Le séminaire animé par Mr. Omar Taleb se concentre sur la planification de projets, avec un accent sur les méthodes, outils et phases de gestion de projet. Les participants apprendront à définir un projet, à gérer les délais, le budget, et la qualité, ainsi qu'à identifier les responsabilités et les risques. Ce séminaire vise à développer une compréhension approfondie du fonctionnement global d’un projet pour optimiser son exécution.

1. Séminaire :
Planification d’un projet
Avril 2012
Animateur : Mr Omar TALEB
44 ans
EXPERIENCE EN DOMAINES DE EXPERIENCE EN
FORMATION COMPETENCES ENTREPRISE
• Animateur de plusieurs séminaires • Supply Chain et Logistique. • Actuellement Directeur Conseil et
de formation continue (BANK • Management des Achats.
g Recrutement chez NEXTUS.
ALMAGHRIB, BIMO, • Gestion industrielle. • Ex. Directeur Supply chain et
ATENTO, ALTADIS, …) • Qualité et Sécurité. Achats chez un embouteilleur de
• Professeur universitaire associé aux • Commerce et Distribution. COCA COLA.
écoles d’ingénieurs, de commerce • Management et RH. • Ex. Directeur chargé de
et aux universités marocaines, • Gestion des Projets et SI. l’Industriel et de la Distribution
françaises et anglaises • Stratégie, audit et risques. chez TRIUMPH
(SUNDERLAND UNIVERSITY, INTERNATIONAL.
SKEMA, EHTP, EMI, ENSEM, • Ex. Supply Chain planning,
ESITH, ISCAE, ESCA, ESG, Sourcing and Export Manager
MUNDIAPOLIS, UNIVERSITE
DIPLOMES & chez UNILEVER MAGHREB /
HASSAN II ….)
II, ) CERTIFICATIONS KNORR BESTFOODS.
BESTFOODS
• Architecte de plusieurs • Expert en Chaine Logistique certifié par • Ex. Information Technology &
programmes de formation (Licence, l’association américaine APICS. Sales Administration Manager
Master(e), Spécialité d’Ingénierie, • Auditeur Qualité certifié par chez GILLETTE / DURACELL.
Académie interne). l’association anglaise IRCA. • Ex. Responsable Informatique
• Animation en ANGLAIS et en • Cycle « Global Supply Chain » de chez l’OCP.
HARVARD BUSINESS SCHOOL.
FRANCAIS. • INGENIEUR D’ETAT en Génie
électrique.
Plus de 18 ans Plus de 20 ans
d’expérience d’expérience

2. MIX-NEXTUS : Concept original 4x3
PRESTATIONS FONCTIONS
Conseil Supply Chain et QSE
Formation Commerce & Distribution
Recrutement Ressources Humaines
DES
SOLUTIONS
ADAPTEES
Industries Stratégiques
Distribution Tactiques
Services Opérationnels
SECTEURS PROJETS
Quelques références

3. Objectifs du séminaire
Comprendre le fonctionnement global d’un projet
Acquérir les méthodes et outils pour planifier un projet
Plan de séminaire
Généralités
Définition de projet
Gestion de projet
Phases d’un projet
Organisations d’un projet
Structure de décomposition du projet
Planification des activités (délais)
Budgétisation
Planification de la gestion des risques
Autres plans de projets
Planification de la qualité
Planification de la communication
Planification des ressources humaines
Planification des approvisionnements

4. Généralités
Qu’est-ce qu’un projet ?
Une entreprise temporaire, décidée en vue de
p p ,
produire un résultat unique pour apporter une
réponse à une demande afin de satisfaire les besoins
des bénéficiaires
Un projet
c’est ... Le projet implique :
un objectif
un début et une fin explicites
Source AFITEP
AFNOR et PMI des actions à entreprendre …
(Project Management
Institute)
… avec des ressources données

