Livre blanc de l'experience client vol. 2

Pour faire face au défi que représente le basculement de nos économies
industrielles vers une économie plus centrée sur l’usage, la collaboration et
le partage, il est plus que jamais nécessaire d’innover pour concevoir les futurs
services, systèmes et expériences de demain. En allant au delà de la simple prise
en compte des besoins et des attentes pour des produits ou des services,
l'Expérience Client permet d'aller plus loin encore que l'approche marketing /
études classique car elle intègre l'ensemble des dimensions qui jalonnent le
parcours client : sociale, sensorielle, comportementale, émotionnelle,
relationnelle et cognitive.
Le temps où la marque se contentait de faire des promesses sans se
préoccuper de les tenir est bel et bien révolu : notre mission est de vous
permettre de réduire l’écart entre la promesse de marque et la perception
de l’expérience vécue par les clients utilisateurs, de vous aider à livrer des
services qui soient sources de plaisir et qui enrichissent la vie des gens.
La multiplicité des canaux d’accès à la marque sont autant d’occasions
d’interaction avec le client mais paradoxalement aussi sources de complexité :
notre but est de vous aider à simplifier et fluidifier l’expérience client pour
qu’elle facilite les relations et favorise le bouche à oreille positif.
Nul n’a envie d’être frustré ou en colère quand il prend les transports, ou
utilise son téléphone, or le quotidien est rempli de cette multitude de micro
désagréments qui, additionnés les uns aux autres, nous assombrissent à notre
insu : notre savoir-faire est la mise en oeuvre de pilotes pour co concevoir
en équipe et dans le détail (services, systèmes, process, interfaces, kpi's) les
expériences qui enchanteront vos clients et vos collaborateurs.
Nous croyons qu’en ayant une meilleure compréhension de vos clients et de
leurs attentes et besoins non exprimés, vous accéderez à un niveau d’intimité
et de transparence qui feront de votre marque une marque digne de confiance.
X+M innove par l’expérience client depuis 2012.
Laurence Body
LE LIVRE BLANC DE
L’EXPÉRIENCE
CLIENT VOL. 2
Juillet 2017

Le livre blanc de l’Expérience ClientVol.2 2

Nos méthodologies
Les méthodologies que nous proposons sont issues de l’ethnographie et du
design de service et donnent une large part à la dimension émotionnelle de
la consommation. Les outils du design de service ont ceci d’intéressant qu’ils
sont très différents de ceux du marketeur, car au lieu d’anticiper les choix des
clients sur la base d’évaluations entre les performances des produits en lien
avec leurs attentes - ce que sont censées faire les études -, ils s’intéressent aux
processus qui aboutissent à ces choix, aux évènements et aux activités qui en
font partie, en un mot : à l’expérience du client dans ce qu’elle a de holistique
et de complexe.
De plus, ils ont en commun de favoriser une approche qui met l’individu au
cœur de la démarche de création, ce qui nécessite une compréhension réelle
de celui-ci, au delà des statistiques et de l’analyse empirique de ses besoins.
Dans l’approche marketing classique, attentes client et performances produits
sont limitées à leur dimension fonctionnelle alors que la satisfaction, celle qui
ﬁdélise, prend naissance dans les dimensions expérientielles du service :
comment le service agit sur le ressenti du consommateur, comment il facilite sa
vie quotidienne. Pour développer une connaissance approfondie et
authentique du client, il est indispensable de se mettre dans ses chaussures
et de placer l’expérience individuelle dans un contexte plus large.
Si l’expérience client est une discipline à la croisée du management, du
marketing, de la psychologie et du design, elle est avant tout un cadre
opérationnel qui permet de mettre les clients au centre de chaque action
de l’entreprise. Pour manager l’expérience client et la déployer dans
l’organisation, nous avons créé un modèle en 7 étapes : le modèle des 7C pour
innover et piloter l’expérience client.
1. Capter les enjeux
2. Comprendre les clients et les collaborateurs
3. Co concevoir l’expérience client
4. Connecter à la stratégie
5. Collaborer pour déployer l’expérience client
6. Chiffrer la performance
7. Changer

Notre façon de travailler
En général, les démarches d’innovation commencent par l’identification d’une
problématique dont la résolution intègre les besoins de la cible pour faire
ensuite marche arrière lorsqu’ils sont confrontés aux contraintes internes de
l’entreprise. Pourquoi ? Parce que les approches traditionnelles génèrent
beaucoup d’idées qui ne prennent pas en compte les contraintes
opérationnelles, la capacité des équipes à les exécuter, ou la viabilité
commerciale du projet. Nous pensons qu’il faut combiner les deux points de
vue - celui du client et celui de l’entreprise, à partir d’une compréhension
approfondie des besoins - pour dépasser le cadre de la problématique et
donner du sens au projet.
Une autre de nos différences par rapport aux démarches classiques, c’est que
nous nous autorisons la posture du « Et si ? » (What if ?), qui nous ouvre le
champ des possibles et laisse place à la sérendipité. Notre équipe intègre trois
compétences clés : marketing, design et management qui travaillent main
dans la main depuis les phases amont jusqu’à la livraison. Nous pensons qu’en
mariant les compétences stratégiques d’un consultant en management de
l’expérience client, celles d’un spécialiste des sciences du consommateur et les
autres d’une équipe de designers de grand talent nous réalisons la synthèse
idéale entre cerveau droit et cerveau gauche pour résoudre de manière
structurée et rapide les problématiques qui nous sont confiées.
Nos clients
American Express
Audemars Piguet
Brest Métropole
Castorama
Cetelem
Chanel Joaillerie
Cofidis
Compagnie des Alpes
Decathlon
Dessange International
Finistère 360°
Groupe Chantelle
Groupe La Poste
Groupe Yak et Yéti
Ile de la Réunion
ING Direct
La Banque Postale
Leroy Merlin
Mobivia Groupe
Monoprix
Orange
RATP
Securitas
SNCF
Val Thorens

L’expérience client, pourquoi maintenant ?
par Laurence Body
En dépit du fait qu’on en parle de plus en plus, l’expérience client a du mal à
franchir le pas et à passer à l’action. Pourquoi ? J’échangeais récemment avec un
spécialiste et fin connaisseur du secteur des services en France qui m’avouait
que les entreprises ne savaient pas par où commencer, qu’elles étaient
paralysées par l’ampleur de la tâche. S’il est vrai que la peur n’évite pas le
danger, il y a quand même urgence à agir pour ne pas figurer sur la liste des
entreprises qui auront disparu dans 10 ans.
Vous pensez que j’exagère ? Quelques chiffres pour vous convaincre du
contraire. Prenons l’exemple de la banque : une forteresse réputée imprenable
du fait du poids réglementaire et des barrières à l’entrée.Aux USA et au
Royaume-Uni, les plateformes de financement participatif entre particuliers
ont prêté 17 milliard de dollars en 2106, soit autant qu’au cours de leurs 7
années d’existence.Avec ses 65 millions d’abonnées, Netflix a 4 fois plus de
clients que le leader historique Comcast, Whatsapp n’en finit pas de faire
perdre de l’argent aux géants de la téléphonie… sans parler de Airbnb, Tesla,
Uber… La liste est longue des nouveaux joueurs qui changent les codes et
accélèrent l’adoption de nouveaux usages par la mise en oeuvre d’une
expérience client hors pair.
Vous pensez que ça n’est pas pour vous ? Que vous êtes à l’abri, qu’il y a une
exception française ? Si exception il y a, c’est à notre médiocrité que nous la
devons : à part Amazon, aucune entreprise n’apparait sur le radar du Cxi
(Customer Experience Index), là où dans d’autres pays plus matures une
entreprise sur 5 est jugée bonne voire excellente sur le sujet.Alors
qu’attendons-nous ?
Depuis 5 ans que j’ai créé X+M, je n’ai eu de cesse d’évangéliser, d’animer des
conférences, d’écrire… Mon livre « L’expérience client » paru chez Eyrolles en
2015 a déjà été adopté par des entreprises leaders. Pour avancer dans cette
voie, voici le volume 1I du Livre blanc de l’expérience client dans lequel vous
trouverez les meilleurs articles de mon blog pour vous initier, challenger vos
connaissances ou plus simplement diffuser autour de vous.
L’expérience client n’est pas une mode, c’est un mouvement !
Alors allons-y !  

AU SOMMAIRE DU VOLUME 1 

SOMMAIRE VOLUME 2
1. MANAGEMENT/CULTURE 8
Expérience client année zéro 8
Whole Foods Market : le bonheur, c’est bon pour le business 11
CXO, l’ambassadeur de l’expérience client 13
La conﬁance, en avoir ou pas 19
Le bonheur est dans le lien 21
2. DESIGN DE SERVICE 24
Service design doing 24
Citizen M, l’expérience hôtelière nouvelle génération 26
La magie de l’empathie 29
Lean vs pensée design : le choc des cultures 32
Après le temps des (fausses) promesses, celui des (vraies)
preuves 35
Design de service, plus ça va, plus j’y crois 38
L’empathie et le design de service 41
Service design : le futur de l’innovation est là ! 43
Expérimenter et customiser 45
3. MESURE 48
Tenir les promesses faites par la marque 48

1. MANAGEMENT/CULTURE
Expérience client année zéro
Si tout le monde parle d’expérience client, combien sont ceux qui réussissent à
transformer sur le terrain et à guider le changement ? Le chemin est-il si
difﬁcile que cela ? J’ai en mémoire l’étude réalisée par Mac Kinsey en 2015 qui
rapportait que seulement 26% des projets de transformation avaient porté
leurs fruits en terme d’amélioration de la performance et de mise en œuvre
d’une gouvernance chargée de déployer la démarche et d’installer les nouvelles
pratiques.
Si l’explication à cet échec se trouve en partie dans le fait que le mot
« transformation » fait peur et qu’associé à « digital » il produit un effet contre
productif de désengagement des collaborateurs et de maintien du statu quo, l’autre
explication, plus rationnelle celle-ci, réside dans la dimension systématique de
l’expérience client : si elle est pratiquée comme un sport de compétition et mise en
œuvre de manière rigoureuse et disciplinée dans des actions concrètes, cela
fonctionne, et plutôt bien même pour les entreprises ayant déployé toutes leurs
initiatives. Pendant toutes ces années, où l’expérience client était associée à la
transformation, elle est restée comme suspendue entre les injonctions des Directions
à la mettre au cœur des organisations et la complexité des projets souvent mal
relayés sur le terrain donc imparfaitement déployés et au ﬁnal abandonnés. Trop
coûteux, trop compliqué, retour sur investissement trop lent, NPS qui ne s’améliore
pas…

