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+
L’ergonomie et l’expérience utilisateur en
contexte agile
Étienne Garbugli
+
Étienne Garbugli
n Consultant en expérience utilisateur
n Université Concordia
n Ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréé
n Ericsson, Evolio, Notarius, Radio Canada
n Lead User Experience Design,ThoughtWorks
n Responsable pour la Chine
n Lead Usability Analyst, Aeroplan
n 2x fondateur d'entreprises en technologie
n Auteur du livre ‘Lean B2B’
2
+
Exercice
n Inscrivez une question à laquelle vous
aimeriez obtenir réponse d’ici la fin de
la formation.
n Affichez votre question au tableau à
l’aide d’une note Post it.
n Nous allons y revenir.
Question sur l’arrimage de
l’ergonomie et de l’agile
3
+
Plan du cours
4
n Avant-midi
n Introduction et mise à
niveau
n Rôles et responsabilités
n Défis de l'arrimage
n Planification de projet agile
n Après-midi
n Planification et itération zéro
n Les « customer journey »
n Le design collaboratif
n La priorisation des
fonctionnalités
n Avant-midi
n Les tests utilisateur
n Le prototypage rapide
n Après-midi
n Et dans votre entreprise?
n Les nouvelles tendances
Jour 1 Jour 2
+
Objectifs
n Décrire
n les problématiques d’arrimage de l’ergonomie et de
l’agile
n Connaître
n les techniques de conception centrée sur l’utilisateur
pouvant être utilisées par les équipes de projet agiles
n Utiliser
n les bonnes techniques selon les besoins du projet et le
profil de l’équipe
5
+Introduction et mise à niveau
sur les principes du
développement agile
6
+
Agile
7
+
Agile
8
+
Agile
9
2 à 4
semaines
+
Historique
n 1986: Modèle en spirale – Barry Boehm
n 1991: « Rapid Application Development » - James
Martin
n 1996: XP « eXtreme Programming » - Kent Beck
n 2001: Création du Manifeste Agile
n 2001: « Agile Software Development With Scrum » -
Ken Schwaber
10
+
Le manifeste Agile
n Nous valorisons:
n Les individus et leurs interactions plus que les
processus et les outils
n Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation
exhaustive
n La collaboration avec les clients plus que la négociation
contractuelle
n L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais
privilégions les premiers.
11
http://agilemanifesto.org/iso/fr/
+
Aujourd’hui…
n Des dizaines de méthodologies dites agiles
n Rapid Application Development (RAD, 1991)
n Scrum (1996)
n RUP (1998)
n Extreme programming (XP, 1999)
n Adaptive software development (ASD, 2000)
n Crystal clear (2004)
n Etc.
n Chaque entreprise utilise sa propre version des
méthodologies agiles.
12
+
Pratiques communes
n Participation de l’utilisateur final aux groupes de travail.
n Autonomie et organisation centralisée de l’équipe.
n Spécification et validation permanente des exigences.
n Pilotage par les enjeux et les risques.
n Planification stratégique globale basée sur des itérations
rapides.
n Réalisation en jalons par prototypage actif itératif et
incrémental.
n Recherche continue d’amélioration des pratiques.
n Architecture à base de composants.
13
+
Exercice
n Individuellement, définir les
responsabilités de chacun des rôles de
la page suivante.
n Pour chaque rôle, identifier qui dans
votre équipe de projets a ces
responsabilités.
Rôles et responsabilités
14
+
Rôles et responsabilités
15
Rôle Responsabilités Responsable dans
mon entreprise
Analyste d’affaires
Développeur
Designer
Ergonome
Chef de produit
Testeur
+
La situation actuelle
Vision
affaires
Vision
usagers
Vision
technique
16
Analyste d’affaires Client
Développeur
Testeur
Chef de produit?
+
Le rôle du chef de produit
17
+
Agile
18
2 à 4
semaines
+
Agile
19
2 à 4
semaines
+
Utilisation des fonctionnalités
déployées dans les applications
20
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Toujours
Souvent
Quelques fois
Rarement
Jamais
Source:The Standish Group
+
Efficacité vs efficience
21
“Let’s say you’re very good at climbing up a tall
ladder, and can reach the top of it very quickly and
with little effort.Will that skill help you – if the ladder
is leaning against the wrong wall?
Even if you’re slower at climbing it, if the ladder is
against the right wall, you’ll eventually get to where
you want to be. It is more important that you are doing
the right things, than doing whatever you are doing
more efficiently.”
http://www.entrepreneurs-journey.com/5939/time-management-secrets-every-entrepreneur-should-know/
+
Quelques oublis
n Qui identifie le profil des
utilisateurs?
n Qui analyse les tâches des
utilisateurs?
n Qui s’assure de l’efficacité
de la navigation?
n Qui établit la stratégie de
contenu?
n Qui évalue l’efficacité de
ce qui a été mis en place?
22
+Le rôle du design, du designer
d'expérience utilisateur et de
l'ergonome
23
+
Le designer
Le designer conçoit un produit en harmonisant les
critères esthétiques et fonctionnels. Il est ainsi
l'interface entre les services commerciaux qui
détermine les besoins des clients et les services de
fabrication. Il réunit les impératifs des uns et des
autres pour les formaliser en un produit.
24
+
Le designer UX
25
L’UX designer est responsable de la relation, de
l’usage et de l’interaction entre l’humain et la
solution; il n’est pas dans la promesse, une
manipulation ou un rêve. Il cherche, coconçoit et
vérifie la solution, pour donner une réponse
appropriée, conforme aux attentes, en prenant en
compte le contexte d’utilisation.
http://www.inndesign.fr/ux-design-lexperience-de-monika-kierecka/
+
Design de produits vs Design UX
26
+
L’ergonome
Il contribue à la conception et à l’évaluation des
tâches, du travail, des produits, des environnements
et des systèmes en vue de les rendre compatibles
avec les besoins, les compétences et les limites des
personnes.
27
http://www.ergonomie-self.org/ergo/defergo.html
+
Les défis de l'arrimage avec agile
n Les techniques de l’ergonomie sont souvent perçues
comme plus appropriées en développement « cascade »
n L’ergonomie force les équipes à repenser les besoins des
utilisateurs finaux et à planifier l’expérience utilisateur
d’un point de vue plus holistique
n L’ergonomie est perçue comme un ajout de documentation,
allant ainsi à l’encontre des principes agile
n Chevauchements des responsabilités de l’ergonome avec
l’équipe technique, l’analyste d’affaires et le chef de
produit
n Différentes attentes quant à la qualité et la finition du
produit
28
+
Par contre…
29
n Méthodologie de développement
n ISO 13407, une méthodologie agile
+
Les bénéfices de l'arrimage avec
agile
n Planification holistique du produit permettant
d’augmenter la cohérence de la solution
n Possibilité d’explorer davantage d’alternatives
rapidement
n Assurer une plus grande pertinence et un plus
grand niveau d’ergonomie du produit final
n Réduction des risques
n Unification de la vision produit
30
+
Agile et ergonomie
31
+
Agile et ergonomie
32
+
Agile et ergonomie
33
+
Agile et ergonomie
34
+La planification de projets
agile
35
+
Exercice
n Ma femme et moi venons de nous faire
construire une maison en banlieue.
Nous aimerions terminer le
terrassement de la propriété d’ici la
Saint-Jean-Baptiste.
n Je suis le propriétaire (chef de produit)
et vous êtes l’équipe de paysagement.
n Assignez un gestionnaire de projet
dans l’équipe et donnez-lui les
responsabilités de prendre des notes.
n Estimez le travail à effectuer et
complétez le paysagement de ma
propriété en mode agile.
Le paysagement de ma propriété
36
+
Vos contraintes
n Vous avez 7 semaines pour compléter le
paysagement de ma propriété
n Une semaine dure 10 minutes
n 4 carrés de gazon équivalent à 1 point d’effort
n Votre vélocité comme équipe est de 22
37
+
Votre « Backlog »
n Gazonner le terrain
n Asphalter l’entrée
n Installer une piscine
n Installer une galerie pour
le BBQ
n Construire un cabanon
n Planter des haies dans la
cour
n Planter des fleurs à l’avant
38
+
Qu’avez-vous pensé?
39
On y revient plus tard.
+Les « inceptions » et
l’itération zéro
40
+
Techniques évaluées aujourd’hui
n Le parcours client
n Le « customer journey »
n La carte de l’empathie
n Le design collaboratif
n Le design parallèle
n Le « brain writing »
n Le « 6 up sketching »
n La priorisation des fonctionnalités
n L’analyse Kano
n La priorisation forcée
n L’impact vs faisabilité
41
+
L’inception de projet
42
Période préliminaire qui sert à l’organisation d’un
nouveau projet.
“No time is considered for design of the overall
framework. Scrum teams jump into feature releases.
They’re building inside out instead of outside in or
holistically.”
http://boxesandarrows.com/the-ux-professionals-guide-to-working-with-agile-scrum-teams/
+
Inception!= Itération Zéro
43
L’itération zéro ne résulte pas à une livraison de
fonctionnalités pour le client. Elle permet à l'équipe
de projets de se concentrer sur les processus qui
seront nécessaires pour l'adoption et l'utilisation de
la plupart des pratiques agiles.
+
Pourquoi une inception?
44
+
Pourquoi une inception?
45
+
Pourquoi une inception?
46
n Partager la vision
n Déterminer l’étendu du projet
n Comprendre les usagers
n Analyser les processus
n Partager les responsabilités
n Créer l’équipe et un momentum de projet
n Évaluer à haut niveau la solution technique
+
*Important
47
L’objectif de l’inception n’est pas de concevoir le
système en entier (« up-front design »).
Nous concevons juste assez pour nous permettre de
gérer le risque du projet.
+
CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli
48
http://www.youtube.com/watch?v=Obf1vFaCBSM
+
Comment organiser une
inception?
