipe quant aux engagements 
pris sur les délais et sur l’effort à fournir. 
La dynamique d’entreprenariat a été parti-culièrement 
illustrée par le fait que les équipes 
se sont auto-organisées. Non seulement phy-siquement 
avec par exemple le regroupement 
créatif des places de travail autour des murs 
de suivi, mais également dans l’organisation 
proactive du travail. Puis par l’initiative de 
mettre en place des écrans de monitoring 
continu sur l’avancement des tâches et sur le 
suivi des environnements techniques. Enfin, 
les équipes ont développé l’art de l’autocri-tique 
durant les meetings de rétrospective en 
fin d’itération, dont le but principal est l’amé-lioration 
continuelle. 
Le dernier point qui mérite sans doute 
d’être mentionné est la tendance croissante 
de chaque ingénieur à évoluer vers une cer-taine 
polyvalence. Sans pour autant gommer 
les préférences et talents de chacun. < 
juillet – août 2013 © netzmedien ag 37 
Il importe toutefois de veiller à ce que la 
méthode agile préserve certains éléments 
cruciaux dans le développement à façon. La 
notion de prix fixe est notamment un élément 
prépondérant. Pour y parvenir, le client est 
impliqué dans l’évaluation des fonctionnali-tés 
(story map) et la définition des priorités. Le 
classement des modules à réaliser doit se faire 
avec le client, dans le but de produire le maxi-mum 
de valeur ajoutée tout en réduisant rapi-dement 
le risque. Pour les développements à 
réaliser en mode forfaitaire et à prix fixe, cette 
phase est cruciale dans la mesure où elle doit 
confirmer l’enveloppe budgétaire prévue. 
Pour une société de développement infor-matique, 
le développement agile requiert 
d’autre part une organisation adéquate des 
équipes afin d’être à même de servir plusieurs 
projets simultanés. Une gestion de l’activité 
multi-projets est donc nécessaire. L’équipe 
par contre, doit rester la même. Elle acquiert 
sa capacité de travail par son homogénéité. 
Au sein de l’équipe, le rôle du client en tant 
que product owner est assuré par un corres-pondant 
interne en relation étroite avec le 
client réel. 
Conclusion 
La mise en place de la méthode nécessite un 
effort considérable car il est important que 
cette démarche soit appliquée de manière 
holistique. L’adoption par les collaborateurs 
doit être unanime malgré la charge de travail 
inhérente au changement de paradigme et à la 
mise en place des outils nécessaires à la pro-duction 
itérative. Le niveau d’adoption par les 
clients est par ailleurs excellent. Les avantages 
du travail commun sur un story map sont très 
appréciés. La perception d’une vision com-mune 
simultanée des fonctionnalités à déve-lopper 
et le constat rapide de l’avancement 
des travaux crée un lien de confiance précieux 
avec le client. L’aspect intuitif de la démarche 
et son côté humain incite à un élargissement 
de son champ d’application. < 
Rivo Radanielina, 
COO chez epyx. 
Source: shutterstock
«Les itérations régulières permettent de se 
concentrer sur les vraies priorités» 
La Fédération des Hôpitaux Vaudois Informatique (FHVI) a récemment lancé un projet d’optimisation de sa solution 
de suivi des encaissements en s’appuyant sur la méthode Scrum. En entretien avec ICTjournal, son Directeur Philippe 
Theytaz livre ses premières impressions sur ce développement agile. Interview: Corine Fiechter 
En quoi consiste ce projet, et pourquoi l’avoir 
lancé? 
Ce projet a pour but de moderniser et d’amé-liorer 
notre solution applicative qui permet 
de gérer le suivi des encaissements, notam-ment 
au niveau des flux financiers et de la 
traçabilité. La centrale d’encaissement des 
établissements sanitaires vaudois qui est 
opérée au sein de la FHV Informatique, traite 
quelque 240 000 factures chaque année, pour 
un volume d’encaissement d’environ 740 
millions de francs. Concrètement, plus de 
98% des factures sont gérées informatique-ment. 
En 2012, la centrale d’encaissement a 
travaillé avec 158 établissements prestataires 
de soins et 98 partenaires payeurs (assu-rances 
et autres). Sur ce nombre de factures, 
il y a lieu de traiter 6% à 7% d’extournes ou 
annulations. Certaines de ces factures sont 
également mises en suspens à la demande 
des payeurs jusqu’à éclaircissement des cas. 