Alors au lieu de parler de transformation, terme ambitieux certes mais anxiogène,
n’est-il pas le moment de FAIRE, d’agir pour enfin livrer cette promesse
d’enchantement source de fidélité et de bouche-à-oreille positif ?
Voici quelques pistes pour aller plus loin en 2017 et mettre l’expérience client sur les
rails du succès durable :
La connaissance client ne suffit plus …
… Faites de l’empathie un pilier de votre culture et encouragez les collaborateurs à
se mettre dans les chaussures des clients et à faire le pas de plus. Il ne s’agit plus de
les connaître mais de les comprendre de manière authentique et sincère; pourquoi
sont-ils en colère ? Quel est leur problème ? Qu’est-ce qui leur ferait le plus plaisir ?
Connaître leurs motivations à faire ou ne pas faire telle ou telle chose est la clé pour
davantage d’intimité.
Comment on le fait ? En pratiquant l’observation comme une discipline olympique. La
compréhension des clients doit être la compétence la mieux partagée dans
l’entreprise, et pas seulement par les collaborateurs en contact mais par toutes les
fonctions, back et front et tous les niveaux hiérarchiques.Allez sur le terrain observer
ce qui s’y passe, changez de casquette de temps-en-temps, interviewez vos clients…
Bref allez chercher ce qu’ils taisent et ne font pas et partagez-le à l’interne, sur des
murs, des plateformes, au début de vos réunions, tous les jours, une fois par
semaine… Il n’y a aucune limite à l’imagination et toutes les occasions sont bonnes
pour parler la langue du client.
Etre « orienté client » ne veut rien dire …
… Soyez inspiré par le client quand vous concevez de nouvelles expériences et quand
vous améliorez celles qui existent. Il ne s’agit plus d’atteindre des objectifs de vente
mais de toucher le coeur des gens et d’adresser leur quête de sens. L’orientation
client nous disait quoi faire dans le but de satisfaire le plus de clients possible,
l’expérience client trouve son inspiration dans ce que les gens ressentent au plus
profond d’eux et nous dit comment le faire et pourquoi.
Comment on le fait ? En utilisant le design de service pour résoudre les problèmes
des gens et créer les nouvelles expériences sources d’émotions positives. La pensée
design n’a pas son pareil pour réveiller le créatif qui est en nous et nous autoriser à
dépasser le cadre de la simple solution : quel est l’écosystème de la future expérience
? Que faire pour que le client ressente telle émotion à telle étape du parcours ? Quel
scénario est le plus désirable ? L’expérience client est affaire de détail et
l’enchantement se niche parfois dans les interstices du parcours client… et dans sa
globalité ! Une expérience mémorable est souvent le fait de parcours denses et
riches, qui stimulent tous les sens et parlent à notre coeur et notre intelligence, qui
ont une dimension communautaire importante et qui sont personnalisés.
L’esprit de service ne sert à rien …
… S’il n’est pas incarné dans des signatures, des moments tangibles d’expériences qui
génèrent des émotions à des étapes ou des points de contact spécifiques. Il doit être

présent tout au long du parcours client et sur l’ensemble des canaux et pas
seulement sur le lieu de vente ou au centre d’appel. On ne parle plus de scripts ou de
référentiels mais de principes qui matérialisent des dimensions intangibles comme la
considération, la convivialité, la gentillesse… pour tout ce que la marque fait, dit,
pense, écrit. Ces dimensions forment la colonne vertébrale de l’expérience client,
elles sont aussi son ADN, ce qui fera que l’expérience sera différente de celle
proposée par la concurrence.
Comment on le fait ? En impliquant les collaborateurs au contact dans la conception
des expériences signatures. Ils sont les meilleurs experts du client et connaissent
mieux que quiconque les bonnes pratiques qui engagent et ﬁdélisent. Ils sont la
garantie que l’expérience telle qu’elle sera conçue permettra bien de réduire l’écart
entre la promesse et l’exécution. On dit de l’expérience client que c’est la stratégie
en action : elle se déploie d’autant mieux que les collaborateurs en contact ont
contribué à la conception de l’expérience.
C’est dans l’action que se réalise la transformation, une expérience après l’autre.
Cet article a été publié le 13/03/2017
En résumé :
Trop souvent, les projets expériences clients, assimilées à des démarches
de transofrmation, ne sont pas implémentées avec succès et ne portent
pas leurs fruits. Il est urgent d’agir concrètement pour mettre en place
une réelle démarche expérience client. Les trois pistes pour se lancer
sont :
- mieux comprendre ses clients et partager cette connaissance dans
l’entreprise
- être inspiré par ses clients et utiliser le design de service pour faire
émerger des innovations directement tirées de leur observation
- oublier les scripts et les postures travaillées, les dimensions de la
marque doivent se retrouver tout au long du parcours client
Prêt ? Action !

Whole Foods Market : le bonheur, c’est bon
pour le business
Si vous n’êtes jamais allé à Londres ni aux États-Unis, peu de chances que vous
connaissiez Whole Foods Market. Outre le fait qu’il s’agit du N°1 mondial de la
distribution bio, c’est aussi le supermarché qui réconcilie avec la corvée des
courses, celui que tout le monde rêve d’avoir en bas de chez soi. À la fois
magasin et lieu de vie, il fascine par la diversité de son assortiment, la beauté
de ses mises en scène et la richesse de son storytelling : cette enseigne est
différente et compte bien le faire savoir.
À tel point que tous les murs et surfaces disponibles sont prétextes à faire passer
des messages : provenance, conditions de fabrication, respect des normes
environnementales, labels et autres standards de qualité, responsabilité sociale… La
liste est longue des arguments que développe Whole Foods pour incarner sa vision
d’un monde plus juste et d’une planète plus propre.
Mais si Whole Foods est aussi connu, c’est surtout pour son management
entièrement tourné vers le bonheur de ses collaborateurs. John Mackey, son
fondateur et anciennement adepte de contre culture, croit dur comme fer au
pouvoir de l’humain et à la libération des forces créatrices par la conﬁance et
l’amour. En d’autres termes, pour livrer une expérience incroyable à ses clients, il faut
s’appuyer sur ses collaborateurs et leur laisser prendre les décisions qui les
concernent. Chez Whole Foods Market, tout le monde, quelle que soit sa fonction, a
voix au chapitre : choix de l’assortiment, politique d’achat, animation du magasin,
expérience client… L’ensemble des décisions - y compris les recrutements - est pris
de manière collégiale et concerne tout l’écosystème - fournisseurs et partenaires -

qui sont aussi invités tous les 3 ans à participer à la déﬁnition des « buts de
l’entreprise ».
À une époque où la montée en puissance du e-commerce bouscule le modèle
classique du magasin en « dur », on ferait bien de se poser les bonnes questions : est-
ce que j’apporte quelque chose à la communauté ? Quel est le sens que je donne à
mon business ? Mes collaborateurs sont-ils épanouis et respectés dans leurs choix
personnels ? Mes actes sont-ils le reﬂet de mes engagements ? Avec une vision -
Whole Foods,Whole people,Whole planet - et une culture consciente qui valorise la
transparence, l’amour, l’attention portée à l’autre et la force du don, Whole Foods
Market remet du sens dans la consommation.
Et la culture, associée à un style de management encourageant l’autonomie et la
responsabilisation produit moins de turnover. Plus engagés, les collaborateurs sont
tout entiers mobilisés pour satisfaire les clients et leur livrer des expériences
mémorables. 44ème dans le classement des « Best Places to Work » - et ce pour la
17ème année consécutive, 181ème entreprise du Fortune 500, meilleure expérience
retail en 2013,Whole Foods Market est la preuve vivante que l’expérience client,
quand elle est déployée avec conviction, est un vrai modèle de transformation.
Cet article a été publié le 20/12/2016… et a été lu 2 319 fois
En résumé :
Whole Foods Market s’est construit sur une vision et des valeurs fortes,
que les dirigeants s’appliquent à incarner dans leurs magasins. La culture
managériale tournée vers le bonheur des collaborateurs est
radicalement innovante, implicant tous les salariés dans les process de
décisions. En incarnant ses valeurs de manière authentique, Whole
Foods Market remet du sens dans l’acte de faire ses courses, et délivre
ainsi une expérience inédite à ses clients et collaborateurs, qui le
plébiscitent régulièrement.

CXO, l’ambassadeur de l’expérience client
Cet article est la retranscription d’une table ronde que j’ai animée à l’occasion
de la journée consacrée à l’expérience client et organisée par Relation Client
magazine le 15 juin. J’avais pour invitées Agnès Testard Directrice Expérience
client chez Butagaz et Isabelle Perrin Directrice Expérience Client chez
Humanis.
Chief Experience Officer (CXO) est une position récente au sein des
organisations. Sur Google Trend, le terme apparaît au tout début des années
2010. Le CXO est le principal référent de l’expérience client de l’entreprise,
qui unit les efforts et les actions de l’organisation pour y contribuer. Pour
savoir si votre entreprise est prête à en engager un, voici les questions que
vous devez vous poser :
- Le futur rôle du CXO est-il clairement défini ?
- L’expérience client est-elle stratégique ? Dispose-t-elle d’un budget
spécifique et significatif ?
- Les indicateurs de pilotage de l’expérience sont-ils alignés avec les
indicateurs de mesure de la performance ?
- Avons-nous suffisamment de projets expérience client impactant la
performance de l’entreprise ?
- Vos collaborateurs sont-ils mobilisés pour améliorer l’expérience client ?
- La DRH est-elle convaincue de l’importance de recruter des collaborateurs
positifs et enthousiastes ?

- Êtes-vous prêt à laisser le CXO occuper une place au comité exécutif ?
- Aura-t-il suffisamment de pouvoir pour mettre en œuvre les décisions dans
toute l’entreprise ?
1ère question : Quelle est votre définition de l’expérience client ?
Agnès : C’est la perception et le vécu de chaque client dans toutes les interactions et
relations qu’il a avec une entreprise. Il s’agit d’émotions fondées sur les parcours que
l’on fait vivre aux clients. Non pas les parcours clients vus depuis l’entreprise, dans un
sens mécanique, mais les parcours vécus, ressentis, puis gardés en mémoire. Il faut
donc créer une expérience client qui a minima gomme les irritants clients mais au-
delà doit dépasser les attentes et ainsi s’ancrer dans leur mémoire affective pour
créer de l’émotion. Elle doit aller au fond de toutes les choses faites dans l’entreprise,
elle est transverse de tous les métiers d’autant plus que la marque est devenue
l’expérience qu’en ont les clients. Objectif : générer une différenciation unique,
mémorable, voire de la recommandation.
Isabelle : Je partage la définition d’Agnès, l’expérience client est la prise en compte
de l’émotion du client, c’est identifer ce qu’il ressent dans ses interactions avec nous et
définir ce que nous voulons susciter comme émotion. L’expérience client contribue à la
transformation de l’entreprise vers une organisation tournée client, donne des
orientations afin d’investir là où il y a de la création de valeur pour le client,
accompagne les stratégies digitales, ominicanales et doit faire bouger les lignes
comme notamment ajuster les process internes aux parcours clients. Tout cela
contribue bien entendu à une meilleure rentabilité.
Quel a été votre parcours pour arriver jusqu’à la Direction Expérience
Client ?
Agnès : un parcours plutôt marketing / communication dans des entreprises très
diverses et aussi bien dans des agences conseil que chez l’annonceur sur des sujets
aussi variés que la vente par correspondance de produits de beauté, la distribution
crédit, les telco et aussi la banque / assurance, la distribution… Mais toujours avec
une grande sensibilité à tout ce qui concerne la relation du client avec l’entreprise, le
sens, l’histoire que l’on fait vivre au client, les mots, la valorisation et la reconnaissance
du client associés à une dimension business. Ma mission a toujours contribué à créer
un lien enrichi, interactif, durable entre une marque et ses prospects / clients pour
développer le chiffre d’affaires. Après, c’est une rencontre entre mon projet
professionnel de développer la culture client dans une entreprise et une volonté
stratégique de Butagaz d’évoluer d’un monde industriel à une entreprise tournée vers
le client, qui m’a permis d’être là aujourd’hui.

