Spécificité des TIC pour les PMI

Les spécificités du numérique pour les petites et
moyennes industries
Perspectives et enjeux
Avril2014
Etude réalisée avec le soutien :
Zilé Soihli
Eric Notin
Thomas Vrignaud

Le numérique pour les petites et moyennes industries 2
©Chambre de commerce et d’industrie Marseille-Provence
Avant-propos
S’il est un constat qui ne suscite plus guère la controverse, c’est la situation tendue qu’affronte
l’industrie française depuis une trentaine d’années, situation qui s’est encore dégradée lors de la
dernière décennie au cours de laquelle près de 500 000 emplois supplémentaires ont été détruits.
L’industrie en PACA n’est pas épargnée, même si la région a un peu mieux résistée que d’autres, c’est
plus de 15% de l’emploi salarié industriel qui a disparue en moins de 10 ans.
Aujourd’hui plus que jamais ce sont les TPI PMI du territoire qui sont touchées par la crise économique.
Mais dans toute période de crise, il n’existe pas que des menaces, il y a des opportunités à saisir pour se
transformer, pour se réinventer, notamment en relevant le défi de la 4° révolution industrielle… la
révolution du numérique dans l’industrie.
Et cette révolution numérique n’est pas l’apanage des grands comptes… bien au contraire
Historiquement, l’industrie a connue plusieurs grandes étapes :
• 1° révolution : la production mécanique avec la vapeur hydraulique
• 2° révolution : La production de masse avec l’arrivée de l’électricité
• 3° révolution : La production automatisée
Aujourd’hui, tout s’accélère avec la 4° révolution qui peut se résumer par : la numérisation poussée à
l’extrême des échanges économiques et productifs. En synthèse, l’usage du numérique est partout
dans le fonctionnement de l’industrie : production, pilotage, logistique, conception, etc.
L’impact de l’usage du numérique sur la compétitivité des PMI est très important : les études montrent
qu’une PMI qui utilise massivement les nouvelles technologies a une croissance du chiffre d’affaire 1,7
fois plus important que PMI les utilisant peu.
L’impact significatif du numérique sur la compétitivité des PMI s’explique par un triple mécanisme :
• il transforme toutes les fonctions de l’entreprise : la production, la logistique, la communication,
la finance, les ressources humaines, la vente, la recherche et développement, l’innovation, le
pilotage, la maintenance, etc.
• il est porteur d’efficience, autrement dit le numérique contribue à l’augmentation de la
productivité et à la réduction des coûts,
• il permet de conquérir de nouveaux marchés.
C’est pour cette raison qu’il est crucial pour la PMI de se saisir de cette opportunité et de réfléchir sur la
manière dont elle peut intégrer le numérique dans son fonctionnement.
Sur ce point, les ETI et grands comptes sont effectivement mieux armés, disposant de moyens financiers
et humains pour assurer un niveau de maturité du numérique suffisant pour contribuer à leur croissance.
Mais les petites structures ont plus de difficultés pour s’approprier les usages du numérique. Car le
numérique est perçu comme un domaine compliqué, technique et qui ne fait pas partie des activités
« cœur de métier ».
L’intégration des usages du numérique dans le fonctionnement des PMI constitue donc pour elles une
opportunité comme un défi.
Compte tenu de l’importance de cette problématique pour l’économique territoriale, le réseau
consulaire des Chambres de Commerce et d’Industrie de la région Provence Alpes Côte d’Azur avec
le soutien de la DIRRECTE PACA et de l’Europe ont lancé une stratégie pour le développement des
usages du numérique pour les TPE/PME de l’industrie : « Performance PME COMPETITIC » qui regroupe
des actions de sensibilisations, dont le développement d’un portail
(www.lenumeriquepourmonentreprise.com), de formation, de conseils et de la production de
contenus.
Réalisée dans le cadre de ce projet, cette étude a vocation à être un guide pour le dirigeant de PMI
qui lui permet de mieux appréhender l’intégration des usages du numérique dans son fonctionnement.

Sommaire
Introduction ..................................................................................................................................................5
I. Contexte et objectifs de l’étude ..................................................................................................6
II. Périmètre de l’étude .......................................................................................................................7
i. La définition du numérique.......................................................................................................7
ii. Les petites et moyennes industries ..........................................................................................7
III. Méthodologie..............................................................................................................................7
Le numérique, principal levier de compétitivité des PMI ....................................................................8
Etat des lieux de l’intégration du numérique dans les petites et moyennes industries ...............11
I. Au niveau européen, l’usage du numérique dans l’industrie est hétérogène..................12
a. Les industries de la filière mécanique plus utilisatrices que les filières « biens de
consommation » et « manufacture »..........................................................................................12
b. Des marges de manœuvres dans l’usage du numérique dans la gestion de la
relation client, de gestion des fournisseurs et de production ...............................................13
II. Des usages du numérique dans l’industrie française dans la moyenne européenne et
tirés par les ETI et les grands comptes................................................................................................14
III. En région Provence Alpes Côte d’Azur, un niveau d’usages du numérique dans les
PMI mitigé................................................................................................................................................16
i. Faible niveau d’équipement des PMI pour les technologies numériques à forts
enjeux stratégiques............................................................................................................................16
ii. En PACA, des niveaux d’usages du numérique disparates d’une filière industrielle à
l’autre ...................................................................................................................................................17
Les opportunités offertes par le numérique pour améliorer la compétitivité d’une PMI ............19
I. Les caractéristiques d’une PMI compétitive grâce au numérique .....................................20
Connectée..............................................................................................................................................20
Smart ........................................................................................................................................................20
Innovante ................................................................................................................................................20
Performante............................................................................................................................................21
II. Les opportunités offertes par le numérique pour améliorer la compétitivité d’une PMI.21
i. Présentation de l’approche par la chaîne de valeur industrielle...................................21
ii. Déclinaison des 4 caractéristiques de la PMI compétitive par le numérique sur la
chaîne de valeur industrielle............................................................................................................24
III. Panorama des opportunités numériques pour les PMI .....................................................25
i. Fonction direction générale / pilotage................................................................................25
a. Contribution du numérique ................................................................................................25
b. Les solutions numériques pour les PMI ..............................................................................25
ii. Fonctions supports ....................................................................................................................26
iii. Fonctions « recherche et développement » et « innovation ».........................................30
iv. Fonctions « achat / approvisionnement / logistique » ......................................................32
v. Fonction « opérations » ............................................................................................................36
vi. Fonction « Administration des ventes et commercialisation » .........................................40
vii. Synthèse des opportunités liées au numérique ..................................................................43

Comment mettre en œuvre le numérique dans une PMI ? .............................................................45
I. Comment bien gérer son projet de mise en œuvre d’une solution numérique ?............46
II. Pourquoi et quand faire appel à de l’expertise externe ?....................................................49
III. Faut-il privilégier une solution dédiée ou intégrée ?..........................................................50
IV. Comment héberger sa solution ?..........................................................................................51
V. Comment faire le choix entre un logiciel libre ou un logiciel propriétaire ?.................52
Conclusions.................................................................................................................................................54
Table des références et des figures .......................................................................................................56
I. Tables des figures ...........................................................................................................................57
II. Tables des références....................................................................................................................58
III. Glossaire......................................................................................................................................60
Annexes.......................................................................................................................................................61

Introduction

I. Contexte et objectifs de l’étude
Dans un contexte concurrentiel
exacerbé par la crise économique, la
valeur des entreprises repose plus que
jamais sur les actifs immatériels : les
hommes et l’information.
La maîtrise de l’information constitue
un élément de différenciation
stratégique. L’intégration des
technologies de l’information et de la
communication dans les entreprises
industrielles est aujourd’hui un des
leviers essentiels de cette maîtrise.
Elles contribuent notamment à :
• Réduire les coûts (de structures,
de stockage, de livraison, etc.)
• Réduire les délais de livraison
• Valoriser l’offre
• Innover
• Améliorer la traçabilité des
informations
• Trouver de nouveaux clients
• Etc.
Leur importance ne cesse de croître :
• les réseaux sociaux cassent les
silos, renversent l’organisation
hiérarchique verticale.
• L’usage des outils numériques
personnels, associés au cloud,
font de la mobilité et du temps
réel une tendance majeure.
• Le big data promet de faire
parler toutes les données,
structurées ou non, et offre de
nouvelles perspectives au marketing.
• Les outils de conception et de prototypage comme l’impression 3D accélèrent le processus de
recherche et développement,
C’est une véritable transformation que doit engager la PMI pour intégrer le numérique qui
s’accompagne d’une transformation de culture : partage, échange, collaboration, transparence,
rationalisation des méthodes de gestion, etc.
Ce document vise à répondre à 5 questions :
• Quel est l’impact du numérique sur la compétitivité des petites et moyennes industries ?
• Quel est l’état des lieux de l’intégration du numérique dans les petites et moyennes industries ?
• Quelles sont les caractéristiques de la PMI numérique ?
• Quelles sont les solutions numériques qui permettent de répondre aux enjeux des PMI ?
• Comment intégrer le numérique ?

II. Périmètre de l’étude
i. La définition du numérique
Le numérique couvre les trois dimensions suivantes :
• Le matériel informatique/les infrastructures : serveurs, postes de travail, terminaux mobiles,
téléphonie, moyens d’impression ou de numérisation, etc.
• Les applications : logiciels, progiciels ;
• L’usage de ces contenus dans les processus de l’industrie: piloter l’activité, concevoir un produit,
vendre, produire, s’approvisionner, etc.
ii. Les petites et moyennes industries
La taille des PMI prise en compte dans cette étude correspond aux établissements industriels dont les
effectifs sont compris entre 2 et 250 salariés, conformément à la définition européenne.
Le périmètre de l’étude couvre l’ensemble des filières industrielles :
• Industries extractives,
• Industries manufacturières dont : agroalimentaire, textile, bois/papier, raffinage, chimie,
pharmacie, plasturgie, métallurgie, électronique, fabrication de machine et de transports, etc.
III. Méthodologie
Le contenu de ce document a été réalisé à partir de l’analyse de différentes sources d’information
• D’un recueil et d’une synthèse documentaire,
• D’une analyse de données,
• Des remontées d’information « terrain » issues des actions d’accompagnement réalisées dans le
cadre de Competitic par les Chambres de commerce et d’industrie de la région PACA.
Les sources utilisées sont répertoriées en annexe du présent document.

Le numérique, principal levier de compétitivité
des PMI

Durant les années 90 et le début des années 2000, le numérique a souvent été perçu comme une
variable d’ajustement pour les PMI qui concentraient les investissements sur les moyens de production.
Tout comme l’usage des technologies dans la vie courante, l’importance du numérique dans le
fonctionnement des PMI s’est très fortement accrue.
Aujourd’hui, il est admis que le numérique constitue le levier de performance économique majeur des
entreprises, notamment des TPE/PME.
Trois études récentes sur l’impact du numérique sur la compétitivité des entreprises confirment ce point ;
elles sont synthétisées dans le schéma ci-dessous :
Industrie PME tout secteur Tout secteur / toutes tailles
X1,7 sur le taux de croissance
du CA
X1,9 sur le taux de croissance
du CA à l’export
+13-15%
de taux de CA
+26% de rentabilité
Périmètre
géographique
Périmètre
secteur
Impact de
l’usage
intense du
numérique
2012 2013 2013
Année de
publication de
l’étude
Industrie 2.0
Ahead of the curve : Lessons
on technology and growth
from small-business leaders
Digital Technology - A New
Strategic Imperative
Titre de
l’étude
Figure 1 – Synthèse des conclusions des trois études
Selon l’étude du cabinet de conseil en stratégie Mc Kinsey & Company « industrie 2.01 », l’usage du
numérique dans les PMI :
• est fortement corrélé avec la croissance du chiffre d’affaires : l’usage intense du numérique dans
l’industrie permet de multiplier par 1,7 le taux de croissance du chiffre d’affaire,
• stimule fortement la performance commerciale permettant selon les auteurs de multiplier par 1,9
le montant des ventes à l’export.
1 Mc KINSEY&COMPANY, Industrie 2.0, juillet 2012, téléchargeable à l’adresse suivante :
https://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDkQFjAB&url=http%3A%2
F%2Fwww.mckinsey.com%2F~%2Fmedia%2FMcKinsey%2520Offices%2FFrance%2FPDFs%2FIndustrie_two_
point_zero.ashx&ei=kFqTUrTmF-
bW0QWg1YDwBg&usg=AFQjCNHTo_EcVK2hjpQ8D9GwpS0uFJ_Zsw&bvm=bv.56988011,d.d2k

Le numérique apparaît ainsi comme un moyen privilégié de développer les parts de marché
rapidement et à moindre coût.
L’impact positif de l’intégration du numérique sur la croissance du chiffre d’affaire ou la rentabilité des
PME est également confirmé :
• par l’étude du BCG 2 « Ahead of the curve : Lessons on technology and growth from small-
business leaders », publiée fin 2013, qui montre que le numérique permet d’augmenter de 13 à 15
point la croissance du chiffre d’affaire ;
• par l’étude Cap Gemini/ Massachusset Institute of Technology : « Embracing Digital Technology -
A New Strategic Imperative3 », publiée en 2013, dans laquelle les auteurs estiment que les
entreprises utilisant fortement le numérique génèrent un bénéfice supérieur à 26%.
2 Boston Consulting Group : MICHAEL David, AGGARWAL Neeraj, KENNEDY Derek, WENSTRUP john,
RÜẞMANN Michael, BORNO Ruba, CHEN Julia, BEZERRA Julio, Ahead of the curve : Lessons on
technology and groth from small-business leaders, juillet 2013, téléchargeable à l’adresse suivante :
https://www.bcgperspectives.com/content/articles/technology_software_globalization_ahead_curve_l
essons_technology_growth_small_business_leaders/
3 Consulting et du Massachusset Institute of Technology : FITZGERALD Michael, KRUSCHWITZ Nina,
BONNET Didier, WELCH Michael, Embracing Digital Technology - A New Strategic Imperative,
2013,téléchargeable à l’adresse suivante : http://www.capgemini-
consulting.com/sites/default/files/resource/pdf/embracing_digital_technology_a_new_strategic_imper
ative.pdf
En résumé
Les trois études présentées précédemment convergent vers le constat suivant : l’intégration des
usages du numérique est un facteur clés de compétitivité pour les petites et moyennes industries. Il
contribue fortement à la croissance du chiffre d’affaire et de la rentabilité de l’entreprise. Il constitue
donc un composant essentiel de la stratégie d’une PMI.
Le chapitre suivant permet de dresser un état des lieux niveau d’usage actuel du numérique dans les
PMI en Europe, en France et dans la région PACA.

