SAGE ET PROJECT SI SOLUTIONS POUR L INDUSTRIE

De la productivité
à la rentabilité :
3 pistes de réflexion
pour les PMI françaises
Que Sageindustrie

3
« J’ai refait tous les calculs,
ils confirment l’opinion des
spécialistes : mon idée est
irréalisable. Il ne me reste plus
qu’une seule chose à faire :
la réaliser. »
Ces mots de Pierre-Georges
Latécoère, l’un des plus grands capitaines
d’industrie de l’entre-deux-guerres, à l’origine
des premières lignes aériennes françaises vers
l’Afrique et l’Amérique du Sud, n’ont rien perdu
de leur actualité. Un entrepreneur reste
– et devra rester – l’audacieux qui décide,
prend des risques, bouscule un ordre
économique établi, fait des paris fous aux
yeux des tièdes. Les Pierre-George Latécoère
d’aujourd’hui font feu de tout bois. Ils partent
désormais à l’assaut, non plus du désert
africain ou de la Cordillère des Andes,
mais des Etats-Unis, de la Silicon Valley ou
du CES de Las Vegas. Ils inventent de nouveaux
métiers, bataillent sur les nouveaux eldorados
énergétiques d’Afrique australe, fusionnent,
lèvent des fonds, marient produits et services
sans idée préconçue (mais avec clairvoyance),
se trompent parfois, corrigent vite, souvent
et innovent pour l’avenir de l’industrie
tout en recrutant. Bref, le dynamisme
entrepreneurial français n’a jamais été aussi fort.
Il ne connaît aucune grisaille.
Outre la volonté farouche de réaliser leurs rêves,
ces aventuriers des temps modernes ont
un autre point commun : ils utilisent tous les
outils numériques.
A mon sens, ils ont compris trois choses
essentielles. Tout d’abord, la vitesse est
devenue un facteur crucial dans l’économie,
l’immédiateté de l’information rendant toute
attente insupportable.
De plus, comme l’a souligné Thomas Friedman,
la terre est plate (La terre est plate :
Une brève histoire du XXIe
siècle
– https://com.revues.org/2578 –,
édition Saint-Simon). Tout industriel est
désormais confronté à une vive concurrence
venue d’Asie, d’Amérique du sud ou, un jour,
d’Afrique. Ne pas contrôler en temps réel tous
les indicateurs de l’entreprise revient
à la mettre en péril.
Enfin, la donnée numérique, analysée, “raffinée”,
règne en maître dans ce nouvel univers.
Vitesse – globalisation – savoir : à ce triptyque
correspond une vaste palette d’outils
numériques qui, au quotidien, aident
le dirigeant à produire, gérer, prévoir, innover
pour se développer, se réinventer et conquérir
de nouveaux marchés. Avec ce document,
nous avons voulu présenter les faits, analyser
ces situations et raconter, au travers
de témoignages, des histoires d’entrepreneurs
qui ont su changer la donne et réintermédier
leur activité, parce qu’ils ont su bousculer
le statu quo.
Editorial
Serge Masliah
directeur général Sage France

4
QueSageIntroduction
De l’informatique
à l’univers numérique
On ne le répétera jamais assez :
les PMI françaises ne sont pas hostiles
à l’informatique ! Bien au contraire,
elles se sont emparées de ces sujets,
devenus cruciaux pour la rentabilité
de l’entreprise et la qualité de leurs
produits. Plusieurs études montrent
que les entreprises du secteur de l’industrie ont déjà
déployé des ERP et par ailleurs des solutions couvrant
les grandes fonctions telles que la conception,
la production, la logistique, la finance/comptabilité,
la gestion commerciale ou encore
les ressources humaines.
Les directions générales considèrent désormais
que l’informatique n’est plus une affaire de spécialiste
mais bien un levier de performance business.
C’est particulièrement encourageant car, pour que la
transformation numérique d’une entreprise industrielle
soit possible, cela nécessite une impulsion qui ne peut
venir que du dirigeant.