Isabelle : J’ai une expérience de 25 ans dans des activités commerciales dans le
domaine de l’assurance de personnes. Avant de prendre la responsabilité de la
direction expérience client, j’avais en charge une direction commerciale grands
comptes clients entreprises. J’ai donc une expérience directe du client : le dirigeant
d’entreprise, ses salariés, ses représentants du personnel, son courtier. Dans cette
fonction il est indispensable de bien connaître les métiers de son entreprise et son
fonctionnement. En effet, lorsque vous mettez en place une complémentaire santé
auprès de 5 ou 10 000 salariés, il faut traiter les attentes du client et orchestrer la
mise en place en interne, il faut gérer à la fois l’émotion (du client) et les processus
métiers. C’est pour cela que j’ai accepté de prendre en charge cette direction
expérience client, pour que l’émotion client puisse être prise en compte dans notre
organisation.
Les qualités personnelles d’un bon CXO ? Les prérequis ?
Agnès : Les qualités personnelles : la passion / l’intérêt pour l’humain et pour les
autres car on est dans l’écoute, la sensibilité et l’émotionnel / le pragmatisme car cet
émotionnel doit se connecter avec le rationnel et la logique gagnant-gagnant entre
l’entreprise et le client / le sens et le goût du détail / l’humilité car c’est un travail
de longue haleine pour l’instant peu reconnu et valorisé même si cela a tendance à
évoluer / le courage de défendre le client et de défendre ses opinions / la
persévérance, il faut parfois même être têtu / la diplomatie et l’attirance pour un
travail d’équipe car c’est une démarche totalement transverse. Pour les prérequis,
le plus important est le soutien de la direction générale et le relais de cette dernière
dans son discours. Il faut également s’assurer que l’entreprise a bien compris qu’elle
se lançait dans une démarche longue et en mouvement permanent, l’exigence client
étant en constante progression. En d’autres termes, expliquer qu’il ne faut pas
attendre un ROI immédiat (très difficile à calculer), ce qui implique de savoir
montrer des réalisations concrètes qui justifient ce que vous faites au quotidien.
Isabelle : Les deux premières qualités qui me viennent à l’esprit sont la bienveillance
et l’empathie, vis-à-vis du client mais surtout vis-à-vis des collaborateurs, nous faisons
entrer les émotions du client donc des irritants, il faut toujours être dans une
démarche constructive. Être à l’écoute aussi du collaborateur en lien avec les clients,
tenir compte de la remontée terrain qui n’est pas suffisamment exploitée à mon sens.
Bien maîtriser les enjeux stratégiques de l’entreprise et comprendre la culture de
l’entreprise. Comme vient de le dire Agnès, nous sommes dans une démarche longue,
la pugnacité est une qualité nécessaire pour un travail en profondeur, de
transformation.

Le lien avec le marketing, la relation client, la communication,
l’innovation ?
Agnès : L’expérience Client est dans tout et on peut se laisser entraîner à vouloir
intervenir partout, ce qui est impossible et intenable. Il faut donc faire un vrai travail
de développement de culture interne, savoir trouver les bons relais convaincus
comme vous par la « cause », se positionner comme un véritable appui pour les
autres afin d’être utilisé au bon moment. Les métiers que vous citez sont
profondément liés à l’Expérience Client, par exemple un marketing qui aujourd’hui
construit, analyse, crée, communique sans cette dimension me semble étrangement
décalé par rapport à la réalité client. Pour ma part chez Butagaz, sans le marketing
et la communication je ne peux rien faire et nous travaillons au quotidien ensemble,
nous sommes interdépendants et je dépends de la même direction qu’eux. En ce qui
concerne la relation client et l’innovation, ce sont deux missions rattachées à la cellule
Expérience Client : cela facilite la démarche.
Isabelle : La chance d’une direction expérience client c’est de travailler avec toutes
les directions, même si au départ il faut se faire connaître et faire comprendre le rôle
de cette nouvelle direction, au fil du temps les interactions se construisent. Les liens
avec le marketing n’ont pas été si évidents au démarrage (même si nous sommes
proches, rattachés à la même direction), ils se sont construits progressivement et je
travaille beaucoup avec le marketing relationnel sur des services digitaux par exemple.
Aujourd’hui j’ai plus de liens avec la communication interne avec qui nous
réfléchissons sur le mode de communication des parcours clients auprès des
collaborateurs du groupe sur un axe mieux connaître nos clients.
Quels sont les grands chantiers expérience client que vous avez
entrepris ? Par quoi avez-vous commencé (les grandes étapes) ?
Agnès : Après quelques semaines de découverte, d’écoute des clients et des
collaborateurs en contact avec eux, d’analyse des données existantes (études clients
diverses), d’interviews internes sur le sujet client, j’ai commencé par définir 8 grands
partis-pris qui ont cadré mes chantiers prioritaires. D’abord travailler le sens /
l’histoire en définissant une promesse relationnelle (la trace que l’on souhaite
laisser à nos clients) et une charte de communication relationnelle en découlant,
travailler également la pédagogie interne pour aller porter la bonne parole dans les
différentes structures de l’entreprise en faisant, entre autres, écouter la Voix du Client,
définir des indicateurs simples et partagés pour le traitement des demandes clients,
participer à la mise en place d’une stratégie de tarification de fidélisation afin
d’empêcher les clients de partir, en proposant des solutions personnalisées et

adaptées, mettre à plat le premier parcours client sur un acte structurant de notre
relation avec le client et en déduire un plan d’action pour améliorer tous les irritants
ayant émergé, m’attaquer à quelques incontournables comme la formation des
conseillers clientèle, en faisant une charte de la relation client, à la qualité de la BDD,
etc…
Isabelle : Je peux vous parler d’un chantier que nous avons lancé, celui des parcours
clients. Nous avons d’abord fait un état des lieux de ce qui existe, et constaté que ce
qui était appelé parcours clients correspondait souvent plus à des processus interne
(donc pas de vision client) et que chacun avait sa méthode (digital, marketing). Nous
avons donc posé des définitions afin de bien distinguer les parcours clients des
processus internes et comment cela se situe dans un cycle de vie client. Puis nous
avons lancé deux pilotes afin de construire une méthodologie Humanis qui nous
permettra ensuite de rendre les parcours plus homogènes. Nous avons pris le parti de
construire ces parcours avec les collaborateurs, de les associer à cette démarche dès
le départ et de capitaliser sur leur connaissance du client. Nous complèterons ensuite
avec des enquêtes clients. Les collaborateurs ont ainsi été amenés à définir les
principales étapes d’un parcours, à identifier les points de rupture. Ils ont travaillé sur
des notions nouvelles d’effort et de facilité pour le client mais aussi pour Humanis.
Nous leur avons également demandé de réfléchir à des pistes et leviers
d’amélioration et il en est sorti des idées très intéressantes. Ces travaux communs
ont un effet très pédagogique de prise de conscience pour chacun du rôle qu’il joue
dans ce parcours et d’échange d’expériences sur comment je vis cette étape, ce qui
favorise bien sûr le décloisonnement. Les managers ont également été associés dans
cette démarche, nous les avons fait réagir sur les parcours réalisés et l’accueil a été
très positif.
Un exemple concret d’une action entreprise ?
Agnès : Je prendrais comme exemple une action assez simple qui existait déjà avant
que je n’arrive mais qui a pris plus d’ampleur et peut-être de régularité : faire
partager la Voix du Client au comité de direction.Tous les mois je passe une demi-
heure à faire remonter par la voix des clients eux-mêmes les différents sujets qui me
paraissent importants à relayer. L’équipe relation client me transmet des appels, des
courriers des tweets significatifs de sujets prioritaires et je les présente au président
et aux différents patrons des directions : production, RH, juridique, financier et
informatique, new business et commercial / marketing / communication. Cela donne
lieu à des échanges, des réactions, beaucoup de sensibilisation sur des sujets phares.
Lorsque le client parle, les évidences passent mieux et les projets présentés par
certains prennent plus d’importance et de justification. C’est la base même de
l’écoute comme outil de pilotage de la démarche Expérience Client. Depuis quasiment
18 mois, ce moment réservé au client n’a jamais été annulé, c’est un signe !!!

Isabelle : Pour présenter un parcours client, nous avons choisi de le présenter sous
format story telling, pour le parcours client entreprise, c’est le dirigeant de
l’entreprise qui raconte son histoire et nous fait partager ses émotions tout au long
de sa relation avec Humanis (avec un accent particulier sur les irritants). Afin de
sensibiliser les collaborateurs, nous avons présenté un parcours client à une réunion
trimestrielle des 200 managers du groupe dont le thème était le client. Il a été joué
par deux collaborateurs, l’effet est percutant. Nous travaillons actuellement avec la
communication interne pour trouver le bon format qui nous permettra de présenter
les parcours clients à l’ensemble des collaborateurs (via notre intranet par exemple).
Ce parcours client a également servi de base de travail à un projet qui a été lancé
cette année pour optimiser la fidélisation de nos clients lors des renouvellements des
contrats complémentaire santé. C’est un changement important car l’expérience du
client a été prise en compte en amont du projet et donne une vision plus transverse
que le processus interne concerné.
Merci à elles pour ce temps de partage et d’échange très inspirant.
Cet article a été publié le 24/07/2016 
En résumé :
La fonction de Chief Experience Officer est encore récente au sein des
organisations, mais elle prendra nécessairement de l’ampleur dans les
années à venir. Elle demande de la pugnacité, une grande capacité de
travail en équipe car il s’agit d’une démarche transversale, ainsi que de
l’empathie et de la bienveillance envers les clients et les collaborateurs.
Pour que la démarche expérience client aboutisse, il faut construire une
culture interne tournée vers le client, et décloisonner l’organisation
pour impliquer tous les services et collaborateurs.