La centrale d’encaissement a également 
pour mission de redistribuer les quoteparts 
de subventions publiques aux établisse-ments 
concernés. Nous avons donc déployé 
ce projet d’optimisation dans le but de dis-poser 
d’un meilleur suivi en temps réel, avec 
des indicateurs et des tableaux de bord per-formants, 
tout en augmentant l’automatisa-tion 
des traitements et la coordination des 
informations avec les systèmes des acteurs 
partenaires. 
Pourquoi avoir opté pour une méthode agile, 
plus précisément Scrum? 
Dans ce type de projet, pour exiger un résul-tat 
à prix fixe d’un prestataire, il est difficile 
de fixer le niveau de détail avec lequel il 
faut produire le cahier des charges. Sans 
compter le risque d’attendre plusieurs mois 
ensuite, avant de se rendre compte qu’au 
final, la solution livrée ne correspond pas 
entièrement aux exigences. Je pense que 
la méthode Scrum permet une meilleure 
maîtrise du risque, lequel est défini et suivi, 
à l’instar des processus, conjointement 
avec le prestataire dès le tout début. A quoi 
s’ajoute une réelle flexibilité, grâce aux inte-ractions 
régulières, généralement tous les 
15 jours. Ce qui facilite la compréhension 
mutuelle et permet à tout moment de redé-finir 
ensemble les besoins et les bonnes 
priorités. 
Espérez-vous également retirer des gains de 
temps? 
Pas forcément un gain de temps, mais une 
meilleure utilisation des ressources, donc de 
la création de valeur le plus en amont pos-sible 
dans le projet. Les itérations régulières 
permettent de se concentrer sur les priorités, 
et ce des deux côtés. Le fournisseur doit livrer 
ce qu’il s’est engagé à produire, généralement 
selon des sprints de deux semaines. Ce qui 
nous oblige de notre côté à valider les incré-ments 
de solutions et à nous calquer aussi sur 
le calendrier fixé. 
Comment respecter un budget en mode agile, 
à partir du moment où la prestation à délivrer 
n’est pas clairement fixée au départ? 
Nous disposons bien sûr d’un budget et le 
cadre est aussi défini au départ. Les itéra-tions 
fréquentes nous permettent toutefois 
de savoir en continu où nous en sommes, 
non seulement au niveau de l’avancement du 
projet, mais aussi en termes de coûts, et donc 
de pouvoir ajuster si nécessaire. Par exemple, 
si un module se révèle plus lourd que ce que 
nous avions imaginé, nous pouvons rééva-luer 
conjointement avec notre prestataire 
les possibilités d’ajustement et de réduction 
de coûts ailleurs, voire d’abandonner des 
options non prioritaires. Je ne pense pas que 
le fait de travailler en mode agile revienne 
moins cher. En revanche, je pense que cette 
méthode contribue à ce que l’argent investi 
corresponde bien et mieux au besoin réel et 
ceci dès le départ. 
Exigez-vous de tous vos prestataires des dé-veloppements 
en mode Scrum? 
Non. D’abord, nous achetons en principe 
des solutions et packages applicatifs exis-tants 
que nous intégrons. Nous ne dévelop-pons 
que dans des cas spécifiques, lorsque 
les solutions ne sont pas disponibles sur le 
marché. Ou plutôt, nous faisons dévelop-per, 
car nous ne disposons pas de déve-loppeurs 
à proprement parler à l’interne. 
En ce sens, le projet d’optimisation de notre 
solution d’encaissement est un peu parti-culier, 
puisque l’un de nos collaborateurs 
avait porté ce développement et ces évo-lutions 
depuis plus de 10 ans. Etant donné 
qu’il allait partir à la retraite, nous avions 
initié une démarche d’externalisation de 
type TMA, en mode traditionnel. C’est la 
société Epyx, notre prestataire, qui nous a 
amené la culture agile dans ce projet, au tra-vers 
des structures qu’elle a mises en place. 