5
Aujourd’hui, la valeur du savoir-faire humain
est parfaitement prise en compte dans le
développement des PMI. Ce savoir-faire est
local, composé des femmes et des hommes
qui chaque jour œuvrent à la qualité des
produits. L’ensemble de la chaine de valeur
(de la CAO à la facturation) est ainsi réalisée
de manière efficace, avec des équipements
numériques qui permettent de relever les défis
quotidiens posés par le rythme des centres
de production.
Justement, lorsque nous évoquons le savoir-faire,
la qualité, la maîtrise des coûts de production,
nous devons traiter de la relocalisation et du
choix qui se pose aux PMI de produire en
France ou en Europe. Le mouvement Made in
France s’accélère. Initialement initialisé pour une
meilleure maitrise des coûts et de la qualité
(la valeur coût) c’est pourtant bien la valeur hors
coût (qualité, reconnaissance, valeur
de la marque) que constatent les PMI qui font
ce choix audacieux de produire en France
et d’être totalement rentables.
La rentabilité par la chaîne de valeur avec des
outils numérique est importante. Lorsqu’elle
accompagne une stratégie de Made in France,
elle met en valeur la chaîne des coûts et des
économies qu’il est possible de répercuter
sur les marges : pôle achats, stock, logistique,
transport…
Les sujets ci-dessous sont actuellement
en déploiement dans les PMI, le mouvement
est en marche, et les nouvelles générations
d’entrepreneurs ont identifié ces valeurs ajoutées.
Or, la transformation actuelle du monde et
de l’économie, l’équipement numérique des
PMI à laquelle nous assistons, vont avoir des
conséquences majeures pour le secteur de
l’industrie.
Selon l’économiste américain et prix Nobel,
Micheal Spence, les pays développés, mais
aussi les pays émergents, vont vers un monde
où services et produits seront intimement
liés. Deux raisons principales expliquent cette
tendance de fond.
La différenciation par les seuls produits a fait
long feu. Une innovation, lorsqu’elle survient,
est de plus en plus vite copiée et imitée.
La créativité et les marges sont donc à aller
chercher dans le monde du service. C’est
exactement ce que permet de faire le nouvel
univers numérique, dont le noyau est la donnée.
Pas seulement celle produite par l’informatique
“classique” dont les PMI sont en train de
s’équiper, mais surtout celle générée par des
millions de capteurs dont l’installation se
poursuit à un rythme effrené : aujourd’hui il se
vend dans le monde plus de 100 puces RFID
par seconde ! Des réseaux de communication
dédiés à ce fameux “Internet des objets”
acheminent ces données qui pourront ensuite
être analysées. Ce qui va permettre aux
entreprises de conserver une relation client de
proximité, de monitorer l’usage des équipements
et ainsi créer de nouveaux services à valeur
ajoutée, par exemple dans les activités de
services après-vente/support, trop souvent
considérés comme des centres de coûts.
Il semble essentiel pour le développement et
l’avenir de leurs entreprises que les dirigeants
de PMI se saisissent dès à présent de sujets
tels que les objets connectés, les données et
les outils d’analyse. Car c’est la palette des outils
numériques connectés qui sera le socle de ce
mouvement. Cette maturité numérique rendra
possible la transformation des industriels, leur
conversion vers l’économie de l’usage et les
changements de business model qui vont
en découler.
Laurent Luce
Chef de marché Industrie de Sage France

6
QueSageSommaire
1. Contexte économique des PMI
françaises 8
2. Vers la rentabilité :
conquérir de nouveaux marchés 14
3. Gérer l’activité et la productivité :
la clé de voûte de la pérénnité 20
4. De la productivité à la compétitivité :
aller plus loin avec le numérique 38
5. Conclusion 44
6. Remerciements 46

7
1. Contexte économique des PMI françaises
L’innovation réside dans la création,
la stratégie de marque et la technologie
Emmanuel Lelievre, directeur général de l’entreprise Lelièvre
La baisse des prix des matières premières est durable
Pierre Sabatier, cofondateur et président de PrimeView,
cabinet indépendant de recherche économique et financière
2. Vers la rentabilité :
conquérir de nouveaux marchés
Pour partir à l’export, mieux vaut se faire accompagner
Nicolas Sevestre, gérant de la société A2S
Le salut passe par l’export, y compris pour trouver des fonds
d’amorçage au moment de la création
Marie-Pierre Schmitz, fondatrice de Benta Berry
3. Gérer l’activité et la productivité :
la clé de voûte de la pérénnité
L’évolution des systèmes d’information est la clé de voûte
de la transformation de l’entreprise
Charles Heintz, directeur général de Défis 33
La gestion des données client est au coeur des performances
de l’entreprise
François-Xavier Devilder, président directeur général de Dhaze
Les systèmes de gestion commerciale permettent
de ne rien laisser au hasard dans la croissance de l’entreprise
Mireille Clocheau, directeur général de Haba France
L’informatisation de la production est une nécessité
pour les entreprises industrielles
Claude Carniel, directeur général d’Oteiza
La robotisation et l’évolution de l’outil de production
doivent aller de pair
Alexandre Delemazure, Président de Westlake plastics Europe
L’outil numérique apporte la preuve de la rentabilité
de la production
Olivier Jacquemin, président-directeur général de Gravic
Les logiciels de gestion permettent de gérer la productivité
au plus près des besoins des clients
Philippe Boudier, responsable logistique d’A4 Technologies
La transformation numérique des PME
est dans l’esprit de tous les dirigeants de PMI
Interview de Laurent Luce, chef de marché Industrie
de Sage France
4. De la productivité à la compétitivité :
aller plus loin avec le numérique
Le numérique est un outil anti-crise
François Xavier Devilder, président-directeur général de Dhaze
La PMI du XXIe
siècle devra “abattre ses murs internes”
Interview de Laurent Luce, chef de marché Industrie
de Sage France
5. Conclusion
6. Remerciements
Sommaire