La confiance, en avoir ou pas
Souvent je m’interroge sur les intentions de ma banque à mon égard et me
pose des questions sur la véritable nature des relations qui nous lient. Au delà
des promesses de proximité client portées par la publicité et servies par des
collaborateurs qui n’ont de « conseiller » que le nom, je sais bien qu’elle n’a
aucune considération pour ma personne, que je suis réduite à un panier moyen
qui doit générer des revenus dans la durée et qui, habilement malmenée au gré
des frais, des cotisations et des intérêts débiteurs, rapporte bon an, mal an des
sommes qu’un usurier peu scrupuleux trouverait très alléchantes.
Cette même banque qui me donne sa confiance en m’équipant de cartes de crédit et
en me prêtant de l’argent, me la retire en n’étant pas présente quand j’ai besoin d’elle
au quotidien - dépassement de découvert autorisé, accompagnement personnalisé
pour gérer mon épargne, prise en compte de ma situation personnelle pour me
proposer des offres qui me correspondent, gestion et suivi en temps réel…
On est très loin de l’orientation client - voire de l’expérience client - proclamées par
certaines. Alors ? Cynisme ? Arrogance ? Appât du gain ? Ou simple incapacité à
adopter le point de vue du client ? Là où certains voient dans ces comportements le
respect de règles de prudence et la prise en compte du risque, d’autres plus lucides
ont compris que les banques allaient droit dans le mur et qu’elles étaient les
prochaines sur la liste des secteurs à être « uberisés ». Où est passée la confiance qui
serait LE remède pour rétablir le lien rompu par les scandales et les changements de
modèles d’affaire ? Que sont devenus le respect de la parole donnée, l’écoute,
l’engagement…

L’expérience client adore la confiance parce qu’elle parle d’action, de ce que vous
faites, pas de ce que vous dites et qu’elle porte en elle ces valeurs d’humanité qui
sont dans l’air du temps. Regagner la confiance des clients est LE sujet qui arrive en
tete des préoccupations des dirigeants, et pourtant c’est intangible, difficile à saisir,
irrationnel, émotionnel : c’est même devenu le premier critère de survie des
entreprises. Mais comment construire la confiance ? comment la reconnaître ? Et
pourquoi investir dans la confiance ?
La confiance est avant tout une émotion à la base du lien qui réunit des individus
entre eux : elle est la condition pour établir des relations pérennes, qu’on soit client
ou pas. Elle ne se gagne pas en se limitant à répondre à un dysfonctionnement ou un
incident ou en corrigeant un irritant, elle se niche dans les interstices du parcours
client, ces micro-moments absents des cartographies parce qu’ils ne sont gérés par
aucun processus interne et qu’ils n’apparaissent pas sur le radar des parcours cibles -
achat, assistance, gestion, paiement, résiliation, réclamation… Il ne s’agit pas
seulement de tenir les promesses et de viser la satisfaction - ce qui est le minimum -
mais de repérer les besoins non-exprimés et de les adresser pour favoriser
l’engagement : devoir redonner ses coordonnées quand on est un client fidèle ou se
justifier quand on n’a pas souscrit un service indument facturé sont des expériences
qui, lorsqu’elles se cumulent, finissent par détruire ce lien qui a mis tant de temps à se
tisser.
Avoir confiance est une question de réciprocité : il faut prouver qu’on fait confiance
pour la mériter en retour. La confiance ne se décrète pas, elle se gagne, et quand elle
est gagnée, elle peut être très contagieuse, car le retour de la confiance se célèbre
souvent par de la prescription. C’est devenu tellement rare qu’on ne peut s’empêcher
de trouver cela extraordinaire. Je raconte souvent cette histoire vraie d’un bijou que
j’ai acheté en France sur le site internet de John Lewis et que j’ai échangé à Londres
dans le magasin d’ Oxford Street : j’ai simulé l’oubli de la facture et l’échange s’est
effectué dans le rayon même sans plus de cérémonie. Du grand art !
Cet article a été publié le 17/07/2016… et a été lu 234 fois 
En résumé :
La confiance, élément essentiel d’une expérience client qualitative, se fait
de plus en plus rare entre les marques et leurs clients. À l’heure des
scandales qui se propagent via les réseaux sociaux, il devient crucial
d’instaurer une relation de confiance avec ses clients.
Seulement voilà, il ne suffit pas de satisfaire le client ou de résoudre les
problèmes qu’il peut rencontrer, la confiance se mérite, se gagne, au prix
d’expériences positives répétées pour le client. Mais l’effort en vaut la
peine, car la confiance est contagieuse et peut se convertir en puissant
différenciateur en faveur de votre marque.

Le bonheur est dans le lien
Quel rapport y a-t-il entre l’économie collaborative et le commerce de détail ?
A priori, les deux mondes s’opposent : d’un coté l’ouverture, la transparence, le
partage, le focus sur l’usage et la culture de l’inclusion sur un mode non
hiérarchique ; de l’autre, un modèle basé la distribution de biens, un
management très descendant, une organisation centralisée et pyramidale et
une approche des marchés encore très marquée par la dimension métier. Les
enjeux liés à ce mouvement sont pourtant de taille et de nature à inspirer de
grands groupes dans leurs projets stratégiques de transformation.
Pour preuve, une étude réalisée par l’Ifop en mars 2014 (Source les Echos du 6 mai
2014) qui révèle que la consommation collaborative a véritablement le vent en
poupe: si un quart seulement des Français ont déjà entendu parler d’économie
collaborative, plus de sept personnes sur dix en sont adeptes.
- 77% d’entre elles ont en effet déjà acheté ou loué des biens auprès de particuliers
sur Internet, et 23% acheté ou loué des services
- 71% ont déjà vendu ou loué des biens ou des services à d’autres particuliers sur
Internet
- 74% considèrent que la consommation collaborative est réellement avantageuse en
matière de pouvoir d’achat, qu’elle incarne l’image d’un système économique de
proximité (72% )
« L’économie collaborative repose sur le prêt, le don, l’échange, la location et la vente de
biens d’occasion. Le principe est fondamentalement simple : l’usage d’un bien prime sur sa
propriété ». Pour les acteurs de ce nouveau mouvement, il s’agit bien d’une « mutation

de long terme ». Le phénomène n’est certes pas nouveau mais les développements
technologiques de ces dernières années ont permis d’industrialiser le phénomène. La
spécialiste américaine de l’économie collaborative Rachel Botsman évalue aujourd’hui
le marché à 26 milliards de dollars. De là à imaginer de nouveaux business models, il
n’y a qu’un pas que des industriels comme Renault, Auchan ou Avis ont déjà franchi
avec leur partenariat avec Ouicar ou Quirky ou le rachat de Zipcar.
Début mai, je suis allée au OuiShareFest - qui avait lieu au Cabaret Sauvage - pour
comprendre comment l’économie collaborative pouvait inﬂuencer le commerce dans
ses évolutions : beaucoup de start ups étaient présentes, certaines très connues
comme BlaBlaCar (anciennement Covoiturage.fr) ou la RucheQuiDitOui, d’autres
plus récentes comme KissKissBankBank, une plateforme de ﬁnancement participatif.
C’est la présence de Castorama comme partenaire de l’événement qui pour moi a
été le signal que les choses sont en train de bouger : acteur historique du DIY en
France et n°2 en France, Castorama s’est engagé dans la consommation collaborative,
le partage et le mouvement des makers pour se renouveler en profondeur et
construire une communauté autour de ses clients historiques, les bricoleurs.
Voici quelques extraits (traduits de l’anglais) de la keynote présentée par Véronique
Laury, la CEO de l’enseigne en France que j’ai personnellement trouvée très
inspirante :
« Notre but chez Castorama, c’est de passer du métier de retailer à celui d’entreprise
centrée sur l’amélioration de la maison. Cela va nous apporter beaucoup, à nous et à nos
clients. Il existe un monde dont nous ne connaissons rien, qui n’est pas dans notre ADN :
notre ADN est de vendre des choses aux gens. Le challenge aujourd’hui est de passer d’une
société de consommation à une société collaborative basée sur le partage : il s’agit de
devenir une entreprise plus humaine, ou des humains s’adressent à des humains.
La stratégie collaborative va impacter toute la stratégie de l’entreprise. Nous sommes passés
à coté de la première révolution Internet qui a bouleversé le secteur du commerce : nous
n’allons pas passer à coté de la seconde. Il ne s’agit pas pour nous de copier Amazon mais
Castorama ne sera plus jamais une entreprise transactionnelle. Nos collaborateurs ont
besoin de plus de passion : notre but est d’aider les gens à améliorer leur maison.
Généralement les retailers ne sont pas aimés car ils sont à l’origine de la création de ce
nouveau prolétariat, ils font de l’argent sur le dos des autres.
Pour être une entreprise centrée sur l’amélioration de la maison, il s’agit de rassembler tout
le monde et de faire monter les compétences de chacun, de passer d’un modèle de
distribution à un modèle d’amélioration de la maison. Nous devons être plus transparents et
accompagner cette révolution de la collaboration. Nous devons faire évoluer notre point de
vue et passer du marché à l’écosystème : aider, faciliter le partage, les interactions, la
connaissance, partager ce que tous ont expérimenté.
250 managers sont allés chez les leurs clients, dans leurs maisons pour leur demander :
aimez-vous votre maison ? Que voudriez-vous améliorer ? Les gens leur ont ouvert les portes

avec plaisir et étaient heureux de partager. Nous devons faciliter l’apprentissage et changer.
Castorama doit radicalement changer.
Comment ? En construisant un écosystème qui permette à chacun de s’impliquer, les parties
prenantes comme les collaborateurs. Nous allons construire une roadmap car si on veut
devenir leader, nous allons devoir partager :
- 1ère initiative : mettre en place un wiki
- 2ème initiative : apprendre des start ups. Les troc’heures ont été un échec car
nous n’avons pas impliqué les collaborateurs. Nous devons relancer notre stratégie
de social media
- 3ème initiative : à l’instar de Uber, créer une platefrome pourmettre en relation
des offreurs et des gens qui veulent améliorer leur habitat
- 4ème initiative : développer les barcamps, des espaces ouverts où on peut
échanger ses sujets et ses idées pour développer ou tester un projet
- 5ème initiative : mettre en œuvre des MOOCS
- 6ème inititative : encourager l’innovation ouverte
- 7ème initiative : lancer le SAV en 3D pour réparer soi-même sa machine,
maintenant et dans 25 ans. »
Une utopie ? Pas vraiment : il existe en Suède une Quincaillerie, Malmö
Hardwarestore, qui a innové avec un nouveau service baptisé ToolPool qui consiste à
permettre à ses clients d’emprunter gratuitement via Facebook de gros outils de
bricolage : en venant chercher leur outil, ils en proﬁtent pour acheter de la peinture,
des vis…!
Le meilleur moyen de prédire le futur est de l’inventer : let’s do it !
Cet article a été publié le 25/05/2014… et a été lu 297 fois
En résumé :
L’économie collaborative est en plein essor, et convainc désormais des
géants du retail comme Castorama, qui est intervenu au OuiShareFest
pour présenter sa transition de retailer à entreprise centrée sur
l’amélioration de la maison.
Le groupe souhaite s’éloigner du modèle classique d’entreprise
transactionnelle pour proposer plus de partage, d’humain et de
collaboratif à ses clients.

