Donnez une nouvelle dimension à votre gestion des services informatiques (ITSM) grâce aux conseils de nos experts HPE ITSM Insiders

1. Démarrez
Donnez une nouvelle dimension à votre
gestion des services informatiques (ITSM)
12 conseils et meilleures pratiques des experts de la communauté HPE ITSM Insiders
Brochure

2. Sommaire
Conseil 1 : Assurez‑vous d'accorder suffisamment de temps à la planification de votre projet.
Conseil 2 : Ne personnalisez pas, configurez ; les personnalisations sont coûteuses et doivent être maintenues.
Conseil 3 : N'oubliez pas l'importance et l'influence de la qualité des référenciels de données.
Conseil 4 : Garantissez une source de confiance unique pour vos données.
Conseil 5 : Investissez dans une approche de type self‑service communautaire.
Conseil 6 : N'oubliez pas que nous sommes des fournisseurs et que les utilisateurs sont nos clients.
Conseil 7 : Profitez de l'expérience des autres.
Conseil 8 : Transcendez les frontières existant entre la gestion des changements et la gestion des demandes.
Conseil 9 : Améliorez la satisfaction de vos clients grâce à une conception de service intelligente.
Conseil 10 : Des processus métiers uniques, les meilleures pratiques pour les supporter.
Conseil 11 : Gérez l'impact du changement sur les personnes.
Conseil 12 : Faites‑vous des « alliés » dans le top management.

3. Brochure
Nous espérons que vous trouverez cet e‑book intéressant et utile. Dans celui‑ci, des responsables
de gestion des services informatiques chevronnés issus de la communauté d'experts internes
HPE ITSM Insiders partagent leurs meilleurs conseils en matière d’ITSM. Grâce à ceux‑ci, vous
pourrez donner, encore plus rapidement, une toute nouvelle dimension à votre ITSM. Nous tenons
à remercier chaleureusement tous les responsables ci‑dessous, qui ont apporté leur précieuse
contribution à la réalisation de cet e‑book :
Henrick Brattlie, Manag‑E Norge AS
Robbie Clay‑Ament, Delta Airlines
Frank Eck, T‑Systems International GmbH
Padraig Farrell, Aer Lingus
Vadim Gordadze, Vitte Consulting, filiale du groupe I‑teco
Jeffrey Hall, American Healthcare Lending
Dedan Kanyuira, Britam
Mark Laird, Sopra Steria
Stefan Narnhofer, Raiffeisen Informatik
Philip Randles, Sopra Steria
Sigve Sandvik, EVRY
Jan Schepers, CTG
Thore Senneset, Helse Midt‑Norge IT
Chris Visagie, SORTIT
Diana Wosik, Sopra Steria
N'hésitez pas à rejoindre notre communauté. Pour ce faire, veuillez vous rendre sur la page
HPE ITSM Insiders.
Bien cordialement,
Jean‑Marc Bronoel
HPE Software SPM Customer Success

4. Brochure
Conseil 1 : Assurez‑vous d'accorder suffisamment de temps à la planification
de votre projet.
Faites en sorte de prendre le temps de concevoir votre solution finale et de recenser toutes les fonctionnalités
et services à fournir avant de réellement commencer le développement de la solution en elle‑même. Il est
extrêmement difficile d'apporter des changements à la solution une fois sa conception quasiment achevée.
N'oubliez pas : même si votre échéance est très courte, ne sous‑estimez pas l'importance de la phase de
planification. Je me suis personnellement déjà retrouvée dans des situations où, alors que le projet allait être
déployé, nous nous sommes rendu compte que quelqu'un avait oublié d'y intégrer une fonctionnalité cruciale,
ce qui a entraîné le report du projet. Pour éviter une telle déconvenue, posez‑vous quelques questions
essentielles, comme :
• Quel est le rôle de ce service ?
• Qui sera en mesure de l'utiliser ?
• Quelles sont les jalons de déploiement ?
• Toutes les fonctionnalités que vous avez définies sont‑elles réalisables ?
• Les équipes devant vous fournir la solution sont‑elles disponibles ?
• Avez‑vous décidé qui sera la personne en charge de toutes les décisions finales ?
Il est extrêmement difficile d'apporter des changements au service lorsque sa conception est
quasiment achevée.
• Comment le service sera‑t‑il géré une fois déployé ?
• Qui est responsable de sa maintenance ?
• Avez‑vous demandé aux utilisateurs quelles étaient les fonctionnalités qu'ils attendaient de ce service ?
• Avez‑vous recueilli et analysé des informations disponibles sur des projets similaires, afin d'éliminer des problèmes
identifiés par le passé ?
• L'équipe de direction a‑t‑elle approuvé votre plan ?
Ces questions vous aideront à développer et à gérer votre service de manière plus efficace, ainsi qu'à anticiper
tout problème éventuel qui pourrait survenir avant l’ouverture du service.
Diana Wosik
Group Program Manager, Sopra Steria