Etat des lieux de l’intégration du numérique
dans les petites et moyennes industries

I. Au niveau européen, l’usage du numérique dans
l’industrie est hétérogène
Chaque année, le cabinet de conseil en stratégie « Booz and Company » analyse le niveau
d’intégration des nouvelles technologies dans les différentes filières industrielles en Europe. Cette étude
nommée « Industry digitalization index4 » est une référence en la matière. Elle positionne les différentes
filières au regard du niveau d’intégration des TIC en utilisant comme indicateur « l’index de
digitalisation ».
L'indice de la digitalisation des industries provient d’une collecte et d’une analyse de données
recueillies par Eurostat (l'agence statistique de l'Union européenne). Cet indice constitue un indicateur
pour évaluer le niveau d’utilisation d’infrastructures ou de solutions numériques pour les PME de plus de
10 salariés.
a. Les industries de la filière mécanique plus utilisatrices que les
filières « biens de consommation » et « manufacture »
Services financiers et assurance
Automobile
Informatique et électronique
Media & télécommunications
Mécanique
Vente et distribution
Chimie
Manufacture
Service administratifs/ Conseil en entreprise
Énergie
Transport
Produits de consommation
Hôtels et restaurants
Bâtiments travaux publics
Index de digitalisation (Booz and Co 2012)
0 604020
Indice moyen 43,9
Figure 2 – Index de digitalisation des industries en Europe (Booz&Co)
L’analyse réalisée par Booz&Co met en exergue une disparité dans le niveau d’intégration du
numérique sur les différentes filières industrielles :
• Les filières leader en terme d’usage du numérique :
o Automobile
o Equipement et Mécanique (Machinery)
o Electronique
4 BOOZ&CO : FRIEDRICH Roman, KOSTER Alex, GROENE Florian, MAEKELBURGEr Birger, Digitalization
index 2012, téléchargeable à l’adresse suivante : http://www.booz.com/media/file/BoozCo_The-2012-
Industry-Digitzation-Index.pdf

• Les filières dont l’usage du numérique est médian :
o Chimie
o Manufacture
o Energie
• Les filières peu utilisatrices du numérique :
o Logistique et transport (service à l’industrie)
o Produits de consommation/agroalimentaire
b. Des marges de manœuvres dans l’usage du numérique dans la
gestion de la relation client, de gestion des fournisseurs et de
production
L’étude de Booz and Co évalue par ailleurs, l’usage du numérique au niveau de 4 macro processus :
• Input : gestion des fournisseurs
• Processing : processus de gestion et de production des produits et services
• Output : Commercialisation et Gestion de la relation client
• Infrastructure : outils de connectivités, support à l’usage du numérique (postes de travail, serveurs,
réseaux, mobiles, etc.)
Cette analyse, présentée dans le schéma ci-dessous, met en évidence les points suivants :
• Toutes filières confondues, on constate que le % d’entreprises bien équipées en matériel/logiciel
numérique sur le macro processus « infrastructure » (postes, serveurs) est très élevé (92,6%) ; le
faible niveau de croissance (1,4%) sur ce segment montre que ce n’est pas nécessairement sur
ces aspects que les industries vont se différencier avec le numérique.
• En revanche, les trois macroprocessus « cœur de métier », output (gestion client), input (gestion
des fournisseurs) et processing (production) sont globalement peu digitalisés.
Index de digitalisation (Booz and Co 2012)
0 100500 10050
Processus de gestion des fournisseurs
et des approvisionnement
Processus de gestion et de production
Processus de
commercialisation
et de gestion
client
Processus de gestion des infrastructures
+ 4,7%
+ 7,0%
+ 13,0%
+ 1,4%
Croissance 2010-2012
Figure 3 – Niveau de digitalisation des macro processus industriels en Europe (Booz&Co)

L’intégration du numérique dans ces macroprocessus pourrait se traduire par la mise en place de
solutions telles que :
• le CRM/gestion de la relation client et échanges de données informatisées (EDI) pour le macro
processus « gestion client »,
• le SCM/gestion de la chaîne logistique pour le macroprocessus « gestion fournisseur »,
• la Gestion de production assistée par ordinateur ou les systèmes de gestion d’ateliers/MES
(manufacturing execution system).pour le macroprocessus « gestion de la production ».
Le macro processus « gestion client » est notamment celui qui a connu la plus forte hausse de son
niveau de digitalisation depuis 2010 (+13%) mais il reste encore nettement en retrait par rapport aux
autres macro processus (seulement 16,1 % des industries sont fortement équipées de solution
numériques sur ce macro processus).
Cette analyse montre que la digitalisation de ces macroprocessus constitue pour l’industrie un levier de
différenciation important ; cette digitalisation peut prendre des formes différentes selon la nature des
clients des TPI/PMI :
Pour celles qui travaillent en B2B, la digitalisation doit permettre de renforcer le lien avec les donneurs
d’ordres, en privilégiant par exemple, les thématiques suivantes :
• conception collaborative,
• dématérialisation des factures,
• traçabilité des produits finis,
• développement des services à valeur ajouté comme le suivi des livraisons en temps réel, etc.
Pour celles ayant une activité en B2C, la digitalisation peut permettre par exemple, d’améliorer la
performance commerciale, en développant une stratégie multicanal sur Internet, en optimisant la
gestion de sa base clients, etc …
La « production » (ou processing) est, parmi les 3 macroprocessus « cœur de métier », le plus digitalisé
(outillé à 34,6%) et enregistrant le second taux de croissance depuis 2010 (+7%).
La digitalisation de la production constitue un axe de différenciation. Elle doit accompagner le
renouvellement des moyens de production (machine et atelier) avec l’objectif de simplifier la gestion
de l’information en amont (planification, ordre de fabrication), pendant l’exécution (taux d’utilisation
des ateliers, niveau de service, etc.) et en aval du processus de production (volume de produits,
quantité de matières utilisées, etc.).
L’optimisation des approvisionnements constitue un enjeu important pour les industriels : suppression du
risque de rupture de stocks, recherche d’économies d’échelle sur les coûts des matières premières,
optimisation des coûts d’immobilisation du stock, etc.
II. Des usages du numérique dans l’industrie française dans
la moyenne européenne et tirés par les ETI et les grands
comptes
Au vu des résultats de l’enquête communautaire sur les TIC5 et le commerce électronique de 2012, les
entreprises françaises se caractérisent par des taux d’équipement et d’usage du numérique contrastés,
se situant plutôt près de la moyenne des pays de l’Union européenne :
5 http://www.observatoire-du-numerique.fr/usages-2/professionnels

• Les résultats sont très bons et proches des meilleurs taux d’équipement pour les connexions à haut
débit, l’usage d’un intranet, l’utilisation d’un progiciel de gestion intégré (ERP), ainsi que pour
l’utilisation de l’internet pour la déclaration de la TVA à l’administration.
• Les taux d’utilisation sont dans la moyenne de l’UE 27 pour la part de salariés utilisant
régulièrement un PC ou l’internet, l’utilisation d’un logiciel de gestion de la relation client (CRM),
les ventes via un site Web et l’importance du chiffre d’affaires du commerce électronique.
• Les taux sont légèrement inférieurs à la moyenne de l’UE 27 pour le partage automatique de
l’information au sein de l’entreprise, pour la fourniture aux salariés d’appareils mobiles pour
accéder à l’internet ainsi que pour l’importance de l’emploi de spécialistes des TIC.
• Les taux sont très en retrait de la moyenne de l’UE 27 pour les achats en ligne, le partage
automatique d’informations dans la chaîne d’approvisionnement et l’adoption de sites Web.
Ces deux derniers points sur lesquels, la France est en retrait, représentent des opportunités importantes
susceptibles d’apporter une forte valeur ajoutée pour les industriels.
Il convient de souligner que les grandes entreprises (250 salariés ou plus) ainsi que les PMI appartenant à
un groupe adoptent et utilisent davantage le numérique que les petites entreprises. Plus les solutions
sont complexes, plus cette différence se creuse.
Le schéma ci-dessous6 qui présente la situation des moyens numériques en fonction de la taille des PMI
illustre ce constat.
En synthèse, il met en évidence que si le niveau d’usages du numérique dans l’industrie en France est
globalement dans la moyenne européenne, cette position est essentiellement due aux grands comptes
et ETI.
Les TPI et PMI ont quant à elles plus de difficultés pour intégrer le numérique et développer ces usages.
Plus de 250 salariés
Moyenne des entreprises
50 à 249 salariés
20 à 49 salariés
10 à 19 salariés
Niveau d’usages du numérique
Niveaudecompétencesnumériquesinternalisées
Très fortes disparités entre
ETI/grands comptes et PMI
FaibleFort
FortFaible
Figure 4 – Positionnement des industries en fonction de leur taille, de leurs compétences TIC
internes et de leur niveau d’usages du numérique (analyse de la CCI Marseille-Provence sur
la base des données Eurostat 2012)
6 Source : Eurostat 2012, téléchargeable à l’adresse suivante :
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/information_society/data/main_tables

III. En région Provence Alpes Côte d’Azur, un niveau
d’usages du numérique dans les PMI mitigé
i. Faible niveau d’équipement des PMI pour les technologies
numériques à forts enjeux stratégiques
Le tissu industriel PACA étant pour la très grande majorité constitué d’entreprises entre 10 et 19 salariés
(90,2 % des entreprises contre 84,2% en France), l’intégration du numérique pour les PMI de la région
constitue un enjeu de taille pour la compétitivité du territoire.
Les résultats de l’étude de l’observatoire des TIC de la Région PACA7 tendent à démontrer que le
développement du numérique dans les industries constitue un axe d’amélioration important : on
constate notamment que les usages des outils de gestion de production et de système d’information
décisionnels et les outils de travail collaboratifs sont très peu généralisés alors qu’ils apportent de la
valeur ajouté pour la compétitivité des industriels.
0 10050
Bureautique
Gestion comptable et financière
Gestion de la paye
Gestion de la relation client
Sauvegarde de données en ligne
Outil de travail collaboratif
Gestion de la
production
Outil
décisionnel
% d’entreprises équipées
Figure 5 – Niveau d’équipement des TPE/PME en solutions numériques en région Provence
Alpes Côte d’Azur
7 Région PACA, Enquête régionale 2011 TPE PME-TIC, téléchargeable à l’adresse suivante :
http://opendata.regionpaca.fr/donnees/detail/enquete-regionale-2011-tpe-pme-tic.html

ii. En PACA, des niveaux d’usages du numérique disparates d’une
filière industrielle à l’autre
Six filières représentatives ont été identifiées par Méditerranée technologie, la Région Provence Alpes
Côte d’Azur et OSEO dans l’étude «Eléments quantitatifs de diagnostic pour la définition de la Stratégie
Régionale de l’Innovation en PACA ».
Filières Caractéristiques
Métallurgie et
mécanique
• 1er employeur industriel avec 17,6 % des emplois industriels
• Majoritairement constitué de PME (de 10 à 49 salariés)
Agroalimentaire
• 2ème secteur industriel avec 16,8 % des emplois industriels
• Majoritairement constitué TPE et des PME.
• Faiblement ouvert à l’export (19,3 % contre 27 % en moyenne en PACA)
Aéronautique et
industrie navale
• 3 secteurs en matière d’emploi
• Présence de grands donneurs d’ordre
• L’exportation assure l’essentiel des débouchés (56,9 %)
Electronique
• Le secteur représente 13,8 % des effectifs
• La moitié du CA est réalisée à l’extérieur.
Pharmacie,
parfumerie,
produits
d’entretien
• La filière représente 4 % de l’emploi et constitue la filière avec le plus fort taux
de croissance
• Taux d’exportation : 26,5 %
• Le tissu d’entreprise est composé de 259 entreprises font partie du secteur
Energie,
carburants, eau
• Taux d’exportation supérieur à 80%
• Présence d’un grand projet structurant qui peut engendrer des externalités
positives: ITER.
En appliquant les résultats de l’étude de Booz&Co « Industry digitalization index » sur les filières
représentatives de la région PACA, il est possible de disposer d’une vision du niveau d’usage du
numérique par macro processus pour chacune des filières.
Notons toutefois que cette méthode repose sur une application stricte des résultats d’une étude dont le
périmètre est européen sur une échelle régionale. Il est probable, dans la réalité, que la situation des
PMI en PACA ne soit pas parfaitement alignée avec les standards européens.
La déclinaison du niveau de digitalisation par macro processus et par filière industrielle fait apparaître
de fortes disparités présentées dans le tableau ci dessous :

Aérospatial et aéronautique
(par assimilation avec le secteur
automobile)
Agroalimentaire
Métallurgie et mécanique
Énergie
Chimie Cosmétique
Électronique
InfrastructureGestion client (output)
Production
(processing)
Gestion fournisseur et
approvisionnement
(input)
Aérospatial et aéronautique
(par assimilation avec le secteur
automobile)
Agroalimentaire
Métallurgie et mécanique
Énergie
Chimie Cosmétique
Électronique
InfrastructureGestion client (output)
Production
(processing)
Gestion fournisseur et
approvisionnement
(input)
Très peu digitalisé Peu digitalisé Moyennement digitalisé Bien digitalisé Très bien digitalisé
Légende
Figure 6 – Niveau de digitalisation des macro processus sur les 6 filières industrielles de la
Région Provence Alpes Côte d’Azur (données issues de l’étude « Industry digitalization index »
de Booz&Co appliqué au référentiel des filières industrielles représentatives en région PACA)
A l’issue de cette analyse, on peut retenir les points suivants :
• La gestion fournisseur est encore peu « digitalisée » notamment sur les filières agroalimentaires et
Chimie/cosmétique alors que la traçabilité des matières premières et la maîtrise du coût des
approvisionnements constituent des enjeux vitaux pour les PMI de ce secteur.
• La gestion de la relation client (B2B ou B2C) est globalement peu digitalisée (à l’exception de
l’aéronautique et du naval) alors que le numérique sur cet aspect constitue un formidable outil de
conquête et de fidélisation des clients (analyse des consommations, processus de « production on
demand », réduction du délai de recouvrement, mise en place de nouveaux services à valeur
ajouté dans la périphérie de la vente du produit).
• La digitalisation de la gestion des processus internes et de production est très hétérogène : les
filières de haute technologie (mécanique, aérospatiale/naval, électronique) sont en effet très en
avances sur le niveau de digitalisation de cette famille de processus. Néanmoins, cette dernière
intègre un grand nombre de fonctions de l’entreprise très différentes : R&D, Pilotage/décisionnel,
Fonctions supports (RH, finance, moyens généraux, informatique), Production/opérations. Ce
niveau de maille semble nécessaire pour pouvoir tirer des conclusions sur l’état des lieux du niveau
de digitalisation de cette famille de processus.
En résumé
Le potentiel de progression en matière de développement des usages du numérique pour les PMI
est très important en France et en région Provence Alpes Côte d’Azur.
Au sein d’une industrie, ce sont les fonctions « cœur de métier » (approvisionnement, production et
vente) qui sont celles sur lesquelles le potentiel de progression des usages du numérique est le plus
important.
Le chapitre suivant permet d’identifier d’une part les caractéristiques d’une PMI « compétitive »
grâce au numérique et d’autres part un panorama de technologies qui peuvent contribuer à leur
compétitivité.