5. Qu’est-ce qu’un projet ? (exercice)
Cas n° 1
Atelier d ’embouteillage d ’eau minérale: Produire 15000 palettes en semaine 32, type 1,5l PVC,
grande source.
Cas n° 2
Clinique : Mettre en place dans un délai d ’ un an un système qualité conforme aux exigences du
référentiel ISO 9000.
Cas n° 3
Maison de mes rêves: 300m2 sur 2 niveaux avec vue imprenable, jardin clos de 1 hectare.
Cas n° 4
Campagne de prévention routière: Mettre en place une campagne de prévention contre les accidents
dans une agglomérations entre les véhicules à 4 roues et les 2 roues.
Cas °
C n° 5
Sous Traitance Automobile: Concevoir un lève vitre manuel s ’adaptant au véhicule X au prix de
120 frs, dans un délai de 160 semaines.
Différences entre projet et opérations
Opérations Projets
Milieu inconnu, Innovant,
Milieu répétitif, organisation stable
organisation temporaires
Processus récurrent, décisions Processus historique, décisions
réversibles irréversibles
Incertitude faible : variables Incertitude forte : variables exogènes,
endogènes, actions encadrée non contrôlables, degrés de liberté
Cash-flow positif, le fonctionnement Cash-flow négatif, il faut investir
dégage un bénéfice avant d avoir un retour
d’avoir
Maintient les activités existantes, Créer les futures activités, qui
celles qui font vivre l’entreprise assurent l’avenir de l’entreprise
Difficulté : intervenir rapidement en Difficulté : gérer un “saut dans
cas de blocage l’inconnu” complexe

6. L’ANALYSE DU CONTEXTE
Facteurs
L’Environnement externe technologiques
L’Environnement interne Contexte
légal
Facteurs
Le Projet (vue simplifiée)
écologiques
Processus
Problème à Contexte
résoudre
Intrants Extrants politique
Entités Valeurs
externes sociales
Culture & Valeurs Plan
organisationnelles stratégique
Conjoncture Climat socio-
économique politique
… et plus encore
Source : O’Shaughnessy, Wilson. La faisabilité de projet, Éditions SMG, Trois-Rivières.
LES LIMITES DU PROJET
Source : Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004.

7. Les 3 thèmes du management de projet
Technique Gestion de projet :
organigrammes, planification, ressources,
La gestion coûts, contrat, risques, configuration
ût t t i fi ti
Types d’organisation projet, rôles et
Organisation responsabilités, flux et fréquence des
informations, système de décision, fréquence
la conduite et nature du reporting
Culture Aspects h
A t humains :
i
communication, esprit d’équipe, leadership,
le management motivation, gestion des parties prenantes
Management et gestion de projet
Management de projet :
fixer les objectifs, la stratégie et les moyens
coordonner et animer
maîtriser
optimiser l'utilisation des ressources
Délais
A ces titres, il couvre la gestion de projet.
Gestion de projet
apporter au management de projet les Ressources
éléments pour prendre en temps voulu toutes
les décisions lui permettant de respecter les
termes du contrat passé avec le client en: Coûts Performance
• qualité
• délai
• coûts
======> essentiellement prévisionnel

8. Recueil des fonctions attendues
La démarche
Exprimer le besoin en termes de finalité, de services attendus, le « juste besoin »,
dans les différents cas d ’utilisation, sans référence aux solutions techniques
susceptibles d’y répondre
Le Cahier des Charges Fonctionnel CdCF (Afnor NF X 50-151)
Document par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de
service et d contraintes.
i t de t i t
Les 3 étapes de gestion d'un projet
Organigramme technique
Responsabilités
Etablissement Lots de travaux
du référentiel Planification
Ressources
Gel du référentiel projet Budget
Avancement
PILOTAGE Le réalisé
Ecarts en coûts et délais
Reste à faire
Validation de l'état courant
ou du nouveau référentiel
Bilans de fin de projet
CLOTURE Standards

9. Structures organisationnelles
Direction
Fonctionnelle Générale
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
Direction
Par projet Générale
Projet 1 Projet 2 Projet 3
Direction
Di ti
Générale
De type
Le chef de projet ?
matricielle Direction Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
des projets
Facilitateur
Projet 1 Coordinateur
Sans équipe dédiée
Projet 2 Avec équipe dédiée
Les qualités d ’un chef de projet
Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef de
projet ?
• Meneur d’homme ;
• Gestionnaire ;
• Organisateur ;
• Homme de bon sens ;
• Délégataire.
Il doit être capable :
• d’avoir une vision claire des problèmes ;
• de profiter des expériences acquises ;
• de raisonner par analogie ;
• de simplifier la problématique.