5. Brochure
Conseil 2 : Ne personnalisez pas, configurez ; les personnalisations sont
coûteuses et doivent être maintenues.
Pour chaque personnalisation apportée au logiciel, les coûts liés aux mises à jour augmenteront. Les paramétrages
appliqués aux workflows, à l’organisation, etc. sont bien moins coûteux. Assurez‑vous donc de comparer
les avantages d'une personnalisation de votre outil à ceux d'un ajustement mineur de vos processus métier
et workflows. Ces derniers pourraient vous garantir un résultat similaire à un coût moins élevé, voire un résultat
encore meilleur. Le coût est souvent le facteur décisif dans un rejet d'une personnalisation. Si vous décidez tout
de même de choisir la personnalisation, assurez‑vous de contourner les fonctionnalités déjà existantes plutôt que
de les transformer. Vous limiterez ainsi les risques de coûts récurrents liés à d'éventuelles mises à jour futures.
Evitez les personnalisations à moins d'une raison réellement valable.
Et n'oubliez pas : rien n'est plus compliqué à prévoir que le futur. En plus de comprendre le fonctionnement
et la philosophie de votre outil, il s’avère très utile de vous assurer de bien comprendre la stratégie choisie
par le fournisseur de cet outil.
Thore Senneset
Incident Manager chez Helse Midt‑Norge IT
Plutôt que de développer du code, répondez aux demandes de vos clients en configurant le logiciel via les
interfaces fournies. Cela simplifie grandement la gestion des mises à jour en les rendant plus rapides et moins
risquées. De manière générale, lorsque les fournisseurs mettent à jour leurs produits, ils testent la compatibilité
ascendante de ceux‑ci, mais ils ne peuvent pas tester les impacts sur les modifications apportées au code, dont ils
n’ont pas connaissance. Si vous choisissez la personnalisation au lieu de la configuration, vous devez donc identifier
tous les changements apportés lors de la mise à jour d'un produit, identifier de quelle manière ils seront effectués au
sein du nouveau produit, décider s'ils sont toujours nécessaires, retravailler le code, effectuer de nouveaux tests, etc.
Comment pouvez‑vous donc trouver un compromis entre personnalisation et configuration ?
Tout d'abord, évitez les personnalisations à moins d'une raison réellement valable. Dans notre cas, toutes
les demandes de personnalisation doivent être validées et accompagnées de l'accord d'un responsable. Vous seriez
surpris du nombre de demandes « capitales » qui disparaissent soudainement lorsqu'elles doivent être justifiées.
Mark Laird
Architecte technique du groupe IMSL, Sopra Steria

6. Brochure
Conseil 3 : N'oubliez pas l'importance et l'influence des référentiels de données.
Les référentiels de données représentent l’organisation et impactent la gouvernance des processus sous‑jacents.
Si les référentiels sont inexacts ou corrompus, cela peut entraîner des difficultés opérationnelles. Les entreprises
doivent donc prêter une attention particulière à la qualité des données, dès la phase de planification. Les questions
telles que celles présentées ci‑dessous deviennent cruciales :
• Sur quelles données voulez‑vous effectuer des rapports ?
• À quoi vos rapports opérationnels ressemblent‑ils, ou à quoi devraient‑ils ressembler ?
• Quel accord de SLA avez‑vous conclu avec vos clients ?
Les réponses à ces questions peuvent influencer la manière de concevoir la solution, et peuvent aider l'équipe
à identifier les sources de données. Ces questions peuvent parfois paraître simples et évidentes, mais c'est
précisément parce qu’elles sont perçues comme telles qu’elles sont souvent laissées de côté jusqu’au moment
de la conception des rapports opérationnels.
L'équipe projet doit s'assurer de la qualité des données, qui doivent être issues de sources dites de confiance.
En amont du projet, un modèle de référentiel de données permet de s'assurer qu'une attention particulière est
accordée à celles‑ci. Avantage supplémentaire à adopter cette approche, cela permet de guider la démarche
projet en prenant en compte l’impact de la modélisation des données sur ces processus à implémenter.
De plus, un projet d'implémentation implique généralement une réfléxion sur la manière d’intégrer les données
de confiance et leur localisation. Dans la plupart des cas, les données hébergées sur les différents systèmes
d'infrastructure existants sont considérées comme fiables. Les équipes responsables de l'implémentation
doivent soigneusement s'assurer que les données présentes dans ces référentiels sont réellement « propres »
ou pertinentes, et adaptées au besoin.
L'équipe doit ensuite faire en sorte que les données soient fiables et non corrompues, et que le mapping
des données soit bien défini entre les systèmes sources et cible. C'est ce qui confèrera une réelle valeur
ajoutée à la solution et permettra aux parties prenantes de prendre des décisions éclairées et adaptées
afin d'améliorer le support des processus métiers.
Chris Visagie
Solutions Architect, SORTIT

