Le document traite de la gestion de projet agile, en se concentrant sur l'approche Scrum, qui favorise l'itération et l'incrementalisation dans le développement de produits. Il aborde les origines de Scrum, ainsi que les principes du manifeste agile qui privilégient l'interaction, la collaboration et la flexibilité face aux changements. En décrivant les rôles clés, les cérémonies et les outils utilisés dans le cadre de Scrum, l'auteur souligne l'importance de la coopération d'équipe et de l'apprentissage continu pour réussir dans un environnement dynamique.

1. Gestion de
projet Agile
CESI FI 28
3 juin 2013
Fabrice AIMETTI
fabrice.aimetti@gmail.com
« L'agilité est l'habileté à changer la position de son corps. »
« Dans le sport, l'agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. »

3. Origines de Scrum
1986

4. 1986 Université
Hitotsubashi
de Tokyo
Hirotaka
Takeuchi
Ikujiro
Nonaka
… spécialistes des organisations apprenantes
Origines de Scrum
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5. DEKRA Automotive Solutions
… publient un article de douze pages dans la Harvard Business Review
Origines de Scrum
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6. L’environnement d'une entreprise a complètement changé
ces dernières années…
Profits
générés
1970 1980
1/3
Source : sondage réalisé en
1981 sur 700 entreprises aux
États-Unis
Augmenter la Qualité
Baisser les coûts
Se différencier
+ Rapidité
+ Souplesse
Produits Standards
Nouveaux
Produits 1/5
Constat
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7. Ce dont nous avons besoin aujourd'hui,
c'est d'innover constamment dans un
monde en constant changement ...
Nous avons donc besoin d'un processus
dynamique basé sur la tolérance aux
essais/erreurs et l'apprentissage sur le
terrain ...
Comment exceller sur le marché compétitif ?
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8. La réussite de l'équipe dépend de l'enchaînement de séquence
d'efforts individuels :
Pendant qu'un coureur réalise un
effort, ses coéquipiers ne peuvent
quasiment rien faire …
Il y a toujours un
risque lors du passage
du témoin …
Arrêtez le relais 4 x 100
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9. Le processus de développement d'un produit est le fruit de la constante
interaction des membres pluridisciplinaires d'une équipe, qui travaillent ensemble
du début à la fin :
L'effort collaboratif est global : le
ballon passe de main en main dans
l'équipe pendant qu'elle parcourt
comme un seul homme la distance le
séparant de l'objectif.
L'avancement se fait par petites
itérations et les membres de l'équipe
doivent s'accorder pour réussir
ensemble dans un intervalle de temps
limité.
Jouez… au rugby
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Agilarium® Fabrice AimettiVision
holistique

10. Six facteurs clés novateurs qui s'emboîtent comme dans un puzzle, formant un
processus très souple pour le développement d'un nouveau produit :
1°Instabilité intrinsèque 2°Équipes auto-organisées
3°Recouvrement des différentes
phases du cycle de
développement
4°Apprentissage
global et multiple
5°Contrôle
subtil
6°Transfert de la
connaissance dans
l'organisation
Cadre de travail Scrum
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11. 2°Vision holistique
3°Pluridisciplinarité
4°Améliorer en permanence le
niveau de l'équipe
5°Récompenser la
performance du groupe
Cette nouvelle approche peut en outre agir comme un agent du changement …
dans toute l'organisation.
1°Instabilité intrinsèque
2°Équipes auto-organisées
3°Recouvrement des différentes phases
du cycle de développement
4°Apprentissage global et multiple
5°Contrôle subtil
6°Transfert de la
connaissance dans
l'organisation
1°Challenge
Cadre de travail Scrum
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12. Origines de Scrum
 Effort extraordinaire
 Innovation révolutionnaire
 Projets gigantesques
 Génie
Limites de l'approche globale

13. Origines de Scrum
Implications du Management
 Encourager le processus
 Encourager l'apprentissage en largeur
 Catalyseur du changement de
l'organisation