Forts de cette expérience, nous ferons une 
rétrospective en fin de projet et planifierons 
les ajustements nécessaires par rapport au 
mode de développement et de collabora-tion 
pour les projets futurs. < 
Dossier agile 
EN COLLABORATION AVEC EPyX 
juillet – août 2013 © netzmedien ag 38 
Philippe Theytaz, Directeur de la FHVI, attend 
de la méthode Scrum une meilleure maîtrise 
des risques sur les projets de développement 
spécifique.

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  • 1. Dossier agile EN COLLABORATION AVEC EPYX Une autre relation client-fournisseur rko. La méthode agile convainc de plus en plus d’organisations pour leurs développe-ments logiciels. La moitié des entreprises suisses auraient désormais recours à l’une de ses variantes (en particulier Scrum) selon une étude récente de SwissQ et de l’Univer-sité de St-Gall. Plusieurs raisons expliquent cet engouement, comme l’accélération des projets et une meilleure productivité et satisfaction des équipes de développement. La caractéristique et l’atout principal des méthodes agiles résident toutefois dans la nouvelle relation qu’elles instaurent entre les métiers ou clients demandeurs d’un applica-tif d'une part et les départements ou presta-taires amenés à le réaliser d'autre part. Une logique d’association co-responsable guidée par un objectif commun plutôt qu’un contrat détaillé. Une focalisation sur le chemin et le dialogue menant à la définition et à la réali-sation de l’applicatif, plutôt qu’un cahier des charges unilatéral et sujet à interprétation. Au-delà du développement logiciel Les fameux tableaux remplis de post-it colo-rés employés dans le développement agile gagnent d’autres domaines séduits par ce pacte entre client et fournisseur. Lors de la dernière conférence Lift, Daniel Freitag, patron de la marque de sacs éponyme, expli-quait comment il use de la méthode agile dans la gestion de sa firme au quotidien. Dans une édition récente, la très sérieuse Harvard Business Review vantait les atouts des procé-dés lean pour le développement des start-up. L’expérience montre en effet que les jeunes pousses allant rapidement à la rencontre de clients potentiels sur le marché et profitant de leurs inputs pour concevoir leur offre, ont de bien plus grandes chances de succès. Cette dynamique fait écho à la manière dont se développent de nombreux services en ligne. Plutôt que d’attendre une version finalisée, les concepteurs lancent rapide-ment une solution inaboutie (voire plusieurs sous forme de A/B testing) et exploitent les retours des utilisateurs pour apporter des améliorations en continu. Ici aussi, la rela-tion client-fournisseur est profondément changée. < > page 36 Agile: quel impact pour les entreprises clientes? > page 37 SCRUM, retour d’expérience interne > page 38 Philippe Theytaz, FHVI: «Les itérations régulières permettent de se concentrer sur les vraies priorités» Source: ? juillet – août 2013 © netzmedien ag 35
  • 2. Dossier agile EN COLLABORATION AVEC EPyX Agile: quel impact pour les entreprises clientes? Il est unanimement convenu que lors de la construction d’un immeuble, le client se doit de suivre l’avancement des tra-vaux et d’intervenir éventuellement durant leur réalisation. Sous une forme assez similaire, le développement informa-tique en mode agile nécessite aussi un engagement fort et une collaboration soutenue de la part du client. Georges Caron juillet – août 2013 © netzmedien ag 36 La mise en oeuvre d’une approche de déve-loppement traditionnelle prédictive est envisageable lorsque tous les mécanismes d’un système sont bien compris et maîtrisés, aussi bien par le client que par l’équipe char-gée du développement. Lorsque la problé-matique est trop complexe le besoin réel est impossible à définir correctement. Dès lors, la vérification de l’adéquation au besoin est faite de manière trop tardive. Souvent, durant la phase de conception et de réalisation le niveau de connaissance s’est sensiblement enrichi et à la fin du projet, le besoin réel a immanquablement changé. Le client se retrouve avec une application qui ne lui convient pas entièrement et, à ce stade, les ajustements coûtent chers. Nouveau mode de collaboration entre client et fournisseur Avec la méthode agile, le client est partie prenante dans l’équipe de développement. Il participe en continu à la définition de la solution. Son implication ne s’interrompt pas après la validation des spécifications, pour ensuite reprendre lors des tests fonc-tionnels. Il