7. Brochure
Conseil 4 : Garantissez une source de confiance unique pour vos données,
ainsi qu’un urbanisme adapté pour les supporter.
Un des éléments clés pour les grandes sociétés telles que la mienne, en tant que service provider,
est de savoir où sont localisés les référentiels de données et pourquoi ils le sont à cet endroit particulier.
On peut par exemple se poser les questions suivantes : « Quelle source de données devrait être choisie comme
référence pour les informations relatives à la société ? » ou bien « Quelle source devrions‑nous choisir comme
source de référence pour nos différents contacts ? ».
Il est vital de savoir où ces données sont gérées, et comment concevoir la solution afin d'optimiser le partage
entre ces données.
Sachez où vos données de référence sont stockées.
Par exemple : Les utilisateurs devraient‑ils pouvoir changer le nom de la société d'un client dans l'outil de gestion
des services si l’information sur cette société est issue du CRM ? Si un utilisateur peut modifier ces données,
quel est l’impact sur les données d'origine, et pour quelle raison ?
Sigve Sandvik
Solution Advisor, EVRY
Il arrive très souvent que les entreprises se lancent sans prendre le temps de concevoir un modèle de gestion
des données. La définition du modèle permettrait en partie d'identifier le propriétaire et le modèle de gestion
de chaque source de données. En matière de gestion de la configuration, de nombreuses sources sont utilisées
pour fédérer les éléments de configuration, qui doivent tous être définis.
Par exemple : si CiscoWorks est l'outil qui permet de gérer les équipements réseau, il doit donc être défini
comme fournisseur pour ce type de données. SCCM peut être le référentiel pour les serveurs Windows,
BladeLogic peut gérer les serveurs UNIX®, etc.
Une fois les sources et propriétaires identifiés, la solution de gestion des éléments de configuration fédère
et fournit les données les plus pertinentes et récentes.
Robbie Clay‑Ament
Advisor, Delta Airlines

8. Brochure
Conseil 5 : Investissez dans le self‑service communautaire.
Proposez un portail en self‑service attrayant ; les utilisateurs finaux pourront ainsi adopter le principe d’un
point de contact unique. Ils deviendront des consommateurs de ce service, fourni par l’IT, tant que cela
répondra à leur besoin. Les utilisateurs finaux peuvent ainsi s'entraider, et l’organisation peut tirer profit
de l'expérience de ces derniers. Avec l’introduction du Big Data, l’expérience utilisateur et sa valeur ajoutée
pour l’organisation vont connaître une croissance exponentielle et les entreprises pourront appliquer
un principe de gamification afin de favoriser l'engagement et la collaboration.
Les utilisateurs finaux adopteront le principe de point d’accès unique.
Lorsqu'ils s'entraident via des wikis, des blogs communautaires ou des plates‑formes permettant de répondre
aux questions des différents utilisateurs, ces derniers ouvrent moins de tickets. Cela ne signifie pas
pour autant que le service desk n'est pas conscient de ce qui se passe ; le Big Data permet de recueillir
et réutiliser pour les transformer en valeurs toutes les connaissances partagées entre les utilisateurs
dans le système communautaire.
Henrik Brattlie
Manag‑E Norge AS