8
1.
Contexte économique
des PMI françaises

9
“La situation devient sérieuse
lorsque l’entreprise n’est plus
qu’une bulle d’air dans le tourbillon
spéculatif.”
John Maynard Keynes, Économiste et financier britannique

10
Selon Emmanuel Lelievre, directeur général de
l’entreprise Lelièvre, l’innovation réside dans la
création, la stratégie de marque et la technologie
Editeur de tissus d’ameublement haut de
gamme, la société Lelièvre, entreprise familiale
indépendante, vend, depuis un siècle, l’art de
vivre à la française. Création et innovation,
auxquelles est venue s’ajouter la fabrication,
sont les piliers de la longévité de cette PME qui
réalise plus de la moitié de son chiffre d’affaires
à l’export.
L’entreprise Lelièvre, qui fête cette année
son centième anniversaire, appartient à
l’industrie textile, mais plus précisément à la
branche ameublement qui a toujours suivi une
trajectoire bien spécifique par rapport à celle
de l’habillement. La société était à l’origine
spécialisée dans le velours.
Encore aujourd’hui, la création est très
présente dans le patrimoine de Lelièvre avec
un bureau de style intégré, qui compte cinq
personnes responsables des collections
tissus et accessoires de décoration. Deux
collections par an sont lancées, destinées
aux professionnels tels que les tapissiers
et les décorateurs d’intérieur, ainsi que les
architectes, bureaux de styles.
Lelièvre a toujours misé sur le haut de gamme,
tout en restant accessible.
Au total les professionnels de la décoration
représentent 90% de son chiffre d’affaires.
Dès le début, l’entreprise a misé sur
l’exportation avec l’ouverture de filiales, ce qui
a permis un développement rapide dans le
monde.
Aujourd’hui Lelièvre réalise 55% de son chiffre
d’affaires à l’international. « Nous exportons l’art
de vivre à la française, aux Etats-Unis, où nous
fournissons par exemple la Maison Blanche,
mais aussi en Chine, en Russie ou au Moyen-
Orient. Cet art de vivre est d’ailleurs servi par
les grands décorateurs français, présents
dans le monde entier, ou par des décorateurs
étrangers. Quant aux 45% de chiffre d’affaires
réalisés en France, une part importante repart
à l’étranger. Comme pour d’autres productions,
la notion de géographie s’avère ainsi très
complexe à déterminer », confie Emmanuel
Lelièvre, directeur général.
Une stratégie d’intégration verticale
Afin de toujours mieux servir ses clients et
gagner en réactivité, la création s’est enrichie
d’une activité de fabrication, bâtie à partir de
deux acquisitions majeures espacées de…
26 ans. Par ces opérations, l’entreprise a
bénéficié de savoir-faire et d’archives d’une part,
et d’autre part s’est positionnée sur
le très haut de gamme, voire le luxe.
L’intégration verticale a également permis
à Lelièvre de mieux maîtriser la chaîne de
production.
« Nous sommes ainsi capables de passer d’un
tissu en soie à la fibre polyester Non-Feu. Grâce
à notre outil de production, nous avons retissé
de nombreux tissus de style Empire
en fibre Non-Feu pour l’hôtel Shangri-La
par exemple », détaille Emmanuel Lelièvre.
Une stratégie mûrement réfléchie et déployée
avec patience qui a mis Lelièvre en ordre de
bataille pour faire face à une concurrence et
des conditions de marché qui ont beaucoup
évolué. A l’heure actuelle, les concurrents sont
essentiellement européens et américains.
Les asiatiques, très présents dans le textile
pour l’habillement, doivent se focaliser
sur la qualité du tissu s’ils veulent attaquer
le monde de la décoration.