49
qRéserver une grande salle où il sera facile de
circuler. S’assurer qu’il y ait des grands murs et
une grande table
qS’assurer l’accès à un projecteur, une imprimante
et une connexion Internet
qAssembler une équipe de projets
multidisciplinaire
qCentraliser les requis, la recherche, les stats, etc.
qÉtablir un plan pour l’inception
CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli
“The wall is the new desk.”
- Dave Gray, Auteur du livre Gamestorming
+
Planification de l’inception
51
52
http://jasonfurnell.wordpress.com/2010/12/02/business-model-canvas-facilitator-cards/
+
Planification de l’inception
53
n Une inception peut durer de 2 jours à 4 semaines
selon la durée du projet
n Toutes les inceptions sont différentes et doivent
être prévues en conséquence
n Un modérateur senior (souvent l’analyste) permet
de s’assurer du respect des « timeboxes »
n Les participants peuvent ajuster la cédule de
l’inception au jour le jour
+
Les règlements
54
n Fermer son téléphone
n Travailler en équipe
n Être ouvert d’esprit
n S’assurer de garder un niveau d’énergie élevé
n Ne rien prendre personnel
n Une conversation à la fois
n Sélectionner et bâtir. Et non accord / désaccord.
+
Le « Parking Lot »
55
n Pourquoi?
n Pour s’assurer que les sujets de discussion
demeurent pertinents
n Pour garder le momentum lors de l’inception
n Pour garder un oeil sur certains éléments qui
seront importants dans le futur
n Comment?
n Noter les discussions temporairement non
pertinentes afin d’y revenir à un moment plus
approprié
+
Le repartage
56
n Pourquoi?
n S’assurer que tous les participants soient à niveau
n Permettre aux participants de bâtir sur les idées du
groupe
n S’assurer qu’aucune bonne idée ne se perd
n Comment?
n Faire un tour de table afin de présenter les designs
ou idées de chacun après chaque exercice
+
Qu’est-ce qu’un persona?
57
+
Les personas
58
Selon « Ergonomic Garden », un "PERSONA" est un
archétype, une représentation fictive des utilisateurs
cibles, qu'on peut utiliser pour guider nos décisions
concernant les fonctionnalités, la navigation, les
interactions et même le design visuel.
+
Les personas
CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli
59
+
Les personas
60
n Développer différents archétypes correspondants
aux publics identifiés
n Basé sur de vraies données (entrevues, recherche)
n Caractéristique des personas:
n Résultat d’observations et d’entrevues
n « Patterns » comportementaux
n Objectifs
n Habiletés
n Attitudes
n Contexte et environnements
+
Les personas
61
n Caractéristiques socio-économiques,
démographiques et attitudes
n Sexe (femme, homme, enfant), âge, nationalité, lieu de vie,
profession, nombre d’enfants, rôle social, revenu familial, style
de vie, niveau de scolarité, cadre d’utilisation, utilisateur
connu versus utilisateur inconnu.
n Niveau de tolérance et attitude envers l’informatisation,
attitude face à la tâche, motivation, langues maîtrisées et toute
autre information pertinente.
+
Les personas
62
n Niveau d’expérience avec le produit
n Identifier le niveau d’expérience ou technique dont
l’utilisateur aura besoin pour utiliser le produit interactif.
n Expert : plus de rapidité, prise de décision rapide,
concentration, supporte une plus grande charge de travail, a
une image mentale plus complète du système.
n Débutant : plus lent, apprentissage par étapes, sujet aux
distractions, aux surcharges, attention limitée.
n Compter sur le niveau d’expérience qui sera acquise avec le
temps.
+
Les personas
63
n Habilités physiques et accessibilité
n Déficience visuelle liée à l’âge
n Fatigue et stress.
n Problèmes d’audition et handicaps physiques plus lourds
n Vision : environ 1/3 de la population porte des lunettes et n’a
pas une vision parfaite
+
Les personas
64
n Diverses considérations:
n Diversités culturelles
n Langue parlée et écrite (police de caractères)
n Sens d’écriture et de lecture à l’écran
n Formats des dates, codes postaux, etc.
n Décalage horaire
n Conversion monétaire
n Représentations iconographiques (signes, conventions
sociales, protocoles)
n Couleurs et symboles
+
Les personas
65
n Psychographiques
n Styles de vie
n Croyances
n Valeurs
n Personnalités
n Comportements
n Intérêts
n Opinions
+
Le parcours client
66
+
Personas vs Customer journey
67
n Le persona
n Détermine les besoins des utilisateurs et leurs aspirations
n Le « cutomer journey »
n Permet de comprendre l’expérience utilisateur en entier, le
contexte d’utilisation et les faiblesses des processus
+
Le « Customer journey »
68
n Le « customer journey » est toujours lié à un persona
et réutilise l’information collectée dans les entrevues
n Le début et la fin du parcours client sont identifiés
sur une séquence de temps
n Sur cette séquence, il faut déterminer les:
n Actions
n Sentiments
n Désirs et besoins
n Réflexions
+
Pourquoi un Customer journey?
69
n Pour mieux comprendre l’état d’esprit des
utilisateurs à chaque point d’interaction
n Pour améliorer la collaboration entre les canaux de
communication et départements
n Pour présenter une expérience utilisateur cohérente
à travers les canaux et départements
n Pour identifier le contexte, les faiblesses et les
incohérences
70
Le Customer journey
Qui suis-je? Déclencheur
71
Le Customer journey
Qui suis-je? Déclencheur
Étapes
72
Le Customer journey
Qui suis-je? Déclencheur
Étapes Découverte Recherche Comparaison Achat
73
Le Customer journey
Qui suis-je? Déclencheur
Étapes
Actions
/
Sentime
nts
Découverte Recherche Comparaison Achat
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Le Customer journey
Qui suis-je? Déclencheur
Étapes
Actions
/
Sentime
nts
Découverte Recherche Comparaison Achat
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Le Customer journey
Qui suis-je? Déclencheur
Étapes
Actions
/
Sentime
nts
Découverte Recherche Comparaison Achat
Réflexio
ns Processus de décision
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Le Customer journey
Qui suis-je? Déclencheur
Étapes
Actions
/
Sentiments
Découverte Recherche Comparaison Achat
Réflexions
Processus de décision
Opportunités
+
Exercice
n En équipe, utiliser l’information du
projet, du persona et les consignes afin
de créer un customer journey.
n Débuter par les déclencheurs, établir
les étapes et actions puis compléter
avec les réflexions et sentiments.
n Quelles sont les opportunités? Quels
sont les apprentissages?
Créer un « customer journey »
77
78
CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli
79
Le Customer journey
+
La carte d’empathie (alternative)
80
+
Le design collaboratif
81
CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli
82
“Design is a team sport.”
- Jason Furnell, Designer sénior chez ThoughtWorks
+
Le design collaboratif
83
Consiste à recruter un plus large éventail de
contributions au processus de conception. La
recherche de conception collaborative implique
souvent la création et l'observation de nouveaux
procédés de conception, destiné à aller au-delà des
rôles techniques classiques.
+
Pourquoi le design collaboratif?
84
n Permet au client et aux membres de l’équipe
technique de jouer le rôle de designers
n Permet d’avoir des échanges sains sur la conception
de l’expérience utilisateur et d’identifier les risques
n Facilite la communication des besoins et la
négociation de l’étendue des livrables
n Permet d’augmenter la participation de l’équipe et
d’aligner la vision
+
Et si je ne sais pas dessiner?
85
n Débuter par un exercice de réchauffement
n S’entendre sur des conventions de dessin simples
n Garder les exercices courts afin de forcer les
équipes à créer des designs minimalistes
n Faire le minimum de design afin de communiquer les
points principaux
+
Différentes approches
86
Approche Technique
Le design « 6 up » En groupe, l’équipe conçoit 6+ versions avant
d’en sélectionner une pour la raffiner.
Le design parallèle Chaque membre du groupe conçoit sa
propre version qui est ensuite partagée avec
l’équipe.
Le « brain writing » Chaque membre du groupe conçoit une
version qui est ensuite raffinée par la
personne suivante et ainsi de suite.
CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli
87
+
*Important
88
- Jim Glymph, Gehry Partners
If you freeze an idea too quickly, you fall in
love with it. If you refine it too quickly, you
become attached to it and it becomes very
hard to keep exploring, to keep looking for
better.”
+
Exercice
n En groupe, choisir une des techniques
de design collaboratif observées.
n Créer 6 différents designs rapidement
avant d’en sélectionner un à raffiner.
n Travailler soit sur le tableau blanc ou
avec des feuilles de dessin.
Collaborer pour créer un design
89
+
Exercice
90
+La priorisation des
fonctionnalités
+
Quelques alternatives
92
Vision affaires Vision usagers
Priorisation client
Priorisation forcée
Impact vs faisabilité
Analyse Kano
+
La priorisation forcée
93
n Créer une liste exhaustive des fonctionnalités
ou histoires utilisateurs à livrer
n Prioriser en groupe ou individuellement les
fonctionnalités
n Toutes les fonctionnalités doivent avoir une
priorité distincte (aucune égalité n’est
permise)
n Faire la moyenne des résultats
+
Impact vs Faisabilité
94
n Utiliser 2 dimensions sur une échelle de 1 à 5
n Impact / Importance
Quel est l’impact attendu de la mise en place de la
fonctionnalité?
n Faisabilité
Quel est le niveau de facilité de mettre en place de la
fonctionnalité?
n Limiter le pointage à 3 points par fonctionnalité
n Ex. 6 fonctionnalités voudraient dire 18 points par
dimension
+
Impact vs Faisabilité
95
https://www.adaptivepath.com/ideas/e000018/
+
Analyse Kano
96
n Modèle conçu par le professeur japonais Noriaki
Kano en 1984 en réponse aux idées
traditionnelles que la satisfaction du client est
simplement proportionnelle au niveau
fonctionnel du produit, service ou processus
n Permet d’obtenir des données sur la perception
de la qualité chez les utilisateurs
n Catégorise les fonctionnalités selon 5 attributs
http://fr.wikipedia.org/wiki/Modèle_de_Kano
+
Analyse Kano
97
n Obligatoires, indispensables - (Must be)
n Attractifs - (Attirants)
n Performance ou linéaires - (One-Dimensional)
n Indifférents - (Zone d'indifférence)
n Double tranchant - (Reverse)
http://fr.wikipedia.org/wiki/Modèle_de_Kano
+
Pourquoi l’analyse Kano?