Les opportunités offertes par le numérique
pour améliorer la compétitivité d’une PMI

I. Les caractéristiques d’une PMI compétitive grâce au
numérique
L’ensemble des écrits, études sur le sujet du numérique pour la croissance de l’industrie permettent de
définir qu’une entreprise compétitive grâce au numérique peut se définir à partir de 4 caractéristiques :
elle est connectée, smart, performante et innovante.
Connectée
La PMI connectée avec son environnement bénéficie de tendances majeures qui impactent
directement et durablement son fonctionnement :
• Le développement de l’industrie étendue : les donneurs d’ordre intègrent dans leur réflexion
stratégique le développement des échanges d’information avec leurs sous-traitants. Ces
échanges portent essentiellement sur les processus de recherche et développement (conception,
prototypage) et sur la chaîne logistique.
• Le développement des échanges avec les administrations (déclaration fiscales, marchés publics,
déclarations sociales, etc.)
• La visibilité sur internet
• Le développement de la collaboration
Sujets sur lesquels le numérique contribue fortement
• Améliorer sa visibilité sur Internet
• Renforcer la collaboration avec les donneurs d’ordre
• Renforcer la collaboration interne
Smart
Mc Kinsey and Company souligne dans son étude « Industrie 2.0 », la nécessité de renforcer les
compétences en veille et en marketing stratégique des dirigeants de PMI., afin de pouvoir ajuster la
stratégie de l’entreprise (repositionnement, différenciation, nouveaux marchés, etc.).
Le numérique permet de réduire significativement la charge de pilotage et de veille et simplifie la prise
de décision par le dirigeant et les managers.
• Renforcer la veille stratégique
• Simplifier le pilotage de l’entreprise
Innovante
Que l’on parle d’innovation incrémentale ou disruptive, la concurrence des industries, même de taille
modeste se joue sur le terrain de l’innovation.
L’innovation peut prendre de multiples formes. Le Manuel d’Oslo (OCDE, 2004) définit quatre types
d’innovations : de produit, de procédé, de commercialisation et organisationnelle.
• L’innovation de produit correspond à l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau. Cette
définition inclut les améliorations sensibles des spécifications techniques, des composants et des
matières, de la convivialité ou autres caractéristiques fonctionnelles.

• L’innovation de procédé correspond à la mise en œuvre d’une méthode de production ou de
distribution nouvelle ou sensiblement améliorée. Cette notion implique des changements
significatifs dans les techniques, le matériel.
• L’innovation de commercialisation correspond à la mise en œuvre d’une nouvelle méthode de
commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du
conditionnement, du placement, de la promotion ou de la tarification d’un produit ou service.
• L’innovation organisationnelle correspond à la mise en œuvre d’une nouvelle méthode
organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de
la firme.
Pointé du doigt par le Ministère du redressement productif en 2013 et repris dans la stratégie de
nombreux organismes consulaires (dont la CCI PACA), l’innovation des PMI constitue un enjeu majeur
pour la croissance.
Le numérique contribue en effet significativement sur l’ensemble du processus d’innovation :
• Sur la phase de créativité durant laquelle, les idées émergent et sont recueillies, le numérique
simplifie le recueil d’idées, de projets en provenance de l’intérieur comme de l’extérieur de
l’entreprise
• Sur la phase de design et de conception, le numérique permet aujourd’hui de réduire
significativement le temps de développement, de prototypage et de tests de nouveaux produits
qui permet en conséquence d’accélérer l’accès au marché.
• Simplification du recueil d’idées
• Réduction des délais et du coût de conception de design et de prototypage
Performante
Il existe dans les PMI des gisements de performance important. La multiplication des démarches lean
(en France et notamment en PACA) dans les industries le prouve, les PMI gaspillent sans le savoir :
• Activités sans valeur ajouté (ressaisie de données, flux de matière non optimisé, etc.)
• Processus de production non optimisé entraînant : des ruptures de production, des rebus, des
consommations excessives de matières, etc.
Le numérique permet de repenser les processus de telle sorte que la PMI puisse réduire les coûts fixes et
variables.
• Réduire de la charge administrative à non valeur ajoutée
• Optimiser le processus de fabrication
• Améliorer la traçabilité des matières premières, produits finis et semi finis
II. Les opportunités offertes par le numérique pour améliorer
la compétitivité d’une PMI
i. Présentation de l’approche par la chaîne de valeur industrielle
Les apports du numérique sont présentés dans ce chapitre en s’appuyant sur la chaîne de valeur
industrielle.

Contrairement à l’approche par technologie, cette approche par activité à l’avantage d’être orientée
sur les problématiques « métier » rencontrées dans le quotidien d’un dirigeant d’une PMI.
Afin, de faciliter la compréhension du document, la définition de la chaîne de valeur industrielle
retenue est celle de Michael Porter8 qui constitue le référentiel le plus simple, le plus connu et s’adapte
à la majorité des filières industrielles.
Achat//approvisionnement/logistique
Administration des
ventes et
commercialisation
Logistique avale
Produits finis
Direction générale
Innovation, recherche et développement
Opérations
Maintenance
Production
Fonctions supports (comptabilité, finance, ressources humaines, informatique,
communication)
Achat
approvisionnement
Logistique amont-
matières premières
Logistique transverse
Figure 7 – Chaîne de valeur industrielle
Le tableau ci-dessous décrit le périmètre des différentes fonctions d’une PMI. Le niveau d’importance
de ces fonctions peut varier selon le profil des PMI : son marché, son positionnement, ses valeurs, etc.
Fonctions de la
chaîne de valeur
Description
Direction générale /
Pilotage de
l’entreprise
La fonction « pilotage de l’entreprise » est l’instance décisionnelle de la
PMI :
• Elle décide des choix du quotidien et participe à la définition des
orientations stratégiques à court, moyen et long termes
• Elle rend compte aux actionnaires de l’activité de l’entreprise
La prise de décisions est réalisée par le dirigeant sur la base d’informations
internes (contrôle de gestion par exemple) et externes (veille
concurrentielle, technologique, réglementaire, etc.).
Fonctions supports
Les fonctions « support » regroupent les activités en soutient aux opérations
: gestion de l’informatique, comptabilité, ressources humaines, moyens
généraux, immobilier et communication.
Innovation,
recherche et
développement
La fonction «Innovation / recherche et développement » a pour objectif de
créer de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux modes
de commercialisation, ou d’améliorer les produits actuellement
commercialisés.
Cette fonction intègre l’ensemble des activités de la récolte d’idées,
jusqu’à la mise sur le marché.
8 PORTER Michael, L’avantage concurrentiel, 1986

Fonctions de la
chaîne de valeur
Description
Achat /
approvisionnement
/ logistique
La fonction « Achat/approvisionnement/logistique » est composée de 4
familles d’activité :
• L’activité « achat et approvisionnement » vise à acquérir au meilleur
prix, dans les bonnes proportions et dans les meilleurs délais des
moyens de production et des matières premières nécessaires à
l’activité. Elle constitue l’interface de la PMI vis-à-vis de ses
fournisseurs.
• L’activité logistique amont / Matières premières intègre :
o La réception des livraisons
o Le reconditionnement éventuel des matières premières dans la
perspective d’une meilleure intégration dans le processus de
production
o Le stockage des matières premières
• L’activité logistique transverse qui intègre la gestion/stockage des
produits semi-finis
• La logistique avale est composée d’une succession d’activités qui
s’étend de la réception des produits finis à l’expédition des
commandes chez le client ou le distributeur
Opérations
(production,
maintenance,
qualité,
planification)
Les opérations constituent par définition le cœur de métier de la PMI. Elles
intègrent quatre sous activités :
• La production : ensemble des étapes de transformation des matières
en premières en produits semi finis ou finis,
• La maintenance : ensemble des actions visant à maintenir en
condition opérationnelle l’appareil de production,
• La planification : affectation dans le temps des ressources en fonction
du carnet de commande,
• La qualité : contrôle de l’adéquation du produit en bout de chaîne
de production avec les caractéristiques et les propriétés des produits.
Administration des
ventes et
commercialisation
La fonction administration des ventes (ADV) et service après-vente (SAV)
supervise les opérations de gestion des contrats de vente, depuis
l’enregistrement des commandes jusqu’à la livraison aux clients.
Cette fonction gère le contact client et la commercialisation des produits
(dont la facturation et le recouvrement).

ii. Déclinaison des 4 caractéristiques de la PMI compétitive par le
numérique sur la chaîne de valeur industrielle
Dans le chapitre précédent, la PMI compétitive grâce au numérique a été décrite comme ayant 4
caractéristiques : connectée, intelligente, performante et innovante.
Pour chacune de ces caractéristiques, on a pu identifier les sujets sur lesquels le numérique pouvait
avoir une forte contribution au développement de la compétitivité. Ces sujets sont positionnés ci-
dessous sur la chaîne de valeur industrielle.
Administration
des ventes et
commercialisation
Direction générale/pilotage
Recherche et développement
Fonctions supports
Achat//approvisionnement/logistique
LivraisonOpérations
(production)
Appro.
Logistique
transverse
Simplification du recueil d’idées
Réduction des délais et du coût de conception de
design et de prototypage
Améliorer la traçabilité des matières premières,
produits finis et semi finis
Renforcer la collaboration avec les donneurs
d’ordres et les clients
Améliorer sa communication
Réduire de la charge administrative à non valeur
ajoutée
Fluidifier les échanges / améliorer la
transversalité dans l’entreprise
Simplifier le pilotage de l’entreprise
Optimiser le processus de fabrication
Renforcer la veille stratégique
Connectée Intelligente Performante InnovanteFamille d’enjeux
Figure 8 – Cartographie des enjeux du numérique pour les PMI (CCI-Marseille Provence)
Cette cartographie permet de constater que les enjeux sur lesquels le numérique est fortement
contributeur, portent sur toutes les fonctions, tous les processus de la PMI.
Le numérique est susceptible de contribuer à l’amélioration de toutes les tâches réalisées dans
l’entreprise, des tâches décisionnelles aux tâches opérationnelles.

III. Panorama des opportunités numériques pour les PMI
Ce chapitre présente les opportunités offertes par l’intégration du numérique par activité / fonction de
la chaîne industrielle définie précédemment.
Chaque opportunité fait l’objet d’une description et d’une évaluation9 de la complexité de sa mise en
œuvre dans une PMI.
i. Fonction direction générale / pilotage
a. Contribution du numérique
Un dirigeant d’une entreprise doit prendre des décisions et piloter le fonctionnement de toutes les
fonctions de l’entreprise : Fermeture ou ouverture d’un nouveau centre de production, Investissement
sur une nouvelle chaîne de production, etc.
La prise de décision nécessite la maîtrise de l’information générée par l’activité de son entreprise, mais
aussi celle concernant son marché, ses concurrents, ses fournisseurs, ses partenaires. Elles nécessitent
une maîtrise d’informations de nature diverses : Ressources humaines, Finance et comptabilité,
Production, Logistique, Clients, …
Les solutions numériques permettent
• de simplifier l’accès à l’information,
• d’automatiser la production d’indicateurs et de tableaux de bords.
b. Les solutions numériques pour les PMI
Business intelligence / système d’information décisionnel
Définition
« L’informatique décisionnelle (BI pour Business Intelligence en anglais) désigne les
moyens, les outils et les méthodes qui permettent de collecter, consolider, modéliser et
restituer les données d'une entreprise en vue d'offrir une aide à la décision et de
permettre aux responsables de la stratégie d'entreprise d’avoir une vue d’ensemble de
l’activité. »
Besoins
couverts
• Piloter : visualiser, suivre l’évolution d’indicateurs dans le temps, scorecarding
• Interroger : s’affranchir de connaissances techniques, démocratiser l’accès aux
données, mettre en forme les résultats
• Analyser : explorer une problématique, simuler, comprendre
• Détecter : Prévoir, anticiper, scorer, segmenter, classer, trier, identifier des
corrélations
• Diffuser : industrialiser, augmenter son audience, diffuser le reporting
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques (/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
3,9 4 3,5 3 5
Solutions (non
exhaustif)
• Qlickview
• SAP Business object
• Oracle
• DIg Dash
• MyABCM
9 La méthode d’évaluation de la complexité est présentée en annexe

Plateforme de veille stratégique et concurrentielle
Définition
Outils qui centralisent les moteurs de recherche, les pages web, les flux RSS, les
formulaires et les rédactionnels sur les réseaux sociaux
Besoins
couverts
• Recueil d’information
• Tri/classification
• Traitement de l’information (modification)
• Rediffusion
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
1 1 1 1 1
Solutions (non
exhaustif)
• Google Alerte
• Net vibes
• Pealtrees
• Scoop It
• WebSiteWatcher
• KB Crawl
• Copernic tracker
• Wysigot
ii. Fonctions supports
Au-delà des nombreuses activités cœur de métiers (production, approvisionnement, vente, etc.), la PMI
doit également gérer un ensemble de tâches administratives (comptabilité/gestion des ressources
humaines), travailler sa communication interne et externe et organiser les échanges entre les différentes
fonctions de l’entreprise.
Les sujets concernés par le numérique sont les suivants les suivants :
• Réduction de la charge administrative à non valeur ajoutée,
• Réponse aux obligations d’information réglementaire (notamment les déclarations sociales et
fiscales),
• Fluidification des échanges / améliorer la transversalité dans l’entreprise,
• Amélioration de la communication, création de nouveaux canaux de commercialisation.