11
« Tout en surveillant de près les concurrents
actuels et futurs, la perte de la culture textile
dans l’éducation et même, la population en
général, reste préoccupante pour nous »,
analyse Emmanuel Lelièvre.
Inverser la tendance relève d’actions à long
terme en matière d’éducation et de promotion.
Lelièvre fait ainsi son possible auprès des
écoles d’architecture et de décoration pour que
le tissu ne soit plus relégué en seconde zone
dans les programmes. En outre, le repère “prix”
en matière d’ameublement et de décoration a
profondément changé sous l’effet des grandes
multinationales du meuble. La décoration
contemporaine est moins consommatrice de
tissu.
Cependant, les marchés étrangers, tels que
les Etats-Unis présentent des profils différents.
Outre-Atlantique, beaucoup de particuliers font
appel à des décorateurs d’intérieur et souhaitent
utiliser de beaux tissus dans leur maison.
« C’est tout simplement vital et l’innovation
explique aussi notre longévité », affirme
Emmanuel Lelièvre qui poursuit : « elle se
situe à la fois dans nos créations, notre
stratégie de marque et dans la technologie.
Nos créations anticipent les tendances
que l’on va retrouver dans les différentes
ambiances de décorations française et
internationales. » Des créations qui viennent
enrichir le catalogue Lelièvre qui contient
6 000 références, offrant ainsi un vaste choix
de tissus. Outre ses marques propriétaires,
Lelièvre travaille, sous licence, avec de
grands noms de la mode comme Sonia
Rykiel Maison et Jean-Paul Gaultier.
En complément du tissu d’ameublement
vendu au mètre, l’entreprise crée également
des accessoires de décoration (plaids,
coussins, poufs, rideaux prêts à poser) qui
représentent 15% de son chiffre d’affaires.
Cela offre une visibilité auprès du grand
public et touche une clientèle plus jeune.
Côté technologique, l’innovation se situe
au niveau du fil et de ses caractéristiques.
« Notre objectif vise à faire en sorte que les
tissus de style répondent aux cahiers des
charges d’aujourd’hui. Nous avons ainsi
travaillé sur le polyester Non-Feu qui a
beaucoup évolué ces dix dernières années »,
explique Emmanuel Lelièvre. Demain
des fibres auto-nettoyantes, capables de
repousser la saleté, permettront d’obtenir
des produits lavables simplement à l’aide
d’une éponge.
Création et fabrication sous le signe de l’innovation
Points clés
Lelièvre a toujours misé sur le haut
de gamme, tout en restant accessible.
L’intégration verticale a permis
à Lelièvre de mieux maîtriser la chaîne
de production.
L’innovation explique aussi la longévité
d’une entreprise centenaire.

12
Selon Pierre Sabatier, cofondateur et président
de PrimeView, cabinet indépendant de
recherche économique et financière, la baisse
des prix des matières premières est durable
Après avoir connu des pics en 2011,
les cours des matières premières ont pris
le chemin de la baisse. Un mouvement
qui devrait se poursuivre.
Nous sommes entrés dans un cycle
de déflation sur les matières premières
Ce cycle concerne les matières premières
en général, et celles à caractère industriel et
énergétique en particulier.
Ce retournement a commencé en 2012 et fait
suite à une dizaine d’années d’appréciation
structurelle des prix des matières premières
dont le point d’orgue fut l’année 2011.
Depuis, en dépit de phénomènes de
rattrapages passagers et spécifiques,
le monde chemine lentement mais sûrement
vers un tunnel mondial des matières premières
baissier, sur une toile de fond économique
déflationniste.
N’oublions jamais que, contrairement à la
virtualité du monde financier, les matières
premières sont des actifs véritablement
échangés. Leurs prix constituent donc un
excellent indicateur de la santé de l’économie
mondiale.
La hausse du prix des matières premières de la
décennie précédente est liée au poids pris par
la Chine dans le contexte mondial
La raison essentielle de la hausse des matières
premières pendant la dernière décennie, qui
avait été précédée par 20 années de baisse
des matières premières, tient au poids pris
par la Chine dans le commerce mondial, et sa
transformation économique et sociale.
Lorsqu’elle intègre l’OMC en 2001, la Chine ne
représente que 3% du total des exportations
mondiales.
En 2011, cette part est passée à 12% alors que
le commerce mondial a explosé en raison de
la surconsommation des pays occidentaux,
financée par la dette.
Ce modèle de développement à l’allemande,
basé sur le tout export, constitue la première
phase de la croissance chinoise, abonnée aux
10% par an jusqu’en 2008.
D’où des hausses du prix des matières
premières industrielles et énergétiques car les
usines ont besoin d’électricité.

13
La baisse du prix des matières premières
devrait être durable
La toile de fond de l’économie, c’est la
demande. Or, le potentiel économique des pays
développés est faible et les pays émergents
ont, à leur tour, subi des revers. Dans ce
contexte international, la Chine se retrouve en
surcapacité de production par rapport à une
demande externe qui n’augmente plus. Quant
au besoin de construction d’infrastructures
dans le pays, il a disparu car tout ou presque a
été réalisé.
La Chine n’a donc plus, désormais, les
moyens de demeurer à un niveau très élevé
de demande en matières premières, tel qu’il
avait été ces dernières années. Il ne s’agit pas
là d’une situation conjoncturelle mais bien
structurelle.
Points clés
Le boom industriel de la Chine
et sa frénésie de construction expliquent
une décennie de flambée des cours
des matières premières.
La Chine se retrouve aujourd’hui
en surcapacité de production par rapport
à une demande externe qui n’augmente
plus.
Le monde est entré dans un cycle
de baisse des prix des matières
premières industrielles et énergétiques.
Au niveau des entreprises utilisatrices de
matières premières, cette orientation à
la baisse signifie avant tout, une bouffée
d’oxygène au niveau des marges qui
devraient logiquement s’améliorer puisque le
coût des matières premières industrielles et
énergétiques va durablement baisser.
À ce propos, le sujet “matières premières”
devra désormais moins préoccuper les
chefs d’entreprise, ce qui nécessite de
se détourner du schéma mental habituel
en la matière, estime Pierre Sabatier.
La problématique va porter sur le
développement du chiffre d’affaires dans
un monde en quasi-stagnation. Or, dans
un tel environnement, il est préférable
de réaliser des opérations de croissance
externe plutôt que d’investir dans des
capacités de production supplémentaires.
Les surplus de marges dont vont bénéficier
les entreprises, grâce à la baisse des prix
des matières premières, pourront ainsi être
consacrés au désendettement afin de mettre
l’entreprise en position de racheter des
concurrents. « Les entreprises américaines,
qui bénéficient notamment de prix bas en
matière d’énergie, ont dégagé ces dernières
années des marges importantes et sont
aujourd’hui en mesure, grâce à leur niveau
élevé de trésorerie, d’acquérir des sociétés
dans n’importe quelle région du monde »,
observe Pierre Sabatier.
Le sujet matières premières devrait désormais moins préoccuper
les chefs d’entreprise

