Le document traite des négociations, en expliquant leurs principes, stratégies et obstacles, ainsi que l'importance de la communication et de la persuasion. Il décrit les différents types de négociations, comme les approches intégratives et distributives, et aborde également la notion de coalitions et l'importance de la préparation et de la planification. Enfin, il souligne que les négociations nécessitent des compromis et une compréhension mutuelle des intérêts des parties pour parvenir à une solution favorable.

1. 1Introduction
2 Les étapes des négociations
Dragalin Iuliana, dr., conf.univ.

3.  Ce que les négociations représentent
 Les principes et les concepts des
négociations
 Comment augmenter les chances de gagner
une offre – communication et persuasion
 La stratégie et les tactiques des négociations
 Les barrières aux négociations
 Les aspects culturels des négociations
internationales

4.  Les négociations sont faites par chacun de
nous et presque quotidiennement.

5. « Le processus d’assurance d’un accord entre deux
parties avec différent besoins et buts; chacune des
parties ayant quelque chose à offrir à l’autre, tous
les deux en bénéficiant suite à la conclusion d’un
accord, même si la balance du pouvoir peut
dépendre du degré d’importance des besoins
d’une des parties ».
Ou
« C’est un processus qui implique des parties ou
un group qui résolvent des sujets de litige par des
discussions et on parvient à un accord qui convient
aux deux parties impliquées »

6.  Un processus par lequel les gens traitent les
différences(en pensées, en désirs, en
aspirations, en buts, etc.)
 Ces différences peuvent impliquer la vente,
l’achat, la fusion, différents contrats, etc.
 Des solutions cherchées à l’intermédiaire des
négociations
 Parvenir à un commun accord par le dialogue

7.  Il y a deux ou plusieurs parties
 Il y a un conflit d’intérêts entre elles
 Les parties négocient parce qu’elles pensent
qu’elles peuvent avoir une meilleure affaire
que prendre ce que l’autre partie lui offrira
 Les parties préfèrent parvenir à un accord
que:
 Débattre ouvertement
 Capituler
 Rompre en permanence les contacts
 Impliquer le tiers dans leur dispute

8.  Les parties s’attendent à offrir et à prendre.
Elles s’attendent que tous les deux parties
vont modifier ou offrir quelque peu suite à
leurs déclarations ou demandes ouvertes
 Des négociations réussies signifient:
 La solution des questions tangibles» par exemple, le prix
ou les termes de l’accord
 La solution des questions intangibles »qui sont à la base
des motivations psychologiques

9. Les négociations apparaissent d’une ou
plusieurs raisons:
1. Pour créer quelque chose de nouveau
qu’aucune des parties puissent atteindre
individuellement
2. Pour solutionner un problème ou un conflit
entre les parties

10. Distributive
•L’approche gagner/perdre
Ex: la gestion de travail
Intégrative
•L’approche gagner/gagner
Ex: Les négociations d’affaires
La plupart des négociations combinent les
éléments des deux types.

11.  Les négociations à somme nulle ou les
négociations perdre-gagner (quand le gain
d’une partie est la perte de l’autre).
 Ce type de négociations apparaissent quand
une quantité fixe de biens ou de ressources
doit être divisée (comme par exemple entre
une gestion et une union) dans des situations
quand les parties ne s’entendent pas sur les
questions les plus importantes.

12.  Les parties rivalisent pour la distribution d’une
somme fixe de valeur.
 La question clé, « Qui va obtenir la plupart de la
valeur? »
 Une partie gagne par la perte de l’autre. Connues
aussi comme les négociations à somme nulle.
Souvent, il y a un seul problème dans les négociations
distributives: l’argent.
 C’est impossible de faire des compromis dans en se
basant sur des préférences différentes.
 Les relations et la réputation sont non-pertinentes;
sans avoir le désir de commercialiser valeur pour
valeur dans leur relations.
Ex. La vente d’une voiture

13.  Les parties coopèrent pour obtenir le maximum des
bénéfices, en intégrant leurs intérêts dans l’accord.
 Connues aussi comme les négociations gagner-gagner.