Gestion comptable et financière
Définition Logiciel de gestion de la comptabilité de l’entreprise
Besoins
couverts
• Gestion des écritures comptables
• Edition des bilans comptables
• Gestion de comptes fournisseurs et clients
• Gestion des immobilisations
• Gestion budgétaire
• Déclarations fiscales (TVA)
• Gestion des notes de frais
• Gestion de la dématérialisation des factures
• Comptabilité analytique
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
1,5 2 1 2 1
Solutions (non
exhaustif)
• Ciel comptabilité
• EBP Comptabilité
• Sage 100 (Module d’un ERP)
• Cegid (Module d’un ERP)
• SAP One (Module d’un ERP)
• Oxygène (open source)
Gestion des ressources humaines
Définition Logiciel de gestion des ressources humaines
Besoins
couverts
• Gestion de personnels
• Gestion des formations
• Gestion de la paie
• Gestion des déclarations sociales (Edition et échange EDI)
• Gestion des absences
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
1,6 2 1 2,5 1
Solutions (non
exhaustif)
• Sage 100 (Module d’un ERP)
• Cegid (Module d’un ERP)
• Adequasys SIRH
• SAP One (Module d’un ERP)

Communication interne/ intranet /réseau social d’entreprise / Gestion
électronique documentaire
Définition Solutions permettant de diffuser et partager de l’information et des documents
Besoins
couverts
• Gestion des contenus et du rendu (CMS)
• Gestion documentaire
• Gestion des identifications
• Espace collaboratif : forum
• Outils de communication synchrones (vidéo conférence, messagerie
instantanée)
• Outils de communication asynchrones : Messagerie
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
2,1 3 1 3 1,5
Solutions (non
exhaustif)
• Benchmark des solutions intégrées (Typo 3, Sharepoint, Alfresco, Nuxeo, Blukiwi,
etc.) : http://referentiel.lecko.fr/solutions/
• Portail : Liferay
• Messagerie : Lotus note, Outook/exchange
Gestion de parc informatique, sécurité informatique et sauvegarde
Définition
Solutions permettant
• de gérer le parc informatique (matériels et licence) pour se sécuriser
juridiquement, optimiser le coût de possession de l’informatique
• de gérer la sauvegarde des données de l’entreprise
• de sécuriser le système d’information :
o Protection de l’accessibilité au système d’information,
o Protection de l’intégrité de l’information,
o Protection de la confidentialité de l’information.
Besoins
couverts
• Gestion de parc logiciels et matériels : inventaire matériel et logiciel, suivi des
contrats de licences, suivi des contrats de maintenance, etc.
• Gestion des identifications et des accès
• Gestion des sauvegardes :
o Processus de sauvegarde de données (poste et/ou serveur)
o Processus de recouvrement de données
• Protection du réseau interne vis-à-vis d’internet
• Sécurité/antivirus
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
2,5 1 3 3,5 2,5
Solutions (non
exhaustif)
• Gestion de parc informatique : GLPI / OCS Inventory
• Gestion des sauvegardes :
o Infrastructure internalisée : offre de sauvegarde à la demande (service et
logiciel), par exemple NEXTO, ITS Inegra, Elit technologies, etc.
o Intégrée dans les offres d’externalisation du parc informatique : offre ASP
Connect, IBM, cienum, ect.
• Antivirus : Avasr, Symantec, Norton, etc.
• Gestion des identifications : annuaire LDAP

Communication externe / réseaux sociaux
Définition Outils qui permettent de valoriser l’entreprise ou son offre
Besoins
couverts
• Communication sur un site web
• Communication sur les réseaux sociaux
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
1 1 1 1 1
Solutions (non
exhaustif)
• Site web (statique) : Drupal, Wordpress, Joomla
• Réseaux sociaux : Facebook, Twitter, Linkedin, Viadeo

iii. Fonctions « recherche et développement » et « innovation »
Alors que les entreprises industrielles françaises investissent 8,3% de leur valeur ajoutée en R&D contre
6,6% en Allemagne, 47% des entreprises hexagonales déclarent n’avoir réalisé aucune innovation entre
2006 et 2008, contre 15% en Allemagne. Or l’innovation reste un levier stratégique de croissance : au
mieux pour asseoir son positionnement au pire pour pouvoir tout simplement survivre.
Par ailleurs le lien entre innovation et intensité des usages du numérique est étroit comme le souligne le
CIGREF dans son étude « indice de l’innovation par les Technologies de l’Information et de la
Commercialisation » de 2013 : « les entreprises réalisant des innovations étendues utilisent de manière
plus intensive les TIC que celles réalisant des innovations limitées, qui elles-mêmes les utilisent plus
intensivement que les entreprises qui n’innovent que très peu ».
Figure 9 – Corrélation entre intensité d’utilisation des TIC et niveau d’innovation10
Le numérique contribue en effet significativement sur l’ensemble du processus d’innovation :
• Sur la phase de créativité durant laquelle, les idées émergent et sont recueillies :
o Les outils de communication internes voir de gestion de relation permettent de simplifier le
recueil d’informations en provenance de l’intérieur de l’entreprise comme de l’extérieur
(notamment des clients) ;
o Mais de manière plus significative, les plateformes d’open innovation permettent à
l’entreprise de multiplier les sources d’idées en disposant de contributions qui viennent de
l’extérieur de l’entreprise.
• Sur la phase de design et de conception : les logiciels de Conception Assistée par Ordinateurs et
d’impression 3D permettent de réduire significativement le temps de développement et de tests
de nouveaux produits qui permet en conséquence d’accélérer l’accès au marché.
10 CEFRIO, CIGREF, HEC MONTREAL ; Josée BEAUDOIN, Claire BOURGET, Marianne LORTHIOIS, Benoit
AUBERT, Patrick COHENDET, Ronan LE ROUX, Benoit MONTREUIL ; L’innovation dans l’entreprise
numérique, mars 2013, téléchargeable à l’adresse suivante :
http://images.cigref.fr/Publication/2013-Innovation-entreprise-numerique-Indice-Innovation-TIC-CEFRIO-
CIGREF.pdf

Plateforme d’open innovation
Définition
Les plateformes d’open innovation permettent de mettre en relation des PME, des
grands comptes, des laboratoires et des chercheurs.
Ces outils sont des lieux virtuels permettant d’acheter ou vendre des offres
technologiques, mais aussi de valoriser des publications, de les challenger.
La PMI n’a pas vocation à développer sa propre plateforme, mais bien d’utiliser les
plateformes existantes afin de pouvoir disposer de leurs notoriétés
Besoins
couverts
• Recueil d’idées / soumission d’idées ou de projet
• Gestion des profils
• Financement d’un projet
• Vente d’offres technologiques
• Mise en relation
• Publication
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
1,5 2 1 2 1
Solutions (non
exhaustif)
• www.ninesigma.com
• www.innocentive.com
• www.yourencore.com
• www.kaggle.com
• www.innovationexchange.com
Conception assistée par ordinateur (CAO) et imprimante 3D
Définition
La CAO regroupe l’ensemble des logiciels et des techniques de modélisation
géométrique permettant de concevoir, de tester virtuellement – à l'aide d'un
ordinateur et des techniques de simulation numérique – et de réaliser des produits
manufacturés et les outils pour les fabriquer.
L'impression tridimensionnelle permet de produire un objet réel : un opérateur dessine
l'objet sur un écran en utilisant un outil de CAO (Conception assistée par ordinateur).
Le fichier 3D obtenu est envoyé vers une imprimante spécifique. Il existe plusieurs
technologies d’impression 3D : dépôt de fil fondu, solidification de résine par laser,
frittage sélectif, solidification de gouttelettes de polymères par rayon UV. L’utilisation
de la technologie adéquate dépend bien entendu du besoin de l’entreprise
(notamment : la taille, les matériaux, les couleurs) et de son budget.
Besoins
couverts
• Dessiner en 2D ou en 3D
• Visualisation du dessin
• import et l'export de modèles permettant d'intégrer des objets conçus par
d'autres dans des dessins plus complexes.
• Outils d’analyse et de simulation
• Fonctions d’exports vers une imprimante 3D ou un outil de PLM
• Prototypage 3D
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
3,5 4 2,5 3,5 4
Solutions (non
exhaustif)
CAO : http://www.directindustry.fr/fabricant-industriel/logiciel-cao-60816.html
Imprimante 3D : 3D system, Stratasys, Makerbot

iv. Fonctions « achat / approvisionnement / logistique »
Depuis une trentaine d'années, du fait du contexte économique, la relation entre client et fournisseur a
fortement évolué : renforcement du besoin de personnalisation des produits et services,
raccourcissement des délais de livraison, multiplication des canaux de distribution,...
De plus, l’internationalisation des échanges et une concurrence exacerbée ont entraîné les entreprises
à rechercher de nouvelles voies pour améliorer leurs performances, et répondre au mieux aux attentes
de leurs clients.
La logistique, la « Supply Chain » - va du fournisseur du fournisseur au client du client ; l’optimisation de
la gestion de la chaîne logistique permet de « planifier toute l'activité de l'entreprise, achats, production
et distribution des produits, en se calant sur la demande des clients.
La gestion de la chaîne logistique doit être présente à tous les niveaux de l’entreprise, aussi bien au
niveau opérationnel – pour la gestion des flux physiques de marchandises par exemple – au niveau
tactique – pour définir les organisations et piloter ces flux à moyen terme – qu’au niveau stratégique –
pour définir les grandes orientations à long terme.
Les solutions numériques sur cette fonction sont les suivantes :
• La gestion du sourcing fournisseurs et des approvisionnements appelée Gestion de la Relation
Fournisseur (GRF) ou Supplier Relationship Management (SRM)
• La gestion de l’exécution de la chaîne logistique (SCE comme supply chain execution),
principalement :
o la gestion des transports (TMS),
o la gestion d’entrepôts (WMS) et de stock,
• La supervision de la chaîne logistique étendue
o La gestion de la planification (APS) permettant de simuler et de planifier l'ensemble des
processus de la chaîne logistique en fonction des commandes clients, de l’évolution des
matières premières, etc.
La transversalité de la gestion de la chaîne logistique implique des échanges d’informations entre les
logiciels présentés précédemment ainsi que ceux des clients ou des fournisseurs de la PMI. L’échange
de données informatisées (EDI) est une opportunité à intégrer dans l’optimisation de la chaîne
logistique.
On constate par ailleurs depuis 10 ans l’essor de technologies dites de « traçabilité » permettant de
réduire la charge de gestion des flux de matières et d’informations et de les sécuriser : les codes barres,
le NFC et le RFID sont les plus connues.

Gestion de la relation fournisseur / Supplier relationship management
Définition
Les logiciels de SRM permettent l’amélioration des mécanismes d’approvisionnement
par l’automatisation de certaines tâches (Sourcing, achat, échanges d’information),
l’établissement et le suivi d’indicateurs de performance des fournisseurs.
L’échange d’informations avec les fournisseurs et les sous-traitants a pour but de
mieux intégrer les diverses contraintes rencontrées par les acteurs de la chaîne
d’approvisionnement. Ce partage de connaissances et un langage commun
permettent alors l’optimisation du processus.
Besoins
couverts
• Conception collaborative
• Détermination des fournisseurs (sourcing)
• Sélection des fournisseurs/appel d’offre :
o RFQ (Request For Quotation, en français Demande de devis)
o RFP (Request For Proposal, en français Demande de proposition)
o RFI (Request For Information, en français Demande d'information)
• Contractualisation
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
4,1 4,5 2,5 4,5 5
Solutions (non
exhaustif)
Un benchmark des solutions SRM est disponible à l’adresse suivante:
http://www.capgemini.com/sites/default/files/resource/pdf/supplier_relationship_ma
nagement_srm_research_2012-2013_solution_analysis_and_business_insights.pdf
Gestion des transports / Transport management system
Définition
Le TMS ou logiciel de gestion du transport (Transport Management System) est un outil
d’aide à la gestion du transport. Le TMS répond principalement aux besoins de
traçabilité des livraisons et d’optimisation du transport (schémas et affectation des
fournisseurs). L’ensemble permet d’améliorer l’organisation du transport. Ces
améliorations se traduisent par une réduction des coûts du budget de transport.
Besoins
couverts
• l’analyse / l’aide à la décision sur le suivi opérationnel des tournées de transport :
o Optimisation et conception des schémas de transport (network design)
o Choix et optimisation des fournisseurs en coûts et délais
o Construction et analyse des budgets de transport
• Gestion opérationnelle des tournées :
o Planification des tournées de livraison et/ou collecte
o Optimisation des tournées : chargement, traçabilité, pré facturation
• Reporting
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
3,9 4 2,5 4 5
Solutions (non
exhaustif)
Un benchmark des solutions de TMS est accessible aux pages 56 et 57 du dossier
spéciale de « supply chain magasine » accessible à l’adresse :
http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM056/APPELS-OFFRE-
56.pdf

Gestion d’entrepôts / Warehouse management system
Définition
Le recours à une gestion informatique de l’entrepôt a pour objectif d’apporter une
meilleure connaissance en quantité et en qualité de l'activité du magasin et des
stocks, d’éviter les erreurs de préparation, d’améliorer l’exploitation des moyens et
des surfaces ou encore d’améliorer la traçabilité...
Besoins
couverts
• Gestion des réceptions
• Gestion de l’entrepôt : suivi des entrées sortie, de l’emplacement des articles,
suivi des stocks,
• Gestion de la traçabilité des articles (matières premières, produits semis finis ou
produits finis)
• Gestion de la préparation de commande (Picking) et des expéditions
• Reporting
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
4,6 4 2,5 5 5
Solutions (non
exhaustif)
Un benchmark des solutions WMS du marché, réalisé par le Gartner group est
accessible à l’adresse suivante : https://www.gartner.com/doc/1934015
Planification avancée / Advance planning schedule (APS)
Définition
Les logiciels de planification avancée constituent des outils d’aide à la décision : leur
objectif est de planifier, anticiper et synchroniser les flux (et notamment leur volume)
sur toute la chaîne logistique en fonction de la prévision de la demande. En prenant
en compte un maximum de contraintes de coûts, de capacités, de ressources, ils
permettent de simuler et de comparer différents scénarios.
Besoins
couverts
• Modélisation du réseau logistique
• Prévisionnel des ventes : définition des quantités à produire
• Planification de la production tactique sous contrainte : définition du plan de
production prenant en compte les contraintes de capacité et de disponibilité
• Ordonnancement
• Planification des approvisionnements :
o contrôle de la disponibilité des composants et des matières premières
nécessaires à la fabrication
o définit les lieux de stockage et gère les surfaces disponibles
• Planification de la distribution et du transport : optimise les coûts et le service à la
clientèle
• Planification des RH sur la chaîne logistique
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
3,6 4 2,5 3 5
Solutions (non
exhaustif)
Un panorama de solutions de gestion de la chaîne logistique intégrant des
fonctionnalités APS est disponible à l’adresse suivante :
http://www.journaldunet.com/solutions/0503/050318_panorama_logistique.shtml