98
n Découvrir toutes les fonctions indispensables du
produit
n Être compétitif en ce qui a trait aux requis de
performance
n Se distinguer de la compétition à l’aide des
fonctionnalités attractives
n Prioriser en fonction de la règle O > P > A > I
(obligatoires > performance > attractifs > indifférent)
n Analyse complexe, mais résultats fiables
+
Comment faire une analyse Kano?
99
n Préférablement effectué lors d’entrevues face à face,
mais peut être effectué en ligne ou en version papier
n À l’aide de la liste de fonctionnalités ou d’histoires
utilisateur, on crée un questionnaire standardisé
n 20-30 entrevues permettent de déterminer 90-95%
des fonctionnalités
+
Comment faire une analyse Kano?
100
n Pour chaque fonctionnalité, on demande:
n Comment vous sentez-vous si cette fonctionnalité est présente
dans le produit, service ou processus? (forme positive)
n Comment vous sentez-vous si cette fonctionnalité n'est pas
présente dans le produit, service ou processus? (forme
négative)
n Choix de réponses standardisés permettant de faire
le calcul rapidement.
n Version automatisée disponible en ligne:
n http://www.knockoutsurveys.com/kano
+
Comment faire une analyse Kano?
101
+
Exercice
n Établir la liste des fonctionnalités
émanant du design sélectionné.
n Créer le questionnaire pour les
fonctionnalités.
n Travailler avec des utilisateurs d’une
autre équipe afin de collecter des
résultats de sondages.
n Comptabiliser les résultats pour
chaque participant.
Prioriser les fonctionnalités en
utilisant l’analyse Kano
102
+
Calcul des résultats
103
Forme négative de la question
Forme
positive
de la
question
1. Like 2. Must be 3. Neutral 4. Live with 5. Dislike
1. Like
-- A A A P
2. Must be
D I I I O
3. Neutral
D I I I O
4. Live with D I I I O
5. Dislike
D D D D --
n Pour chaque participant:
A = Attractif
D = Double tranchant
I = Indifférent
P = Performance
O = Obligatoire
+
Retour sur la journée
104
Qu’allez-vous retenir de la journée?
+
En résumé
n Nous connaissons le contexte d’utilisation de notre
produit à l’aide du « customer journey »
n Nous avons un design préliminaire créé en groupe
lors de l’exercice de design collaboratif
n Nous avons priorisé nos fonctionnalités et savons
maintenant lesquelles ont de la valeur aux yeux de
nos utilisateurs grâce à l’analyse Kano
105
+
Première Itération
106
+
Quelles fonctionnalités
développer?
107
q Les fonctionnalités les plus simples?
q Les fonctionnalités les plus complexes?
q Les fonctionnalités les plus risquées?
q Les fonctionnalités ayant le plus de valeur pour
l’entreprise?
q Les fonctionnalités ayant le plus de valeur pour
les utilisateurs?
+
Une question de choix (iPhone)
n 3G
n Flash
n Bluetooth
n Caméra de qualité
n Caméra secondaire
n MMS
n Radio
n Vidéo
n GPS
n Java/Javascript
n Sonneries musicales
n Infrarouge
n Choix de fournisseur
n Support pour MS Office
108
http://www.zdnet.com/blog/apple/iphones-missing-features/390
+
Penser à l’objectif de l’itération
109
+
L’ergonome travaille en parallèle
110
+
Rôle de l’ergonome
n L’ergonome doit travailler sur plusieurs itérations à
la fois:
n N-1: Travailler avec les clients afin de s’assurer que le
produit mis en place répond bien aux attentes
n N: Être disponible au besoin afin de collaborer au
développement des fonctionnalités en voie de livraison
n N+1: Valider les prototypes avant le développement (A/B,
analytiques, tests utilisateurs, etc.)
n N+2: Effectuer le travail de recherche utilisateur, la
conception détaillée et les critères d’acceptation
111
+
Au jour le jour… Un exemple
(Itération 1 semaine)
112
Jour Tâches
Lundi Rétrospective et définition des fonctionnalités
Mardi Spécification des fonctionnalités
Mercredi Concevoir et raffiner
Jeudi Concevoir et raffiner
Vendredi Tester (feedback utilisateurs)
+
Le tests d’utilisabilité
113
+
Le test d’utilisabilité
Le test d'utilisabilité, ou test utilisateur, est la
méthode la plus efficace pour évaluer un logiciel. Le
test consiste à observer directement l'utilisateur en
train de se servir de l'application. Il permet
d'identifier concrètement les problèmes.
L'utilisabilité peut être mesurée en calculant la
performance de l'utilisateur.
114
http://www.usabilis.com/methode/test-utilisateur.htm
CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli
115
+
Pourquoi des tests d’utilisabilité?
n Assurer la correspondance: modèle mental et tâche
n Identifier les difficultés rencontrées
n Tester les interactions complexes
n Clarifier la terminologie
n Vérifier certaines hypothèses
n Observer les comportements
n Mesurer les performances concrètes
116
+
Quelques alternatives
n Tests guérilla
n Tests en laboratoire
n Tests à distance (remote)
avec modérateur
n À distance sans modérateur
117
+
Différence avec les analytiques
n Les analytiques permettent de comprendre le
« où »
n Les tests d’utilisabilité permettent de comprendre
le « pourquoi »
118
+
Objectif des tests
n Exemples d'objectifs d'utilisabilité :
n « L’utilisateur devra trouver et sélectionner l’information X
à l’intérieur de 10 secondes ouY nombre de clics »
n « Le site devrait être maîtrisé par tel type d’utilisateur en
15 minutes de consultation ou de formation »
n « L'utilisateur devra acheter un produit en moins de 4
écrans de consultation »
119
+
Scénarios
n Séquence, suite d’actions requises
n Prévoir et observer les « chemins » empruntés
n Normalisation des résultats
n Scénario relié aux objectifs de test
n Réalisme: temps, expérience des utilisateurs, etc.
120
+
Organisation
n Matériel requis
n Questionnaires
n Ordinateur avec système d’exploitation X
n Navigateurs et versions (habitudes, profils des utilisateurs)
n Définition et résolution des écrans
n Type de connexion Internet au besoin : parfois, simulation
de modem 56K (régions éloignées)
n Matériel d’enregistrement et de prise de note
121
+
Nombre de participants
n Nombre de participants
n 3 – 15 participants
n Nielsen: 80 % de l’interface, 5 utilisateurs
n En agile, la fréquence est plus importante que le
nombre d’utilisateurs avec qui on teste
n 3 utilisateurs toutes les semaines est préférable à
8 utilisateurs tous les 2 mois
122
+
Nombre de participants
123
+
Organisation
n Recrutement
n Intranet/Logiciel propriétaire: recrutement interne
n Hasard: 5 participants, 5 départements
n Extranet: recrutement interne
n Internet/Logiciel grand public: recrutement interne ou
externe
n Entreprise spécialisée
n Liste de « candidats »
n Nécessité de définir le profil
124
+
Organisation
n Paiement
n À la discrétion des instigateurs
n Varie par profil, par région
n Variation des modes de paiement
n Certificat cadeau, jouet…
n Matériel promotionnel
125
+
Défis
n Fausses conceptions en agile:
n Les tests d’utilisabilité prennent trop de temps ou sont trop
lents
n Les tests d’utilisabilité sont trop difficiles à bien faire
n Les tests d’utilisabilité donnent le même type
d’informations que d’autres techniques
n Recruter des utilisateurs pour chaque itération
(plus grand défi)
n Réintégrer les apprentissages dans le projet
126
+
Meilleures pratiques agile
n Tester tous les participants en 1 seule journée
n S’assurer que tous les membres de l’équipe y
assistent fréquemment (enregistrer / diffuser)
n Limiter les séries de tests à 3 participants à la fois
n Tester peu importe ce qui est disponible à
fréquence régulière
n Créer et maintenir une liste de participants aux
tests afin de simplifier le recrutement
127
+
Élaboration des scénarios
n Un bon scénario…
n … a une ligne narrative réaliste
n … est clair et sans interprétation
n … n’utilise pas les termes de l’application
n … est réalisable (réalisation claire)
n … ne donne pas d’indices sur comment effectuer la tâche
n … permet de tester des sous-tâches
n Exemple scénario de tests réussi:
n “Jeanne Bouchard utilise Hotmail. Elle habite à Québec.
Envoyez-lui un courriel.”
128
+
Exercice
n Dresser la liste des fonctionnalités qui
feront partie de notre première
itération.
n Délimiter les interfaces qui devront être
créées pour l’itération.
n Rédiger deux scénarios (un scénario
facile et un plus difficile) en fonction
des tâches principales à effectuer.
n Valider que les scénarios soient bel et
bien réalisables.
Créer les scénarios de tests
129
+
Le prototypage
130
+
Quelques questions
n Quel niveau de détails du prototype est pertinent
(haute ou basse fidélité)?
n Est-il plus important que le prototype soit rapide à
mettre en place ou que le code soit réutilisable?
n Est-ce que le prototype fait partie des livrables ou
est un projet à part?
n Est-ce que le code du prototype va être réutilisé?
131
+
Plusieurs alternatives
n Prototype papier
n Wireframes (Axure, Balsamiq, etc.)
n Prototypes interactifs (Axure, Proto.io, etc.)
n Html
n Bootstrap
n Etc.
132
+
Rapide vs Réutilisable
133
Hi-Fi
Réutilisabilité
Low-Fi
<HTML>
Bootstrap
+
*Important
134
n Les prototypes ne remplacent pas les
spécifications fonctionnelles…
+
Le prototypage s’applique partout
“Rent a warehouse and build a
prototype of a store… go build
20 of them, then discover it
didn't work…” – Steve Jobs,
CEO d’Apple
“In 2009, when retail sales
declined around 2%,Apple’s
retail sales rose roughly 7%.”