2. DESIGN DE SERVICE
Service design doing
Le design thinking cultive l’art du paradoxe : alors qu’il prône l’apprentissage
par le « faire », l’expérimentation et le test, il met davantage l’accent sur les
phases de conception - pilotes ou pas - que sur le déploiement des innovations
et leur exécution. Qui en effet, n’a pas vécu le difficile passage de la phase de
test à celle de la mise en œuvre, ce moment crucial où l’agence quitte la partie
en espérant que l’équipe projet prendra le relais et diffusera dans l’organisation.
Mais diffusera quoi, au juste ? Un état d’esprit ? Une culture, celle du « test and
learn », de la conception centrée sur l’humain ? Des pratiques collaboratives ?
Les expériences co-conçues ?
Dans le biotope très pragmatique et centré sur le ROI à court terme des industries
de services, la pensée design a du mal à passer et l’idée même de « payer pour voir »
finit par atteindre ses limites. Alors comment passer efficacement de la preuve à la
mise en œuvre ? Comment faire du « test and learn », de la culture de l’itération une
nouvelle façon de faire et un état d’esprit partagé par tous ?
Pour être réellement opérationnelle, l’approche design doit permettre le prototypage
rapide très en amont et le test auprès des opérationnels qui vont délivrer le service.
Qui mieux qu’eux connaissent le client et sont capables d’évaluer l’impact sur
l’usage ? En testant les prototypes sur le terrain, ils vont également designer la partie
la plus complexe et la plus intangible d’une expérience : son management et
l’organisation qui permettra sa mise en œuvre. Et ce faisant, ils vont l’apprivoiser pour

finir par l’adopter et s’y… attacher. C’est le rôle du design de service qui prend le
relais du design thinking. Les traditionnelles résistances au changement qui freinent le
déploiement des innovations sont éliminées par la grâce de l’action. Sans compter
qu’on s’approprie bien mieux ce que l’on a contribué à concevoir. Si elle est bien
designée et incarnée dans des artéfacts de qualité, la stratégie ainsi prototypée
permet de concevoir des écosystèmes complexes d’interactions et de services et de
challenger efficacement le business model qui va avec.
Quand j’ai commencé l’aventure de X+M il y a bientôt 5 ans, nous étions peu
nombreux à utiliser les méthodes et outils du design de service pour concevoir des
expériences. Et plus je les utilise, moins j’en parle à mes clients : conceptuels, difficiles
à expliquer… inutile de compliquer, leur beauté est ailleurs. Nous avons mis en place
de nombreux pilotes auprès d’acteurs majeurs des transports, de la finance, du
retail… avec chaque fois des challenges plus compliqués. Nous avons commencé par
créer des services, puis nous avons conçu des processus pour améliorer les
conditions de mise à disposition de services existants… pour, projet après projet,
finir par adresser des problèmes de plus en plus difficiles de simplification
d’interrelations dans des écosystèmes complexes ou d’intégration d’expériences dans
des chaînes de valeurs et d’alignement avec les valeurs internes. Avec toujours la
même idée d’agir, de faire la preuve. Cette année, nous accompagnons des territoires
pour mettre en œuvre des outils et méthodes de l’expérience client auprès des
professionnels du tourisme. Les projets sont modestes au départ, mais au fur et à
mesure que les acteurs apprennent, ils gagnent en confiance et appliquent l’approche
design à d’autres problématiques. De sujet central, l’expérience client devient un
prétexte pour faire rentrer l’innovation dans la réalité concrète des organisations et
exécuter la stratégie pour les parties prenantes et avec elles.
Cet article a été publié le 22/05/2017
En résumé :
Pour pérenniser la démarche expérience client dans l’organisation après la
fin du projet et le départ de l’agence, il est nécessaire d’impliquer les
collaborateurs. En testant les prototypes sur le terrain, ils s’approprient la
méthode, et par l’action ils dépassent leur résistance au changement. C’est
en impliquant les opérationnels, en première ligne de la connaissance
client, qu’on obtient des innovations de service pertinentes et efficaces.

Citizen M, l’expérience hôtelière nouvelle
génération
En plus de 100 articles qui ont été vus 93 500 fois et près de 6 années
d’existence, ce blog a contribué à sensibiliser la communauté des marketeurs
et innovateurs à l’expérience client. Le livre - L’Expérience Client - que j’ai co-
écrit avec Christophe Tallec, a été réimprimé quelques mois après son
lancement et prolonge ce travail d’évangélisation nécessaire pour faire avancer
la discipline en France.
Aujourd’hui, l’expérience client s’impose comme une nouvelle source de business et
un relais de croissance pour les entreprises de service en quête de différenciation :
sans avoir rattrapé notre retard par rapport aux autres pays, il semblerait que nous
soyons enﬁn entrés de plain pied dans le sujet. En témoigne le nombre de consultants
et de formateurs qui sont apparus sur le marché ces derniers mois.
Fondée en 2012, X+M a aussi évolué pour se concentrer aujourd’hui sur la mise en
place de pilotes et d’expérimentations en mode « pensée design » : en 2016, l’agence
aborde un nouveau virage avec le partenariat avec Nod-a et afﬁche une volonté
délibérée de se concentrer sur l’action. Le blog ne va pas échapper à cette évolution :
avec ce post, je tourne une page et j’inaugure un nouveau positionnement centré sur
le « comment » : « Comment on met en place une stratégie expérience client de manière
concrète ? Qui sont ceux qui réussissent et avec quels moyens ils y sont parvenus ? »
Maintenant que tout le monde est plutôt convaincu de l’interêt de la discipline, ce
sont les exemples, les retours d’expérience qui manquent. Au menu donc du blog
nouvelle version : des sujets qui racontent des histoires de marques, de CXO, de

projets réels, de succès… Bref, l’expérience client en pratique, et le plus possible
illustrée par mon vécu. Pourquoi ? Parce que je crois à la puissance du « faire » et à
l’impérieuse nécessité de « mettre les mains dedans » à une époque où ceux qui en
parlent le plus sont aussi ceux qui n’ont qu’une vision théorique du sujet.
On commence avec Citizen M, l’hôtel qui - avec Mama Shelter - bouscule le plus les
codes de l’hôtellerie et réenchante le segment milieu de gamme.
Si vous aimez Mama Shelter et l’Ace Hotel, vous allez adorer Citizen M. Pas besoin
d’aller très loin pour découvrir le nouveau concept qui cartonne et ringardise les
enseignes plus classiques et les boutique hôtels : le plus proche est en France, à
Roissy-Charles-de-Gaulle et a ouvert l’année dernière. Personnellement, j’adore le
concept bien que je lui préfère - et de loin - Mama Shelter.
En quoi est ce un bel exemple d’expérience memorable ? Contrairement aux codes
de l’hôtellerie haut de gamme, le personnel au contact n’est pas nombreux et ne
donne pas dans l’excellence opérationnelle ni la proximité relationnelle. Non, ici
l’expérience est ailleurs : dans l’environnement physique, l’aménagement et les
couleurs, la sensorialité, la fluidité du parcours voyageur, l’intégration du digital sur
tous les points de contact et la simplicité des interactions à chacune des étapes.
Comme toutes les belles histoires d’expérience client, celle de Citizen M commence
par une frustration, celle des collaborateurs du fondateur - Rattan Chadha, ex CEO
de Mexx, la marque de prêt à porter - de ne pas trouver d’hôtels à la fois abordables
et branchés pour leurs déplacements ; comme s’il fallait se contenter d’un Formule 1,
ou d’un Logis de France quand on n’a pas les moyens d’un PDG. Les problèmes de
ces « citoyens mobiles » ayant été entendus, leur patron décide en 2008 de créer un
hôtel d’un nouveau genre, luxueux mais abordable, un concept hybride.
Pour le concevoir, Rattan a fait réaliser des centaines d’observations et d’interviews
dans tous les pays d’Europe et a entendu à chaque fois la même histoire du voyageur
lassé du manque de considération et de l’absence de personnalisation communes aux
hôtels entrée de gamme. Sans parler des lobbies impersonnels, du personnel
désengagé, des buffets indigents… : bref, très souvent, « low cost » rime avec « low
experience ». Mais l’équation est difficile dans un secteur où le niveau de gamme,
l’attention au client se mesure par la proximité relationnelle, livrée par un personnel
souvent nombreux et très bien formé. Pour Rattan, qui a fixé un prix maximum de 80
euros la nuit, pas question de choisir entre service haut de gamme et budget serré : le
service ne sera pas sacrifié sur l’autel de la rentabilité et le nouveau concept sera
entièrement digitalisé. En fait, il sera le plus digitalisé de tout le secteur : self check-in
et check-out, WiFi et VOD gratuits, moodpad qui permet au voyageur de contrôler
l’ambiance de sa chambre à l’aide d’une appli (lumières, TV, rideaux, réveil, douche
sensorielle), mini bar gratuit, carte RFID pour ouvrir sa chambre mais aussi pour
payer ses dépenses dans tout l’hôtel… Le confort est également au rendez-vous avec
des lits XL et des serviettes ultra moelleuses.

« Nous voulions un hôtel dont nous n’aurions pas honte de dire que nous y séjournons. Un
hôtel avec un design incroyable, et tout ce dont nous aurions besoin pendant notre séjour ».
Exit donc les multiples placards inutiles quand on ne reste qu’une seule nuit, la salle
de bain avec lavabo double. La chambre est petite mais très fonctionnelle : on peut la
nettoyer en 10 minutes maximum. L’espace rendu disponible est utilisé pour le lobby,
immense et conçu comme une pièce à vivre et un lieu de travail chaleureux et
convivial avec une cheminée et des centaines de livres à disposition pour que les
clients se sentent comme à la maison. « Je voulais être le Starbucks de l’hôtellerie »
Quant au personnel, pas de fonctions dédiées en dehors d’être disponibles pour les
clients « les marques sont souvent conçues avec l’idée de réaliser un profit maximum plus
qu’en ayant en tête le bien du client ».Tous les collaborateurs sont des ambassadeurs,
des facilitateurs de l’expérience qui sont là pour vous accompagner dans tous les
moments de vérité : check-in, service au bar ou au self, check-out… « Si les
collaborateurs sont disponibles à l’endroit où sont les clients, des liens vont se créer et avec
eux cette idée que le service est extra. »
Et çamarche ! la preuve, sur Tripadvisor les commentaires sont élogieux et après
Londres, Paris, Rotterdam, Glasgow, Amsterdam, New York… l’enseigne prévoit
d’ouvrir d’autres hôtels dans ces villes mais aussi de s’implanter en Asie. Il n’y a pas
qu’Airbnb dans la ville 😉
Et pour découvrir le dernier né de l’enseigne, filez à Shoreditch et immergez-vous
dans l’ambiance post-industrielle et arty des nouveaux quartiers de l’est de Londres.
Je recommande !
En résumé :
Citizen M est un bel exemple d’innovation qui vient bouleverser un
secteur en place. En partant d’une frustration et se plaçant du point de
vue du client, ses créateurs ont réinventé l’expérience hôtelière pour
fournir un service en phase avec les besoins des « citoyens mobiles ». Dans
ces hôtels nouvelle génération, pas de luxe inutile et des chambres de
taille réduite pour faire la place à de grands espaces partagés où il fait bon
travailler, socialiser, passer un moment. Les rôles des collaborateurs ont
également été repensés pour n’avoir comme finalité que la satisfaction du
client. Et le succès est au rendez-vous, les Citizen M se multiplient eu
Europe et se lancent désormais à l’assault des États-Unis et de l’Asie.