14
2.
Vers la rentabilité :
conquérir de nouveaux
marchés

15
“Le mot d’ordre est extrêmement
simple : être réactif ou disparaître.”
Jeffrey Sampler, professeur de management
de stratégie et de technologie à l’université d’Oxford.

16
Selon Nicolas Sevestre, gérant de la société
A2S, pour partir à l’export, mieux vaut se faire
accompagner
L’export demeure un exercice complexe. Il est
donc judicieux de s’adresser à des organismes
spécialisés, tant pour aborder un marché
et s’y développer, que pour financer ce type
d’opération, coûteuse pour une PME.
La PME A2S (Antec Supplies Services), créée en
2010, fabrique et distribue une gamme complète
d’équipements électriques, électroniques et
mécaniques dédiés aux projets industriels, tant
pour les infrastructures de transport (maritime,
routier, ferroviaire) que pour les installations
industrielles, notamment pétrolières, gazières,
pétrochimiques et métallurgiques. Ses clients
sont des sociétés industrielles internationales,
régionales et nationales, principalement
localisées en Europe, au Moyen Orient, en Afrique
du Nord et en Asie. Dès son lancement, A2S s’est
ainsi tournée vers l’international, en l’occurrence
le Moyen-Orient et la Chine pour assurer son
développement. Aujourd’hui tous les regards
sont tournés vers l’Afrique qui représente une
part très importante des nouveaux grands projets
industriels internationaux.
La jeune entreprise doit donc suivre ses clients
et aller chercher des points de croissance
supplémentaires sur tous ces nouveaux
marchés. C’est l’Afrique australe qu’elle a choisi
en raison du boom pétrolier et gazier mais
aussi du poids économique de l’Afrique du Sud.
Toutefois, attaquer de nouveaux marchés n’est
déjà pas simple. Et c’est encore plus compliqué
lorsqu’ils ne sont pas ou peu structurés comme
dans le cas de l’Angola et du Mozambique.
« Nous nous sommes fait accompagner. C’est
indispensable, car, vu de France, il est facile de
passer à côté de l’essentiel sur tel ou tel pays »,
explique Nicolas Sevestre, gérant de la société
A2S.
Comment aborder un marché à l’export ?
La première démarche d’A2S a été de s’adresser
à la Chambre de Commerce et d’Industrie
de Paris (CCIP). Dans le cadre d’une offre
dénommée Pass Export, un conseiller export
a d’abord aidé à dresser un état des lieux
et les opportunités de développement à
l’international pour A2S, puis a expliqué les
différents dispositifs d’aides existants et fait
part des plannings des missions exports
organisées par UBIFRANCE. Ce conseiller
a également identifié le responsable de la
zone Afrique australe au sein de la CCIP.
A2S a ensuite participé à une mission export
collective en Afrique du Sud avec extension
en Angola organisée par UBIFRANCE. Ces
missions durent en général trois ou quatre
jours. « Avant de se rendre dans un pays, il faut
travailler avec le plus grand soin la présentation
de sa société et de ses produits. Cela fait
d’ailleurs partie des services de base, à la
carte, inscrits au catalogue d’UBIFRANCE ou
de la CCIP avant toute mission à l’étranger.
Un service de Test sur l’offre est ainsi proposé
aux entreprises. C’est essentiel lorsque l’on
tente une première approche d’un marché »,
conseille Nicolas Sevestre. Dans cette optique,
A2S a rédigé un cahier des charges indiquant
son activité, ses services et ses produits.
Ce document est ensuite affiné avec l’aide
d’UBIFRANCE ou de la CCIP, en fonction des
pays choisis.
Avec ce document, les équipes locales
de la CCIP vont alors préparer le terrain en
démarchant par e-mail et téléphone une short
liste de 20 à 30 prospects, en se présentant
en tant qu’Ambassade de France, ce qui a un
impact beaucoup plus grand que si l’entreprise
tente elle-même une approche. Cette action
permet de récolter un premier ressenti par
rapport aux produits proposés, ainsi que sur le
degré de concurrence sur le marché envisagé.
Il ne faut pas hésiter à retravailler ce document
après les premières réactions des prospects
visés.
Cette phase est suivie par celle de prise de
rendez-vous, en vue de la mission sur place.
De plus, une présentation du pays visé et de

