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Mettre en œuvre SCRUM :

      ScrumDay Paris
       27 mars 2012
       Bruno Borghi
         Akeirou
Merci
à nos sponsors Platinum




                   2
Et merci
à nos sponsors Gold et Silver




                      3
système
                                                    social
 management


ingénierie                                          système
                                                   technique


         Développer un produit, c’est simultanément
 construire et faire fonctionner deux systèmes indissociables :
        un système social et un système technique.
                                               4
La construction
et le fonctionnement
 du système social
       génèrent




                  5
Par exemple,




               6
7
8
Pourquoi y a-t-il
des sujets qui fâchent ?



                  9
Les connaissances, les convictions,
les croyances sur la marche de l’entreprise
               s’affrontent


          Objectifs
                       Efficacité

   Pertinence                       Résultats


                        Efficience
          Moyens

                                     10
Démarche générale de traitement
    des sujets qui fâchent


• Accueillir chaleureusement tous les sujets qui
  fâchent, d’où qu’ils viennent
  – Reconnaître la légitimité des désaccords
• Créer les conditions d’un dialogue entre les
  protagonistes sur ces sujets
• Considérer ces sujets comme des obstacles à
  lever progressivement

                                      11
Revue de
sujets qui fâchent



               12
Les estimations
• Les demandes d’estimations sur un
  périmètre fonctionnel flou, voire inconnu

• La précision attendue par le business pour
  les estimations

• Les estimations « macro » en story points


                                  13
Pour calmer le jeu
• Le business comprend les estimations en
  charge et en délai
  – Ne pas les énerver inutilement avec nos
    histoires de story points
• Le business veut estimer un retour sur
  investissement et une date de disponibilité
  – Faire des chiffrages « macro » à la mode
    analytique
  – Fournir des chiffrages uniquement sous forme
    de fourchettes
                                    14
Pour calmer le jeu
• La technique a besoin d’un périmètre clair
  pour chiffrer
  – Organiser les besoins en Sagas, Épopées,
    Histoires
  – Chiffrer au niveau Épopée
  – Pour chaque épopée, instituer une conversation
    entre business et technique pour préciser le
    périmètre
     • Appeler ces conversations « Réunions de cadrage »

                                         15
16
Le planning, la valeur business
• « Ce sera fait pour quand ? »
  – « Ce sera fait quand on en sera là dans le
    Product Backlog »
  – « Cela dépend des priorités entre le business
    B2B et le business B2C »
• « Et si j’augmente la valeur business, ce
  sera fait avant ? »
• « C’est super-urgent. Vos sprints, ils sont
  trop longs. »

                                     17
Pour calmer le jeu
• La transparence est clé
  – Afficher une Roadmap en fiches Bristol dans le
    bureau du Product Owner
  – Rester ferme sur la durée des sprints
• Les différentes lignes de business en
  concurrence ont besoin d’une instance pour
  négocier les priorités
  – Instaurer une cérémonie du genre « Comité
    d’Orientation Roadmap »

                                     18
19
Les coûts
• « La moindre fonctionnalité nous coûte
  trop cher ! »
• « Vous ne prenez pas assez de
  fonctionnalités dans un sprint ! »




                                 20
Pour calmer le jeu
• Augmenter la qualité
  – User stories au format standard
  – Contrôles croisés fréquents
• Ramener le débat sur la question des coûts
  complets
  Développement
  + correction des bugs en cours de mise au point
  + recette
  + incidents de production
  + correction des bugs après déploiement


                                       21
Pour calmer le jeu
• Remplacer la réduction des coûts par la
  réduction des gaspillages
  – Expliquer au business et à la technique les 3 M

     • Muda (gâchis)

     • Mura (variabilités entraînant des stocks)

     • Muri (excès)

                                           22
La dette technique

• Pour la technique : un cauchemar

• Pour le business : un truc de développeur
  pour se faire plaisir plutôt que de
  développer des nouvelles fonctionnalités



                                 23
Pour calmer le jeu
• Mettre des items de dette technique explicitement
  au backlog
                 Visible          Invisible
       +                     Evolutions
  Valeur     Fonctionnalités architecture /
  Business
                             infrastructure
  Positive
       -
  Valeur     Anomalies        Dette Technique
  Business
  Négative
                                      24
L’équipe auto-organisée
• Qui prend les décisions ?
  – 2 tendances cohabitent souvent
     • Tendance à prendre des décisions techniques par
       un processus supposé démocratique
        – Immobilisme
     • Tendance à ce que chacun n’en fasse qu’à sa tête
        – Désordre


• Qui est le chef ?
• Qui fait passer les entretiens annuels ?
                                         25
Pour calmer le jeu

• En tant que coach, être directif
  – Quand il le faut …


• Redonner du sens à la vie de ceux qui
  étaient chefs



                                     26
SCRUM
• « Pourquoi on fait SCRUM ? On pourrait
  simplement faire de l’agile ! »
• « On n’a pas besoin de faire tout SCRUM ! »

• « On n’a pas besoin d’un Product Owner ! »

• « On n’a pas besoin d’un Scrum Master ! »

                                 27
Pour calmer le jeu
• Former le maximum de monde à SCRUM
  – Le business comme la technique
  – Si possible, tous Certified Scrum Master


• Faire des sessions d’information SCRUM
  avec ceux qui ne sont pas formés et qui
  sont un peu périphériques