14. 1947
Wiliam Edwards Deming est envoyé à Tokyo comme
conseiller de l'Etat-major des forces alliées pour appliquer
ses théories sur le Management.
1948-1975
Taiichi Ohno et Eiji Toyoda développe le Système de
Production Toyota (TPS), que l'on appellera plus tard le
Lean.
1986
Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka étudie notamment les
méthodes des industries japonaises et publie le premier
article sur Scrum.
Scrum, l’héritage TPS
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15. 1995
Jeff demande à Ken Schwaber (DG Advanced
Development Methods) de l'aider à déployer Scrum chez
Individual, société Internet.
1993
Jeff Sutherland déploie Scrum pour la première fois chez
Easel Corporation.
1995
Ken Schwaber et Jeff Sutherland présentent le framework
Scrum dans un contexte de développement logiciel lors de
la conférence OOPSLA'95 à Austin, Texas.
Scrum renaît dans l’IT
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16. Jeu des pièces
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17. Jeu des pièces
Manager
Opérateur
Client
PDG
Département 1
Manager
Opérateur
Département 2
ManagerOpérateur
Département 3
Manager
Opérateur
Département 4
5 
5 
5 
5 
1,80 €
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Chaque Manager :
• Démarre le chrono lorsque son Opérateur reçoit la première pièce.
• Arrête le chrono lorsque son Opérateur transmet la dernière pièce.
Le Client arrête le chrono lorsqu’il reçoit la première pièce.
Le PDG arrête le chrono lorsqu’il reçoit la dernière pièce.

18. Jeu des pièces
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19. Jeu des pièces
Combien y a-t-il
fallu de temps à
l’opérateur ?
1er tour
(lot = 20)
20 pièces
2ème tour
(lot = 20)
20 pièces
3ème tour
(lot = 10)
20 pièces
4ème tour
(lot = 5)
20 pièces
5ème tour
(lot = 1)
20 pièces
6ème tour
(lot =1)
10 pièces
Opérateur 1 24s 21s 20s 20s 24s 10s
Opérateur 2 32s 24s 17s 23s 26s 11s
Opérateur 3 29s 17s 16s 16s 27s 11s
Opérateur 4 18s 16s 16s 17s 28s 10s
Time To Market 1mn53s 1mn26s 43s 20s 4s 3s
Fin du projet 1mn53s 1mn26s 56s 37s 28s 12s
Valeur livrée 1,80 € 1,80 € 1,80 € 1,80 € 1,80 € 1,50 €
-16%
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-57%

20. Agenda Itératif & Incrémental

21. Pourquoi itérer ?
• ... pour vérifier des hypothèses
• … pour trouver la bonne solution candidate
• … une fois trouvée, pour améliorer cette solution candidate
Démarche itérative
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22. Pourquoi incrémenter ?
• … pour construire progressivement une fonctionnalité, de telle façon que si
son développement prend plus de temps que prévu, nous pouvons livrer ce que
nous avons jusque là réussi à réaliser de façon incrémentale
• … pour livrer de façon incrémentale et vraiment obtenir cette valeur métier que
nous recherchons; parce que nous savons que nous n’aurons pas de retour sur
investissement tant que les personnes n’utiliseront pas le produit que nous avons
fabriqué.
Démarche incrémentale
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23. On combine ces deux tactiques :
• pendant une itération de développement, nous réalisons plusieurs histoires
utilisateur, certaines ajoutent de nouvelles fonctionnalités de façon incrémentale,
d’autres itèrent pour améliorer, changer ou supprimer certaines fonctionnalités
existantes.
Démarche itérative & incrémentale
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24. CESI FI 28 - 3 juin 2013
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Jeu de la corde

25. Agenda
Framework Scrum
1995

26. A) Scrum… la mêlée de rugby
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27. B) Scrum… un cadre de travail
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28. B) Scrum… pour une équipe
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29. B) Scrum… sur un produit complexe
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30. B) Scrum… et donc dans un environnement non prédictif
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31. Développement d’un produit logiciel
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32. Vision du produit
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33. Backlog du produit
Story
Item, Feature,
Exigence,
Requirement, ...
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34. Priorité, Valeur, Effort, ROI, Ordre, …
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35. Rôle n°1 de l’équipe Scrum : le Product Owner !
Détaillé
Estimé
Emergent
Priorisé
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36. Estimation relative de l’effort
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37. Rôle n°2 de l’équipe Scrum : l’Equipe de développement !
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38. Taille de l’équipe : 72 , 3 ≤ x ≤ 9
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39. Equipe pluridisciplinaire (équipe apprenante)
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40. Partage responsabilité & propriété (équipe apprenante)
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41. Sprint = Itération de durée fixe
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42. Train de sprints (sustaining pace)
Planif.
Sprint
Revue
Rétro
Planif.
Sprint
Revue
Rétro
Planif.
Sprint
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43. Réunion de planification du sprint
Story 3
Story 4
Story 5
À faire (le comment) En cours Fini
Tâche1 Tâche2
Tâche3 Tâche4
Tâche5 Tâche6
Tâche7
Backlog Sprint
Flux
S
M
L
Définition du Fini
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Sprint