est concerné durant toute la phase de conception et de réalisation. Cette collaboration s’inscrit à plusieurs niveaux dans la relation client-développeurs. Lors de la phase initiale du développement, une période d’analyse permet de définir les grandes lignes du projet, avec l’implication du client, et de définir le cadre extérieur du besoin. L’équipe (dont le client est partie pre-nante) passe en revue les besoins exprimés dans le cahier des charges, les techniques de développement applicables, l’architecture logicielle et matérielle et tous les éléments permettant d’avoir une compréhension commune du besoin et des efforts néces-saires au développement de l’application. De fait, le client est ainsi concrètement engagé dans la gestion du risque. Plus d’implication, moins de formalisme… Normalement, le rôle de product owner est dévolu à un représentant du client. C’est lui qui écrit les user stories qui alimentent le réservoir des tâches à réaliser. Elles sont ensuite prises en charge par l’équipe en fonc-tion de sa capacité et des priorités définies, et réalisées durant les diverses phases de développement, les fameux sprints. A la fin de chaque sprint, dont la durée se doit d’être assez courte (deux semaines), les utilisa-teurs sont conviés à une séance de démons-tration, effectuée par les développeurs eux-mêmes. Les utilisateurs y découvrent un incrément de produit terminé et peuvent réagir immédiatement. Le cas échéant, le product owner prendra note des éventuels ajustements qui seront ensuite à considérer pour l’itération suivante. L’utilisateur parti-cipe ainsi activement à la convergence du produit vers la qualité et le niveau d’adéqua-tion voulu. Bénéfices et cont­raintes Pour le développement à façon, la méthode agile permet d’intensifier la relation avec le client et de gagner en proximité avec lui. Le client est impliqué dans la phase de dévelop-pement, ce qui le rapproche plus rapidement du résultat du travail tout en y étant associé. Le souci de pérennisation de la compétence fait naturellement partie de la démarche, elle est garantie par l’équipe. L’assurance qualité et le contrôle sont également des aspects essentiels. De par la livraison d’incréments fonctionnels successifs, le client est à même de vérifier très tôt la conformité du niveau de qualité convenu. Georges Caron, directeur chez epyx. Board interactif sous la forme de post-it dans le cadre de la méthodologie SCRUM. Source: epyx
  • 3. Dossier agile EN COLLABORATION AVEC EPyX SCRUM, retour d’expérience interne Lors du passage en mode agile, nous avons dû procéder par itérations avant de pouvoir récolter les bénéfices attendus. Les lignes qui suivent mettent en exergue cette phase de transition, le temps d’un trimestre. Rivo Radanielina Le premier principe qui a été appliqué consiste à ce que l’agilité soit synonyme de flexibilité, mais également de discipline. En effet, la suppression de tout gaspillage en respectant un rythme soutenu et soutenable de développement incrémental a permis aux équipes d’atteindre des niveaux de produc-tivité supérieurs à ceux de projets menés en mode cascade. De plus, la durée et la fin de chaque itéra-tion (sprint) étant immuable, chaque équipe, réorganisée autour d’une taille optimale de cinq à neuf personnes, mène un arbitrage permanent sur le bien fondé de chaque fonc-tionnalité pour garantir le respect des engage-ments pris auprès des clients. Par ce biais, les ingénieurs ont développé une capacité accrue à intégrer les demandes de changement de périmètre et à collecter en continu le feedback des utilisateurs. Ceci a contribué à augmenter la transparence en interne et à garantir que les développements s’inscrivent toujours sur la trajectoire attendue. Les processus d’assurance qualité ont éga-lement été transformés, en commençant par laisser les équipes s’accorder communément, puis s’engager avec les clients sur les critères d’acceptation et sur une definiton of done par-tagée. Le code est ensuite revu en appliquant des techniques simples d’extreme program-ming (XP) telle que la revue dite à quatre yeux entre deux développeurs. Sur la base d’itérations de développe-ment de deux semaines, la fréquence de mises en production de lots a été augmen-tée. Ceci a favorisé la livraison et la démons-tration des fonctionnalités à plus forte valeur ajoutée en priorité. Dans cette démarche, les environnements de développement et de déploiement ont été standardisés avec des fonctionnalités d’intégration continue et de tests