9. Brochure
Conseil 6 : N'oubliez pas que nous sommes des fournisseurs et que
les utilisateurs sont nos clients.
En tant que professionnels de l'informatique, nous avons parfois tendance à trop nous focaliser sur les processus
et à oublier que de vrais utilisateurs ont besoin de notre aide pour résoudre leurs problèmes. Nous ne devons
jamais perdre de vue cette notion essentielle, quelle que soit l’avancement du développement de la solution ou
dans la gestion de son cycle de vie. Notre mission est de fournir de la valeur aux métiers, et non pas d’être
prisonniers d’une démarche trop technologique.. Nous ne devons jamais oublier l'utilité d'un service desk telle
que définie par l'ITIL®. Celui‑ci doit accroître les performances et/ou permettre de se débarrasser d'une contrainte.
Il nous faut toujours garder en tête ce principe lorsque nous concevons les processus du service desk.
En définitive, l’IT existe tout d'abord pour venir en aide aux personnes, la technologie vient ensuite
pour améliorer le service rendu.
Nous ne devons également pas oublier que lorsqu'un incident se produit, un utilisateur est généralement
incapable de réaliser une ou plusieurs tâche(s) de manière efficace. Cela signifie que l'entreprise ne retire
donc pas la valeur attendue du service. Plus clairement, cet incident lui coûte de l'argent. En définitive,
l'informatique existe tout d'abord pour proposer le bon niveau de service aux utilisateurs, l’innovation technologique
étant un moyen, pas un objectif.
Padraig Farrell
IT Service Manager, Aer Lingus

10. Brochure
Conseil 7 : Profitez de l'expérience des autres.
L'expérience est une chose difficile à acquérir ; bien souvent, les meilleures opportunités d'apprentissage
viennent de nos propres erreurs ou de celles des autres, L’impact potentiel nécessite d’y remédier dans
les meilleurs délais. Il est donc crucial de non seulement garder une trace détaillée de ces expériences,
mais il est également essentiel de les partager avec vos pairs. Ainsi, les connaissances recueillies peuvent
être partagées sans passer par un processus de formation par exemple.
La communication est essentielle.
Au sein de ma société, et dans plusieurs entreprises par le passé, j'ai créé des groupes d’experts ITIL, pour
animer le partage des connaissances. Le groupe se réunit une fois par mois, pour analyser l’efficacité des
processus et leur implémentation dans les outils. Les points d'amélioration sont identifiés et implémentés
lorsque cela est nécessaire. On se rend compte que chaque expert partageant un problème rencontré peut
être aidé, la plupart du temps, par un autre expert qui a déjà rencontré le problème et l’a résolu.
Philip Randlesk
Group PMO, Sopra Steria
En apprenant de manière continue grâce à des personnes plus chevronnées ou expérimentées, en recherchant
constamment à acquérir de nouvelles connaissances et en cherchant à capitaliser sur l’expérience des personnes
nous ayant précédées, nous pourrons augmenter notre efficacité et progresser en tant qu'individus, ainsi
que sur un plan plus global. N'oubliez pas également de maintenir un contrôle continu de la solution en place,
afin d'évaluer son efficacité et de décider si celle‑ci est suffisante.
Jeffrey Hall
Operations Specialist, American Healthcare Lending

11. Brochure
Conseil 8 : Transcendez les frontières entre la gestion des changements et
la gestion des demandes.
Ayez en tête une définition claire de la frontière existant entre la gestion des changements et la gestion
des demandes. La gestion des changements est un processus interne qui prend en charge un type de
demande particulière lorsque celle‑ci nécessite un changement au sein de l'infrastructure. Assurez‑vous
de faciliter la transmission et l'échange des informations entre les processus de gestion des demandes
de services et les processus de gestion des changements.
Établissez de manière claire la façon dont les processus interagissent.
Par exemple, si un client génère une demande de service pour une extension de stockage, cela entraîne
une commande, puis une facturation. Ce type de demande génère également un changement au sein de
l'infrastructure ce qui implique le processus de gestion des changements. De plus, cela impacte le processus
de gestion de la configuration. Ces trois processus sont interconnectés, et les organisations informatiques
doivent définir les frontières les séparant. Établissez de manière claire la façon dont les processus interagissent,
et déterminez si vous souhaitez implémenter une solution qui supporte l'intégralité des processus, ou si vous
préférez implémenter et intégrer plusieurs outils spécialisés supportant chacun, un, ou plusieurs processus.
Frank Eck
Directeur de F2R, T‑Systems International GmbH