135
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2007/03/19/8402321/
+
Le prototypage s’applique partout
Historically,you can look at the
Pixar film-making process as one
of building a prototype version of
each film (known as story reels )
and then moving on to building
the fully realized one.
We d much rather fail with a
bunch of sketches that we did
(relatively) quickly and cheaply,
than once we ve modeled,
rigged,shaded,animated,and lit
the film. Fail fast, that s the
mantra.
136
http://www.cooper.com/journal/agile2008/
+
Exercice
n Créer les interfaces nécessaires afin
d’effectuer les tests d’utilisabilité à
l’aide des fonctionnalités de la
première itération, du design
préliminaire et des scénarios.
n Utiliser les papiers, crayons et notes
post it afin de démontrer l’interactivité.
n Au besoin, s’inspirer des exemples sur
la page suivante.
Créer un prototype papier
137
CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli
+
Exercice
n À l’aide des scénarios rédigés et du
prototype papier, effectuer une série
de tests d’utilisabilité.
n Un des membres de l’équipe sera
modérateur tandis qu’une autre
personne prendra des notes.
n Travailler avec des utilisateurs d’une
autre équipe afin de faire les tests
d’utilisabilité.
n Selon le temps disponible, faire d’une à
deux séances de tests.Effectuer les tests d’utilisabilité
139
+
Comment bien modérer un test
n Un utilisateur à la fois
n Un ou plusieurs observateurs – discrets
n Souligner que les utilisateurs ne sont pas testés
n Mettre à l’aise, rassurer
n Poser des questions ouvertes
n Ne pas aider les utilisateurs
n Surveiller son approche et langage corporel
140
+
Rétrospective
Qu’avez-vous appris?
+
Exercice
n En équipe, dresser la liste des
apprentissages suite à la première
série de tests d’utilisabilité.
n Évaluer l’impact des changements
communiqués par le chef de produit
sur les fonctionnalités livrées lors de la
première itération.
n Établir un plan pour la deuxième
itération.
Évaluer l’impact des changements
142
+
Deuxième Itération
143
+
Exercice
n Reprendre le prototype papier créé
lors de la première itération et le
mettre à jour en fonction des résultats
des tests d’utilisabilité et des
changements du chef de produit.
n Comment approchez-vous la mise à
jour?
Mettre à jour notre prototype papier
144
+
En résumé - Inception
145
Inception Itération zéro
§ Équipe multidisciplinaire
§ Permet de:
§ Déterminer l’étendue du projet
§ Comprendre les usagers
§ Analyser les processus
§ Partager les responsabilités
§ Créer l’équipe et un momentum
de projet
§ Évaluer à haut niveau la solution
technique
Cyc
+
§ En « paires » ou sous-groupes
§ Pour:
§ Créer l’architecture de base
§ Créer les processus de tests
automatisés
§ Prioriser les fonctionnalités
§ Créer des processus de gestion de
projet
§ Analyser les tâches des utilisateurs
§ Créer des personas
En résumé – Itération zéro
146
Itération zéro Cycle 1 Cycle 2
+
En résumé – Itérations suivantes
147
n zéro Cycle 1 Cycle 2 Cycle 3
§ Responsabilités de l’ergonome:
§ Valider l’itération précédente avec les
clients
§ Collaborer avec l’équipe de
développement
§ Recruter des participants aux tests
§ Valider les prototypes avec de vrais
utilisateurs
§ Effectuer la recherche utilisateur et la
conception pour les itérations futures
+
Quel impact?
148
Comment se compare l’agile UX au projet que
vous avez effectué hier matin?
+
Et dans votre entreprise?
149
Comment se compare l’agile UX à vos processus
actuels?
+
Étude de cas - Nordstrom
n Créer une application iPad
en 5 jours:
n http://www.youtube.com/wa
tch?v=szr0ezLyQHY
150
+
Les nouvelles tendances
151
+
L’évolution de l’agile?
152
+
Le Lean Startup
153
+
Le Lean UX
Inspiré par les théories du Lean Startup et du
développement agile, le Lean UX permet d’en
arriver à la vraie nature d'un produit plus
rapidement, de manière collaborative et
multidisciplinaire en mettant moins d’emphase sur
les livrables et en visant la création d’une
compréhension commune de la réelle expérience
utilisateur étant conçue.
154
http://www.youtube.com/watch?v=sDv2PXSz-kA
+
Le Lean UX
155
- Joshua Seiden, Co-Auteur du livre Lean UX
Don’t design a product, design an
experiment.
+
Le Lean UX
n Priorise l’apprentissage et non le développement
de nouvelles fonctionnalités
n Transforme les requis en hypothèses
n Crée des expérimentations afin de valider les
hypothèses
156
+
Comment faire du Lean UX?
n Identifier les plus grands risques et les plus
grandes opportunités
n Commencer par valider les plus grands risques
n Transformer chaque fonctionnalité en une
hypothèse qui peut être rapidement validée.
157
+
Exercice
n Reprendre la liste des fonctionnalités
de notre première itération de projets
et la reprioriser en fonction du risque.
n Pour chaque fonctionnalité risquée,
créer une hypothèse de validation
selon le format fourni sur la page
suivante.
n Comment pourrions-nous valider cette
hypothèse?
Repenser notre projet en « Lean UX »
158
+
Les hypothèses Lean UX
n Nous croyons que [développer cette
fonctionnalité] [pour ce groupe d’utilisateurs]
accomplira [ce résultat].
n Nous saurons si cette fonctionnalité est une
réussite lorsque nous obtiendrons [cette
démonstration du résultat].
159
+
Créer un « MVP »
n Acronyme pour MinimumViable Product ou produit
minimum viable
n Le plus simple produit qui peut être mis en place afin de
tester une hypothèse
160
http://www.slideshare.net/jgothelf/beyond-staggered-sprints-integrating-user-experience-and-agile
+
Tester en continu (A/B, utilisateurs,
etc.)
161
25% 25% 25% 25%
+
La livraison continue
La livraison continue (« Continuous Delivery ») est
une discipline de développement logiciel dans
laquelle vous construisez un logiciel de telle
manière qu’il puisse être déployé dans
l’environnement de production à tout moment.
L'objectif des pratiques et des principes de livraison
continue est d'encourager "une plus grande
collaboration entre tous les acteurs impliqués dans
la livraison du logiciel, ceci afin de livrer un logiciel
à valeur ajoutée plus rapidement et de façon plus
fiable".
162
+
La livraison continue
163
+
Pourquoi la livraison continue?
n Pour réduire les risques
n Pour effectuer les changements « just in time »
n Pour partager les responsabilités de la qualité du
produit
n Pour améliorer le travail d’équipe et la
collaboration
164
+
IMVU
n Outil de messagerie en 3D
n + de 25 millions
d’utilisateurs
n + de 3 millions de revenus
par mois
n + de 30 mises à jour par
jour
165
+
Wealthfront
n Gestion de portfolio et
d’investissements
n Environnement contrôlé
n + de 200 millions de dollars
en gestion
n + de 2 millions de
transactions par jour
n + de 30 mises à jour par jour
166
http://www.slideshare.net/startuplessonslearned/pascallouis-perez-wealthfront-sllconf-continuous-deployment
+
La boucle OODA
n Théorie militaire créée par
le pilote de chasse John
Boyd
n Connu sous le nom de « 40
second Boyd »
n Il crée la boucle OODA en
1986. Grande influence sur
la stratégie militaire
n Il démontre que la vitesse
et l’agilité mènent à la
victoire
167
http://fr.wikipedia.org/wiki/Boucle_OODA
+
D’autres approches
n Travailler en « paires »
designer-développeur
n Concevoir à l’aide de «
components » de type
Bootstrap
n Concevoir le produit
directement dans Chrome
n …
168
+
Et si vous n’avez pas
d’ergonome dans votre équipe?
169
+
Par où débuter?
1. Organiser des tests utilisateurs avec 3 utilisateurs
tous les 1 ou 2 itérations
2. Faire participer l’équipe de développement aux
tests utilisateurs
3. Assigner les tâches de l’ergonome à un membre
de l’équipe. Socialiser cet intervenant
4. Créer (ou faire créer) des personas afin
d’humaniser et garder en tête les utilisateurs
finaux
170
+
Quelques alternatives
171
Alternative Bénéfices Inconvénients
Former
l’équipe
• Partage des
responsabilités
• Niveau de base
• Expertise plus limitée
• Incohérences
possibles
Assigner les
tâches
• Vision unifiée
• Participation active
• Expertise plus limitée
• Disponibilités limitées
Embaucher • Bonne expertise
• Participation active
• Équipe plus large
• Plus grands coûts
Contracter • Grande expertise
• Contrôle des coûts
• Moins de collaboration
• Plus grands coûts
+
*Important
Il est préférable de tester un peu que de ne pas
tester du tout.
Il est préférable de tirer certains bénéfices de
l’ergonomie que de ne rien obtenir.
172
+
Les nouveaux designers
173
Expertise
en design
Expertise en modération
+
Les nouveaux designers
174
Expertise
en design
Expertise en modération
Le designer junior
+
Les nouveaux designers
175
Expertise
en design
Le designer diva
Expertise en modération
+
Les nouveaux designers
176
Expertise
en design
Expertise en modération
Efficacité limitée
+
Les nouveaux designers
177
Expertise
en design
Le modérateur générique
Expertise en modération
+
Les nouveaux designers
178
Expertise
en design
Le designer x 5
Expertise en modération
+
Des questions?
179
+
Des questions?
180
A-t-on répondu à toutes vos questions?
+
Retour sur la journée
181
Qu’allez-vous retenir de la formation? Qu’allez-
vous pouvoir utiliser?