automatisés. Enfin, les échanges face-à-face régu-liers lors des séances de démonstrations en fin d’itérations ont permis de valider les livrables le plus tôt possible, et surtout ont amené à entretenir une confiance et une meilleure compréhension mutuelle entre développeurs et clients. Responsabilisation et autogestion Du fait que l’allocation des projets et des man-dats se fait au niveau de l’équipe et non au niveau d’un individu, l’esprit d’équipe en est sorti renforcé. Tant les succès que les difficul-tés sont partagés au sein du groupe. De même, les estimations sont faites de manière collective, en mettant en valeur l’avis de chaque membre de l’équipe dans un esprit d’échange constructif et le côté quelque peu ludique de ces séances dites de poker plan-ning n’enlève en rien à la responsabilisation de toute une équipe quant aux engagements pris sur les délais et sur l’effort à fournir. La dynamique d’entreprenariat a été parti-culièrement illustrée par le fait que les équipes se sont auto-organisées. Non seulement phy-siquement avec par exemple le regroupement créatif des places de travail autour des murs de suivi, mais également dans l’organisation proactive du travail. Puis par l’initiative de mettre en place des écrans de monitoring continu sur l’avancement des tâches et sur le suivi des environnements techniques. Enfin, les équipes ont développé l’art de l’autocri-tique durant les meetings de rétrospective en fin d’itération, dont le but principal est l’amé-lioration continuelle. Le dernier point qui mérite sans doute d’être mentionné est la tendance croissante de chaque ingénieur à évoluer vers une cer-taine polyvalence. Sans pour autant gommer les préférences et talents de chacun. < juillet – août 2013 © netzmedien ag 37 Il importe toutefois de veiller à ce que la méthode agile préserve certains éléments cruciaux dans le développement à façon. La notion de prix fixe est notamment un élément prépondérant. Pour y parvenir, le client est impliqué dans l’évaluation des fonctionnali-tés (story map) et la définition des priorités. Le classement des modules à réaliser doit se faire avec le client, dans le but de produire le maxi-mum de valeur ajoutée tout en réduisant rapi-dement le risque. Pour les développements à réaliser en mode forfaitaire et à prix fixe, cette phase est cruciale dans la mesure où elle doit confirmer l’enveloppe budgétaire prévue. Pour une société de développement infor-matique, le développement agile requiert d’autre part une organisation adéquate des équipes afin d’être à même de servir plusieurs projets simultanés. Une gestion de l’activité multi-projets est donc nécessaire. L’équipe par contre, doit rester la même. Elle acquiert sa capacité de travail par son homogénéité. Au sein de l’équipe, le rôle du client en tant que product owner est assuré par un corres-pondant interne en relation étroite avec le client réel. Conclusion La mise en place de la méthode nécessite un effort considérable car il est important que cette démarche soit appliquée de manière holistique. L’adoption par les collaborateurs doit être unanime malgré la charge de travail inhérente au changement de paradigme et à la mise en place des outils nécessaires à la pro-duction itérative. Le niveau d’adoption par les clients est par ailleurs excellent. Les avantages du travail commun sur un story map sont très appréciés. La perception d’une vision com-mune simultanée des fonctionnalités à déve-lopper et le constat rapide de l’avancement des travaux crée un lien de confiance précieux avec le client. L’aspect intuitif de la démarche et son côté humain incite à un élargissement de son champ d’application. < Rivo Radanielina, COO chez epyx. Source: shutterstock
  • 4. «Les itérations régulières permettent de se concentrer sur les vraies priorités» La Fédération des Hôpitaux Vaudois Informatique (FHVI) a récemment lancé un projet d’optimisation de sa solution de suivi des encaissements en s’appuyant sur la méthode Scrum. En entretien avec ICTjournal, son Directeur Philippe Theytaz livre ses premières impressions sur ce développement agile. Interview: Corine Fiechter En quoi consiste ce projet, et pourquoi l’avoir lancé? Ce projet a pour but de moderniser et d’amé-liorer notre solution applicative qui permet de gérer le suivi des encaissements, notam-ment au niveau des flux financiers et de la traçabilité. La centrale d’encaissement des établissements sanitaires vaudois qui est opérée au sein de la FHV Informatique, traite quelque 