La magie de l’empathie
« Ils peuvent oublier ce que vous leur faites mais ils n’oublieront jamais comment ils
se sont sentis grâce à vous. »
Ritz Carlton
A propos d’empathie, je raconte souvent cette expérience incroyable que j’ai
vécue avec la MAIF il y a 3 ans. Alors que je faisais du ski en Autriche, je fais
une mauvaise chute et me fracture l’épaule droite. Sociétaire à la MAIF,
j’appelle le numéro d’Inter Mutuelles Assistance pour être prise en charge à
mon arrivée à Roissy car je voyage seule avec un bras dans le plâtre, des skis et
des bagages. J’avais à peine raccroché que je suis rappelée sur mon portable
par une conseillère MAIF qui prend des nouvelles de ma santé et me demande
« Comment allez-vous faire avec les enfants en rentrant à la maison ? » Je suis
estomaquée par cette question d’apparence anodine - en fait j’ai une assurance
habitation qui propose une assistance à domicile en cas d’accident, ce que je ne
savais pas - et je lui réponds les larmes aux yeux « Comment avez vous deviné ?
C’est tellement gentil de votre part de vous en soucier, mon mari ne m’a même pas
posé la question… »
Derrière ce témoignage d’empathie qui m’avait bouleversée, se cache un secret bien
gardé : des piliers, un process et des outils qui mettent le client et ses besoins non
exprimés au cœur de l’expérience. Mais qu’est ce que l’empathie ? « C’est la capacité à
se mettre à la place de l’autre, à comprendre ses émotions, ses désirs et ses actes » nous
dit Bruce Temkin. L’empathie a le pouvoir de tisser des liens sources d’enchantement
et de ﬁdélisation, elle favorise l’ouverture à l’autre et la prise en compte de ses
émotions, elle est source de joie et d’engagement des collaborateurs, elle fait appel à

notre part d’humanité, à ce qu’il y a de bon en nous, elle encourage le lien et le
partage et considère la personne avant le client, elle donne envie d’aller plus loin, de
faire plaisir. Bref, tout cela s’applique à 100% à mon histoire 😉
Mais l’empathie a tous ces pouvoirs à condition d’etre incarnée dans des preuves
tangibles qui s’appuient sur 3 piliers - proactivité, personnalisation et considération
interpersonnelle - et qui doivent être exécutées de manière impeccable.
• La proactivité :
Cela commence par l’écoute active et l’observation non intrusive. Dans mon cas, la
conseillère avait étudié mon dossier avant de m’appeler. Elle a pris en compte un
besoin que je n’ai pas exprimé (je ne savais pas que mon assurance habitation incluait
une assistance à domicile) et l’a transformé en solution qui m’a enchantée : une
personne qui viendrait m’aider à la maison. Pour faire cela, elle s’est littéralement
mise dans mon plâtre et à pris l’initiative de me proposer ce service :
l’autonomisation des collaborateurs est clé pour les encourager à faire ce pas de plus.
Bien sûr, il y a un process derrière cette expérience mais ce sont les détails et les
nuances de comportements qui font la différence : exécutée avec cœur et sincérité,
l’attitude de service se transforme en magie. Il y a aussi des outils qui permettent aux
acteurs de l’écosystème - Inter Mutuelle Assistance et la MAIF - de communiquer
entre eux et qui autorisent les appels sortants - à l’étranger et sur mon mobile -
Wow !
• La personnalisation :
Cela consiste à utiliser les informations de manière intelligente, c’est à dire adaptée à
la situation. À partir des données brutes figurant dans mon dossier, la conseillère en a
fait une histoire unique qui entrait en résonance avec ma situation. En matière
d’expérience client, le service n’est rien s’il n’est pas relié à une situation.Toutes les
assurances vendent plus ou moins les mêmes services, ce qui fait la différence c’est la
manière dont ils s’intègrent dans la vie des gens. Par exemple, l’offre MAIF Expérience
propose une gamme de solutions pour les projets spécifiques de la cinquantaine.
Évidemment, la personnalisation est impossible à réaliser si les coordonnées et
l’historique du client ne sont pas à jour, si les bases de données ne communiquent pas
entre elles, si les outils ne sont pas adaptés et ne permettent pas au collaborateur de
se consacrer à 100% à l’interaction avec le client. La disponibilité émotionnelle
nécessite une fluidité parfaite dans la manipulation des outils et la suppression des
contraintes qui l’entravent : process idiots comme devoir faire dire au client son
numéro d’adhérent pour l’authentifier alors qu’il n’a pas l’information sous la main ou
qu’il est angoissé par son problème, règles stupides comme refuser le paiement par
carte bancaire pour des montants inférieurs à certaines sommes, limitation du
périmètre d’intervention à des étapes du parcours client déconnectées de la réalité
vécue par les clients…
• La considération interpersonnelle :
Des 3 piliers, c’est probablement le plus magique, celui qui est le plus source
d’enchantement car il incarne de manière puissante la dimension humaine de

l’expérience. La considération interpersonnelle prend sa source dans la Règle d’Or
qui consiste à traiter les autres comme on aimerait être traité. Elle passe par la
connection émotionnelle source de confiance, la transparence, la prévenance, la
gentillesse, elle se concrétise dans les petits actes gratuits du quotidien, les attentions
personnelles, dans des valeurs comme la gratitude, l’humilité et la capacité à s’excuser
et à reconnaître ses erreurs… La conseillère a été tellement gentille que je l’ai
remerciée chaleureusement tout en lui expliquant à quel point ce qu’elle venait de
faire était rare, ce qui l’a embarrassée tant elle n’en avait pas conscience. Recrutez
des collaborateurs qui sont avant tout empathiques, des gens bien et formez-les
ensuite au métier !
Pour finir, voici ce que dit Tim Brown au sujet de l’importance d’être empathique
pour innover :
« L’empathie est l’habitude mentale qui consiste à ne plus considérer les individus comme
des rats de laboratoire ou comme des déviations par rapport à la norme. S’il nous faut
« emprunter » à la vie des autres pour imaginer des idées neuves, nous devons d’abord
comprendre que leurs comportements apparemment inexplicables sont autant de stratégies
d’adaptation face au monde déstabilisant, complexe et contradictoire dans lequel nous
évoluons (…). Nous jetons des ponts entre les autres et nous. Et nous les comprenons
intuitivement par l’empathie, en nous efforçant d’adopter leur regard sur le monde, de
l’appréhender par le biais de leurs expériences et de le ressentir à travers leurs émotions. »
Alors si on me demande ce que cette expérience a eu comme conséquences dans ma
relation avec la MAIF, je répondrai qu’elle a contribué a renforcer ce lien indéfectible
qui s’appelle la confiance, que je leur ai confié tous mes contrats d’assurance - 2
voitures, 3 habitations, une assurance vie - et qu’elle a fait de moi une sociétaire à vie.
J’aime la MAIF !
En résumé :
L’empathie, « c’est la capacité à se mettre à la place de l’autre, à comprendre
ses émotions, ses désirs et ses actes » d’après Bruce Temkin. C’est un
puissant outil pour créer du lien, fidéliser, enchanter… Mais pour être
efficace, elle doit être incarnée dans des preuves tangibles, et s’appuyer
sur ces 3 piliers :
- la proactivité
- la personnalisation
- la considération interpesonnelle
C’est en se mettant à la place des clients qu’on leur fournit une réelle
expérience empathique qui peut les enchanter et les fidéliser
durablement. Il s’agit donc d’un trait de personnalité à rechercher et
valoriser chez les collaborateurs.

Lean vs pensée design : le choc des cultures
Quand j’ai démarré dans le monde de l’expérience client, je savais que je devais
renoncer à ma culture marketing et que j’apprendrais en faisant mais j’avais une
conviction : l’humain serait le pivot de ma démarche, il serait central quelle que
soit la forme que prendrait mon activité. Venant de l’innovation sensorielle -
qui consacre le primat de la perception sur la réalité, je me suis dit alors que la
marche ne serait pas si haute… 5 ans plus tard et avec le recul que me
permettent les projets que j’ai conduits avec mes clients, cette conviction est
plus que jamais présente. Avec un bémol cependant : j’ai pris conscience au fur
et à mesure que j’avançais, que cet état d’esprit était loin d’être partagé, que la
dimension humaine de l’expérience client n’était pas si évidente pour la plupart
des entreprises engagées sur ce chemin et que son absence était un frein à son
développement.
C’est un fait, on parle plus souvent des clients que des hommes qui se cachent
derrière : l’orientation client si souvent revendiquée pour mettre en avant une
posture de service a pour effet de perpétuer une vision centrée sur les processus et
tournée vers l’interne. Et ça n’est pas parce qu’on crée une direction expérience
client qu’on fait de l’expérience client ! Rien ne change vraiment dans les
organisations qui restent très silotées : le marketing continue de mettre en place les
programmes de CRM et d’en mesurer la performance court terme, la relation client
conçoit des process destinés à améliorer la satisfaction et pilote les KPI’s, les RH
déploient des formations pour impliquer les collaborateurs dans des programmes
d’excellence opérationnelle et de proximité relationnelle… Quant aux Directions de
l’expérience client, leur rôle se limite souvent à structurer la voix du client et à
cartographier les parcours pour identiﬁer les irritants et opportunités qui nourriront
les road maps projets. En réalité, la plupart des entreprises de la vieille économie sont
surtout centrées sur elles-mêmes et le ROI de leurs actions, et si certaines sont plus
orientées clients que d’autres, elles échouent à prendre en compte la personne qui se
cache derrière leurs clients.

Alors quel est le problème ? On ne peut pas connaître ce que l’on ignore : je sais,
cette phrase peut paraître stupide mais en ignorant le postulat de départ et les
pratiques qu’il sous-tend, on ne peut pas changer et transformer l’organisation en
conscience. Et le changement passe par la prise en compte authentique et sincère des
besoins non exprimés, de ce que les clients utilisateurs ne font pas et de ce qu’ils
taisent, en un mot par l’observation des usages au sein de l’écosystème global des
acteurs en lien avec eux.
Or, pour se développer, les entreprises ont industrialisé leurs services, puis les ont
digitalisés en ayant toujours en tête d’intégrer les changements dans leur business
modèle ce qui a favorisé les pratiques d’amélioration continue, d’innovation
incrémentale, plus facilement copiables par la concurrence mais moins risquées que
l’innovation de rupture. Ce qui a eu pour vertu de ne pas remettre en cause le statu
quo, très rassurant pour les actionnaires dans le contexte actuel, et qui s’est traduit
par une banalisation croissante des offres et une dégradation de la valeur pour le
client et pour l’entreprise.
S’il n’existe pas de solution miracle, de designer de génie pour concevoir l’expérience
incroyable qui va révolutionner les usages et modiﬁer les comportements, il existe en
revanche une nouvelle manière d’aborder les choses : plus spontanée, plus ouverte à
l’expérimentation et aux opportunités, qui permet de réconcilier les impératifs
business de rentabilité et de prévisibilité avec la créativité. La pensée design, appliquée
comme une discipline, doit permettre d’aller plus loin que les pratiques
d’amélioration continue et de mettre en oeuvre des stratégies expérience client qui
soutiennent les chantiers de transformation.
Si le lean (ou amélioration continue) et le design thinking ont en commun une
approche collaborative - et pour le lean startup la prise en compte du client
utilisateur, elles présentent beaucoup de différences. Cela ferait un grand changement
pour la diffusion de la culture expérience client et le succès des projets si le design
thinking et ses pratiques étaient mieux connus.

Voici en bref les principales différences entre les deux approches - et si j’osais -
philosophies.
Lean Pensée design
Centré sur l’amélioration continue Centrée sur l’innovation
Orienté produit Orientée service/système/expérience
Segmenter/cibler Intégrer/inclure
La data pour connaître L’empathie pour comprendre
La routine La sérendipité
Continu et linéaire Projets limités dans le temps
Valeur fonctionnelle Valeur émotionnelle
Spécialisation et division Démarche holistique : l’écosystème
Réduire les variations Rechercher les variations
La valeur est créée par l’organisation La valeur est perçue par l’usager
En résumé :
Ces dernières années, l’idée que les organisations devaient être centrées
sur l’humain a fait son chemin, mais sa mise en pratique reste inaboutie.
Trop souvent, les entreprises préfèrent les ajustements graduels du lean
au bouleversement que représente la pensée design, et ne vont pas au
bout de leur démarche expérience client. Il est important de savoir
différencier l’amélioration continue, qui ne transformera pas l’ordre établi
des entreprises silotées des démarches réellement transformatrices
s’appuyant sur la pensée design pour repenser l’organisation autour de
ses clients.