+
Bibliographie
n Don't Make Me Think! A Common Sense
Approach to Web Usability. Steve Krug, 2005
n Agile Experience Design. Marc Mcneill et
Lindsay Ratcliffe, 2011
n UX for Lean Startups: Faster, Smarter User
Experience Research and Design. Laura
Klein, 2013
n Gamestorming: A Playbook for Innovators,
Rulebreakers, and Changemakers. Dave
Gray, 2010
182
+
Mots clés
n Expérience utilisateur agile
n Livraison continue
n Agile Experience Design
n Agile UX
n Lean UX
n Continuous design
n Continuous delivery
183
+
Webographie
n UxPA Québec
n http://www.uxpaquebec.org
n The architecture of everything (Jason Furnell)
n http://jasonfurnell.wordpress.com/author/jasonfurnell/
n Agile Product Design (Jeff Patton)
n http://www.agileproductdesign.com/blog/
n Dancing Mango (Marc Mcneill)
n http://www.dancingmango.com/blog/
n Lean UX (Jeff Gothelf)
n http://www.jeffgothelf.com/blog/
184
+
Questions et discussion
185
Étienne Garbugli
etienne@etiennegarbugli.com
Twitter: @egarbugli
LinkedIn:
http://ca.linkedin.com/in/egarbugli
Blogue:
http://www.etiennegarbugli.com
Merci pour votre participation!

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L’ergonomie et l’expérience utilisateur en contexte agile (Agile UX Masterclass)

  • 1. + L’ergonomie et l’expérience utilisateur en contexte agile Étienne Garbugli
  • 2. + Étienne Garbugli n Consultant en expérience utilisateur n Université Concordia n Ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréé n Ericsson, Evolio, Notarius, Radio Canada n Lead User Experience Design,ThoughtWorks n Responsable pour la Chine n Lead Usability Analyst, Aeroplan n 2x fondateur d'entreprises en technologie n Auteur du livre ‘Lean B2B’ 2
  • 3. + Exercice n Inscrivez une question à laquelle vous aimeriez obtenir réponse d’ici la fin de la formation. n Affichez votre question au tableau à l’aide d’une note Post it. n Nous allons y revenir. Question sur l’arrimage de l’ergonomie et de l’agile 3
  • 4. + Plan du cours 4 n Avant-midi n Introduction et mise à niveau n Rôles et responsabilités n Défis de l'arrimage n Planification de projet agile n Après-midi n Planification et itération zéro n Les « customer journey » n Le design collaboratif n La priorisation des fonctionnalités n Avant-midi n Les tests utilisateur n Le prototypage rapide n Après-midi n Et dans votre entreprise? n Les nouvelles tendances Jour 1 Jour 2
  • 5. + Objectifs n Décrire n les problématiques d’arrimage de l’ergonomie et de l’agile n Connaître n les techniques de conception centrée sur l’utilisateur pouvant être utilisées par les équipes de projet agiles n Utiliser n les bonnes techniques selon les besoins du projet et le profil de l’équipe 5
  • 6. +Introduction et mise à niveau sur les principes du développement agile 6
  • 10. + Historique n 1986: Modèle en spirale – Barry Boehm n 1991: « Rapid Application Development » - James Martin n 1996: XP « eXtreme Programming » - Kent Beck n 2001: Création du Manifeste Agile n 2001: « Agile Software Development With Scrum » - Ken Schwaber 10
  • 11. + Le manifeste Agile n Nous valorisons: n Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils n Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive n La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle n L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. 11 http://agilemanifesto.org/iso/fr/
  • 12. + Aujourd’hui… n Des dizaines de méthodologies dites agiles n Rapid Application Development (RAD, 1991) n Scrum (1996) n RUP (1998) n Extreme programming (XP, 1999) n Adaptive software development (ASD, 2000) n Crystal clear (2004) n Etc. n Chaque entreprise utilise sa propre version des méthodologies agiles. 12
  • 13. + Pratiques communes n Participation de l’utilisateur final aux groupes de travail. n Autonomie et organisation centralisée de l’équipe. n Spécification et validation permanente des exigences. n Pilotage par les enjeux et les risques. n Planification stratégique globale basée sur des itérations rapides. n Réalisation en jalons par prototypage actif itératif et incrémental. n Recherche continue d’amélioration des pratiques. n Architecture à base de composants. 13
  • 14. + Exercice n Individuellement, définir les responsabilités de chacun des rôles de la page suivante. n Pour chaque rôle, identifier qui dans votre équipe de projets a ces responsabilités. Rôles et responsabilités 14
  • 15. + Rôles et responsabilités 15 Rôle Responsabilités Responsable dans mon entreprise Analyste d’affaires Développeur Designer Ergonome Chef de produit Testeur
  • 16. + La situation actuelle Vision affaires Vision usagers Vision technique 16 Analyste d’affaires Client Développeur Testeur Chef de produit?
  • 17. + Le rôle du chef de produit 17
  • 20. + Utilisation des fonctionnalités déployées dans les applications 20 0% 10% 20% 30% 40% 50% Toujours Souvent Quelques fois Rarement Jamais Source:The Standish Group
  • 21. + Efficacité vs efficience 21 “Let’s say you’re very good at climbing up a tall ladder, and can reach the top of it very quickly and with little effort.Will that skill help you – if the ladder is leaning against the wrong wall? Even if you’re slower at climbing it, if the ladder is against the right wall, you’ll eventually get to where you want to be. It is more important that you are doing the right things, than doing whatever you are doing more efficiently.” http://www.entrepreneurs-journey.com/5939/time-management-secrets-every-entrepreneur-should-know/
  • 22. + Quelques oublis n Qui identifie le profil des utilisateurs? n Qui analyse les tâches des utilisateurs? n Qui s’assure de l’efficacité de la navigation? n Qui établit la stratégie de contenu? n Qui évalue l’efficacité de ce qui a été mis en place? 22
  • 23. +Le rôle du design, du designer d'expérience utilisateur et de l'ergonome 23
  • 24. + Le designer Le designer conçoit un produit en harmonisant les critères esthétiques et fonctionnels. Il est ainsi l'interface entre les services commerciaux qui détermine les besoins des clients et les services de fabrication. Il réunit les impératifs des uns et des autres pour les formaliser en un produit. 24
  • 25. + Le designer UX 25 L’UX designer est responsable de la relation, de l’usage et de l’interaction entre l’humain et la solution; il n’est pas dans la promesse, une manipulation ou un rêve. Il cherche, coconçoit et vérifie la solution, pour donner une réponse appropriée, conforme aux attentes, en prenant en compte le contexte d’utilisation. http://www.inndesign.fr/ux-design-lexperience-de-monika-kierecka/
  • 26. + Design de produits vs Design UX 26
  • 27. + L’ergonome Il contribue à la conception et à l’évaluation des tâches, du travail, des produits, des environnements et des systèmes en vue de les rendre compatibles avec les besoins, les compétences et les limites des personnes. 27 http://www.ergonomie-self.org/ergo/defergo.html
  • 28. + Les défis de l'arrimage avec agile n Les techniques de l’ergonomie sont souvent perçues comme plus appropriées en développement « cascade » n L’ergonomie force les équipes à repenser les besoins des utilisateurs finaux et à planifier l’expérience utilisateur d’un point de vue plus holistique n L’ergonomie est perçue comme un ajout de documentation, allant ainsi à l’encontre des principes agile n Chevauchements des responsabilités de l’ergonome avec l’équipe technique, l’analyste d’affaires et le chef de produit n Différentes attentes quant à la qualité et la finition du produit 28
  • 29. + Par contre… 29 n Méthodologie de développement n ISO 13407, une méthodologie agile
  • 30. + Les bénéfices de l'arrimage avec agile n Planification holistique du produit permettant d’augmenter la cohérence de la solution n Possibilité d’explorer davantage d’alternatives rapidement n Assurer une plus grande pertinence et un plus grand niveau d’ergonomie du produit final n Réduction des risques n Unification de la vision produit 30
  • 35. +La planification de projets agile 35
  • 36. + Exercice n Ma femme et moi venons de nous faire construire une maison en banlieue. Nous aimerions terminer le terrassement de la propriété d’ici la Saint-Jean-Baptiste. n Je suis le propriétaire (chef de produit) et vous êtes l’équipe de paysagement. n Assignez un gestionnaire de projet dans l’équipe et donnez-lui les responsabilités de prendre des notes. n Estimez le travail à effectuer et complétez le paysagement de ma propriété en mode agile. Le paysagement de ma propriété 36
  • 37. + Vos contraintes n Vous avez 7 semaines pour compléter le paysagement de ma propriété n Une semaine dure 10 minutes n 4 carrés de gazon équivalent à 1 point d’effort n Votre vélocité comme équipe est de 22 37
  • 38. + Votre « Backlog » n Gazonner le terrain n Asphalter l’entrée n Installer une piscine n Installer une galerie pour le BBQ n Construire un cabanon n Planter des haies dans la cour n Planter des fleurs à l’avant 38
  • 39. + Qu’avez-vous pensé? 39 On y revient plus tard.
  • 40. +Les « inceptions » et l’itération zéro 40
  • 41. + Techniques évaluées aujourd’hui n Le parcours client n Le « customer journey » n La carte de l’empathie n Le design collaboratif n Le design parallèle n Le « brain writing » n Le « 6 up sketching » n La priorisation des fonctionnalités n L’analyse Kano n La priorisation forcée n L’impact vs faisabilité 41
  • 42. + L’inception de projet 42 Période préliminaire qui sert à l’organisation d’un nouveau projet. “No time is considered for design of the overall framework. Scrum teams jump into feature releases. They’re building inside out instead of outside in or holistically.” http://boxesandarrows.com/the-ux-professionals-guide-to-working-with-agile-scrum-teams/
  • 43. + Inception!= Itération Zéro 43 L’itération zéro ne résulte pas à une livraison de fonctionnalités pour le client. Elle permet à l'équipe de projets de se concentrer sur les processus qui seront nécessaires pour l'adoption et l'utilisation de la plupart des pratiques agiles.
  • 46. + Pourquoi une inception? 46 n Partager la vision n Déterminer l’étendu du projet n Comprendre les usagers n Analyser les processus n Partager les responsabilités n Créer l’équipe et un momentum de projet n Évaluer à haut niveau la solution technique
  • 47. + *Important 47 L’objectif de l’inception n’est pas de concevoir le système en entier (« up-front design »). Nous concevons juste assez pour nous permettre de gérer le risque du projet.