14. Dans les affaires, les négociations intégratives
tendent à apparaître dans les cas suivants:
 Lors de la construction d’un partenariat ou des
autres collaborations complexe et à long terme.
Quand l’affaire implique beaucoup de termes
financiers et non-financiers
 Entre les collègues professionnels, ou les
supérieurs et les subordonnés directs, les
intérêts à long terme desquels bénéficient de la
satisfaction de l’autre

15.  Le but de chaque partie est de créer autant de
valeur pour chacune d’elles.
 Chaque partie fait des compromis pour obtenir
les choses qui valent le plus, en renonçant à des
facteurs moins critiques.
 Quand les intérêts des parties diffèrent, l’habilité
de demander ce qu’on veut de l’accord ne
diminue pas nécessairement l’habilité de l’autre
partie de demander ce qu’elle veut aussi.
 Les intérêts et les préférences de deux parties
peuvent être satisfaits.

17.  La plupart des négociations d’affaires ne sont ni purement
distributives, ni purement intégratives; plutôt des
éléments compétitifs et coopérants y sont entrelacés.
 La tension qu’en résulte/le dilemme du négociateur,
nécessite des choix stratégiques difficiles.
 Les négociateurs doivent équilibrer les stratégies
compétitives, qui font difficile à coopérer et à créer la
valeur efficacement; et les stratégies coopérative, qui font
difficile à faire concurrence et à demander la valeur
efficacement.
 À la base de l’art du négociateur c’est de savoir à faire
concurrence où les intérêts sont en conflit –--- en
demandant plus au lieu de moins ---- ou de créer la
valeur par l’échange d’informations qui mène à des
options communes avantageuses.

19.  La plupart des gens envisagent les négociations comme
deux personnes ou deux équipes étant uns devant les
autres à la table de négociation; des parties individuelles
parviennent à un accord et se séparent.
 C’est justement pour les négociations tête-à-tête qui
peuvent avoir lieu lors d’une seule rencontre, comme par
exemple:
• L’achat d’une voiture, ou
• Une discussion entre un surveillant et un
subordonné sur l’accomplissement des obligations de travail
ou la rémunération.
Quand il y a quelques négociations c’est très simple.
 La plupart d’elles impliquent plus de deux parties, et elles
ont lieu parfois
 Dans des phases, chaque phase est consacrée à des
problèmes uniques.

20. Les négociations à plusieurs phases sont celles
implémentées au cours du temps en
différentes phases.
 Une fois les parties passent par des phases;
chacune d’elles maintiennent leurs
promissions respectives et les résultats des
futures affaires.
 Cela permet aux parties de négocier en base
d’une communication continue.

21. Exemples:
 L’achat de l’affaire basé sur des stocks, quand les
parties établissent un prix pour l’affaire et elles
conviennent de le modifier plus tard en base de
la valeur du stock à une date concrète.
 Un contrat sur le design architectural,
conformément auquel un architecte et un client
conviennent sur le prix pour la phase de design
d’un projet, et puis ils utilisent le design pour
convenir sur le prix pour la complétion des
dessins de construction.

22. Conseils
 Devenir familier avec le style de
communication et de négociation de l’autre
partie
 Faire confiance
 Surveiller l’autre partie
 Quitter les négociations déconcertées

23. Orientations
 Assurez-vous que la phase finale n’est pas la plus importante
concernant l’argent ou l’impact, ni la plus difficile.
 Cette pratique vous aidera quand les incitations d’enfreindre sont les
plus grandes.
 La plupart des parties ne vont pas apporter un grand dommage à la
réputation si elles n’accomplissent pas un point insignifiant.
 Faites attention à des avertissements précoces.
 Créez des mécanismes d’application en cas de non-accomplissement,
ou
 Créez des mécanismes d’application en cas des autres abus de confiance

24.  Des coalitions ou des alliances peuvent être
formées par les parties et qui peuvent
influencer le processus et le résultat.
 Les coalitions ont plus de pouvoir qu’une
partie individuelle impliquée dans les
négociations.

25. Les coalitions:
 Une coalition c’est une alliance temporaire des entités séparées
ou des individuels qui s’unissent pour chercher un but
commun.
 Une coalition peut consolider votre position de négociation.
 La création de la coalition peut élargir aussi l’influence du
manager dans le cadre d’une organisation.
Il y a deux types de coalitions:
 Les coalitions naturelles:
Ce type se forme entre les alliés qui partagent une gamme vaste
d’intérêts communs.
 Les coalitions visant une seule question:
Ce type se forme quand les visions des parties diffèrent sur
certaines questions, mais elles s’unissent pour appuyer ou
bloquer une seule question, parfois par différentes raisons.