17
chaque entreprise qu’A2S allait rencontrer a été
réalisée avant le départ.
Faire preuve de patience pour les premières
retombées commerciales
Si les grands groupes présents sur des marchés
lointains peu structurés apprécient beaucoup la
volonté d’une PME de développer une présence
locale et de partager leurs contraintes, la
patience s’avère de rigueur : entre une demande
de prix et un accord, il peut s’écouler de six mois
à un an. « En Angola, nous venons tout juste de
décrocher un premier contrat avec un grand
groupe pétrolier international, huit mois après
les premiers contacts commerciaux. Finalement
entre la découverte d’un marché et la finalisation
d’un contrat, le délai est en moyenne d’un an et
demi », témoigne Nicolas Sevestre.
Points clés
Pour mettre toutes les chances de son
côté en matière d’export, il convient
de s’entourer d’acteurs pertinents
pour être rassuré par exemple au niveau
financier, et de conseillers dédiés
à chaque marché.
Les liens avec UBIFRANCE et la CCI dont
l’entreprise dépend sont très importants
car ces organismes alimentent
l’entreprise en informations précises
sur le pays visé et suivent le dossier
de l’entreprise exportatrice.
Il est essentiel de bien définir la position
et l’activité de sa société, son offre,
ses prix, ses cibles, si l’on souhaite avoir
une implantation ou passer par un réseau
de distributeurs sur une zone ou un pays,
sinon vous ne serez pas lisible
par vos éventuels interlocuteurs.
« La première mission en Afrique du Sud et
en Angola a coûté autour de 10 000 euros,
ce qui n’est pas rien pour une société
comme la nôtre, qui n’a même pas quatre
ans d’existence. Il est donc vital de pouvoir
bénéficier de dispositifs d’aides car pendant
la période de prospection, l’argent ne rentre
pas mais les coûts, eux, s’accumulent »,
observe Nicolas Sevestre. « A2S a opté pour
l’assurance-prospection de la Coface avec
la CCIP qui a accompagné l’entreprise pour
monter le dossier. Il s’agit d’un prêt qui se
transforme en subvention si l’entreprise
échoue sur les marchés visés. Par exemple,
en cas de réussite sur nos tentatives
de développement commercial, nous
rembourserons 22 000 euros sur deux ans.
Cela permet d’encourager une démarche à
l’export. Ensuite je souhaite recruter deux
VIE (volontariat international en entreprise)
afin d’assurer une présence en Angola et en
Afrique du Sud, où on ne peut rien faire depuis
la France. C’est particulièrement intéressant
puisqu’il n’y a pas de charges sociales et un
crédit d’impôt est même possible. Je souhaite
que ces VIE soient inclus dans un dispositif
géré par UBIFRANCE avec un financement
de Bpifrance qui propose, en dessous de
150 000 euros, des prêts au développement
export, remboursables en sept ans dont
deux ans différés, sans garantie ni caution
personnelle, sans obligation d’adosser cela à
un prêt bancaire complémentaire. Rappelons
qu’un VIE en Angola coûtera au total à A2S
quelque 6 000 euros par mois et 3 000 euros
en Afrique du Sud ! Sinon, il existe également
des dispositifs d’aides à l’export de la part de
la région ou du département qui peut, par
exemple, prendre en charge de 5 à 10% du
coût d’une mission UBIFRANCE. »
Financement du développement à l’export