Echange de données informatisées sur la chaîne logistique / EDI
Définition
Dans sa forme la plus simple, lÉDI est l´échange dórdinateur à ordinateur de
documents commerciaux standard au format électronique entre deux entreprises.
LÉDI de base comprend deux éléments principaux. Tout dábord, les documents
électroniques remplacent les documents papier. Deuxièmement, l´échange de
documents a lieu dans un format standardisé.
Besoins
couverts
• Echanges de documents
• Echanges de données
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
3,4 5 3 3,5 2
Solutions (non
exhaustif)
• LÉDI via un RVA (Réseaux à Valeur Ajoutée)
• LÉDI via Internet (WebEDI)
• AS2 (EDI sur Internet)
• Externalisation EDI
Solutions de traçabilité : RFID / NFC / Code barre
Définition Solutions permettant de suivre les flux de matières sur la chaîne logistique
Besoins
couverts
L’amélioration de la compétitivité
Souci permanent de l’entreprise, la maîtrise des coûts passe par une meilleure visibilité
des paramètres d’une production.
La traçabilité permet l’amélioration de la qualité (moins de rebus, de reprises, de
retours).
L’automatisation de la capture des données de traçabilité est également un facteur
de progrès (fiabilité des saisies, fluidité des processus).
La prévention des risques
Un des usages les plus courants des technologies de traçabilité en matière de
prévention de risques consiste à tracer les lots de produits agro alimentaires sur
l’ensemble de la chaîne de production et de la chaîne de distribution conformément
à la réglementation européenne en matière d’hygiène et de sécurité (CE 178/2002).
La création de valeur
L’investissement en traçabilité ouvre le champ des possibles et l’on découvre souvent
des sources de valorisation des informations (suivi des livraisons par exemple)
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
3,6 4,5 5 2,5 2,5
Solutions (non
exhaustif)
• Code à barres 1D
• Code à barres 2D : QR Code, Datamatix, Maxi Code, PDF 417
• RFID
• NFC

v. Fonction « opérations »
Dans la coordination de ses actions de production, l’entreprise est confrontée à un volume et une
variété d'informations très importants, des délais de traitement courts, un niveau d’exigence fort de la
part de ses clients, des coûts d'obtention des informations croissants, la réalisation de tâches
répétitives… Le facteur temps et la fiabilité de l'information deviennent des paramètres essentiels.
Fonctions cœur de métier, la contribution du numérique sur la gestion des opérations (production
essentiellement) est importante.
On compte trois familles de solutions numériques :
• La gestion de la production assistée par ordinateur,
• La gestion de la maintenance assistée par ordinateur,
• La gestion d’ateliers.
La Gestion de Production Assistée par Ordinateur [GPAO] permet d’améliorer la planification et le suivi
des flux physiques et financiers de l’activité de production. Elle permet de piloter la production pour
fabriquer des produits conformes aux besoins des clients, en actionnant plusieurs leviers pour abaisser
les coûts :
• Minimiser les stocks et respecter les délais-clients,
• Synchroniser les approvisionnements avec le plan de fabrication,
• Optimiser l’utilisation des surfaces de stockage, des machines, et des équipes de travail…
• Fiabiliser les dates d’engagement, réagir efficacement aux modifications externes,
• Suivre précisément les engagements et les achats, la réalisation des commandes, et les écarts
entre coûts de production standards et réels,
• Centraliser la gestion des données-produit.
La Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur [GMAO] permet d’assurer le maintien en bon
fonctionnement des équipements industriels en planifiant les maintenances préventives, en effectuant
les maintenances curatives, ou en prenant en charge les maintenances prédictives avec la meilleure
économie de moyens employés (pièces de rechange, consommables, main d’œuvre, etc.).
Les solutions de Manufacturing Execution System (MES) permettent de collecter en temps réel les
données de production de tout ou partie d'une usine ou d'un atelier. Elles fournissent également les
informations nécessaires à l’optimisation des activités de production allant de la création de l’ordre de
fabrication au produit fini.

Gestion de la production assistée par ordinateur – GPAO
Définition
Les progiciels de GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur) gèrent toutes
les activités impliquées dans la réalisation des produits depuis l’approvisionnement
des matières premières et des composants chez les Fournisseurs jusqu’à la livraison
des produits aux Clients. Les progiciels de GPAO permettent :
• De gérer les données techniques nécessaires à la production.
• De gérer les mouvements de stock et les stocks.
• De déclencher et de suivre les ordres de production.
• D’ordonnancer les ordres de production.
• De calculer les besoins en composants et en capacités.
• D’établir et de maintenir le plan de production en fonction des prévisions et des
commandes des Clients.
Besoins
couverts
• Gestion du Programme Directeur de Production (PDP) : Enregistrement et
consommation des prévisions, Enregistrement des commandes, Elaboration du
plan de production, Calcul du Disponible à Vendre.
• Gestion des données articles : Délai standard d’approvisionnement, Quantités
de lotissement, Mode d’approvisionnement, Code gestionnaire.
• Gestion des nomenclatures : Liste des composants nécessaires pour réaliser un
produit fini ou un sous-ensemble, Gestion des validités (à date ou à numéro de
série).
• Gestion des gammes : Liste ordonnancée des opérations nécessaires pour
réaliser une pièce, un produit fini ou un sous-ensemble, Poste de travail et temps
de préparation et unitaire d’exécution par opération, Gestion des validités (à
date ou à numéro de série).
• Gestion des postes de travail : Calendrier de production, Temps standard
d’attente, Temps standard de transfert
• Gestion des stocks : Gestion des mouvements de stock (entrées, sorties, transits,
etc.), Gestion des inventaires.
• Calcul des besoins en composants : Calcul des besoins, au plus tard, en
composants selon la méthode MRP, Création d’ordres planifiés (ou
prévisionnels), Contrôle de la cohérence entre les dates de besoins et dates
d’arrivée des ordres, Génération des messages d’alerte et d’exception.
• Gestion des approvisionnements : Gestion des données Fournisseurs, Génération
des programmes d’approvisionnements (prévisions) et des appels à livraison,
Gestion et suivi des ordres d’achats, Demandes d’approvisionnements,
Commandes, Relances, Réception, Contrôle après réception , Gestion des
retours.
• Calcul des besoins en capacités : Macro charges pour les articles gérés au PDP
possédant une macro gamme, Charges détaillées pour tous les articles fabriqués
possédant une gamme de production.
• Gestion de la production : Lancement et ordonnancement (amont et aval) des
ordres de production, Suivi des en-cours de production, Contrôle des flux en
entrées et sorties, Gestion des priorités.
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
4 4,5 2,5 4 5
Solutions (non
exhaustif)
• Cegid (intégré dans un ERP)
• PROCAD-GPAO
• Sage 100 (intégré dans un ERP)

Gestion de la maintenance assistée par ordinateur – GMAO
Définition
Les outils de Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO) permettent de
partager l’ensemble des données de maintenance au sein d’une équipe ou à
l’échelle de l’entreprise.
Les techniciens de maintenance peuvent échanger des informations sur les travaux
effectués, les prochains entretiens préventifs à réaliser…
Besoins
couverts
• Gestion des équipements : inventaire, localisation, gestion d’information dédiée
par type d’équipement (production, bâtiments, véhicules, réseaux, ordinateurs,
etc.)
• Gestion de la maintenance : corrective avec OT (ordre de travaux), BT (bon de
travaux), ou ODM (ordre de maintenance), préventive1, etc. Ce module
comporte souvent des fonctionnalités ouvertes à des utilisateurs au-delà du
service de maintenance, comme une gestion des demandes d’intervention (DI),
permettant à toute personne autorisée, le signalement d’une anomalie devant
être prise en considération par la maintenance.
• Gestion de la mise en sécurité des installations pour les travaux de maintenance
(consignation, centralisation, autorisation de sécurité, déconsignation, etc.) pour
permettre le verrouillage optimal d’une installation pendant des opérations de
maintenance.
• Gestion des stocks : magasins, quantités minimum ou maximum de
réapprovisionnement, listes de sélection (pick-lists), référencement et recherche,
articles de rechange, catalogue fournisseurs, etc.
• Gestion des achats : de pièces détachées ou de services (sous-traitance, forfait
ou régie), cycle devis / demande d’achat / commande / réception & retour
fournisseur, facturation, etc.
• Gestion du personnel et planning : activités, métiers, planning de charge,
prévisionnel, pointage des heures, etc.
• Gestion des coûts et budget : de main d’oeuvre, de stocks, d’achat, de location
de matériel, etc., préparation des budgets, suivi périodique, rapports d’écart,
etc.
• Indicateurs clés de performance (key performance indicators, KPI) : cockpit de
pilotage ou tableau de bord pour le manager (requêtes de base de données
concernant des statistiques, des alertes, etc.). La GMAO permet de suivre des
indicateurs tels que le temps moyen de réparation (Mean Time to Repair, MTTR)
ou le temps moyen entre deux défaillances (Mean Time Between Failure, MTBF)
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
2,9 2 2,5 2 5
Solutions (non
exhaustif)
• IBM Maximo Asset Management
• Infor Global Solutions Infor EAM
• Apave Mainta
• Isilog Isilog
• Kimoce Kimoce Asset Management
• KPF Groupe OPTIMa
• Ventyx Asset Suite
• ACF Maintenance Maintexpress
• Cegid (intégré dans un ERP)

Gestion des ateliers - Manufacturing Execution System
Définition
Un Manufacturing Execution System (MES) est un système informatique dont les
objectifs sont d'abord de collecter en temps réel les données de production de tout
ou partie d'une usine ou d'un atelier. Ces données collectées permettent ensuite de
réaliser un certain nombre d'activités d'analyse :
• traçabilité, généalogie
• contrôle de la qualité
• suivi de production
• ordonnancement
• maintenance préventive et curative
« La performance des entreprises est aujourd'hui indissociable de leur réactivité en
terme de réponse aux marchés, de délai de conception, de prise en compte des
normes et des réglementations, de communication...etc. L'ensemble de ces
exigences contribue à l’avènement de l'offre MES. »
Le MES fournit les informations nécessaires à l’optimisation des activités de production
allant de la création de l’ordre de fabrication au produit fini. Par l’utilisation
d’informations à jour et précises, le MES guide et réagit aux activités de l’atelier au fur
et à mesure de leur déroulement, et fournit des rapports sur ces activités. Son
utilisation conduit à un fonctionnement plus efficace de l’atelier de fabrication,
diminue les stocks et augmente les marges. En alimentant un flux bidirectionnel
d’informations, le MES fournit à toute l’entreprise et à sa chaîne logistique, les
données critiques sur les activités de fabrication.
Besoins
couverts
• Acquisition des données
• Ordonnancement
• Gestion du personnel
• Gestion des ressources
• Cheminement des produits et des lots
• Traçabilité produit et généalogie
• Contrôle de la qualité
• Gestion des procédés
• Analyse des performances
• Gestion des documents
• Gestion de la maintenance.
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
3,6 3 4 2,5 5
Solutions (non
exhaustif)
http://supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM012/AppelsOffre-12.pdf
page 62

Gestion du cycle de vie du produit / Product Life cycle management (PLM)
Définition
Outils qui permettent de créer et maintenir les produits tout au long de leur cycle de
vie, depuis l'établissement du cahier des charges du produit et des services associés
jusqu'à la fin de vie
Besoins
couverts
• Gestion des nomenclatures : gestion des articles, structuration d’arborescence
produit, fonctions de recherche, comparaison de nomenclatures,
• Gestion des identifications
• Gestion des données produites (workflow, gestion des évolutions produits)
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
3,5 4 2,5 3,5 4
Solutions (non
exhaustif)
• Windchill (PTC)
• Lascom PLM (Lascom)
• Enovia (Dassault Systèmes)
• Teamcenter (Siemens)
vi. Fonction « Administration des ventes et commercialisation »
La croissance du chiffe d’affaire d’une entreprise (quelque soit son secteur) passe nécessairement
par l’augmentation du nombre de clients et/ou l’augmentation du panier moyen des clients actuels.
L’activation de ces leviers nécessite la mobilisation de plusieurs compétences au sein de l’entreprise :
notamment le marketing et la gestion commerciale.
Les logiciels de gestion de la relation client permettent une meilleure maîtrise de l’information sur ses
clients et ses prospects. Cette maîtrise de l’information permet alors d’agir sur trois leviers :
• les clients et les prospects aﬁn de comprendre leurs besoins pour adapter l’offre, améliorer le taux
de transformation, créer et/ou pérenniser une relation.
• les coûts marketing aﬁn de proposer des produits et services au meilleur rapport qualité / prix,
surveiller les dépenses marketing, mesurer le retour sur investissement de campagnes ciblées ou de
tests.
• le travail des commerciaux : au travers de fonctionnalités permettant la gestion des actions des
commerciaux depuis la relance téléphonique, le suivi des rendez-vous, la gestion des affaires
jusqu’à la signature des contrats.
Au-delà de la collecte d’informations, le logiciel de gestion de la relation client (CRM) permet
d’automatiser les processus d’entreprise à travers différents points de contacts possibles (marketing,
ventes, après-vente, assistance technique, etc.) en les concevant comme des canaux de
communication multiples et interconnectés. Il offre de nombreuses applications :
• Fournir des informations au client sur l’état d’une commande, la facturation, la livraison, le statut
• d’une réparation effectuée par le service après-vente, etc., et disposer d’un historique complet
des échanges avec le client,
• Adresser au client un suivi automatique de l’avancement de la résolution d’un problème pour
éviter les appels inutiles et le rassurer quant au traitement de sa requête,
• Gérer les priorités avec des procédures d’escalade lorsqu’un ticket SAV n’est pas résolu dans un
temps donné,

• Proposer de nouveaux services grâce à un meilleur suivi des comptes clients et l’intégration des
nouvelles technologies,
• Segmenter et profiler la base clients & prospects afin de proposer des produits & services plus
finement adaptés à leurs besoins,
• Toucher tous les contacts avec un rythme et un contenu précis et défini,
• Tracer et partager l’ensemble des actions des équipes de vente afin de permettre un pilotage fin
et une priorisation des cibles et des actions par un ensemble de rapports par vendeur, par
produits, par région,
• Gérer les files d’attentes dans le standard téléphonique : indiquer au client le temps d’attente,
permettre des accès prioritaires pour les contrats « Gold ».
La mise en place de solutions de gestion de la relation client est efficace en B2C, mais également en
B2B. Une des spécificités de la relation client fournisseur en B2B industrielle réside dans l’importance des
activités :
• d’avant vente :
o l’évolution des relations industrielles pousse de plus en plus les clients (donneurs d’ordre) à
nouer des relations étroites avec les fournisseurs (les sous traitants) et à s’engager dans des
relations de partenariat. Ce partenariat se traduit souvent sur une intervention du fournisseur
dans le processus d’achat du donneur d’ordre en l’aidant à co-concevoir les spécifications
du produits et de préciser le besoin de l’acheteur (cycle d’approvisionnement, services après
vente attendu) avant l’appel d’offres.
o De nombreux donneurs d’ordres industrielles ont lancés des actions d’optimisation de la
fonction achat (référencement de fournisseurs, mise en place de plateforme de
eprocurement, dématérialisation des échanges, etc.). Ils demandent notamment à leurs sous-
traitants d’utiliser ces outils numériques dans les exigences de leur cahier des charges. L’usage
de ces outils, l’évolution du système d’information de la PMI et surtout les actions de
référencement auprès des clients constitue des leviers importants pour la PMI industrielle.
• D’après-vente (ou de SAV) : un client satisfait est plus fidèle et peut par ailleurs constituer un
excellent prescripteur : une bonne gestion d’un contrat en cours d’exécution avec l’aide d’un
logiciel de CRM présente donc un fort intérêt.
Au-delà des opportunités offertes par les logiciels de gestion de relations client, l’industriel peut aussi
vendre en ligne grâce à l’utilisation de plateformes ecommerce. Ces plateformes permettent de
mettre en ligne un catalogue de produits, de donner aux clients la possibilité de commander et de
payer en ligne.
L’usage de ces plateformes de vente ecommerce permet donc à la PMI d’exploiter un nouveau canal
de vente grâce à internet. Ce canal de vente peut être exploité que la PMI commercialise ses produits
en B2B ou B2C.
Les plateformes ecommerce doivent être connectées aux outils de GRC utilisés dans l’entreprise, afin
de pouvoir réaliser un suivi clientèle quelque soit le canal de distribution.
Pour les industriels n’utilisant que le canal de vente sur internet, certaines plateformes de ecommerce
intègrent des fonctionnalités de « Gestion de relation client ».