  • 48. + CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli 48 http://www.youtube.com/watch?v=Obf1vFaCBSM
  • 49. + Comment organiser une inception? 49 qRéserver une grande salle où il sera facile de circuler. S’assurer qu’il y ait des grands murs et une grande table qS’assurer l’accès à un projecteur, une imprimante et une connexion Internet qAssembler une équipe de projets multidisciplinaire qCentraliser les requis, la recherche, les stats, etc. qÉtablir un plan pour l’inception
  • 50. CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli “The wall is the new desk.” - Dave Gray, Auteur du livre Gamestorming
  • 53. + Planification de l’inception 53 n Une inception peut durer de 2 jours à 4 semaines selon la durée du projet n Toutes les inceptions sont différentes et doivent être prévues en conséquence n Un modérateur senior (souvent l’analyste) permet de s’assurer du respect des « timeboxes » n Les participants peuvent ajuster la cédule de l’inception au jour le jour
  • 54. + Les règlements 54 n Fermer son téléphone n Travailler en équipe n Être ouvert d’esprit n S’assurer de garder un niveau d’énergie élevé n Ne rien prendre personnel n Une conversation à la fois n Sélectionner et bâtir. Et non accord / désaccord.
  • 55. + Le « Parking Lot » 55 n Pourquoi? n Pour s’assurer que les sujets de discussion demeurent pertinents n Pour garder le momentum lors de l’inception n Pour garder un oeil sur certains éléments qui seront importants dans le futur n Comment? n Noter les discussions temporairement non pertinentes afin d’y revenir à un moment plus approprié
  • 56. + Le repartage 56 n Pourquoi? n S’assurer que tous les participants soient à niveau n Permettre aux participants de bâtir sur les idées du groupe n S’assurer qu’aucune bonne idée ne se perd n Comment? n Faire un tour de table afin de présenter les designs ou idées de chacun après chaque exercice
  • 58. + Les personas 58 Selon « Ergonomic Garden », un "PERSONA" est un archétype, une représentation fictive des utilisateurs cibles, qu'on peut utiliser pour guider nos décisions concernant les fonctionnalités, la navigation, les interactions et même le design visuel.
  • 59. + Les personas CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli 59
  • 60. + Les personas 60 n Développer différents archétypes correspondants aux publics identifiés n Basé sur de vraies données (entrevues, recherche) n Caractéristique des personas: n Résultat d’observations et d’entrevues n « Patterns » comportementaux n Objectifs n Habiletés n Attitudes n Contexte et environnements
  • 61. + Les personas 61 n Caractéristiques socio-économiques, démographiques et attitudes n Sexe (femme, homme, enfant), âge, nationalité, lieu de vie, profession, nombre d’enfants, rôle social, revenu familial, style de vie, niveau de scolarité, cadre d’utilisation, utilisateur connu versus utilisateur inconnu. n Niveau de tolérance et attitude envers l’informatisation, attitude face à la tâche, motivation, langues maîtrisées et toute autre information pertinente.
  • 62. + Les personas 62 n Niveau d’expérience avec le produit n Identifier le niveau d’expérience ou technique dont l’utilisateur aura besoin pour utiliser le produit interactif. n Expert : plus de rapidité, prise de décision rapide, concentration, supporte une plus grande charge de travail, a une image mentale plus complète du système. n Débutant : plus lent, apprentissage par étapes, sujet aux distractions, aux surcharges, attention limitée. n Compter sur le niveau d’expérience qui sera acquise avec le temps.
  • 63. + Les personas 63 n Habilités physiques et accessibilité n Déficience visuelle liée à l’âge n Fatigue et stress. n Problèmes d’audition et handicaps physiques plus lourds n Vision : environ 1/3 de la population porte des lunettes et n’a pas une vision parfaite
  • 64. + Les personas 64 n Diverses considérations: n Diversités culturelles n Langue parlée et écrite (police de caractères) n Sens d’écriture et de lecture à l’écran n Formats des dates, codes postaux, etc. n Décalage horaire n Conversion monétaire n Représentations iconographiques (signes, conventions sociales, protocoles) n Couleurs et symboles
  • 65. + Les personas 65 n Psychographiques n Styles de vie n Croyances n Valeurs n Personnalités n Comportements n Intérêts n Opinions
  • 67. + Personas vs Customer journey 67 n Le persona n Détermine les besoins des utilisateurs et leurs aspirations n Le « cutomer journey » n Permet de comprendre l’expérience utilisateur en entier, le contexte d’utilisation et les faiblesses des processus
  • 68. + Le « Customer journey » 68 n Le « customer journey » est toujours lié à un persona et réutilise l’information collectée dans les entrevues n Le début et la fin du parcours client sont identifiés sur une séquence de temps n Sur cette séquence, il faut déterminer les: n Actions n Sentiments n Désirs et besoins n Réflexions
  • 69. + Pourquoi un Customer journey? 69 n Pour mieux comprendre l’état d’esprit des utilisateurs à chaque point d’interaction n Pour améliorer la collaboration entre les canaux de communication et départements n Pour présenter une expérience utilisateur cohérente à travers les canaux et départements n Pour identifier le contexte, les faiblesses et les incohérences
  • 70. 70 Le Customer journey Qui suis-je? Déclencheur
  • 71. 71 Le Customer journey Qui suis-je? Déclencheur Étapes
  • 72. 72 Le Customer journey Qui suis-je? Déclencheur Étapes Découverte Recherche Comparaison Achat
  • 73. 73 Le Customer journey Qui suis-je? Déclencheur Étapes Actions / Sentime nts Découverte Recherche Comparaison Achat
  • 74. 74 Le Customer journey Qui suis-je? Déclencheur Étapes Actions / Sentime nts Découverte Recherche Comparaison Achat
  • 75. 75 Le Customer journey Qui suis-je? Déclencheur Étapes Actions / Sentime nts Découverte Recherche Comparaison Achat Réflexio ns Processus de décision
  • 76. 76 Le Customer journey Qui suis-je? Déclencheur Étapes Actions / Sentiments Découverte Recherche Comparaison Achat Réflexions Processus de décision Opportunités
  • 77. + Exercice n En équipe, utiliser l’information du projet, du persona et les consignes afin de créer un customer journey. n Débuter par les déclencheurs, établir les étapes et actions puis compléter avec les réflexions et sentiments. n Quelles sont les opportunités? Quels sont les apprentissages? Créer un « customer journey » 77
  • 78. 78
  • 79. CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli 79 Le Customer journey
  • 80. + La carte d’empathie (alternative) 80
  • 82. CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli 82 “Design is a team sport.” - Jason Furnell, Designer sénior chez ThoughtWorks
  • 83. + Le design collaboratif 83 Consiste à recruter un plus large éventail de contributions au processus de conception. La recherche de conception collaborative implique souvent la création et l'observation de nouveaux procédés de conception, destiné à aller au-delà des rôles techniques classiques.
  • 84. + Pourquoi le design collaboratif? 84 n Permet au client et aux membres de l’équipe technique de jouer le rôle de designers n Permet d’avoir des échanges sains sur la conception de l’expérience utilisateur et d’identifier les risques n Facilite la communication des besoins et la négociation de l’étendue des livrables n Permet d’augmenter la participation de l’équipe et d’aligner la vision
  • 85. + Et si je ne sais pas dessiner? 85 n Débuter par un exercice de réchauffement n S’entendre sur des conventions de dessin simples n Garder les exercices courts afin de forcer les équipes à créer des designs minimalistes n Faire le minimum de design afin de communiquer les points principaux
  • 86. + Différentes approches 86 Approche Technique Le design « 6 up » En groupe, l’équipe conçoit 6+ versions avant d’en sélectionner une pour la raffiner. Le design parallèle Chaque membre du groupe conçoit sa propre version qui est ensuite partagée avec l’équipe. Le « brain writing » Chaque membre du groupe conçoit une version qui est ensuite raffinée par la personne suivante et ainsi de suite.
  • 87. CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli 87
  • 88. + *Important 88 - Jim Glymph, Gehry Partners If you freeze an idea too quickly, you fall in love with it. If you refine it too quickly, you become attached to it and it becomes very hard to keep exploring, to keep looking for better.”