18
Selon Marie-Pierre Schmitz, fondatrice
de Benta Berry, le salut passe par l’export,
y compris pour trouver des fonds d’amorçage
au moment de la création
Pour une jeune entreprise qui souhaite lancer
de nouveaux produits cosmétiques, le salut
passe par l’international tant pour y trouver
des partenaires financiers que pour exporter
ses produits, qui seront, eux, fabriqués en
France en raison du savoir-faire et de l’expertise
que l’on y trouve.
Après avoir passé 23 ans sur les marchés
de capitaux pour le compte notamment
d’Indosuez et de Paribas Bank, Marie-Pierre
Schmitz a changé de métier.
Pour répondre à un besoin spécifique de santé
dans sa famille, elle s’est lancée dans aventure
industrielle. A la recherche de solutions
alternatives, plus douces, moins invasives
que les médicaments traditionnels, et suite
à une observation de terrain, relayée par une
analyse de marché confortée par une réalité
scientifique, elle a créé en avril 2010 l’entreprise
Benta Berry.
Objectif : imaginer la première marque
exclusivement dédiée aux peaux jeunes et
multi-ethniques, et développée au sein des
laboratoires Paris Descartes. Lorsqu’on lui
demande si fabriquer est encore possible,
Marie-Pierre Schmitz est catégorique :
« Dans le secteur de la cosmétique, le Made in
France est un véritable actif qui se vend bien
à l’étranger. Notre expertise et notre savoir-faire
dans ce secteur sont reconnus mondialement.
Nous sommes leader en matière de normes et
même du droit. » Mais pour avoir la précieuse
estampille Made in France, les produits
doivent respecter des normes de qualité et
de traçabilité très strictes. Pour cette raison,
Benta Berry a choisi d’appartenir au pôle de
compétitivité de son secteur, la Cosmetic
Valley, dans le centre de la France. Une
contrainte qui est avant tout un atout majeur.
Etre reconnu par son pôle compétitivité est
une preuve d’excellence. Le président de la
Cosmetic Valley s’est impliqué dans le projet.
Plus largement la filière cosmétique soutient
ce type d’initiative et les aide à émerger.
Reste que si les idées et des soutiens sont
nécessaires, il faut aussi des fonds surtout
pour un projet aussi ambitieux. Là commence
le parcours du combattant même fort d’une
carrière bien remplie. Car, en France, les
mondes professionnels sont très cloisonnés.
« J’ai passé vingt cinq années dans le milieu
de la finance, et malgré mon expertise, j’ai fait
figure de débutante », admet Marie-Pierre
Schmitz qui poursuit : « pourtant, j’ai bénéficié
du soutien de la faculté René Descartes
puisque nos produits ont été élaborés au sein
de cette Université ».
Des investisseurs asiatiques croient
au Made in France
Il est difficile de trouver des fonds d’amorçage
dans notre pays. Les business angels ne
soutiennent les projets que sur des montants
très petits. Or, un projet de cette envergure
demandait un million d’euros, juste pour
démarrer. Heureusement la jeune chef
d’entreprise a pu compter sur le soutien de sa
famille et de ses amis avec qui elle a pu boucler
son premier tour de table.
Le love money, comme disent les Américains.
Mais le million d’euros a été investit dans
les actifs : financer le nouveau projet, signer
avec l’Université René Descartes, mettre les
formules en test de stabilité, développer la
plateforme Web, protéger la marque dans le
monde entier. Toutefois, la générosité des
proches et des amis a des limites et ne saurait
suffire à soutenir une entreprise industrielle
en phase de développement. Benta Berry a
bien constitué l’an passé un deuxième tour
de table mais n’a pas levé de fonds en France.
« Depuis deux ans, nous avons construit
les actifs et pas encore développé le chiffre
d’affaires. Il fallait des investisseurs qui croient

19
au projet et, en France, je n’ai trouvé personne »,
explique Marie-Pierre Schmitz. Comme c’est
trop souvent le cas, il faut aller à l’étranger
pour débloquer ce genre de situation. Benta
Berry s’est donc tournée vers Singapour,
où l’entreprise a pu constater un appétit
formidable pour le fabriqué en France. Le projet
a alors été repositionné, en gardant le Made
in France, mais en exportant à travers une
structure locale pour rassurer les investisseurs.
« Concrètement, j’ai créé une société à
Singapour qui alimente Paris et permet de
lever des fonds. Et ainsi de développer le chiffre
d’affaires. En résumé : fabriquer en France et
vendre en Asie. D’autant qu’un consommateur
sur trois y a moins de trente ans », précise
Marie-Pierre Schmitz. L’autre raison pour porter
le fer hors du territoire national tient au fait que
dans l’univers de la cosmétique, le jeu de la
concurrence ne fonctionne pas en France.
Les leaders du marché, via des contraintes
et des normes de distributions, empêchent
les jeunes marques d’émerger.
Sur ce segment, la seule solution est de
s’exporter car développer son propre réseau de
distribution est financièrement impossible,
et n’apparaître que sur Internet est
extrêmement coûteux. « Trop coûteux en tout
cas pour une start-up. Et la toile ne suffit pas
à générer un business model rentable.
L’étranger est une condition de survie », estime
Marie-Pierre Schmitz.
Pour son développement à l’export Benta Berry
est passée par UBIFRANCE qui l’a aidée,
de façon très efficace à trouver des partenaires
pour distribuer ses produits.
Points clés
Dans le secteur de la cosmétique, le
Made in France est un véritable actif
qui se vend bien à l’étranger.
Il est difficile de trouver des fonds
d’amorçage dans l’Hexagone.
Benta Berry a convaincu des investisseurs
de Singapour afin de fabriquer
ses produits en France et les vendre
en Asie.