10. Le chef de projet :
Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Oeuvre
La Maîtrise d ’Ouvrage La Maîtrise d ’Œuvre
définit les objectifs du projet et du prend en compte les objectifs du projet
management du projet est responsable de la réalisation du
est garante de l ’atteinte des objectifs projet
en charge de la publicité du projet anime l ’équipe projet
choisit le maître d ’œuvre est la source d ’information du projet
anime le comité de pilotage est responsable du système de décision
responsable de la recette du projet rend compte de l ’avancement
finance
anime les groupes d ’utilisateurs
La technique : le processus
CdCF
POURQUOI ?
SDP
ORGANIGRAMME DES TACHES
Arborescence
QUOI ?
Technique
Structure
COMMENT ? Hiérarchisée des
Travaux
Structure de
QUI ?
Contribution
Réseau logique 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
(PERT)
QUAND ?
LA REALITE :
Diagramme de
LES Gantt
BOUCLES
Plans de charges
AVEC QUELS MOYENS ?
prévisionnels
COMBIEN ? Budget

11. La planification du projet
QUI
ORGANISATION
DES RESSOURCES
QUAND
Groupe projet
Lot de travaux Entité responsable
ORGANISATION
DES TACHES
Sous ensemble
QUOI
COMMENT
Correspondance entre le groupe des processus de
management de projet et les domaines de compétences

12. Structure de décomposition du projet :
Les organigrammes
Les organigrammes
Une seule et même méthode, une seule et même technique de gestion de
projet, mais qui peut s’appliquer à plusieurs entités:
tâches (Organigramme des Tâches)
responsables (Organigramme Fonctionnel)
ressources (Organigramme de Ressources)
types de coûts (Organigramme des Coûts)
Objectifs :
Aider à l’exhaustivité dans la définition de l’entité à traiter
l exhaustivité l entité traiter.
Servir de base de communication.
Aboutir à des entités contrôlables.
Structurer le système d’information.

13. L'organigramme des tâches
Définition
constituants ou livrables de plus bas niveau
moyens spécifiques
mo ens spécifiq es
• nécessaires à la réalisation du projet
• une fois réalisé, sera utilisé comme ressource
travaux ou actions génériques
• travail élémentaire à effectuer sur un constituant ou un moyen
• exemple : spécifications, conception, réalisation, tests, organisation, ...
Règles de constitution
g
niveau(x) de détail
processus itératif
niveau N = somme des niveaux N+1 correspondants
OT du départ en vacances : exemple de solution partielle
Départ en
vacances
Maison Voiture « Route » Bagages
Eau Eau Itinéraire Papa
Gaz Pneus Hôtel Maman Chemises Sortir
Electricité Huile Junior Pulls Vérifier
Jardin Petite soeur Chaussures
Empaqueter
Volets Fermer Medor Etc...
Réserver Junior
Papa Maman
Junior

14. Un exemple d'OT
Radar
Proto de Proto d'iden Tête de
Maquette Pré série
Pré-série Série
définition
défi i i tification
ifi i série
éi
Bloc Moyens Moyen de Contrôle
Radome Servos Etudes Fabrication Essais
hyper d'essais fabrication qualité
LT LT LT
Etudes Etudes Etudes Sol Etudes Sol
Fabrication
LT LT LT LT LT LT
Fabrication Fabrication Fabrication
ab cat o Vol Vol
LT LT LT LT LT
Moyens de Essais
Essais
fabrication
LT LT
LT : Lot de Travaux Constituant Moyen Action
Essais
LT
L ’organigramme fonctionnel
Définition
liste les NOMS des personnes ayant une part de responsabilité sur le
projet (responsabilité de réalisation et/ou de décision)
va prendre des formes différentes selon l ’organisation du projet et de
l ’entité dans laquelle est inclus le projet
• hiérarchique pour une organisation par projet
• liste dans une organisation matricielle
permet d structurer l communication
t de t t la i ti
permet d ’établir la matrice de décision