Gestion de la relation client – CRM
Définition
• Le Customer Relationship Management [CRM] ou Gestion de la Relation-Client
[GRC] permet de contrôler l’ensemble des processus intervenant dans le suivi
client dont le Service Après-vente [SAV], en exploitant efﬁcacement sa base
clients, en la segmentant suivant des critères « personnalisables » de façon à
intervenir en conséquence
Besoins
couverts
• Gestion des clients : Suivi des appels téléphoniques et réunions, gestions des
ventes et des relances, suivi des projets vendus, historique des échanges
• Gestion des prospects : campagne de phoning/emailing, tableau de bord,
gestion des affaires et de leur historique, segmentation du marché
• Stratégie commerciale : Plan commercial, Définition d’action commerciale, Mise
en place d’objectifs et d’indicateurs
• Pilotage : Tableaux de bords dynamiques, rapports de portefeuille clients,
rapports d’activité d’action commerciale, rapports sur le traitement des
problèmes
• SAV : Gestion des problèmes, Gestion de la Hotline, Traçabilité du traitement
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
3,3 4,5 2,5 3 3
Solutions (non
exhaustif)
• InesCRM
• MS Dynamics CRM
• Sage CRM
• E DEAL
• NetSuite
• SalesForce
• Zoho
• Sugar
Plateforme de vente en ligne / ecommerce
Définition
Outils qui permettent de valoriser l’entreprise ou son offre
Outils permettant de vendre en ligne
Besoins
couverts
• Gestion du catalogue en ligne
• Commande en ligne
• Paiement en ligne
Complexité
Note globale (/5)
Impact sur
l’organisation
(/5)
Impact sur les
infrastructures
informatiques
(/5)
Périmètre
fonctionnel (/5)
Complexité du
choix (/5)
2,2 2,5 2 2 2
Solutions (non
exhaustif)
Magento, prestashop, drupal commerce, Amen, Boutik one, Oxatis, powerboutique
Un benchmark de 12 solutions de portail ecommerce est disponible à l’adresse
suivante : http://www.nbs-system.com/blog/benchmark-des-solutions-e-
commerce.html

vii. Synthèse des opportunités liées au numérique
Le tableau ci-dessous répertorie les opportunités numériques qui contribuent au développement de la
compétitivité des PMI. Le niveau d’importance de ces opportunités doit toutefois être nivelé en
fonction de l’activité de chaque entreprise.
Elles sont classées en trois familles :
• « incontournables » sont les opportunités incontournables que les PMI doivent s’approprier,
quelque soit leur taille et quelque soit leur filière.
• « recommandées » sont les solutions qui permettent aux PMI de se différencier sur leur segment de
marché. Elles ne sont pas obligatoires mais elles apportent de la valeur ajoutée pour les PMI qui les
mettent en œuvre.
• « intéressantes » sont les opportunités numériques de pointe intégrées par les PMI leader sur leur
marché.
Sujet Incontournables Recommandées Intéressantes
Connectée
Améliorer sa visibilité sur
internet ●Site web
●Présence sur les réseaux sociaux
professionnels
Connectée
Fluidifier les échanges /
améliorer la
transversalité dans
l’entreprise
●Messagerie
●Cloud computing (SAAS)
●Logiciels de sécurité (firewall,
antivirus, etc.)
●Vidéo conférence
●Partage de documentations
●Un progiciel de gestion intégré sur
la majorité des fonctions de
l’entreprise
●Intranet
●Plateformes collaboratives
●Gestion électronique
documentaire
●Réseau social d’entreprise
●Gestion de parc informatique
●Instant messagerie
Connectée
Renforcer la
collaboration avec les
DO et clients
●Logiciel de gestion de la relation
client
●Échange de données informatisées
●Plateformes de venteen ligne
●Usage de plateforme virtuellede
conception mutualisée
●Usage de plateforme de gestion
de la chaîne logistique mutualisée
●Supplier relation management
●Usage des solutions de
d’eprocurement
Smart
Renforcer la veille
stratégique ●Google alerte
●Usage de plateforme de curation
de contenus
●Usage de plateforme de veille
Intelligente
Simplifier le pilotage de
l’entreprise
●Tableau de bord automatisé sur
tableur
●Tableaux de bord automatique/
système de gestion de base de
données
●Système d’information décisionnel /
Business intelligence
Innovante
Simplification du recueil
d’idées ●Messagerie
●Vidéo conférence (pour le recueil
d’idées)
●Plateforme open innovation
●Plateformes collaboratives
Innovante
Réduction des délais et
du coût de conception,
de design et de
prototypage
●Conception assistée par ordinateur
●Imprimante 3D
●Usage de plateforme virtuellede
conception mutualisée
Performante
Réduire de la charge
administrative à non
valeur ajoutée
●Logiciel de comptabilité
●Logiciels bureautiques
(notamment en mode SAAS)
●Logiciel de gestion RH (gestion de
la paie et du personnel)
●Un progiciel de gestion intégré sur
la majorité des fonctions de
l’entreprise
Performante
Améliorer la traçabilité
des matières premières,
produits finis et semi finis
●TraçabilitéCode barre ●Traçabilité RFID/NFC
●Usage de plateforme SCM
mutualisée
Performante
Optimiser le processus
de fabrication
●Planification, gestion des stocks et
de production sur tableur
●Gestionnaire de planification
avancée sous contrainte
●Gestion de production assistée par
ordinateur
●Logiciel de gestion d’entrepôt
●Gestionnaire d’atelier /
Manufacturing execution system
●Gestion de transport assistépar
ordinateur
●Gestion de maintenance assistée
par ordinateur
●Gestion de cycle de vie du produit
Figure 10 – Cartographie des solutions numériques dédiées aux PMI (CCI Marseille-Provence)

En résumé
Il existe donc une multitude de solutions numériques adaptées aux enjeux de compétitivité des PMI
et cela sur l’ensemble de la chaine de valeur industrielle.
Néanmoins, les bénéfices attendus par la mise en place de ces outils ne reposent pas uniquement
sur une bonne connaissance des usages de ces solutions. Il faut également appréhender la mise en
œuvre de ces outils comme de véritables projets de transformation.
Le prochain chapitre propose de décrire quelques bonnes pratiques pour réussir l’intégration du
numérique dans l’entreprise :
• Comment gérer efficacement son projet de mise en œuvre d’une solution numérique ?
• Pourquoi et quand faire appel à de l’expertise externe ?
• Comment faire le choix entre solution intégrée ou solution dédiée ?
• Comment faire héberger mon logiciel ?
• Comment faire le choix entre un logiciel libre ou propriétaire ?
Il a donc vocation à être une sorte de guide pour les dirigeants de PMI souhaitant mettre en œuvre
les solutions présentées précédemment.

Comment mettre en œuvre le numérique
dans une PMI ?

I. Comment bien gérer son projet de mise en œuvre d’une
solution numérique ?
Le succès de la mise en œuvre d’une solution numérique repose sur une méthodologie de gestion de
projet standard, avec le respect d’étapes incontournables permettant d’éviter les dérives dans le
budget et le planning.
Phase 1 : Cadrage
La phase de cadrage correspond à
l’initialisation du projet. Elle comprend les
tâches suivantes :
• L’étude d’opportunité :
o Formalisation des objectifs et
des enjeux,
o Cadrage du périmètre
(nombre d’utilisateurs,
périmètre fonctionnel),
o Cadrage budgétaire/financier
à grande maille,
o Evaluation du retour sur
investissement
• Le cadrage de la mise en œuvre :
o Identification de la stratégie
d’achat : prestations
d’assistance à maîtrise
d’ouvrage, prestations
intégration, prestations de
développement spécifique,
prestations de formation,
licences, matériels,
maintenance évolutive du
logiciels et des
développements spécifiques,
o Audit du système d’information
actuel,
o Analyse de l’organisation
existante,
o Formalisation du processus
cibles (de manière
macroscopique),
o Identification de l’équipe projet et dimensionnement de la charge de travail en interne
Phase 2 : Définition du besoin et rédaction du/des cahiers des charges
Elle comprend les tâches suivantes :
• Formalisation des attentes (des résultats concrets et mesurables attendus),
• Description des processus cibles,
• Définition des besoins fonctionnels (fonctionnalités, paramétrage attendus),
• Définition des besoins en prestations : conseil/assistance à maîtrise d’ouvrage, prestations
d’intégration (installation, paramétrage), prestations de développement spécifiques (interfaces,
fonctionnalités complémentaires, etc.), prestations de maintenance (correctives et évolutives),
formation,
Points clés
L’évaluation du retour sur investissement d’un projet numérique
L’évaluation du retour sur investissement d’un projet numérique est
essentielle puisqu’elle permet :
• de décider du lancement ou de l’abandon du projet,
• de dimensionner le budget et de le justifier économiquement.
L’analyse du retour sur investissement intègre :
• Une évaluation des coûts du projet ou affiliés au projet :
o Investissement : coûts directs du projet et coûts indirects
du projet (valorisation du temps passé par les équipes en
interne),
o Le fonctionnement : coût de maintenance matériel et
logiciel.
• Les gains attendus dans le temps :
o valorisation des gains de temps sur le processus à l’issue
de la mise en œuvre de la solution (en euros),
o Evaluation du chiffre d’affaires directement généré par
la mise en œuvre de la solution.
Le retour sur investissement correspond au temps nécessaire pour
amortir le coût du projet avec les gains générés
Conscient de la complexité que peut représenter ce travail pour
une PMI, il est recommandé, pour des projets structurants, de faire
appel à une prestation d’assistance à maîtrise d’ouvrage pour
accompagner le dirigeant de la PMI dans l’évaluation du retour sur
investissement du projet. Cette prestation est appelée Business case
IT.

• Définition des exigences (intégration avec le système d’information, niveau de services, accès au
code, etc.),
Phase 3 : Achat
La phase d’achat intègre plusieurs étapes :
• Identification des fournisseurs potentiels,
• Consultation de 3/4 fournisseurs conformément avec la stratégie d’achat,
• Analyse des offres sur la base des critères identifiée dans la phase 2,
• Contractualisation.
Phase 4 : Prototype et qualification du pilote
Durant cette phase, le ou les prestataires réaliseront les développements et les paramétrages
nécessaires pour disposer d’un prototype de la solution.
L’équipe projet interne réalise à l’issue de la livraison du prototype, des tests pour identifier les
modifications à réaliser par le ou les prestataires.
Phase 5 : Intégration de la solution
Les prestataires procèdent à l’installation du logiciel et à l’interfaçage de la solution dans un
environnement de test (l’application n’est pas encore accessible par tous les utilisateurs).
Phase 6 : Recette
La phase de recette intègre 5 tâches :
• Description des scénarios de test correspondant aux processus cibles définis par l’équipe projet
interne,
• Test de la solution par un groupe d’utilisateurs en suivant les scénarios de test,
• Formalisation d’un rapport de test par l’équipe projet et transfert au prestataire pour qui puisse
procéder aux correctifs.
• Réalisation par le prestataire des correctifs.
• Réalisation par l’équipe projet d’une dernière phase de test. Si la solution est conforme au cahier
des charges, la vérification d’aptitude (VA) est prononcée. Cette étape conditionne le
déploiement (phase suivante).

Phase 7 : Déploiement et conduite du changement
Une fois la recette réalisée, l’application devient accessible à l’ensemble des utilisateurs cibles
(l’environnement de production).
Les formations sont alors déployées auprès des utilisateurs.
Une phase d’assistance fonctionnelle est alors mise en place sur une durée de 6 à 12 mois. Elle peut
être prise en charge par l’équipe projet interne ou le prestataire.
Une phase d’assistance technique est également mise en place en parallèle sur une durée de 3 à 6
mois (que l’on appelle également VSR pour vérification de service régulier).
Phase 8 : Evaluation du projet
A l’issue du projet, Il est fortement recommandé de réaliser :
• Une évaluation du niveau d’atteinte des objectifs initiaux,
• Une évaluation du respect du budget et des délais,
• Une évaluation des prestataires.
Points clés : La conduite du changement ne doit pas être négligée
Le numérique ne peut être considéré comme la simple mise en place d’outil. Il transforme souvent les pratiques de
travail, les processus, voire l’organisation et la culture de l’entreprise.
L’étude d’impact sur l’organisation de l’entreprise doit être anticipée et évaluée en amont d’un projet de mise en
œuvre d’une solution numérique. Elle commence en effet dans :
• l’identification des rôles et responsabilité des collaborateurs qui utiliseront les logiciels : qui a accès à quoi ? Qui
valide quoi ?
• l’identification de la transformation des pratiques de travail : par exemple, un chef d’atelier qui suivait la
production d’une chaîne de production sur papier devra après la mise en place d’une solution de GPAO ou de
MES, saisir des informations sur un terminal.
Durant la réalisation du projet, les futurs utilisateurs doivent être informés de l’avancement du projet et de l’impact de
la mise en œuvre du nouvel outil dans leur quotidien pour diminuer le risque de rejet.