240 000 factures chaque année, pour un volume d’encaissement d’environ 740 millions de francs. Concrètement, plus de 98% des factures sont gérées informatique-ment. En 2012, la centrale d’encaissement a travaillé avec 158 établissements prestataires de soins et 98 partenaires payeurs (assu-rances et autres). Sur ce nombre de factures, il y a lieu de traiter 6% à 7% d’extournes ou annulations. Certaines de ces factures sont également mises en suspens à la demande des payeurs jusqu’à éclaircissement des cas. La centrale d’encaissement a également pour mission de redistribuer les quoteparts de subventions publiques aux établisse-ments concernés. Nous avons donc déployé ce projet d’optimisation dans le but de dis-poser d’un meilleur suivi en temps réel, avec des indicateurs et des tableaux de bord per-formants, tout en augmentant l’automatisa-tion des traitements et la coordination des informations avec les systèmes des acteurs partenaires. Pourquoi avoir opté pour une méthode agile, plus précisément Scrum? Dans ce type de projet, pour exiger un résul-tat à prix fixe d’un prestataire, il est difficile de fixer le niveau de détail avec lequel il faut produire le cahier des charges. Sans compter le risque d’attendre plusieurs mois ensuite, avant de se rendre compte qu’au final, la solution livrée ne correspond pas entièrement aux exigences. Je pense que la méthode Scrum permet une meilleure maîtrise du risque, lequel est défini et suivi, à l’instar des processus, conjointement avec le prestataire dès le tout début. A quoi s’ajoute une réelle flexibilité, grâce aux inte-ractions régulières, généralement tous les 15 jours. Ce qui facilite la compréhension mutuelle et permet à tout moment de redé-finir ensemble les besoins et les bonnes priorités. Espérez-vous également retirer des gains de temps? Pas forcément un gain de temps, mais une meilleure utilisation des ressources, donc de la création de valeur le plus en amont pos-sible dans le projet. Les itérations régulières permettent de se concentrer sur les priorités, et ce des deux côtés. Le fournisseur doit livrer ce qu’il s’est engagé à produire, généralement selon des sprints de deux semaines. Ce qui nous oblige de notre côté à valider les incré-ments de solutions et à nous calquer aussi sur le calendrier fixé. Comment respecter un budget en mode agile, à partir du moment où la prestation à délivrer n’est pas clairement fixée au départ? Nous disposons bien sûr d’un budget et le cadre est aussi défini au départ. Les itéra-tions fréquentes nous permettent toutefois de savoir en continu où nous en sommes, non seulement au niveau de l’avancement du projet, mais aussi en termes de coûts, et donc de pouvoir ajuster si nécessaire. Par exemple, si un module se révèle plus lourd que ce que nous avions imaginé, nous pouvons rééva-luer conjointement avec notre prestataire les possibilités d’ajustement et de réduction de coûts ailleurs, voire d’abandonner des options non prioritaires. Je ne pense pas que le fait de travailler en mode agile revienne moins cher. En revanche, je pense que cette méthode contribue à ce que l’argent investi corresponde bien et mieux au besoin réel et ceci dès le départ. Exigez-vous de tous vos prestataires des dé-veloppements en mode Scrum? Non. D’abord, nous achetons en principe des solutions et packages applicatifs exis-tants que nous intégrons. Nous ne dévelop-pons que dans des cas spécifiques, lorsque les solutions ne sont pas disponibles sur le marché. Ou plutôt, nous faisons dévelop-per, car nous ne disposons pas de déve-loppeurs à proprement parler à l’interne. En ce sens, le projet d’optimisation de notre solution d’encaissement est un peu parti-culier, puisque l’un de nos collaborateurs avait porté ce développement et ces évo-lutions depuis plus de 10 ans. Etant donné qu’il allait partir à la retraite, nous avions initié une démarche d’externalisation de type TMA, en mode traditionnel. C’est la société Epyx, notre prestataire, qui nous a amené la culture agile dans ce projet, au tra-vers des structures qu’elle a mises en place. Forts de cette expérience, nous ferons une rétrospective en fin de projet et planifierons les ajustements nécessaires par rapport au mode de développement et de collabora-tion pour les projets futurs. < Dossier agile EN COLLABORATION AVEC EPyX juillet – août 2013 © netzmedien ag 38 Philippe Theytaz, Directeur de la FHVI, attend de la méthode Scrum une meilleure maîtrise des risques sur les projets de développement spécifique.