  • 89. + Exercice n En groupe, choisir une des techniques de design collaboratif observées. n Créer 6 différents designs rapidement avant d’en sélectionner un à raffiner. n Travailler soit sur le tableau blanc ou avec des feuilles de dessin. Collaborer pour créer un design 89
  • 92. + Quelques alternatives 92 Vision affaires Vision usagers Priorisation client Priorisation forcée Impact vs faisabilité Analyse Kano
  • 93. + La priorisation forcée 93 n Créer une liste exhaustive des fonctionnalités ou histoires utilisateurs à livrer n Prioriser en groupe ou individuellement les fonctionnalités n Toutes les fonctionnalités doivent avoir une priorité distincte (aucune égalité n’est permise) n Faire la moyenne des résultats
  • 94. + Impact vs Faisabilité 94 n Utiliser 2 dimensions sur une échelle de 1 à 5 n Impact / Importance Quel est l’impact attendu de la mise en place de la fonctionnalité? n Faisabilité Quel est le niveau de facilité de mettre en place de la fonctionnalité? n Limiter le pointage à 3 points par fonctionnalité n Ex. 6 fonctionnalités voudraient dire 18 points par dimension
  • 96. + Analyse Kano 96 n Modèle conçu par le professeur japonais Noriaki Kano en 1984 en réponse aux idées traditionnelles que la satisfaction du client est simplement proportionnelle au niveau fonctionnel du produit, service ou processus n Permet d’obtenir des données sur la perception de la qualité chez les utilisateurs n Catégorise les fonctionnalités selon 5 attributs http://fr.wikipedia.org/wiki/Modèle_de_Kano
  • 97. + Analyse Kano 97 n Obligatoires, indispensables - (Must be) n Attractifs - (Attirants) n Performance ou linéaires - (One-Dimensional) n Indifférents - (Zone d'indifférence) n Double tranchant - (Reverse) http://fr.wikipedia.org/wiki/Modèle_de_Kano
  • 98. + Pourquoi l’analyse Kano? 98 n Découvrir toutes les fonctions indispensables du produit n Être compétitif en ce qui a trait aux requis de performance n Se distinguer de la compétition à l’aide des fonctionnalités attractives n Prioriser en fonction de la règle O > P > A > I (obligatoires > performance > attractifs > indifférent) n Analyse complexe, mais résultats fiables
  • 99. + Comment faire une analyse Kano? 99 n Préférablement effectué lors d’entrevues face à face, mais peut être effectué en ligne ou en version papier n À l’aide de la liste de fonctionnalités ou d’histoires utilisateur, on crée un questionnaire standardisé n 20-30 entrevues permettent de déterminer 90-95% des fonctionnalités
  • 100. + Comment faire une analyse Kano? 100 n Pour chaque fonctionnalité, on demande: n Comment vous sentez-vous si cette fonctionnalité est présente dans le produit, service ou processus? (forme positive) n Comment vous sentez-vous si cette fonctionnalité n'est pas présente dans le produit, service ou processus? (forme négative) n Choix de réponses standardisés permettant de faire le calcul rapidement. n Version automatisée disponible en ligne: n http://www.knockoutsurveys.com/kano
  • 101. + Comment faire une analyse Kano? 101
  • 102. + Exercice n Établir la liste des fonctionnalités émanant du design sélectionné. n Créer le questionnaire pour les fonctionnalités. n Travailler avec des utilisateurs d’une autre équipe afin de collecter des résultats de sondages. n Comptabiliser les résultats pour chaque participant. Prioriser les fonctionnalités en utilisant l’analyse Kano 102
  • 103. + Calcul des résultats 103 Forme négative de la question Forme positive de la question 1. Like 2. Must be 3. Neutral 4. Live with 5. Dislike 1. Like -- A A A P 2. Must be D I I I O 3. Neutral D I I I O 4. Live with D I I I O 5. Dislike D D D D -- n Pour chaque participant: A = Attractif D = Double tranchant I = Indifférent P = Performance O = Obligatoire
  • 104. + Retour sur la journée 104 Qu’allez-vous retenir de la journée?
  • 105. + En résumé n Nous connaissons le contexte d’utilisation de notre produit à l’aide du « customer journey » n Nous avons un design préliminaire créé en groupe lors de l’exercice de design collaboratif n Nous avons priorisé nos fonctionnalités et savons maintenant lesquelles ont de la valeur aux yeux de nos utilisateurs grâce à l’analyse Kano 105
  • 107. + Quelles fonctionnalités développer? 107 q Les fonctionnalités les plus simples? q Les fonctionnalités les plus complexes? q Les fonctionnalités les plus risquées? q Les fonctionnalités ayant le plus de valeur pour l’entreprise? q Les fonctionnalités ayant le plus de valeur pour les utilisateurs?
  • 108. + Une question de choix (iPhone) n 3G n Flash n Bluetooth n Caméra de qualité n Caméra secondaire n MMS n Radio n Vidéo n GPS n Java/Javascript n Sonneries musicales n Infrarouge n Choix de fournisseur n Support pour MS Office 108 http://www.zdnet.com/blog/apple/iphones-missing-features/390
  • 109. + Penser à l’objectif de l’itération 109
  • 110. + L’ergonome travaille en parallèle 110
  • 111. + Rôle de l’ergonome n L’ergonome doit travailler sur plusieurs itérations à la fois: n N-1: Travailler avec les clients afin de s’assurer que le produit mis en place répond bien aux attentes n N: Être disponible au besoin afin de collaborer au développement des fonctionnalités en voie de livraison n N+1: Valider les prototypes avant le développement (A/B, analytiques, tests utilisateurs, etc.) n N+2: Effectuer le travail de recherche utilisateur, la conception détaillée et les critères d’acceptation 111
  • 112. + Au jour le jour… Un exemple (Itération 1 semaine) 112 Jour Tâches Lundi Rétrospective et définition des fonctionnalités Mardi Spécification des fonctionnalités Mercredi Concevoir et raffiner Jeudi Concevoir et raffiner Vendredi Tester (feedback utilisateurs)
  • 114. + Le test d’utilisabilité Le test d'utilisabilité, ou test utilisateur, est la méthode la plus efficace pour évaluer un logiciel. Le test consiste à observer directement l'utilisateur en train de se servir de l'application. Il permet d'identifier concrètement les problèmes. L'utilisabilité peut être mesurée en calculant la performance de l'utilisateur. 114 http://www.usabilis.com/methode/test-utilisateur.htm
  • 115. CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli 115
  • 116. + Pourquoi des tests d’utilisabilité? n Assurer la correspondance: modèle mental et tâche n Identifier les difficultés rencontrées n Tester les interactions complexes n Clarifier la terminologie n Vérifier certaines hypothèses n Observer les comportements n Mesurer les performances concrètes 116
  • 117. + Quelques alternatives n Tests guérilla n Tests en laboratoire n Tests à distance (remote) avec modérateur n À distance sans modérateur 117
  • 118. + Différence avec les analytiques n Les analytiques permettent de comprendre le « où » n Les tests d’utilisabilité permettent de comprendre le « pourquoi » 118
  • 119. + Objectif des tests n Exemples d'objectifs d'utilisabilité : n « L’utilisateur devra trouver et sélectionner l’information X à l’intérieur de 10 secondes ouY nombre de clics » n « Le site devrait être maîtrisé par tel type d’utilisateur en 15 minutes de consultation ou de formation » n « L'utilisateur devra acheter un produit en moins de 4 écrans de consultation » 119
  • 120. + Scénarios n Séquence, suite d’actions requises n Prévoir et observer les « chemins » empruntés n Normalisation des résultats n Scénario relié aux objectifs de test n Réalisme: temps, expérience des utilisateurs, etc. 120
  • 121. + Organisation n Matériel requis n Questionnaires n Ordinateur avec système d’exploitation X n Navigateurs et versions (habitudes, profils des utilisateurs) n Définition et résolution des écrans n Type de connexion Internet au besoin : parfois, simulation de modem 56K (régions éloignées) n Matériel d’enregistrement et de prise de note 121
  • 122. + Nombre de participants n Nombre de participants n 3 – 15 participants n Nielsen: 80 % de l’interface, 5 utilisateurs n En agile, la fréquence est plus importante que le nombre d’utilisateurs avec qui on teste n 3 utilisateurs toutes les semaines est préférable à 8 utilisateurs tous les 2 mois 122
  • 124. + Organisation n Recrutement n Intranet/Logiciel propriétaire: recrutement interne n Hasard: 5 participants, 5 départements n Extranet: recrutement interne n Internet/Logiciel grand public: recrutement interne ou externe n Entreprise spécialisée n Liste de « candidats » n Nécessité de définir le profil 124
  • 125. + Organisation n Paiement n À la discrétion des instigateurs n Varie par profil, par région n Variation des modes de paiement n Certificat cadeau, jouet… n Matériel promotionnel 125
  • 126. + Défis n Fausses conceptions en agile: n Les tests d’utilisabilité prennent trop de temps ou sont trop lents n Les tests d’utilisabilité sont trop difficiles à bien faire n Les tests d’utilisabilité donnent le même type d’informations que d’autres techniques n Recruter des utilisateurs pour chaque itération (plus grand défi) n Réintégrer les apprentissages dans le projet 126
  • 127. + Meilleures pratiques agile n Tester tous les participants en 1 seule journée n S’assurer que tous les membres de l’équipe y assistent fréquemment (enregistrer / diffuser) n Limiter les séries de tests à 3 participants à la fois n Tester peu importe ce qui est disponible à fréquence régulière n Créer et maintenir une liste de participants aux tests afin de simplifier le recrutement 127
  • 128. + Élaboration des scénarios n Un bon scénario… n … a une ligne narrative réaliste n … est clair et sans interprétation n … n’utilise pas les termes de l’application n … est réalisable (réalisation claire) n … ne donne pas d’indices sur comment effectuer la tâche n … permet de tester des sous-tâches n Exemple scénario de tests réussi: n “Jeanne Bouchard utilise Hotmail. Elle habite à Québec. Envoyez-lui un courriel.” 128
  • 129. + Exercice n Dresser la liste des fonctionnalités qui feront partie de notre première itération. n Délimiter les interfaces qui devront être créées pour l’itération. n Rédiger deux scénarios (un scénario facile et un plus difficile) en fonction des tâches principales à effectuer. n Valider que les scénarios soient bel et bien réalisables. Créer les scénarios de tests 129
  • 131. + Quelques questions n Quel niveau de détails du prototype est pertinent (haute ou basse fidélité)? n Est-il plus important que le prototype soit rapide à mettre en place ou que le code soit réutilisable? n Est-ce que le prototype fait partie des livrables ou est un projet à part? n Est-ce que le code du prototype va être réutilisé? 131
  • 132. + Plusieurs alternatives n Prototype papier n Wireframes (Axure, Balsamiq, etc.) n Prototypes interactifs (Axure, Proto.io, etc.) n Html n Bootstrap n Etc. 132
  • 134. + *Important 134 n Les prototypes ne remplacent pas les spécifications fonctionnelles…
  • 135. + Le prototypage s’applique partout “Rent a warehouse and build a prototype of a store… go build 20 of them, then discover it didn't work…” – Steve Jobs, CEO d’Apple “In 2009, when retail sales declined around 2%,Apple’s retail sales rose roughly 7%.” 135 http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2007/03/19/8402321/
  • 136. + Le prototypage s’applique partout Historically,you can look at the Pixar film-making process as one of building a prototype version of each film (known as story reels ) and then moving on to building the fully realized one. We d much rather fail with a bunch of sketches that we did (relatively) quickly and cheaply, than once we ve modeled, rigged,shaded,animated,and lit the film. Fail fast, that s the mantra. 136 http://www.cooper.com/journal/agile2008/
  • 137. + Exercice n Créer les interfaces nécessaires afin d’effectuer les tests d’utilisabilité à l’aide des fonctionnalités de la première itération, du design préliminaire et des scénarios. n Utiliser les papiers, crayons et notes post it afin de démontrer l’interactivité. n Au besoin, s’inspirer des exemples sur la page suivante. Créer un prototype papier 137
  • 138. CRIM Formation – ERG355 V1.2 © Étienne Garbugli
  • 139. + Exercice n À l’aide des scénarios rédigés et du prototype papier, effectuer une série de tests d’utilisabilité. n Un des membres de l’équipe sera modérateur tandis qu’une autre personne prendra des notes. n Travailler avec des utilisateurs d’une autre équipe afin de faire les tests d’utilisabilité. n Selon le temps disponible, faire d’une à deux séances de tests.Effectuer les tests d’utilisabilité 139
  • 140. + Comment bien modérer un test n Un utilisateur à la fois n Un ou plusieurs observateurs – discrets n Souligner que les utilisateurs ne sont pas testés n Mettre à l’aise, rassurer n Poser des questions ouvertes n Ne pas aider les utilisateurs n Surveiller son approche et langage corporel 140
  • 142. + Exercice n En équipe, dresser la liste des apprentissages suite à la première série de tests d’utilisabilité. n Évaluer l’impact des changements communiqués par le chef de produit sur les fonctionnalités livrées lors de la première itération. n Établir un plan pour la deuxième itération. Évaluer l’impact des changements 142
  • 144. + Exercice n Reprendre le prototype papier créé lors de la première itération et le mettre à jour en fonction des résultats des tests d’utilisabilité et des changements du chef de produit. n Comment approchez-vous la mise à jour? Mettre à jour notre prototype papier 144
  • 145. + En résumé - Inception 145 Inception Itération zéro § Équipe multidisciplinaire § Permet de: § Déterminer l’étendue du projet § Comprendre les usagers § Analyser les processus § Partager les responsabilités § Créer l’équipe et un momentum de projet § Évaluer à haut niveau la solution technique Cyc
  • 146. + § En « paires » ou sous-groupes § Pour: § Créer l’architecture de base § Créer les processus de tests automatisés § Prioriser les fonctionnalités § Créer des processus de gestion de projet § Analyser les tâches des utilisateurs § Créer des personas En résumé – Itération zéro 146 Itération zéro Cycle 1 Cycle 2
  • 147. + En résumé – Itérations suivantes 147 n zéro Cycle 1 Cycle 2 Cycle 3 § Responsabilités de l’ergonome: § Valider l’itération précédente avec les clients § Collaborer avec l’équipe de développement § Recruter des participants aux tests § Valider les prototypes avec de vrais utilisateurs § Effectuer la recherche utilisateur et la conception pour les itérations futures
  • 148. + Quel impact? 148 Comment se compare l’agile UX au projet que vous avez effectué hier matin?