Après le temps des (fausses) promesses, celui
des (vraies) preuves
Dans un contexte de défiance généralisée, les consommateurs réclament des
marques qu’elles apportent la preuve des promesses qu’elles leur font. Facile à
dire, beaucoup plus difficile à faire…
Absence de confiance dans les institutions, doute sur la moralité des dirigeants,
inquiétudes sur l’avenir de l’économie, de nos jobs, de nos enfants… et incertitudes
sur la capacité des marques à livrer leurs promesses : décidément l’époque n’est pas
propice aux rêves et aux projets. Si les citoyens/consommateurs que nous sommes
ont pris la mesure de la crise, ils réclament - à défaut d’engagements ambitieux et
d’audace - un peu plus de considération. Ils souhaitent que les marques en finissent
avec les fausses et les sur-promesses, qu’elles alignent discours et actes dans une
volonté assumée de rapprocher enfin les intérêts des clients, des collaborateurs… et
des actionnaires. Pour répondre à ces inquiétudes légitimes, les entreprises ont
depuis 2008 investi le territoire de la confiance, bien décidées à satisfaire nos attentes
pour plus de simplicité, de proximité, de sécurité… et de prévenance. Si nous en
parlons aujourd’hui, c’est que le sujet suivant est sur l’agenda de nombreux dirigeants
: COMMENT rendre tangibles et livrer ces promesses ? COMMENT incarner ces
valeurs assénées à longueur de publicités ? COMMENT mobiliser les collaborateurs
dans la durée autour des engagements de marque ? À cause, ou grâce aux réseaux
sociaux, la transparence fait des ravages et les consommateurs sont aujourd’hui
légions à exprimer ouvertement ce décalage et à se détourner des marques qu’ils
accusent de les tromper. ING DIRECT, Caisse d’Épargne, Samsung, EDF, Hyundai,

SFR… la liste est longue des marques engagées sur le chemin de la confiance et qui
ont entrepris des démarches pour livrer des preuves au quotidien à leurs clients.
À lire cela, on pourrait croire qu’en dépit de leur connaissance de ce qui est bon
pour leurs clients, les entreprises conçoivent délibérément de mauvais services, ce
qui n’est pas le cas bien sûr. La raison tient aux faits que le service est plus considéré
comme un moyen de se différencier que comme une façon complètement différente
de faire du business et que les entreprises n’alignent pas les attentes exprimées et
non exprimées de leurs clients avec la conception de leurs services, succombant
parfois à une cosmétique de l’innovation plutôt qu’à une véritable expérience
innovante de service : bien souvent limitée à une fonction - le service client, et plus
généralement l’expérience de service - et absente du reste de la chaîne de valeur.
Alors, quels moyens nouveaux peut-on proposer pour adresser l’objectif de
satisfaction du client ?
Le design de service permet de repenser la chaîne de valeur du point de vue du client
et de rendre tangibles les dimensions de service présentes dans les standards ou les
référentiels. Concrètement, les collaborateurs, les clients, les partenaires sont mis à
contribution pour identifier dans le parcours client des idées de preuves futures.
Grâce au design de service et à ses outils, les preuves sont scénarisées et s’affinent
grâce à un processus itératif de prototypage. Elles peuvent prendre de multiples
aspects et s’incarner sur tous les canaux du service : mails, appels sortants, vidéos,
chats, cadeaux et gestes commerciaux à des moments émotionnellement forts de la
relation (mécontentement, attente, découverte, rupture, frustrations…). L’important
ne réside pas dans leur nature mais dans la façon dont elles s’articulent avec pour
objectif de rendre les interactions avec les clients plus désirables et mémorables.
C’est cette cohérence et cette fluidité de l’expérience vécue - dont chaque aspect
est perçu comme un continuum, une relation dans le temps et non une somme de
processus en silos - que le client recherche, de l’amont de la relation à la post
relation avec le service et la marque. Amazon qui réalise l’intégralité de son activité
en ligne a très bien compris cela : sa promesse de fluidité - flawless and seamless -
elle l’incarne entre autres dans « l’achat en 1 clic ». Pour réaliser cela, elle a supprimé
ce qu’elle appelle « les points de contacts idiots » et a simplifié l’ensemble des
opérations associées : identification du client, formulaire des coordonnées bancaires,
récapitulatif de la commande… en 1 clic.
De nombreuses opportunités existent pour les marques qui souhaitent innover sur
leurs expériences de services et ce de différentes manières. Sans aller jusqu’à
l’innovation de rupture, l’un des grands potentiels d’innovation actuelle dans un pays
comme la France qui manque parfois de culture du service, réside dans l’innovation
incrémentale : en s’appuyant sur un parcours utilisateur existant, en identifiant
l’ensemble des points irritants (pain points) et des points émotionnellement forts à
consolider, il est possible de repenser la chorégraphie du service pour plus de
simplicité, de fluidité et de pro-activité et d’aligner processus et organisation pour
identifier les améliorations à entreprendre. Le design de service sur cet aspect

permet d’adopter et de concevoir de nouvelles approches pour observer, visualiser et
communiquer au sein d’une entreprise et des différents départements en charge de la
conception et de la livraison du service. Ces approches mobilisent des expertises qui
croisent la pensée design appliquée à l’observation, ainsi que d’autres stratégies issues
de l’ethnographie, la sociologie et du marketing. Le processus du design n’étant pas
linéaire, ces équipes pluridisciplinaires entament souvent des phases d’itération sur
des situations alternatives en parallèle des observations de terrain, qualitatives et
quantitatives. Outre des livrables riches en enseignements sur le service et
l’expérience client, le fonctionnement sous-jacent de l’entreprise et de ses
départements encore souvent en silos, des parcours clients préférables émergent et
sont autant de futurs souhaitables de l’expérience client à tester et prototyper.
Matérialiser les promesses et les transformer en preuves engageantes du point de
vue du client nécessite d’intégrer la dimension émotionnelle de la relation avec la
marque, celle qui touche le cœur et les tripes et qui est source d’enchantement. C’est
tout cela qu’adresse le design de service en permettant la conception fine des
éléments tangibles et intangibles du service, dans un scénario global, holistique et
cohérent !
En résumé :
Les marques font aujourd’hui face à une crise de confiance des
consommateurs, qui leur demandent de plus en plus de tenir leurs
promesses et d’aligner leurs actes sur leurs valeurs proclamées. Il est
devenu indispensable pour les marques d’investir le terrain de la confiance
pour réaliser leurs promesses de manière tangible. Face à ce défi de taille,
le design de service est la méthode indiquée pour imaginer les services de
demain, réellement innovants et pertinents pour les consommateurs.

Design de service, plus ça va, plus j’y crois
Le design de service, un accélérateur de transformation de nos modèles
sociétaux, vers l’économie de l’usage et de la fonctionnalité
En ces temps de crise, l’économie de l’usage est au cœur de toutes les attentions :
censée renouveler le business model des entreprises en quête de croissance, elle
consacre le succès de marques emblématiques comme Amazon, Google, Mc Donald
ou Apple. Elle remet en cause le modèle classique de hiérarchie des effets (learn-feel-
do) qui repose sur la comparaison avant l’achat, ringardise des décennies de pratiques
fondées sur la rationalité supposée des comportements et le primat de la marque
pour lui substituer celui, plus simple, d’apprentissage passif (learn-do-feel) centré sur
l’utilisation et la satisfaction ou non qui en découle. De fait, nous sommes à la veille
d’une révolution et il va falloir revoir nos théories à l’aune de ce changement de
paradigme.Avec le passage d’une économie de la propriété, où le produit constituait
le cœur de l’offre, à une économie de la fonctionnalité, le service devient le principal
levier de différenciation pour les entreprises engagées dans des démarches
d’innovation. En clair, cela signiﬁe que nous ne comparons plus les produits sur la base
de leurs caractéristiques et de leurs bénéﬁces supposés mais que nous recherchons
dans leur consommation les moyens de satisfaire nos besoins conscients ET
inconscients. La part du service dans les offres est devenue tellement importante que
l’on parle de « servicisation » ou de « produit-service-système » : dans ce contexte,
le produit n’est plus qu’un prétexte, le service étant le principal support pour délivrer
de la valeur pour le client et pour l’entreprise.
Quelles sont les conséquences pour les marketeurs ? Comment peuvent-ils intégrer
ces changements et faire évoluer leurs pratiques ? Le design de service est-il un

nouveau « buzzword » ou une réelle alternative à la traditionnelle boîte à outils
marketing ? C’est ce que nous allons essayer de clarifier.
Aujourd’hui, pour satisfaire nos besoins de consommateurs exigeants et pressés, il
existe une multitude de services toujours plus diversifiés et complexes : des
transferts d’argent que l’on peut effectuer sur Internet jusqu’au check-in de son vol
depuis son mobile en passant par les offres d’intermodalité proposée par les villes,
nos journées sont jalonnées de services censés nous simplifier la vie. Or la plupart du
temps, nous les jugeons peu satisfaisants et sources de confusion, de frustration et
nous changeons de fournisseur. Pourquoi la R&D n’investirait-elle pas dans des
méthodes destinées à améliorer les services là où il était naturel qu’elle dépense
pour améliorer les produits ? En plaçant l’individu et les différentes parties prenantes
de la délivrance du service au cœur de la démarche d’innovation ou d’amélioration
des offres, le design est devenu un acteur de plus en plus stratégique de la conception
de services. Les compétences du design en terme de scénarisation, prototypage et
conceptualisation permettent de créer entre les différents acteurs de la conception
du service un langage commun et de contribuer au développement de solutions qui
adressent nos besoins conscients et inconscients, exprimés ou non.
Avant de parler des outils, le design de service est avant tout un processus
collaboratif d’étude, de conception et de mise en œuvre d’interactions entre la
marque et ses clients qui se répètent dans le temps et sur un certain nombre des
points de contact. Il consiste à définir quand, où et de quelle manière l’entreprise
peut créer plus de valeur pour ses clients et pour elle-même. Le design de service est
une démarche holistique qui comprend l’analyse de la demande, de la concurrence et
la stratégie de l’entreprise et apporte la dimension transversale d’expérience de
service là ou les différents départements de l’entreprise conçoivent souvent de
manière isolée les différents moments de services que traversent le client
(expérience cross canal de vente en magasin, de vente en ligne, d’après-vente…). Il
intègre la future offre dans un écosystème constitué par le service en lui-même - son
« look and feel » -, les processus front et back office et les gens qui le délivrent. Cette
dimension holistique est fondamentale pour ne pas recréer les silos qui existent déjà
dans l’organisation : d’ailleurs, plutôt que de parler de service - ce qui est produit par
l’entreprise - il est préférable de parler d’expérience - ce qui est vécu par le client.
Pour ce qui est des outils, le design de service a développé un ensemble d’approches
et de solutions pour représenter le service, le concevoir et l’implémenter. Parmi eux,
le parcours client, cette représentation souvent illustrée de l’ensemble des points de
contact qui recense l’intégralité des interactions avec le client. Elle constitue la
meilleure façon de concevoir le service du point de vue du client et de s’intéresser
aux détails qui le composent : là réside le secret de la différenciation et du caractère
non-duplicable du futur service. Cette représentation du parcours client ne s’utilise
pas seule et peut, suivant les besoins de conception de service, se comparer avec
d’autres parcours utilisateurs types représentatifs d’un segment clientèle ou
témoigner de parcours vécus de clients dans le cadre de processus de co-création,
s’aligner avec le parcours de l’expérience collaborateur, être complétée de