26. Orientations:
Pour avoir du succès dans les négociations à
plusieurs phases, il faut:
 Déterminer les intérêts et les buts de votre partie à la
table de négociation, ainsi que ceux des coalitions avec
lesquelles vous traitez.
 Puis formez une stratégie
 Si votre partie est relativement faible,
considérez la formation d’une coalition avec
des autres pour améliorer votre pouvoir de
négociation:
 Si votre partie est contre une coalition, vous
pouvez trouver des modalités de diviser la
coalition.

27. l’étape préparatoire
l’étape exploratoire
l’étape de faire une offre
l’étape de négociation
l’étape d’établir et d’évaluer
l’étape de ratification
l’étape de dissémination

29. -Conduisez-vous par la
valeur
– Identifiez les
opportunités–
- Soyez flexible–
- Faites confiance-

30.  Les négociations sont une activité volontaire, lors
de laquelle une partie peut interrompre ou
refuser d’initier les discussions
 Les négociations commencent quand une partie
veut changer le statut quo
 Les négociations sont incomplètes si on n’est pas
arrivé à une décision acceptable.
 Le moment opportun est un élément important
 Il ne s’agit pas de gagner
 La situation gagner-gagner – une exigence
importante

31.  Ne pas connaître son pouvoir
 Croire que l’autre partie connaît vos pouvoirs
 Être intimidé par l’autre ‘Le syndrome du Grand
coup, Petit coup’
 Être intimidé par les statistiques, précédents,
régulations etc. Interrogez-les.
 Ne pas réaliser que l’autre partie a besoin de
l’accord comme vous le voulez aussi

32.  Mentalité prédéfini
 Ne pas connaître qui est l’autorité finale
 On cherche seulement un but général
 Impossibilité d’offrir des arguments adéquats
 On discute des problèmes insignifiants
 Une communication faible
 En ignorant le moment opportun et la location
 En renonçant quand l’impasse arrive
 Ne pas savoir le moment opportun de clore

34.  Les gens négocient quand ils n’ont pas le pouvoir de forcer un
certain résultat.
 Ils négocient seulement quand ils croient que c’est dans leur
avantage.
 Une solution négociée est avantageuse seulement quand une
meilleure option n’est pas valable.
 Une négociation réussite doit avoir un cadre fondamental basé
sur la connaissance des trois choses:
 La meilleure alternative pour les négociations
 Un seuil minimum pour une affaire négociée
 Quel est le degré de flexibilité d’une partie et quel compromis est elle prête
à faire

35.  BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement):
Votre option si vous échouez de conclure un accord pendant
les négociations.
 Reservation Price/Le prix de réserve:
Le point le plus défavorable auquel vous accepterez une
affaire négociée; le prix de rupture
 ZOPA (Zone Of Possible Agreement)/Zone d’Accord
Possible:
L’étape où un possible accord peut être conclu; dictée par le
chevauchement entre les prix de réserve des parties.
 Value creation through trades/Création de valeur par des
affaires :
Le commerce des biens et des services qui ont seulement
une valeur modeste pour les propriétaires, mais uen valeur
exceptionnelle pour l’autre partie

36. Best Alternative To a Negotiated Agreement
 Votre BATNA est la direction préférée le cas où il n’y a
pas une affaire.
 En connaissant votre BATNA signifie que vous
connaissez ce que vous allez faire ou ce que passera
si vous ne concluiez un accord.
 Donc, c’est très important de connaître votre BATNA
avant de vous lancer dans des négociations.

37.  Votre prix de réserve fait référence aussi à votre point de
rupture.
 C’est le point le plus défavorable auquel vous accepterez
une affaire.
 Votre prix de réserve doit être dérivé de votre BATNA,
mais ce n’est pas nécessairement la même chose.
 Le prix de réserve et BATNA seront les mêmes si l’affaire
tient de l’argent et l’offre monétaire crédible c’est BATNA.