  • 149. + Et dans votre entreprise? 149 Comment se compare l’agile UX à vos processus actuels?
  • 150. + Étude de cas - Nordstrom n Créer une application iPad en 5 jours: n http://www.youtube.com/wa tch?v=szr0ezLyQHY 150
  • 154. + Le Lean UX Inspiré par les théories du Lean Startup et du développement agile, le Lean UX permet d’en arriver à la vraie nature d'un produit plus rapidement, de manière collaborative et multidisciplinaire en mettant moins d’emphase sur les livrables et en visant la création d’une compréhension commune de la réelle expérience utilisateur étant conçue. 154 http://www.youtube.com/watch?v=sDv2PXSz-kA
  • 155. + Le Lean UX 155 - Joshua Seiden, Co-Auteur du livre Lean UX Don’t design a product, design an experiment.
  • 156. + Le Lean UX n Priorise l’apprentissage et non le développement de nouvelles fonctionnalités n Transforme les requis en hypothèses n Crée des expérimentations afin de valider les hypothèses 156
  • 157. + Comment faire du Lean UX? n Identifier les plus grands risques et les plus grandes opportunités n Commencer par valider les plus grands risques n Transformer chaque fonctionnalité en une hypothèse qui peut être rapidement validée. 157
  • 158. + Exercice n Reprendre la liste des fonctionnalités de notre première itération de projets et la reprioriser en fonction du risque. n Pour chaque fonctionnalité risquée, créer une hypothèse de validation selon le format fourni sur la page suivante. n Comment pourrions-nous valider cette hypothèse? Repenser notre projet en « Lean UX » 158
  • 159. + Les hypothèses Lean UX n Nous croyons que [développer cette fonctionnalité] [pour ce groupe d’utilisateurs] accomplira [ce résultat]. n Nous saurons si cette fonctionnalité est une réussite lorsque nous obtiendrons [cette démonstration du résultat]. 159
  • 160. + Créer un « MVP » n Acronyme pour MinimumViable Product ou produit minimum viable n Le plus simple produit qui peut être mis en place afin de tester une hypothèse 160 http://www.slideshare.net/jgothelf/beyond-staggered-sprints-integrating-user-experience-and-agile
  • 161. + Tester en continu (A/B, utilisateurs, etc.) 161 25% 25% 25% 25%
  • 162. + La livraison continue La livraison continue (« Continuous Delivery ») est une discipline de développement logiciel dans laquelle vous construisez un logiciel de telle manière qu’il puisse être déployé dans l’environnement de production à tout moment. L'objectif des pratiques et des principes de livraison continue est d'encourager "une plus grande collaboration entre tous les acteurs impliqués dans la livraison du logiciel, ceci afin de livrer un logiciel à valeur ajoutée plus rapidement et de façon plus fiable". 162
  • 164. + Pourquoi la livraison continue? n Pour réduire les risques n Pour effectuer les changements « just in time » n Pour partager les responsabilités de la qualité du produit n Pour améliorer le travail d’équipe et la collaboration 164
  • 165. + IMVU n Outil de messagerie en 3D n + de 25 millions d’utilisateurs n + de 3 millions de revenus par mois n + de 30 mises à jour par jour 165
  • 166. + Wealthfront n Gestion de portfolio et d’investissements n Environnement contrôlé n + de 200 millions de dollars en gestion n + de 2 millions de transactions par jour n + de 30 mises à jour par jour 166 http://www.slideshare.net/startuplessonslearned/pascallouis-perez-wealthfront-sllconf-continuous-deployment
  • 167. + La boucle OODA n Théorie militaire créée par le pilote de chasse John Boyd n Connu sous le nom de « 40 second Boyd » n Il crée la boucle OODA en 1986. Grande influence sur la stratégie militaire n Il démontre que la vitesse et l’agilité mènent à la victoire 167 http://fr.wikipedia.org/wiki/Boucle_OODA
  • 168. + D’autres approches n Travailler en « paires » designer-développeur n Concevoir à l’aide de « components » de type Bootstrap n Concevoir le produit directement dans Chrome n … 168
  • 169. + Et si vous n’avez pas d’ergonome dans votre équipe? 169
  • 170. + Par où débuter? 1. Organiser des tests utilisateurs avec 3 utilisateurs tous les 1 ou 2 itérations 2. Faire participer l’équipe de développement aux tests utilisateurs 3. Assigner les tâches de l’ergonome à un membre de l’équipe. Socialiser cet intervenant 4. Créer (ou faire créer) des personas afin d’humaniser et garder en tête les utilisateurs finaux 170
  • 171. + Quelques alternatives 171 Alternative Bénéfices Inconvénients Former l’équipe • Partage des responsabilités • Niveau de base • Expertise plus limitée • Incohérences possibles Assigner les tâches • Vision unifiée • Participation active • Expertise plus limitée • Disponibilités limitées Embaucher • Bonne expertise • Participation active • Équipe plus large • Plus grands coûts Contracter • Grande expertise • Contrôle des coûts • Moins de collaboration • Plus grands coûts
  • 172. + *Important Il est préférable de tester un peu que de ne pas tester du tout. Il est préférable de tirer certains bénéfices de l’ergonomie que de ne rien obtenir. 172
  • 173. + Les nouveaux designers 173 Expertise en design Expertise en modération
  • 174. + Les nouveaux designers 174 Expertise en design Expertise en modération Le designer junior
  • 175. + Les nouveaux designers 175 Expertise en design Le designer diva Expertise en modération
  • 176. + Les nouveaux designers 176 Expertise en design Expertise en modération Efficacité limitée
  • 177. + Les nouveaux designers 177 Expertise en design Le modérateur générique Expertise en modération
  • 178. + Les nouveaux designers 178 Expertise en design Le designer x 5 Expertise en modération
  • 180. + Des questions? 180 A-t-on répondu à toutes vos questions?
  • 181. + Retour sur la journée 181 Qu’allez-vous retenir de la formation? Qu’allez- vous pouvoir utiliser?
  • 182. + Bibliographie n Don't Make Me Think! A Common Sense Approach to Web Usability. Steve Krug, 2005 n Agile Experience Design. Marc Mcneill et Lindsay Ratcliffe, 2011 n UX for Lean Startups: Faster, Smarter User Experience Research and Design. Laura Klein, 2013 n Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers. Dave Gray, 2010 182
  • 183. + Mots clés n Expérience utilisateur agile n Livraison continue n Agile Experience Design n Agile UX n Lean UX n Continuous design n Continuous delivery 183
  • 184. + Webographie n UxPA Québec n http://www.uxpaquebec.org n The architecture of everything (Jason Furnell) n http://jasonfurnell.wordpress.com/author/jasonfurnell/ n Agile Product Design (Jeff Patton) n http://www.agileproductdesign.com/blog/ n Dancing Mango (Marc Mcneill) n http://www.dancingmango.com/blog/ n Lean UX (Jeff Gothelf) n http://www.jeffgothelf.com/blog/ 184
  • 185. + Questions et discussion 185 Étienne Garbugli etienne@etiennegarbugli.com Twitter: @egarbugli LinkedIn: http://ca.linkedin.com/in/egarbugli Blogue: http://www.etiennegarbugli.com Merci pour votre participation!