12. Brochure
Conseil 9 : Améliorez la satisfaction de vos clients grâce à une conception
de service intelligente.
Lors de la conception d'un service, il existe deux perspectives différentes sur la manière dont ce service
et les processus sous‑jacents devraient fonctionner. D'une part, vos clients doivent vous fournir toutes
les informations nécessaires pour automatiser et éliminer intégralement toute étape manuelle. D'autre part,
afin d'augmenter la satisfaction client, il est nécessaire de réduire la complexité du service exposé pour
le rendre aussi simple à utiliser que possible. Prenons l'exemple d'une automatisation en « back‑end » :
imaginons que nous concevons une offre au sein du catalogue de demandes de services, destiné à permettre
aux clients d’installer de manière automatique un logiciel pour leurs utilisateurs.
Réduisez la complexité du service pour le rendre aussi simple à utiliser et à consommer que possible.
Nous devons connaître certains détails, comme : quel est le nom de l'ordinateur de votre utilisateur ? ; quel logiciel
voulez‑vous installer ? ; quelle version de Windows utilisez‑vous ?, etc. En réalité la majorité de ces informations
sont déjà présentes dans nos systèmes informatiques, distribuées entre de nombreuses autres applications telles
que SAP®, Active Directory, les bases de données, etc. Nous pouvons donc utiliser toutes ces ressources plutôt
que de solliciter les utilisateurs pour fournir ces mêmes informations.
Le but d'une conception de service intelligente est de marier les deux perspectives afin de les intégrer de manière
harmonieuse à un seul et même workflow fonctionnel. Cela est notamment possible via l'utilisation d'un outil
d'orchestration des opérations permettant de recueillir les données additionnelles dont vous avez besoin,
directement depuis les référentiels existants au sein de vos systèmes distribués. La plupart des entreprises
possèdent déjà les informations dont elles ont besoin dans leurs référentiels ; peut‑être pas directement
au sein de Service Manager, mais partagées entre différents systèmes et bases de données.
Pour résumer : ne demandez au client que les informations que vous ne pouvez pas recueillir via d'autres
sources de confiance. Cela vous permettra d'augmenter la satisfaction de vos clients, tout en leur permettant
de gagner du temps lorsqu'ils consomment vos offres de service.
Stefan Narnhofer
Service Manager Administrator, Raiffeisen Informatik

13. Brochure
Conseil 10 : Des processus métiers uniques, les meilleures pratiques pour
les supporter.
Une entreprise doit d'abord s'assurer de posséder une vision claire de ce qui constitue son cœur de métier,
et de ce qui n’en fait pas partie. Je me rends bien compte que c'est parfois un défi très difficile à relever en soi ;
mais je pense que l'on peut raisonnablement affirmer que, dans la majorité des cas, les processus IT, les outils
de CRM, de RH et de gestion de la chaîne d'approvisionnement sont là pour supporter le coeur de métier de
l’entreprise. Cela ne veut pas dire qu'ils ne sont pas pour autant très importants ; bien au contraire, ils possèdent
une grande importance, car ils constituent la base sur laquelle repose votre activité.
Contrairement aux activités principales, pour lesquelles une entreprise se doit de posséder des connaissances
étendues et de toujours rechercher à être véritablement unique et innovante, ces fondations doivent être solides
et stables. Et la bonne nouvelle est qu'il existe de nombreuses bonnes pratiques pour ces processus. Celles‑ci
ont fait leurs preuves et, plutôt que d’engager des budgets importants pour les réinventer, le meilleur choix
pour vous et votre entreprise reste d'investir dans l'amélioration de votre coeur de métier. Pour l'informatique,
ces meilleures pratiques incluent notamment l'ITIL, COBIT, ainsi que les méthodologies de test. En ce qui concerne
la gestion des ressources humaines et des relations client, il existe plus de possibilités mais les bonnes pratiques
existent aussi dans ces domaines.
Ces bonnes pratiques ont fait leurs preuves et, plutôt que d’engager des budgets importants pour
les réinventer, le meilleur choix pour vous et votre entreprise reste d'investir dans l'amélioration
de votre coeur de métier.
Pour la plupart de ces processus supportant l’activité métier, de nombreux outils intégrant les meilleures pratiques
sont disponibles. Ainsi, si vous choisissez un outil spécifique pour implémenter vos processus et que vous constatez
des différences avec vos méthodes de travail, vous devriez peut‑être penser à réévaluer vos propres processus par
rapport à ceux proposés par cet outil. Cela peut vous permettre d'éviter de nombreuses personnalisations souvent
coûteuses, et vous pourrez ainsi bénéficier des avantages de l’adoption des processus implémentés dans l'outil.
Bien évidemment, il est aussi possible que l'un des processus mentionnés soit l'une de vos activités principales.
Dans ce cas, vous devrez posséder une fondation solide pour tous vos processus de support ; il est également
essentiel que vous suiviez les tendances du secteur, voire dans l'idéal, que vous créiez celles‑ci en vous basant
sur votre expérience et le retour sur investissement généré pour vos clients.
Jan Schepers
ITSM Consultant, CTG