cartographies des processus de services mis en jeu lors des différents moments de
l’expérience client…
L’autre outil fondamental pour la démarche est le prototypage : le service - de nature
intangible - est matérialisé sous la forme de maquettes, de jeu de rôles, de scénarios
images ou vidéos, qui ont pour but de permettre au futur client de se projeter et
tester physiquement la faisabilité du service et son adéquation avec le positionnement
de service de la marque : est ce facile ? Simple d’utilisation ? Clair ?
Les études constituent le principal domaine où le marketing et ses pratiques sont
remises en cause par le design de service : en plaçant l’usage au centre de la
démarche, il valorise l’observation au détriment du déclaratif et oppose le qualitatif
au quantitatif. Que ce soit pour comprendre, analyser, tester, mesurer, le recueil
d’informations s’appuie le plus souvent sur l’observation des consommateurs en
situation d’usage. Le déclaratif ne vient en appui que pour illustrer des photos ou des
videos. En fait c’est là que les deux disciplines s’opposent - là où elles devraient
s’enrichir et se compléter mutuellement : la culture des chiffres contre le pouvoir des
images et des témoignages, la forme contre le fond…
En résumé :
Parmi la multitude de services qui composent notre quotidien, peu sont
considérés comme réellement satisfaisants par leurs usagers. En effet, ils
sont traditionnellement pensés par l’entreprise selon son organisation
plutôt que réellement autour de l’utilisateur. Le design de service permet
de décaler le regard pour concevoir les services réellement autour de
leurs clients, en les considérant du point de vue de l’expérience vécue
plutôt que de celle du service délivré.

L’empathie et le design de service
Parce qu’il est centré sur l’usager, le design dans son approche et ses
méthodologies est naturellement tourné vers l’humain. En choisissant
l’empathie comme thème du Forum Design et Innovation, les organisateurs la
8ème Édition de la Biennale Internationale du Design, ont délibérément placé
le débat sur le terrain de la sensibilité et de l’ouverture à l’autre. De notre
point de vue, le sujet en lui-même est assez innovant car il nous interroge sur
notre capacité à réellement prendre en compte les besoins des utilisateurs
finaux et à les satisfaire. Mais il est aussi provocateur car il introduit de
l’émotion dans un monde qui en est traditionnellement dépourvu : celui de
l’industrie et de l’entreprise.
En psychologie, l’empathie se définit comme la capacité à ressentir les émotions des
autres, à se mettre à leur place. L’empathie permet d’aller plus loin dans l’écoute et le
pouvoir de tisser des liens sources d’enchantement et de fidélisation. D’ailleurs, on
parle souvent d’empathie quand il s’agit d’évoquer les qualités relationnelles requises
chez un collaborateur au contact du client. Mais que vient faire l’empathie dans le
processus d’innovation ? Et en se concentrant sur les usages, l’empathie n’est-elle pas
un frein à l’innovation de rupture ? Pour répondre à ces questions, petit retour sur
les interventions du Forum.
Pour Christophe Rebours d’InProcess, « un individu qui ne s’appuierait que sur son
empathie ne pourrait pas accéder à la connaissance scientifique nécessaire à l’innovation de
rupture. C’est l’approche scientifique de l’ethnologue dépassant l’empathie qui apporte des
réponses fiables pour innover et installer de nouveaux usages sur le long terme. »
Nicolas Nova de Near Future Laboratory justifie le recours à l’ethnographie pour
innover : « Dans le design, l’emploi de l’ethnographie permet de comprendre les logiques

d’action des individus et la façon dont certains facteurs sociaux, culturels et technologiques
ont une influence sur les usages. Elle permet également d’étudier les routines qui par nature
ne se verbalisent pas. Du coup, toute approche consistant à explorer l’évolution de ces
questions sur un temps dépassant le simple court terme est une manière d’en saisir les
changements. »
Pour illustrer la thématique de l’empathie, des ateliers pratiques parmi lesquels celui
de User Studio animé par Matthew Marino et Thierry Curiale qui avait pour objectif
de découvrir le design de service en vivant une expérience pratique de conception
collaborative - le réenchantement d’une expérience de visite au musée des Arts et
Métiers.
Xavier Blanc Baudrillard et Shelley Evenson de Fjord animaient un autre atelier
intitulé « expériences centrées sur l’humain : une nouvelle piste pour l’innovation » dont
l’objectif était de permettre aux participants de faire par eux-mêmes l’expérience
d’un processus centré sur l’utilisateur et articulé autour de quatre étapes itératives et
courtes.
Christophe Tallec, Utilisacteur, animait un autre atelier sur le passage d’une économie
de la propriété à une économie de l’usage par le design de services, invitant les
participants à co-écrire un kit de jeu sous licence ouverte (CC by SA). Le jeu, qui
consiste en un set de cartes permettant d’identifier les acteurs d’une industrie
donnée, leurs actions, les opportunités de services possible et les problématiques,
sera ensuite disponible en ligne. Les participants ont pu expérimenter l’efficacité de la
méthode en explorant le passage d’une économie de la propriété à une économie de
l’usage dans le domaine des sports et de la santé. En effet à l’heure où l’ensemble des
industries est transformée par la vague de fond de la consommation collaborative, les
entreprises s’interrogent sur le passage de la consommation collaborative à
l’économie collaborative et la création de valeur dans l’usage, afin d’adopter et de
pérenniser de nouvelles formes de croissance.
En résumé :
L’empathie est un aspect central du design thinking, car elle est nécessaire
pour se mettre à la place de l’autre et pouvoir ainsi concevoir des
services réellement pertinent en les centrant sur l’humain. Elle s’incarne
en pratique par une approche ethnographique qui permet d’appréhender
des comportements, des routines, qu’il est difficile de verbaliser
spontanément.

Service design : le futur de l’innovation est là !
Les 29 et 30 octobre 2012 se tenait à Paris la 2ème Édition de la Service Design
Global Conference, hébergée par La Poste et l’École des Arts Déco. Beaucoup
de designers du monde entier parmi les participants mais aussi quelques
visionnaires convaincus de l’intérêt pour les marketeurs d’utiliser les outils du
design de service pour concevoir des offres en lien avec la vie des gens. L’année
dernière je découvrais la boîte à outils, cette année je suis là pour créer des
ponts avec la communauté et porter la voix du marketing pour intégrer la
démarche dans une vision plus holistique, plus business que process, plus
stratégique qu’opérationnelle. Avec moi pour m’aider à y voir plus clair,
Christophe Tallec, co-organisateur de la manifestation et porte-parole du
Design de Service en France, et Kerry Bodine, VP Principal chez Forrester et
co-auteur de Outside In, le premier livre à poser l’expérience client comme un
nouveau business model.
De manière assez curieuse, le Design de Service en tant que discipline a des racines
très européennes : les pays du Nord - Scandinavie,Allemagne, Pays-Bas, Royaume Uni
- l’utilisent depuis longtemps pour améliorer les services administratifs, la ﬂuidité dans
les lieux de transit, les plateformes d’intermodalité ou les relations avec les patients
dans les hôpitaux. À la croisée de disciplines comme l’expérience utilisateur, le social
media, l’architecture d’information et le web design, il peine à faire preuve de son
utilité dans les entreprises auprès des marketeurs plus habitués à travailler avec la
R&D dans les projets d’innovation ou auprès des dirigeants, plus à l’aise avec les
consultants en stratégie et organisation. La question que pose la conférence cette
année concerne le design en tant que vecteur positif du changement économique,
social et culturel et la pertinence d’utiliser les méthodologies du Service Design pour
engager les collaborateurs dans la transformation de leur organisation : comment le
design de services encourage les projets inter- et transdisciplinaires et son impact
dans la transformation des cultures internes des entreprises et des organisations.
De nombreuses agences de design sont intervenues parmi lesquelles live|work,
Attoma, Frogdesign, Work.Play.Experience, STBY… et quelques stars du design
comme Shelley Evenson, Robin Chase, Paul Kahn… Sauf que voilà, on touche là à la
limite des compétences des designers pour se rapprocher de celles des consultants.

Au cœur des débats et des présentations, la problématique du « comment » : les
designers n’ont aucun mal à répondre à des questions de type « pourquoi » et à
identifier dans les usages observés les besoins conscients ou inconscients des
utilisateurs. Le « quoi » est aussi très facile à identifier pour les designers, habitués à
concevoir et prototyper des solutions de service. Mais le « comment », c’est plus
compliqué, car il concerne l’entreprise, sa culture, son organisation, ses
collaborateurs… et sa stratégie. C’est un « pain point », souvent source de blocage et
de rejet quand il s’agit de développer des services ou des produits innovants.
Le problème ne date pas d’hier : il est même récurrent et explique en grande partie
la difficulté d’innover dans des entreprises traditionnellement conservatrices et peu
ouvertes a la nouveauté. Des livres entiers ont été consacrés au sujet depuis 20 ans.
Là où il y a du nouveau, c’est qu’avec sa méthodologie collaborative centrée sur
l’humain, ses outils de visualisation, de création et de prototypage, le design de
service est vecteur d’énergie, de dynamisme, de bien-être et de sens, et pour l’avoir
vécu, je sais de quel pouvoir de mobilisation il est capable. Il ringardise les approches
plus lourdes et plus laborieuses d’accompagnement au changement qui s’appuient sur
l’expertise d’un petit nombre. Il nous apprend qu’il n’y a pas UNE solution pour
régler un problème mais plusieurs et que la meilleure façon d’y arriver passe par la
co-création et le partage. La seule limite concerne les valeurs : sur la base de quelle
vision peut-on décider ces changements ? Dans quel cadre, quel environnement
s’inscrivent-ils ? Quel positionnement de marque - ou de service - doivent-ils
adresser ? Sans stratégie on part dans tous les sens… et on ne va pas très loin.
Voilà le message que je souhaite adresser aux designers : travaillons ensemble pour
satisfaire les besoins actuels et futurs de nos clients dans un souci mutuellement
partagé de pérennisation de l’entreprise et de ses activités. Partageons nos
compétences pour créer des offres vraiment différenciantes sources de valeur pour
le client et pour l’entreprise.
Rock on !
En résumé :
Le design de service, déjà répendu dans les pays nordiques et aux Pays-
Bas, peine à se faire une place au près des marketeurs dans les entreprises
classiques, habituées à travailler avec des cabinets de conseil. Cela pourrait
venir du fossé culturel entre les designers et les consultants, qui
gagneraient à se rapprocher et partager leurs compétences pour créer
des services innovants ensemble.

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