                                     28
En conclusion,

lors du déploiement de SCRUM, il y a des
   foyers permanents de tensions entre
  la direction, le business et la technique




 Quand ces foyers de tensions n’existent pas, il vaut mieux s’inquiéter …




                                                        29
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Borghi scrum day-s

  • 1. Mettre en œuvre SCRUM : ScrumDay Paris 27 mars 2012 Bruno Borghi Akeirou
  • 3. Et merci à nos sponsors Gold et Silver 3
  • 4. système social management ingénierie système technique Développer un produit, c’est simultanément construire et faire fonctionner deux systèmes indissociables : un système social et un système technique. 4
  • 5. La construction et le fonctionnement du système social génèrent 5
  • 7. 7
  • 8. 8
  • 9. Pourquoi y a-t-il des sujets qui fâchent ? 9
  • 10. Les connaissances, les convictions, les croyances sur la marche de l’entreprise s’affrontent Objectifs Efficacité Pertinence Résultats Efficience Moyens 10
  • 11. Démarche générale de traitement des sujets qui fâchent • Accueillir chaleureusement tous les sujets qui fâchent, d’où qu’ils viennent – Reconnaître la légitimité des désaccords • Créer les conditions d’un dialogue entre les protagonistes sur ces sujets • Considérer ces sujets comme des obstacles à lever progressivement 11
  • 12. Revue de sujets qui fâchent 12
  • 13. Les estimations • Les demandes d’estimations sur un périmètre fonctionnel flou, voire inconnu • La précision attendue par le business pour les estimations • Les estimations « macro » en story points 13
  • 14. Pour calmer le jeu • Le business comprend les estimations en charge et en délai – Ne pas les énerver inutilement avec nos histoires de story points • Le business veut estimer un retour sur investissement et une date de disponibilité – Faire des chiffrages « macro » à la mode analytique – Fournir des chiffrages uniquement sous forme de fourchettes 14
  • 15. Pour calmer le jeu • La technique a besoin d’un périmètre clair pour chiffrer – Organiser les besoins en Sagas, Épopées, Histoires – Chiffrer au niveau Épopée – Pour chaque épopée, instituer une conversation entre business et technique pour préciser le périmètre • Appeler ces conversations « Réunions de cadrage » 15
  • 16. 16
  • 17. Le planning, la valeur business • « Ce sera fait pour quand ? » – « Ce sera fait quand on en sera là dans le Product Backlog » – « Cela dépend des priorités entre le business B2B et le business B2C » • « Et si j’augmente la valeur business, ce sera fait avant ? » • « C’est super-urgent. Vos sprints, ils sont trop longs. » 17
  • 18. Pour calmer le jeu • La transparence est clé – Afficher une Roadmap en fiches Bristol dans le bureau du Product Owner – Rester ferme sur la durée des sprints • Les différentes lignes de business en concurrence ont besoin d’une instance pour négocier les priorités – Instaurer une cérémonie du genre « Comité d’Orientation Roadmap » 18
  • 19. 19
  • 20. Les coûts • « La moindre fonctionnalité nous coûte trop cher ! » • « Vous ne prenez pas assez de fonctionnalités dans un sprint ! » 20
  • 21. Pour calmer le jeu • Augmenter la qualité – User stories au format standard – Contrôles croisés fréquents • Ramener le débat sur la question des coûts complets Développement + correction des bugs en cours de mise au point + recette + incidents de production + correction des bugs après déploiement 21
  • 22. Pour calmer le jeu • Remplacer la réduction des coûts par la réduction des gaspillages – Expliquer au business et à la technique les 3 M • Muda (gâchis) • Mura (variabilités entraînant des stocks) • Muri (excès) 22
  • 23. La dette technique • Pour la technique : un cauchemar • Pour le business : un truc de développeur pour se faire plaisir plutôt que de développer des nouvelles fonctionnalités 23
  • 24. Pour calmer le jeu • Mettre des items de dette technique explicitement au backlog Visible Invisible + Evolutions Valeur Fonctionnalités architecture / Business infrastructure Positive - Valeur Anomalies Dette Technique Business Négative 24
  • 25. L’équipe auto-organisée • Qui prend les décisions ? – 2 tendances cohabitent souvent • Tendance à prendre des décisions techniques par un processus supposé démocratique – Immobilisme • Tendance à ce que chacun n’en fasse qu’à sa tête – Désordre • Qui est le chef ? • Qui fait passer les entretiens annuels ? 25
  • 26. Pour calmer le jeu • En tant que coach, être directif – Quand il le faut … • Redonner du sens à la vie de ceux qui étaient chefs 26
  • 27. SCRUM • « Pourquoi on fait SCRUM ? On pourrait simplement faire de l’agile ! » • « On n’a pas besoin de faire tout SCRUM ! » • « On n’a pas besoin d’un Product Owner ! » • « On n’a pas besoin d’un Scrum Master ! » 27
  • 28. Pour calmer le jeu • Former le maximum de monde à SCRUM – Le business comme la technique – Si possible, tous Certified Scrum Master • Faire des sessions d’information SCRUM avec ceux qui ne sont pas formés et qui sont un peu périphériques 28
  • 29. En conclusion, lors du déploiement de SCRUM, il y a des foyers permanents de tensions entre la direction, le business et la technique Quand ces foyers de tensions n’existent pas, il vaut mieux s’inquiéter … 29
  • 30. Merci de votre attention