15. Planification des activités (délais)
Planification : définition
Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.
l'ensemble des activités à réaliser
les liens entre ces activités
les contraintes extérieures
Evaluer la durée ou la charge de chaque activité
Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi que
les marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE
Identifier l i
Id tifi clairement l responsabilités sur chaque activité
t les bilité h ti ité
Mettre à jour : processus itératif

16. Planification : durée <----> charge
DUREE CHARGE
Durée prédéterminée
p Charge p
g pré-déterminée
Charge = Durée * Quantité de
DU = (A + 4B + C) / 6 ressource
Nécessite la gestion des
ressources
Niveau stratégique
Niveau tactique
Priorité au ressources : le temps
Priorité au temps : les ressources
p s adapte
s'adapte
s'adaptent
APPROCHES COMPLEMENTAIRES
Niveaux de planification
Projet
Dates cibles
Lot de Travaux Macro-Tâches
Organigramme des Tâches
Logique Activités / Tâches
d'enchainement Planification en délais
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges

17. Vue d’ensemble d’un échéancier
d’éch
Modè
Méthode de Outil de Information
héancier
èle
planification planification du projet
Echéancie
r du projet
Modélisation
Lien Fin - Début
A B B ne peut commencer que si A est terminé.
(10j)
A B B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.
(-4j)
A B B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
A B ne peut commencer
A B ne peut se terminer
que si A est commencé. que si A est terminé.
B B
Lien Début - Début Lien Fin - Fin
A A
B ne peut commencer que B ne peut se terminer que 7
(3j) 3 jours après le début de A. (7j) jours après la fin de A.
B B

18. Diagramme P.E.R.T.
B E
A C F H J
D G I
Planification : démarche
Lister les
(1)
activités
STANDARDS
Estimer les Définir les
(2) (3)
durées / charges liens logiques
Préciser les
(4)
dates imposées
Calculer les
(5)
dates et marges

19. Calcul des dates et des marges
(1) Passe Avant Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant
Début au plus tôt
Fin au plus tôt POUVOIR
Début
(2) Passe Arrière
Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière
Début au plus tard
Fin au plus tard DEVOIR
Fin
calculé ou
imposé
(3) Calcul des marges Marge totale : Ne pas remettre en cause la date de fin du projet
Marge libre : Ne pas déranger la date de début au plu tôt de
l’activité suivante
Calendriers
•Unité de temps •Les dates sont inclusives
•Journées - Périodes travaillées - non travaillées •Durée - Délai
Lu Ma Me Je Ve Sa Di Lu Ma Me Je Ve Sa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Calendrier X
Calendrier Y
DU = 6 Calendrier X
DU = 6 Calendrier Y

20. Le calcul des dates et des marges
Début au A(Durée) Fin au La passe
plus tôt plus tôt
C(11)
avant
22 32
La passe avant
A(4) B(3) E(2)
La plus tardive
15 18 19 21 des fins au 33 34
plus tôt
Date de début imposée
D(5)
22 26
Le calcul des dates et des marges
Marge totale A (durée) La passe
Fin au
Début au
plus tard plus tard
arrière
C (11)
( )
Marge lib
M libre 22 6 32
28 0 38
La passe arrière
A (4) B(3) E(2)
Le plus tôt des
15 6 18 19 6 21 débuts au plus 33 6 34
21 0 24 25 0 27 tard 39 0 40
D(5) Date de fin imposé
22 12 26
34 6 38

21. Le calcul des dates et des marges
Formules
DEBUT+tôt Activité = ( Max ( FIN+tôt Activités Précédentes + 1) ) CALENDRIER
FIN+tôt Activité = ( DEBUT+tôt Activité + DUREE -1 ) CALENDRIER
FIN+tard Activité = ( Min ( DEBUT+tard Activités Suivantes - 1) ) CALENDRIER
DEBUT+tard Activité = ( FIN+tard Activité - DUREE +1 ) CALENDRIER
MARGE TOTALE ACTIVITE = ( FIN+tard A i i é - FIN+tôt A i i é ) CALENDRIER
Activité Activité
MARGE LIBRE ACTIVITE =
( Min ( DEBUT+tôt Activités Suivantes ) - FIN+tôt Activité - 1 ) CALENDRIER
Définitions
Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut
commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se terminer
du fait des liens l i
d f it d li logiques et d respect d calendriers.
t du t des l d i
Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut
commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se
terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche
peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.
Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche
peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités
suivantes.
Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.
Chemin critique : ensemble des activités critiques.