44. Réunion de revue du sprint
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Revue
Sprint

45. Mêlée quotidienne (daily standup meeting)
1.Qu’est-ce que j’ai fait depuis
la dernière mêlée ?
2.Qu’est-ce que je vais faire
aujourd'hui ?
3.Par quoi est-ce que je suis
bloqué ?
« Ce n’est pas une
réunion de reporting »
« C’est une prévision (/ engagement)
devant ses pairs »
Management Visuel
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46. Rôle n°3 : le ScrumMaster
 Gardien
 Protecteur
 Facilitateur
 Résolveur
 Promoteur
 Coach
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47. Indicateurs
Burndown Chart
(Reste à faire)
Capacité
Mesurée
Vélocité
(Vitesse de l’équipe)
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48. Réunion de rétrospective du sprint
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Rétro
Sprint

50. Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

51. Vision du
Produit
Product Owner
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

52. Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Product Owner
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

53. Planif.
du Sprint
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

54. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

55. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

56. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Mêlée
quotidienne
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

57. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Mêlée
quotidienne
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Burndown
Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

58. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Mêlée
quotidienne
Incrément
du ProduitBacklog du
Produit
Vision du
Produit
Burndown
Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

59. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Mêlée
quotidienne
Incrément
du Produit
Revue du
Sprint
(démo)
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Burndown
Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

60. Backlog du
Sprint
Planif.
du Sprint
Sprint
de 1 à 4
semaines
Mêlée
quotidienne
Incrément
du Produit
Revue du
Sprint
(démo)
Rétrospective
du Sprint
Backlog du
Produit
Vision du
Produit
Burndown
Chart
Product Owner
ScrumMaster Equipe Dév.
Qu’avez-vous compris ?
Artefacts Cérémonies Rôles

61. Manifeste Agile Agile Quèsaco ?
2001

62. 2001
À Snowbird Ski Resort dans l'Utah
17 experts font une rétrospective :
*Alistair Cockburn (Crystal)
Andrew Hunt
Steve Mellor
Brian Marick (Testing)
Dave Thomas
James Grenning
*Jeff Sutherland (Scrum)
Jim Highsmith (ASD)
Jon Kern (FDD)
Ken Schwaber (Scrum)
Kent Beck (XP)
Martin Fowler
*Robert C. Martin
Ron Jeffries (XP)
Arie van Bennekum (DSDM)
Ward Cunningham
Mike Beedle (Scrum)
Manifeste Agile
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63. Manifeste Agile
Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)
www.agilemanifesto.org/iso/fr
Nous découvrons comment mieux développer des logiciels
par la pratique et en aidant les autres à le faire.
Ces expériences nous ont amené à valoriser :
Les individus et leurs interactions
plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels
plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients
plus que la négociation contractuelle
L’adaptation au changement
plus que le suivi d’un plan
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments
mais privilégions les premiers.
Traduit par le CARA

64. Manifeste Agile
Page 64 © 2011 DEKRA
Automotive Solutions
Principes sous-jacents au Manifeste Agile
 Un logiciel opérationnel est la principale mesure
d’avancement.
 Les processus Agiles encouragent un rythme de
développement soutenable. Ensemble, les
commanditaires, les développeurs et les utilisateurs
devraient être capables de maintenir indéfiniment
un rythme constant.
 Une attention continue à l'excellence technique et à
une bonne conception renforcent l’Agilité.
 La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la
quantité de travail inutile – est essentielle.
 Les meilleures architectures, spécifications et
conceptions émergent d'équipes auto-organisées.
 À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux
moyens de devenir plus efficace, puis règle et
modifie son comportement en conséquence.
Traduit par le CARA
 Notre plus haute priorité est de satisfaire le client
en livrant rapidement et régulièrement des
fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
 Accueillez positivement les changements de
besoins, même tard dans le projet. Les processus
Agiles exploitent le changement pour donner un
avantage compétitif au client.
 Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec
des cycles de quelques semaines à quelques mois et
une préférence pour les plus courts.
 Les utilisateurs ou leurs représentants et les
développeurs doivent travailler ensemble
quotidiennement tout au long du projet.
 Réalisez les projets avec des personnes motivées.
Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont
ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre
les objectifs fixés.
 La méthode la plus simple et la plus efficace pour
transmettre de l’information à l'équipe de
développement et à l’intérieur de celle-ci est le
dialogue en face à face.
Manifeste pour le développement Agile de logiciels (11-13 Fév 2001)

65. Scrum
XP
Kanban
DSDM
Crystal
FDD
Parapluie Agile
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66. CESI FI 28 - 3 juin 2013
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Jeu de la guimauve

67. CESI FI 28 - 3 juin 2013
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ROTI

68. CESI FI 28 - 3 juin 2013
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Ecosystème Bordeaux
Bordeaux
8 Novembre 2013
http://agiletourbordeaux.okiwi.org/