II. Pourquoi et quand faire appel à de l’expertise externe ?
La complexité d’un projet numérique implique nécessairement un besoin de compétences « système
d’information » à mobiliser. Ces compétences peuvent être présentes en interne (dans l’entreprise) ou
mobilisées à l’extérieur.
Ces compétences sont de deux types :
• Compétences de gestion de projet : Etude d’impact sur les processus et l’organisation, évaluation
du ROI, rédaction du cahier des charges, choix de la solution et du prestataire de maîtrise
d’œuvre (si nécessaire), organisation de la recette fonctionnelle, conduite du changement etc.
• Compétences techniques de maîtrise d’œuvre informatique : paramétrage, installation,
développement, etc.
L’une des premières tâches qui incombe au dirigeant d’une PMI souhaitant mettre en œuvre une
solution numérique consiste à évaluer la couverture des compétences disponibles en interne pour
assurer le pilotage et la mise en œuvre du projet, en commençant par le choix du chef de projet.
Ce choix est crucial : plus le projet impacte l’organisation de l’entreprise, plus le chef de projet doit
disposer d’un leadership suffisant pour faire accepter le changement des pratiques de travail. Il n’est
d’ailleurs pas rare de voir des dirigeants prendre ce rôle sur certains projets de progiciels de gestion
intégrés par exemple.
Cette compétence en interne, si elle est présente, doit être disponible et mobilisable. Le chef de projet
doit se dégager du temps sur l’ensemble des tâches évoqués précédemment. La charge de travail
dépend bien entendu du périmètre du projet et de sa complexité.
Dans un second temps, au regard la complexité du projet et des compétences mobilisables, le
dirigeant doit étudier la nécessité ou non de renforcer l’équipe d’une expertise externe. Cette réflexion
intervient avant la réflexion sur la solution numérique a proprement parlé. Elle doit débuter par une
évaluation du besoin en assistance à maîtrise d’ouvrage (qui aide à identifier les compétences de
maîtrise d’œuvre nécessaires et par conséquent contribue grandement au dimensionnement du
projet).
Choisir son Assistance à maîtrise d’ouvrage numérique : mode d’emploi
La qualité de l’assistance à maîtrise d’ouvrage repose essentiellement sur la qualité des profils des
intervenants. Il est possible de l’évaluer sur 3 critères :
• L’expertise « métier » : connaissance du secteur industriel et des bonnes pratiques des entreprises
de la filière de taille équivalente,
• L’expertise « Système d’information » : connaissance du marché des solutions, compétences en
matière d’achat « système d’information »,
• L’expertise « conseil » : savoir dialoguer avec un dirigeants, savoir challenger des prestataires,
disposer d’outils et de méthodes pour accompagner les projets (dans le cadrage et dans la mise
en œuvre).
•
Il est par ailleurs fortement recommandé de faire appel à une assistance à maîtrise d’ouvrage
indépendante de la maîtrise d’œuvre numérique (intégrateur, éditeur et hébergeurs) pour assurer une
objectivité des conseils.

III. Faut-il privilégier une solution dédiée ou intégrée ?
Le panorama des solutions numériques dédiées aux industries met en exergue l’existence de deux types
de solutions :
• Les solutions spécialisées sur une activité/un processus/une fonction de l’entreprise,
• Des solutions intégrant plusieurs activités ou fonctions de l’entreprise : les PGI ou ERP (Entreprise
ressources planning).
Le choix d’un PGI ou d’une solutions dédiées repose en réalité sur une réflexion que doit faire le
dirigeant d’une PMI sur son système d’information dans sa globalité en amont de la mise en œuvre
d’une solution numérique dans son entreprise.
Il existe donc deux approches pour la maîtrise de l’information dans l’entreprise.
L’approche intégrée (PGI/ERP)
Cette première approche consiste à faire le choix d’un Progiciel de gestion intégré (PGI) qui permet de
réaliser la grande majorité des activités (ou des processus) de l’entreprise. Ce progiciel intègre des
modules (des logiciels intégrés dans le progiciel).
Les PGI dédiés aux PMI peuvent couvrir la quasi-totalité du système d’information.
Les solutions PGI étaient il y a une dizaine d’années peu adaptées aux petites structures, mais les
éditeurs ont depuis investi la cible des TPE/PME pour proposer des solutions qui nécessitent un effort de
paramétrage modéré. Il existe des offres de PGI « verticaux » qui sont adaptées aux besoins spécifiques
des PMI de certaines filières.
Cette approche a l’avantage de proposer un système d’information homogène et cohérent ou les
informations présentes dans un module sont accessibles dans d’autres modules sans doubles saisies, en
temps réel, permettant de fait une économie d’effort dans l’interopérabilité 11des différents logiciels
utilisés dans l’entreprise.
11 Interopérabilité : capacité des logiciels à échanger des informations entre eux.
Dans son périmètre étendu, un PGI (ERP) couvre les fonctions suivantes :
• CRM, administration des ventes
• Achats
• Approvisionnement
• Gestion des stocks
• Calcul des besoins
• Gestion de la fabrication
• Gestion de la qualité
• Expéditions
• Logistique/ Entrepôts/magasins
• Gestion de la maintenance
• Saisie d’activités
• ecommerce
• Comptabilité/finance
• Business intelligence/Informatique décisionnel
• GED

Les limites des progiciels de gestion intégrés sont précisément qu’il ne s’agit pas de logiciels spécialisés.
Il existe deux faiblesses couramment rencontrées :
• Les progiciels de gestion intégrés sont moins complets (moins de fonctionnalités) ;
• Les progiciels de gestion intégrés sont extrêmement structurants au quotidien :
o L’interface/ergonomie est souvent la même entre le contrôleur de gestion, le comptable, le
responsable de l’atelier et le logisticien ;
o Les données sont très normalisées, ce qui implique que les différentes fonctions (marketing,
finance, production, etc.) de l’entreprise parlent le même langage (on décrit un produit de la
même manière dans toute l’entreprise).
L’approche “dédiée”
Elle consiste à faire le choix d’un logiciel spécialisé sur une activité « métier ». De ce fait l’entreprise
dispose d’un ensemble de logiciels différents qui se parlent plus ou moins bien entre eux.
• L’avantage : par définition les logiciels dédiés sont plus adaptés aux utilisateurs spécialistes.
• Le défaut : la difficulté à faire cohabiter de nombreux logiciels.
Pour les entreprises ayant optées pour cette approche, il est toutefois recommandé d’être vigilant car
un système d’information hétérogène annihile quasiment tous les gains de productivité escomptés. En
effet, si l’utilisateur est obligé de ressaisir les informations d’un logiciel dans un autre, le pilotage de
l’entreprise devient difficile : l’information peut s’avérer être peu disponible, peu fluide et surtout avec
des risques d’erreur.
IV. Comment héberger sa solution ?
La question de l’hébergement doit être posée dans le cahier des charges de mise en œuvre d’un
logiciel : installation sur mes postes ou mon serveur ou externalisation de l’herbergement ?
Le développement du « Cloud computing » a permis de voir apparaître de nouveaux modèles
économiques liés à la mise en œuvre de solutions informatiques.
Le développement des offres de « cloud computing » permet le passage de la production maison à la
location de moyens et de services fournis par des tiers et mis à disposition via l'Internet.
Les caractéristiques essentielles sont la disponibilité, l'élasticité, l'ouverture, la mutualisation et le
paiement à l'usage :
• ressources en self-service, et adaptation automatique à la demande : la capacité de stockage et
la puissance de calcul sont adaptées automatiquement au besoin d'un client. Ce qui contraste
avec la technique classique des hébergeurs où le consommateur doit faire une demande écrite à
Quand la frontière entre approche « intégrée-PGI » et approche « dédiée » diminue
Malgré les différences d’approche entre « PGI » et « logiciels dédiés », il est faut souligner qu’elles ont tendance à
diminuer :
• Les éditeurs de PGI ont fait évolué leur progiciel afin d’améliorer les fonctionnalités des modules ou ont
tout simplement racheté un éditeur de logiciels spécialisés en intégrant son produit dans le progiciel.
• Les éditeurs de logiciels dédiés ont développé des normes d’échanges de données facilitant le dialogue
(l’interopérabilité en terme technique) entre les logiciels.
Le choix de l’approche dépend de la stratégie « système d’information » du dirigeant et s’étudie donc au cas par
cas en fonction de ses besoins, des solutions disponibles sur le marché, de l’impact sur l’infrastructure technique et
de son budget.

son fournisseur en vue d'obtenir une augmentation de la capacité - demande dont la prise en
compte nécessite évidemment un certain temps. En « cloud computing », la demande est
automatique et la réponse est immédiate.
• Ouverture : les services de cloud computing sont mis à disposition sur l'Internet, et utilisent des
techniques standardisées qui permettent de s'en servir aussi bien avec un ordinateur qu'un
téléphone ou une tablette.
• Mutualisation : la mutualisation permet de combiner des ressources hétérogènes (matériel, logiciel,
trafic réseau) en vue de servir plusieurs consommateurs à qui les ressources sont automatiquement
attribuées. La mutualisation améliore la scalabilité et l'élasticité et permet d'adapter
automatiquement les ressources aux variations de la demande.
• Paiement à l'usage: la quantité de service consommée dans le cloud est mesurée, à des fins de
contrôle, d'adaptation des moyens techniques et de facturation.
La très grande majorité des solutions numériques pour les PMI sont aujourd’hui accessibles en mode
Softawre As A Service (SAAS). Ce mode d’hébergement représente pour les PMI une véritable
opportunité sur 3 aspects.
Le mode SAAS permet une facturation de l’utilisation du logiciel à l’usage et par mois (équivalent
d’une certaine manière à une location), contrairement au mode hébergé qui nécessite un ticket
d’entrée plus important lié à l’achat de licences.
Les logiciels accessibles en SAAS sont hébergés par le prestataire. Ce dernier met à disposition une
infrastructure d’hébergement à l’état de l’art (en matière de sécurité et de performance). Elle peut
être mutualisée ou dédiée (un serveur réservé à une l’entreprise cliente).
Ainsi, une PMI peut disposer d’un niveau de service d’un grand compte pour un coût réduit en évitant
des investissements et des charge de maintenance portant sur :
• Les serveurs/licences serveurs
• La sécurité du système d’information : Onduleur, climatisation, contrôle d’accès, etc.
Contrairement à un mode hébergé qui suppose un investissement initial en licences qui implique de la
part de l’entreprise une certaine volonté d’utiliser de manière pérenne le logiciel, le mode SAAS permet
le cas échéant de changer de solutions sans perdre l’investissement de départ en licences.
L’investissement portant sur certaines prestations (intégration et assistance à maîtrise d’ouvrage) sera
toutefois perdu.
Le choix du mode SAAS représente une charge complémentaire dans la rédaction du cahier des
charges. En effet, de nouvelles exigences devront être décrites : niveau de disponibilité de l'application,
infrastructure informatique demandée (serveur dédié, serveur mutualisé), temps minimal pour rétablir le
service, etc.
V. Comment faire le choix entre un logiciel libre ou un
logiciel propriétaire ?
Un logiciel libre est un logiciel dont l'utilisation, l'étude, la modification et la duplication en vue de sa
diffusion sont permises, techniquement et légalement.
Les logiciels libres constituent une alternative à ceux qui ne le sont pas, qualifiés de « propriétaires » ou
de « privateurs » proposé par un édieur.
La réflexion du choix d’un logiciel libre ou propriétaire peut intervenir :

• soit dans la rédaction du cahier des charges, si l’accès au code est une exigence,
• soit dans le choix de la solution dans la phase d’acquisition.
Contrairement aux idées reçues, le logiciel libre n’est pas toujours gratuit. La gratuité ne porte en effet
que sur l’acquisition des licences. Les prestations d’installation, d’intégration, de paramétrage, de
développments spécifiques et de formation restent quant à elles payantes.
Le choix d’un logiciel libre ou propriétaire se fait au cas par cas. La décision doit intervenir à l’issue
d’une analyse de plusieurs critères :
• La pérénité de la solution : à noter que le fait que le logiciel soit propriétaire et développé par un
éditeur n’implique pas nécessairement une meilleure pérénité.
• Le niveau de couverture fonctionnelle : quelles sont les fonctionnalités disponibles en standard
dans la solution proposée ? Le niveau de couverture fonctionnel est indépendant du mode de
licensing.
• Le côut complet de mise en œuvre qui intègre l’ensemble des coûts afférents aux projets (licenses,
prestations, formation, hébergement, etc.). Contrairement à ce que l’on peut croire, la mise en
place d’un logiciel libre peut parfois couter plus cher que l’acqusition et la mise en œuvre d’une
solution propriétaire. Il est donc important de ne pas faire un choix sur le seul critère du coût des
licences.
• L’accès au code source (généralement disponible pour les logiciels libres) qui permet à
l’entreprise de développer en interne des fonctionnalités ou d’améliorer les fonctionnalités
existantes. La capacité de faire évoluer en interne un logiciel repose exclusivement sur des
compétences techniques internes. Si la PMI n’en dispose pas, l’accès au code source n’est pas
très utile.

Conclusions

Alors que l’intégration des usages numériques dans les PMI constitue l’un des principaux leviers de
compétitivité, on constate que peu de dirigeants appréhendent le numérique comme un axe
stratégique d’évolution ; le numérique est considéré soit comme une contrainte soit comme une
variable d’ajustement.
Cette situation est préoccupante dans un environnement concurrentiel ou le numérique impacte la
société par la transformation en profondeur des modes de communication entre les individus et induit
de fait une mutation de la culture des entreprises (nouveaux modes de management, nouvelles
pratiques, nouvelles manières de se former, etc.).
D’autant plus que le numérique est souvent mal compris, abordé trop souvent de manière technique
(même par les médias) et encore trop peu présent dans la formation des dirigeants industriels.
Le dirigeant se doit aujourd’hui d’appréhender le numérique de la manière suivante :
• les technologies de l’information et de la communication transforment radicalement le modèle
économique de sa PMI, sa relation client, les processus, l’organisation de son entreprise et les
pratiques de travail « opérationnelles » et « managériales »,
• Elles impactent tous les processus : recherche et développement, production, approvisionnement,
comptabilité, ressources humaines, pilotage, communication, etc.
• Elles permettent à la PMI de devenir plus Innovante, Performante, Smart et Connectée.
L’environnement est de plus en plus propice à la prise en compte de ces évolutions :
• les solutions numériques deviennent de plus en plus accessibles :
o Le « cloud computing » permet de réduire les coûts de gestion de l’informatique,
o Les acteurs historiques des ERP consolident leurs offres dédiées aux TPI/PMI réduisant de fait la
charge d’adaptation de ses solutions (paramétrage et développements spécifiques),
o Les coûts de prestations informatiques ont baissées d’environ 10% depuis 5 ans,
o Les offres d’hébergement et de stockage sont de moins en moins onéreuses, comme le prix
du matériel et des abonnements Internet professionnel et de télécommunication,
o Les solutions gratuite et/ou open source sont dans certains domaines matures et simples
d’utilisation (en matière de GED, d’outils de travail collaboratifs, etc.) ;
• les acteurs publics et parapublics redoublent d’efforts pour soutenir la modernisation des PMI :
o Le dispositif « usine du futur » proposé par l’Etat en 2013 parmi les 34 plans de la Nouvelle
France Industrielle et confié aux conseils régionaux pour sa mise en œuvre,
o Les actions de sensibilisation proposées les pôles de compétitivité, des CCI, des associations
comme (comme l’AFNET ou l’Espace Numérique Entreprise), les fédérations.