22. Calcul des dates et des marges (exemple)
Calendrier continu
Liens Fin-Début B (3j) C (2j)
2/1 4 4/1 5/1 4 6/1
6/1 0 8/1 9/1 4 10/1
Début
A (1j) E (2j)
1/1 0 1/1 11/1 0 12/1
1/1 0 1/1 11/1 0 12/1
D (9j)
Fin
2/1 0 10/1 calculé ou
imposé
2/1 0 10/1
Nom (Durée)
Début Marge Fin
+ Tôt Totale + Tôt
Début Marge Fin
+ Tard Libre + Tard
Calculs des dates et des marges. GANTT
B(2)
A(2) C(4) E(1) G(1) Tâche critique
D(5) F(3)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A Début Fin
+ tard + tard
B B'
Début Fin Marge totale (pour B)
+ tôt + tôt
Marge libre (pour B) E E'
C C'
D
F
G

23. Avancement
Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :
contrôler l'avancement du projet
s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux
Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :
délais
charges
coûts
avancement technique ou physique
Pour le prévisionnel, actualiser les données :
insérer les activités non prévues
prendre en compte les demandes du client
mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts
Avancement délai : informations à traiter
Date de mise à jour
Date de début réel
Date de fin réel
Durée passée
Durée restante
Date de fin prévue
Pourcentage d'avancement délai
égal à : durée passée / ( durée passée + durée restante réactualisée)
...

24. Avancement : GANTT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
début au plus tôt
A fin au plus tôt
début réel B
fin réelle
C
dates initialement prévues
D
date de mise à jour
E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Planification des ressources

25. Gestion des ressources
Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.
Catégories de ressources :
humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)
matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)
financières
...
Consommables, non consommables
Alternatives
Basé sur le planning projet
Un potentiel de disponibilité
Pour quoi faire ?
Quel périmètre ?
Gestion des ressources : plan de charge
Déclaration des besoins en ressource :
profil linéaire
profil particulier
plusieurs ressources possibles par tâche
Déclaration des disponibilités
Plan de charge :
choix de la ou des ressources
fenêtre de temps
position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)
période de représentation

26. Gestion des ressources : plan de charge
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A 2 techniciens
3 Techniciens disponibles
B 1 technicien
C 1 technicien
D 2 techniciens
Quantité de
Techniciens
E 1 technicien
4
Sur-charge
3
Sous-charge
S h
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Gestion des ressources : lissage
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A 2 techniciens 3 Techniciens disponibles
B B' 1 technicien
C 1 technicien
D 2 techniciens
Quantité de
Techniciens
E 1 technicien
4
3
Sous-charge
Sous charge
2
1 Plan de charge après lissage
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

27. Gestion des ressources : lissage
Le lissage consiste à tenter de mettre en adéquation :
l'offre : le potentiel des ressources
la demande : le besoin en ressources
Objectif : minimiser les sur-charges et les sous-charges.
Principe : déplacer les sur-charges proches vers des sous-charges plus
lointaines.
Deux types de lissage :
en temps limité : date de fin du projet respectée
à ressources limitées : au delà de la date de fin du projet
Attention aux conséquences du lissage :
sur d'autres ressources
sur la "perte" des marges totales
sur le déplacement d'activités non concernées.
La budgétisation du projet