14. Brochure
Conseil 11 : Gérez l'impact du changement sur les personnes.
Une gestion efficace de tous les aspects d'un changement, qu'il s'agisse d'un changement technologique ou
de processus, aura un impact important sur la réussite globale des projets. De ma propre expérience la plus grande
résistance au changement vient des utilisateurs. Chacun devrait donc se poser ces quelques questions essentielles :
• Comment puis‑je séduire les personnes concernées (en particulier les parties prenantes) afin d'obtenir leur
totale adhésion ?
• Comment puis‑je gérer la culture de l'entreprise ou du département et influencer positivement l'adoption des
bonnes pratiques (en particulier pour les projets impactant les processus) ?
L'impact le plus notable du changement se constate sur les personnes elles‑mêmes.
• Comment ce projet spécifique affecte‑t‑il les objectifs métiers dans leur ensemble, et quel impact positif
possède‑t‑il sur les clients ou utilisateurs finaux ?
• Quel langage utiliser pour être clairement et simplement compris par toutes les parties prenantes, en évitant
d'utiliser un jargon technique ?
• Comment puis‑je « vendre » efficacement la proposition de valeur du projet aux différentes parties prenantes ?
Dedan Kanyuira
IT Service Delivery Manager, Britam

15. Brochure
Conseil 12 : Faites‑vous des alliés dans le top management ; les améliorations
dont nous parlons ici sont bien loin d'être mineures.
La plupart des projets implémentés dans le but d'améliorer les processus métiers d'une entreprise dépendent
de nombreuses données fournies par les clients, les ressources humaines et financières contribuent à la manière
de concevoir ces processus.
Si vous ne vous êtes pas fait d'« alliés », préparez‑vous à vous battre pour tout.
Lorsque je dis que vous avez besoin d'un « allié » dans le top management afin de permettre aux améliorations
d'être mises en œuvre, j'entends par là que la personne qui approuve tous les changements de processus
métiers, les flux financiers ainsi que l’impact sur les ressources humaines doit vous soutenir et comprendre
le but des changements proposés, ainsi que les résultats potentiels du projet en question. Cette personne
devrait être une personne influente et montrer son soutien au projet. Si vous n'avez pas un tel « allié »,
préparez‑vous à vous battre pour tout, pour le moindre changement, aussi insignifiants soient‑ils.
Voici deux raisons clés pour lesquelles vous avez besoin d'un allié :
1. De manière générale, les gens n'aiment pas le changement. Ils sont souvent satisfaits de la manière dont
les processus actuels fonctionnent. Néanmoins, des améliorations majeures nécessitent très souvent des
changements radicaux. Sans l'implication des hauts dirigeants, il est possible que vous vous trouviez dans
des situations conflictuelles avec les personnes qui ont réellement besoin d'implémenter des changements,
ou qui sont directement affectées par ceux‑ci.
2. Un haut responsable peut s'assurer que les bons acteurs sont activement impliqués dans la conception
des processus. Ces individus doivent comprendre ces processus et bénéficier d'une certaine influence sur
les autres. Ils doivent également posséder la même vision du projet que vous, et doivent y apporter leur soutien.
Ces deux points clés sont extrêmement importants ; afin de pouvoir mettre en place de réelles améliorations,
vous avez besoin d'un sponsor que vous pourrez considérer comme un « allié », avec qui vous pourrez échanger
librement vos idées.
Vadim Gordadze
Vice Head of the department, Vitte Consulting
Groupe I‑teco

16. Cet e‑book a été créé par des membres de la communauté HPE ITSM Insiders.
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4AA5‑6782FRE février 2015