Table des références et des figures

I. Tables des figures
Figure 2 – Synthèse des conclusions des trois études...........................................................................9
Figure 3 – Index de digitalisation des industries en Europe (Booz&Co) ..........................................12
Figure 4 – Niveau de digitalisation des macro processus industriels en Europe (Booz&Co) ......13
Figure 5 – Positionnement des industries en fonction de leur taille, de leurs compétences TIC
internes et de leur niveau d’usages du numérique (analyse de la CCI Marseille-Provence sur
la base des données Eurostat 2012)......................................................................................................15
Figure 6 – Niveau d’équipement des TPE/PME en solutions numériques en région Provence
Alpes Côte d’Azur .....................................................................................................................................16
Figure 7 – Niveau de digitalisation des macro processus sur les 6 filières industrielles de la
Région Provence Alpes Côte d’Azur (données issues de l’étude « Industry digitalization index »
de Booz&Co appliqué au référentiel des filières industrielles représentatives en région PACA)
.......................................................................................................................................................................18
Figure 8 – Chaîne de valeur industrielle ................................................................................................22
Figure 9 – Cartographie des enjeux du numérique pour les PMI (CCI-Marseille Provence) ......24
Figure 9 – Corrélation entre intensité d’utilisation des TIC et niveau d’innovation.......................30
Figure 10 – Cartographie des solutions numériques dédiées aux PMI (CCI Marseille-Provence)
.......................................................................................................................................................................43
Figure 11 : Echelle de complexité dans la mise en œuvre des solutions numériques dédiées
aux PMI (CCI Marseille-Provence)..........................................................................................................63

II. Tables des références
Etudes, ouvrages
Mc KINSEY&COMPANY, « Industrie 2.0 », juillet 2012, téléchargeable à l’adresse suivante :
https://www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDkQFjAB&url=http%3A%2
F%2Fwww.mckinsey.com%2F~%2Fmedia%2FMcKinsey%2520Offices%2FFrance%2FPDFs%2FIndustrie_two_
point_zero.ashx&ei=kFqTUrTmF-
bW0QWg1YDwBg&usg=AFQjCNHTo_EcVK2hjpQ8D9GwpS0uFJ_Zsw&bvm=bv.56988011,d.d2k
BOSTON CONSULTING GROUP : MICHAEL David, AGGARWAL Neeraj, KENNEDY Derek, WENSTRUP john,
RÜẞMANN Michael, BORNO Ruba, CHEN Julia, BEZERRA Julio, «Ahead of the curve : Lessons on
technology and groth from small-business leaders», juillet 2013, téléchargeable à l’adresse suivante :
https://www.bcgperspectives.com/content/articles/technology_software_globalization_ahead_curve_l
essons_technology_growth_small_business_leaders/
CAPGEMINI CONSULTING ET MASSACHUSSET INSTITUTE OF TECHNOLOGY : FITZGERALD Michael,
KRUSCHWITZ Nina, BONNET Didier, WELCH Michael, «Embracing Digital Technology - A New Strategic
Imperative», 2013, téléchargeable à l’adresse suivante : http://www.capgemini-
consulting.com/sites/default/files/resource/pdf/embracing_digital_technology_a_new_strategic_imper
ative.pdf
CAPGEMINI CONSULTING, ALLEIJN Sarissa, BAARSPUl Fleur, PLANTE Merel, «Supplier Relationship
Management (SRM) Research 2012-2013»,
MINISTERE DE L’ECONOMIE, DE L’INDUSTRIE ET DE L’EMPLOI, PETIT Michel, BREUIL Henri, CUEUGNIET Jean,
«Développement Eco-responsable et TIC (DETIC)», Septembre 2009, Documentation française,
téléchargeable à l’adresse suivante : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-
publics/094000424/0000.pdf
BOOZ&CO : FRIEDRICH Roman, KOSTER Alex, GROENE Florian, MAEKELBURGEr Birger, «Digitalization index
2012», téléchargeable à l’adresse suivante : http://www.booz.com/media/file/BoozCo_The-2012-
Industry-Digitzation-Index.pdf
PORTER Michael, L’avantage concurrentiel, 1986
AFNET, MARCHAND Remy, GOMIS Eloise, « Le numérique au service de l’industrie - Chaînes
d’approvisionnement, transport et logistique, Commerce international », Octobre 2013
CCI FRANCE / OPINIONWAY, « Les nouveaux métiers industriels - Le regard des dirigeants des entreprises
industrielles », novembre 2013, téléchargeable à l’adresse suivante : http://www.usine-
digitale.fr/article/le-numerique-un-enjeu-important-mais-pas-prioritaire-pour-les-industriels.N222089#!
MEDEF, DGCIS-MINEFI, SYNTEC numérique, « Fiches praTIC à l’usage des dirigeants d’entreprise»,
septembre 2011
CXP, DUPUIS Dominique, « Un système d’information industriel pour garantir l’excellence
opérationnelle », septembre 2011
MEDITERRANEE TECHNOLOGIES, REGION PACA, ETAT FRANÇAIS, OSEO, «Eléments quantitatifs de
diagnostic pour la définition de la Stratégie Régionale de l’Innovation en PACA », téléchargeable à
l’adresse suivante :
http://www.pacainnovation.com/uploads/media/Diagnostic_Quantitatif_de_l_innovation_en_Provenc
e-Alpes-Cote_d_azur.pdf
EBP / OPINIONWAY, « Baromètre des usages numériques professionnels », septembre 2012

MARKESS INTERNATIONAL, « Attentes des entreprises pour les solutions de gestion intégrée ERP/PGI face
aux nouveaux enjeux : mobilité, Saas, collaboration, dématerialisation… », septembre 2011
AXSOLU CONSEIL, « Livre Blanc : Industrie de process, construire son système d’information », septembre
2011
CLUSTER PACA LOGISTIQUE, « LogisTIC le B.A B.A », décembre 2012
CEFRIO, CIGREF, HEC MONTREAL ; Josée BEAUDOIN, Claire BOURGET, Marianne LORTHIOIS, Benoit
AUBERT, Patrick COHENDET, Ronan LE ROUX, Benoit MONTREUIL ; L’innovation dans l’entreprise
numérique, mars 2013, téléchargeable à l’adresse suivante :
http://images.cigref.fr/Publication/2013-Innovation-entreprise-numerique-Indice-Innovation-TIC-CEFRIO-
CIGREF.pdf
Revues et magazines
MC KINSEY QUATERLY, BUGHIN Jacques, HUNG BYERS Angela, CHUI Michael, «How social digital are
extending the organization», Novembre 2011
SUPPLY CHAIN MAGAZINE, « les TMS à l’aube de la maturité », septembre 2011, téléchargeable à
l’adresse suivante : http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM056/APPELS-OFFRE-
56.pdf
SUPPLY CHAIN MAGAZINE, « MES vers un système de production intégré », février 2007, téléchargeable à
l’adresse suivante :
http://supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM012/AppelsOffre-12.pdf
SUPPLY CHAIN MAGAZINE, « ERP/PGI pour les PME-PMI, comment éviter les pièges », septembre 2007
Bases de données
EUROSTAT 2012, téléchargeable à l’adresse suivante :
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/information_society/data/main_tables
Sites web
GARTNER : https://www.gartner.com/
OBSERVATOIRE DU NUMERIQUE : http://www.observatoire-du-numerique.fr/usages-2/professionnels
COMPETITIC : http://www.lenumeriquepourmonentreprise.com
L’USINE DIGITALE : http://www.usine-digitale.fr/
LECKO : http://lecko.fr/
LE JOURNAL DU NET : http://www.journaldunet.com/
DIRECT INDUSTRY : http://www.directindustry.fr
CAT LOGISTIQUE : www.cat-logistique.com/systemes_d’information_logistique.htm
SUPPLYCHAINMAGAZINE.FR : http://www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-
INFO/APPELSOFFRE/APS2/index.html
ESPACE NUMERIQUE ENTREPRISES : http://www.ene.fr/
NBS SYSTEM : http://www.nbs-system.com/blog/benchmark-des-solutions-e-commerce.html

III. Glossaire
Expressions/sigle Signification
ERP Traduction anglaise de PGI : progiciels de gestion intégrés
APS Traduction anglaise de SPA : systèmes de planification avancée
CRM Traduction anglaise de GRC : gestion de la relation client
EDI Echange de données informatisées
NFC Traduction anglaise de « communication en champ proche »
SCEM
Traduction anglaise de système de gestion des événements de la chaîne
logistique
SCM Traduction anglaise de GCL : gestion de la chaîne logistique
SRM Traduction anglaise de GRF : gestion de la relation fournisseur
TMS Traduction anglaise de SGT : système de gestion des transports
WMS Traduction anglaise de SGE : système de gestion d’entrepôts
IHM Interface Homme-Machine
GPAO Gestion de la production assistée par ordinateur
GMAO Gestion de la maintenance assistée par ordinateur
BI Traduction anglaise de système d’information décisionnel
SAAS Traduction anglaise de : « logiciel en tant que service »
PAAS Traduction anglaise de « plateforme en tant que service »
IAAS Traduction anglaise de : « infrastructure en tant que service »
BAAS Traduction anglaise de : « sauvegarde en tant que service »
GED Gestion électronique de documents
eprocurement Une famille de système de gestion des approvisionnements
PLM Traduction anglaise de : « Gestion du cycle de vie du produit »
CAO Conception assistée par ordinateur
SCE Famille de logicielle d’exécution de la chaîne logistique
MES Manufacturing Execution System
ROI Retour sur investissement
IT Traduction anglaise de TI : « technologies de l’information »
AMO Assistance maîtrise d’ouvrage
MOE Maîtrise d’œuvre

Annexes

Présentation de la méthode d’évaluation de la complexité des solutions
La complexité de mise en œuvre d’une solution numérique est un élément à appréhender en amont
d’un projet. Il est important de préciser que le caractère « complexe » du déploiement d’une solution
numérique n’implique pas pour une PMI une « impossibilité » de mise en œuvre, mais un niveau de
risque plus important à gérer.
La méthode d’évaluation de la complexité présentée ci-dessous n’a pas vocation à évaluer les risques
inhérents aux projets de chaque PMI, puisque cette analyse se réalise au cas par cas en fonction des
besoins, de l’organisation, et de l’informatique de l’entreprise. Elle a pour objectif de donner des clés
pour appréhender le caractère complexe d’un projet de mise en œuvre d’une solution numérique.
La méthode d’évaluation de la complexité intègre 4 axes d’analyse.
L’impact sur l’organisation, sur les processus et sur les pratiques de travail
L’évaluation de cet axe est réalisée sur une échelle de 1 (très faible) à 5 (Très fort) et composée de
deux critères :
• La solution implique t-elle un effort de formalisation, de rationalisation et/ou de transformation des
processus opérationnels ?
• Quelle est la part du nombre d’utilisateurs cibles sur la totalité des collaborateurs ?
Le périmètre fonctionnel
L’évaluation de cet axe est réalisée sur une échelle de 1 (très faible) à 5 (Très fort).
L’évaluation repose sur une estimation de l’étendue du périmètre fonctionnel de cette famille de
solutions : est-il restreint ou étendu ?
L’Impact sur le système d’information
L’évaluation de cet axe est réalisée sur une échelle de 1 (très faible) à 5 (Très fort) et composée de 2
sous critères :
• La mise en œuvre de cette famille de solution risque t’elle d’impliquer une évolution de
l’infrastructure technique informatique (réseaux, serveurs, etc.) et des postes de travail ?
• La mise en œuvre de la solution nécessite t’elle une évolution des autres logiciels du système
d’information utilisés dans l’entreprise ?
La complexité du choix de la solution
L’évaluation de cet axe est réalisée sur une échelle de 1 (très faible) à 5 (Très fort) et composée de 2
sous critères :
• Existe-t-il sur le marché plusieurs solutions intégrant en standard (sans développement spécifique
complémentaire) toutes les fonctionnalités souhaitées ?
• L’offre du marché est-elle dense nécessitant de fait une charge importante dans l’étude du
marché des fournisseurs ?

Présentation des résultats de l’analyse de la complexité des solutions
numériques pour les PMI
Au regard de la grille d’analyse décrite précédemment, les différentes solutions numériques présentées
dans l’étude ont été positionnées sur une échelle de complexité (cf schéma ci-dessous). A noter
toutefois que cette analyse est réalisée de manière macro et empirique. Il est probable en fonction du
besoin de l’entreprise et de son système d’information existant qu’un projet considéré comme simple
puisse se révéler complexe.
1 2 3 4 5
Business
intelligence
Plateforme de veille
stratégique et
concurrentielle Logiciel de gestion
comptable et
financière
Logiciel de gestion
des ressources
humaines
Communication
interne / intranet /
RSE / GED
Communication
externe (site web et
réseaux sociaux)
PLM CAO
Gestion de
projet
Gestion de la
relation
fournisseur
Transport
management
system
Warehouse
management
system
Planification
avancée
EDI
RFID/NFCCode Barre
GPAOGMAO
MES
CRM PGI/ERP
Échelledecomplexité
B ACD
Gestion de parc
informatique,
sécurité
informatique et
sauvegarde
Plateforme
ecommerce
Utilisation des
plateformes
d’open
innovation
Figure 11 : Echelle de complexité dans la mise en œuvre des solutions numériques dédiées
aux PMI (CCI Marseille-Provence)

Détail des résultats de l’analyse
Solutions numériques
Impactsur
l’organisation
Impactsur les
infrastructures
Périmètre
fonctionnel
Complexité du choix Total
Business intelligence 4 3,5 3 5 3,9
Plateforme de veille stratégique et concurrentielle 1 1 1 1 1,0
Logiciel de gestioncomptable et financière 2 1 2 1 1,5
Logiciel de gestiondes ressources humaines 2 1 2,5 1 1,6
Communication interne/intranet/RSE/GED 3 1 3 1,5 2,1
Communication externe (site web et réseaux sociaux) 1 1 1 1 1,0
PLM 4 2,5 3,5 4 3,5
CAO 4 2,5 3,5 4 3,5
Utilisationde plateformes openinnovation 2 1 2 1 1,5
Plateforme ecommerce 2,5 2 2 2 2,2
Gestionde parc informatique,sécurité informatique et
sauvegarde 1 3 3,5 2,5 2,5
Gestionde projet 1 1 1 1 1,0
Gestionde la relationfournisseur 4,5 2,5 4,5 5 4,1
Transport management system 4 2,5 4 5 3,9
Warehouse management system 4,5 4 5 5 4,6
Planificationavancée / APS 4 2,5 3 5 3,6
EDI 5 3 3,5 2 3,4
Solutions de traçabilité :RFID/NFC 4,5 5 2,5 2,5 3,6
Solutions de traçabilité :Code barre 4,5 2 2,5 1 2,5
GPAO 4,5 2,5 4 5 4,0
GMAO 2 2,5 2 5 2,9
MES 3 4 2,5 5 3,6
CRM 4,5 2,5 3 3 3,3
ERP/PGI 5 5 5 5 5,0

Spécificité des TIC pour les PMI

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