28. Processus de budgétisation
.
ESTIMER LES COUTS DETERMINER LE
Calculer une approximation des ressources BUDGET
monétaires nécessaires à l’accomplissement
des activités du projet. Consolider les coûts estimés de
chaque activité individuelle ou de
chaque lot de travail de façon à établir
Méthodes / outils une référence de base des coûts
1. Jugement d’expert approuvée.
2. Estimation par analogie
3. Estimation paramétrique (statistique)
4. Estimation ascendante (Estimation des
composants d travail)
du il)
Méthodes / outils
5. Estimations à trois points (Plus 1. Agrégation des coûts
probable, optimiste, pessimiste) 2. Analyse de la réserve
6. Analyse de la réserve 3. Jugement d’expert
7. Coût de la qualité 4. Liens historiques
8. Logiciel d’estimation des coûts du 5. Réconciliation des limites de
projet financement
9. Analyse des offres
Gestion des coûts
Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)
valorisation des ressources : tables de taux
coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers,
( , ,
provisions, etc...)
Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)
lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des
temps passés
Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du
Travail Réalisé
en général : % avancement technique * budget

29. Gestion des coûts : les écarts
F Date de mise à jour
CBTP
CBTE
Ecart Délai
Ecart Coût
CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu
CRTE
CRTE : Coût Réel du Travail Effectué
CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé
t
t Ecart coût : CBTE -CRTE
Ecart délai : CBTE - CBTP
Ecarts d’avancement
Avancement
100%
Date
Date de lancement Retard calendaire Achèvement Achèvement
Mise à jour Mise à jour Mise à jour planifié probable
Mise à jour Mise à jour

30. Gestion des coûts : les tendances
Ecart coût Ecart délai
T1 T2 T3
F T1 F
T2 F
T3
CRTE
CBTP CBTP CBTP
CBTE
CRTE
CBTE CBTE
CRTE
t t t
T1 : T2 : T3 :
écart coût dégradation de confirmation
favorable l'écart coût des tendances
écart délai réduction de à T2
défavorable l'écart délai
Gestion des coûts : reste à faire
F Date de mise à jour
Budget
Prévision à
l'achèvement
CBTE
Reste à faire
Réalisé
t
Prévision à l'achèvement :
Budget à fin / Indice de performance en coûts
Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )
Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)
...

31. La planification de gestion des risques
Définitions
Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la
manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.
Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet
sans dépasser un niveau acceptable de risques.
Caractéristiques : Niveau de risque
Phase du processus
Type (financier, technique, humain, ...)
Temps
Causes
Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)
Gravité
Probabilité
Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)
Période active
Etat (latent, apparu, disparu, ...)

32. Les 9 principaux risques
Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités
Dysfonctionnement des mécanismes de décision
Absence de gestion des priorités
Mauvais management de l ’équipe projet
Conflits entre parties prenantes
Ambiguïté des objectifs
Imprécision des tâches
Mauvaise
Ma aise définition des resso rces
ressources
Pas de capitalisation du savoir-faire
Démarche
Identification
Questionnaires
Organigramme des tâches
Expérience
Liste des
Exigences (clauses techniques, financières, ... du risques du
contrat) projet
Planning (chemin critique, ...)
Brainstorming
Fiche de risques
Fiche de suivi des risques
Grille d ’analyse et/ou liste de risques types

33. Démarche (suite)
Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations
pondération des risques
POIDS = GRAVITE x PROBABILITE
Gravité Gravité
3 6 9 Majeur Critique Critique Inacceptable
2 4 6 Moyen Significatif Tolérable Critique
Probabilité
1 2 3 Faible Mineur Significatif Tolérable
20 % 80 % Faible Moyen Majeur
Probabilité
Démarche (suite)
Identification
Pondération
Plan d ’actions Plan de « réaction »
Elimination Délais
Transfert Mesures
Partage d ’impacts sur
Assurance Ressources
Réduction
Coûts Performance

34. Processus de gestion des risques
Identifier les
. Analyser Planifier la
risques qualitativement les réponse aux
Finalité : risques risques
Identifier les risques Finalité : Finalité :
pouvant affecter le Définir l’ordre de priorité des risques Développer des options
projet et documenter pour analyse ou actions ultérieures, et des actions
leurs caractéristiques. par évaluation et combinaison de leur permettant
probabilité d’occurrence et de leur d’augmenter les
impact. opportunités et de
réduire les menaces
Analyser relatives aux objectifs
du projet
projet.
quantitativement les
tit ti tl
risques
Finalité :
Analyser numériquement les effets des
risques identifiés sur l’ensemble des
objectifs du projet.
Autres plans de projet