38. Zone Of Possible Agreement/Zone d’Accord Possible
 ZOPA c’est le point le plus défavorable auquel vous
accepterez une affaire négociée. Le prix de réserve de
chaque partie détermine une extrémité de ZOPA.
 ZOPA elle même existe, si tant qu’elle y soit, dans le
chevauchement des prix de réserve des parties.
Exemple:
Un acheteur a établi un prix de réserve 275,000
dollars pour l’achat d’un dépôt commercial et il désire
de payer le moins possible. Le vendeur a établi un prix
de réserve de 250,000 dollars et il voudrait obtenir le
plus possible. ZOPA, donc, et le point entre 250,000 et
275,000 dollars.

39. Si les numéros étaient renversés, alors il n’y aurait pas de
ZOPA, il n’y aurait pas aussi de chevauchement dans le
point qu’il en pourrait convenir. On ne peut pas conclure un
accord, peu importe le degré d’habilité des négociateurs, à
moins qu’il existe d’autres éléments de la valeur à
considérer – le prix de réserve d’une partie ou des deux
parties change.

41.  L’évaluation relative du pouvoir des deux parties.
 L’établissement des objectifs de négociation –
demandez “Quels sont les problèmes réels?”,
“Quelles parties doivent être impliquées?”.
 Cela vous sauvera de surprise et d’imprévu quand
l’autre partie introduira des faits et des figures
inattendus.
 Planifiez la meilleure modalité d’argumenter votre
situation.
 Évaluez votre propre pouvoir de négociation et de
l’autre partie.

42. La première impression – La première réaction
L’importance de cette période
Qu’est-ce qu’il faut avoir comme but à
atteindre
La méthodologie d’atteindre le but
Qui dirige

43. Un haut niveau de la concentration et de
l’énergie
Le choix du sujet d’ouverture établit la
priorité
Une fois établit, devient une norme
L’attitude identifiée – agressive/
défensive/argumentative/contre agressive
L’hiérarchie est établie

44. La nécessité de différencier les trois
dimensions de la négociation:
 Le contenu
 Les procédures
 L’interaction personnelle

46. Les sujets qui doivent être étbalis
Contrat pétrolier
• Qualité du pétrole
• Quantité
• Livraison
• Termes
• Rabais
Prêt bancaire
• Argent
• Taux d’intérêt
• Période
• Sécurité
• Remboursement

47.  La planification
 La formulation de l’agenda
 Le contrôle de la réunion
 Les préparations – les paramètres physiques
et les sujets
 Les préliminaires des parties
 Rythme/calendrier

48.  But
 Plan
 Rythme
 Personnalités

49.  “ Peut-on convenir premièrement sur la procédure?. Je
voudrais définir ce que nous espérons à atteindre cet
après-midi et comment le faire. Cela vous convient?”
ÊTRE D’ACCORD
 “Oui, je suis d’accord”
 “Bon, on voit que le but de cette réunion est purement
exploratoire – tout simplement une échange d’information sur
nos positions pertinentes. Est-ce que vous voyez de la même
manière le but?’
 “Nous voudrions faire l’échange d’information et aller un pas plus
loin. Nous désirions discuter le domaine dans lequel on pourrait
avoir une affaire ensemble.”
 “Oui, on serait content de le faire, si on avait du temps. Je
suppose que cela prenne presque une heure. C’est acceptable?.”
 “Oui, je suis d’accord.”, “Alors, commençons.”

50.  “Bon, alors, on est convenu sur le but de la réunion et la
place où on doit travailler et on va l’aborder.”
 Faisons connaissance. Voulez vous que je me présente?”

51.  Sensibilité
 Les enjeux:
a) Qui va prendre la parole premièrement
b) Qui va diriger la formulation de l’agenda
c) Comment le temps est distribué en deux
parties

52. Utilisez le moment fort
Couvrez les questions du processus:
a) Pourquoi nous sommes ici
b) Qu’est-ce qu’on va faire
c) Pour combien du temps
d) Suivez les quatre points
 L’accent est sur “Je suis d’accord”
 Désamorcez des questions sensibles comme
l’hiérarchie
 Utilisez “L’approche du processus” comme une
formalité; et continuez de l’utiliser