35. Planifier la communication
.FINALITE
Déterminer les besoins en information des parties prenantes du
p p
projet et définir une approche pour les communications.
Méthodes / outils
1.
1 Analyse des besoins en communication
2. Technologie de communication
3. Modèles de communication
4. Méthodes de communication
Planifier la qualité
.FINALITE
Identifier les exigences et/ou les normes de qualité applicables au
g
projet et au produit, et documenter comment la conformité du
projet sera démontrée.
Méthodes / outils
1. Analyse coût-bénéfice
2. Coût de la qualité
3. Diagrammes de contrôle
4. Étalonnage
5. Plan d’expérience
6. Échantillonnage statistique
7. Diagrammes de flux
8. Méthodologies propriétaires de management de la qualité (CMMI, Lean six sigma ..)
9. Outils supplémentaires de planification de la Qualité (Remue ménage, diagramme
des affinités, …)

36. Elaborer le plan des ressources humaines
.
ENTREES FINALITE SORTIES
• 1. Besoins en ressources • 1. Plan des
• nécessaires aux activités
é i ti ité Identifier et documenter les rôles, les
rôles ressources humaines:
• 2. Culture, organisation,
politique RH et marché
responsabilités, et les compétences • Rôles et
responsabilités
RH requises ainsi que les relations d’autorité • Organigramme de
• 3. Modèles et meilleures au sein du projet, et élaborer un plan de projet
pratiques en termes
management des ressources humaines. • Recrutement
d’organigrammes et
• Calendrier des RH
description de postes
• Plan de
désengagement
Méthodes / outils • Besoins en formation
• Récompenses et
1. Organigrammes, Matrices de reconnaissances
• Réglementation du
responsabilité et descriptions de poste travail
2. Team building et réseautage • Sécurité en milieu de
travail
3. Théorie des organisations et
comportements
Planifier les approvisionnements
.
ENTREES FINALITE SORTIES
• 1. Description du projet • 1. Procédures et
et structure de
Documenter les décisions
d’approvisionnement du projet, spécifier les processus de
découpage de projet
management des
• 2. Documentation des approches et identifier les fournisseurs approvisionnements
exigences
potentiels. • 2. Cahier des charges
• 3. Accords de partenariat
détaillé
• 4. Registre des risques
d’approvisionnement
• 5. Décisions Méthodes / outils • 3. Décisions de
contractuelles liées aux
«produire ou
risques
acheter»
• 6. Besoins en ressources 1. Analyse « produire ou acheter »
• 4. Documents
nécessaires aux activités 2. Jugement d’expert (Technique, pp
d’approvisionnement
• 7. É hé i d
7 Échéancier du projetj t
juridique, commercial, …) • 5. Critères de
• 8. Estimations du coût
sélection des sources
des activités 3. Types de contrats (Forfaitaire, à coûts
• 6. Demandes de
• 9. Budget : base de remboursables, Pièces et main modification
performance des coûts d’œuvre, …)
• 10. Marché des
fournisseurs
• 11. Politique interne,
procédures et systèmes
d’approvisionnement

37. Etudes de cas
Enoncés séparés
Bibliographie
Le manager de projet : un leader
Wendy BRINER - Michael GEDDES - Colin HASTINGS
Editions AFNOR
De la gestion de projet au management par projet
Michel JOLY - Jean-Louis MULLER
Editions AFNOR
Le nouveau management de projet
J. Davidson FRAME
Editions AFNOR
La stratégie du projet latéral
Olivier d'HERBEMONT - Bruno CESAR
Editions DUNOD
Les équipes haute performance
Jon KATZENBACH - Douglas SMITH
Editions DUNOD
Project management as if people mattered
Robert J. GRAHAM
Primavera Press
Management Teams : Why they succeed or fail
R. Meredith BELBIN
Butterworth Heinemann
PMBoK Project Management Body of Knowledge
Project Management Institute
Norme ISO 10006

38. Vos questions