20
3.
Gérer l’activité
et la productivité :
la clé de voûte
de la pérénnité

21
“Parce qu’elle a la mainmise
sur l’efficacité, la performance,
l’optimisation des processus et le
contrôle des coûts, l’informatique
peut jouer un rôle considérable
pour aider les entreprises à sortir
de la crise.”
Michael Spence, prix Nobel d’économie 2001.

22
Selon CharlesHeintz, directeur général de Défis33,
l’évolution des systèmes d’information est la clé
de voûte de la transformation de l’entreprise
Pour faire face aux diverses contraintes imposées par
l’environnement économique, les entreprises ne peuvent
plus se contenter de fonctionner avec quelques logiciels
“à tout faire”. De plus en plus d’entrepreneurs veulent piloter
l’ensemble de leurs opérations avec le numérique.
Des besoins de productivité et de sécurité de
plus en plus exprimés par les industriels
Chez les industriels bordelais, région où
opère Défi 33, société spécialisée en système
d’information pour PME-PMI, se répand
l’expression d’un réel besoin de gagner en
productivité et d’assurer la sécurité dans
l’exploitation de leurs activités. Bien souvent les
entreprises industrielles se sont développées
avec des moyens manuels et les processus
opérationnels sont issus de la pratique mais
ne sont pas toujours bien automatisés.
Malheureusement de telles situations sont
de moins en moins compatibles avec les
caractéristiques actuelles de l’économie où
les facteurs temps, qualité ou encore financier
imposent d’autres modèles, d’autres manières
de travailler. Cela exige à la fois une grande
maîtrise des coûts de production, des délais
d’approvisionnement, du contrôle qualité et de
la sécurité.
Les entreprises tendent à professionaliser leur
équipement numérique
Dans la pratique, le célèbre tableur est utilisé
pour de nombreuses tâches, y compris la
gestion des ressources humaines. On trouve
aussi d’anciens outils, des travaux à façon, des
logiciels spécifiques. Toutefois cet univers
ne répond plus aux exigences imposées par
les nouveaux modèles économiques, encore
moins au pilotage de l’entreprise dans son
ensemble. Ainsi, une entreprise d’import-export
de café qui, auparavant, gérait son entrepôt
de stockage avec Excel, peut être amenée
à passer sur un progiciel de gestion comme
Sage 100 Industrie afin de disposer d’une vue
globale et de pouvoir réellement piloter son
activité. Les PME-PMI introduisent ainsi des
briques d’exploitation automatisées. Ce type
de produit étant aujourd’hui mature, il ne faut
généralement pas plus de deux à trois mois
pour qu’il soit opérationnel chez les clients.

23
La tendance n’est pourtant pas au big bang...
Les industriels sont très prudents et les
investissements réalisés très maîtrisés.
L’industrie est mature, c’est pourquoi c’est
essentiellement un marché d’entretien, voire
d’adjonction de modules supplémentaires.
Défis 33, qui compte environ 500 entreprises,
souhaite faire évoluer son parc en douceur,
ce qui implique que les modules ajoutés ne
remettent absolument pas en cause l’ERP
existant.
Dans ce contexte, les revendeurs-intégrateurs
jouent un rôle clé
Les revendeurs-intégrateurs spécialisés sur le
domaine industriel sont le partenaire quotidien
des PMI. Leurs clients sont des PME et des
PMI de 40 à 70 personnes dans lesquelles il n’y
a pas de contrôle de gestion, de direction des
achats ou de direction informatique. C’est donc
la direction générale qui s’empare de ces sujets
de transformation de l’entreprise dans un esprit
à la fois prudent quant aux investissements,
et conscient quant à leur nécessité. Nous
devons les aider en prenant particulièrement
en compte les structures spécifiques de ces
entreprises. Il faut être à la fois très proche des
clients, comprendre leurs besoins métiers et
faire preuve d’une grande réactivité. C’est ce
qui leur permet de les conseiller sur l’évolution
de leur système d’information par rapport
à la dynamique de l’entreprise, d’intégrer
des briques logicielles à l’existant et de les
accompagner dans la conduite du changement
pour maîtriser les impacts sur l’organisation. Ils
ne sont plus seulement des revendeurs
de matériels et de logiciels. Leurs métiers ont
évolué vers le conseil, l’intégration et iront
demain vers l’externalisation.
Points clés
Nombre de PMI expriment un réel
besoin de gagner en productivité et
d’assurer la sécurité dans l’exploitation
de leur activité.
Ces entreprises représentent
essentiellement un marché d’entretien,
voir d’adjonction de modules
supplémentaires à leur système
d’information. La tendance est à la
prudence dans les investissements.
Le marché de la PMI reste à évangéliser
quant aux nouveaux outils numériques,
notamment en ce qui concerne
la compréhension des nouveaux
modèles économiques.

24
Selon François-XavierDevilder, président-directeur
général de Dhaze,lagestiondesdonnéesclient
estaucoeurdesperformancesdel’entreprise
La croissance d’une entreprise repose avant
tout sur les relations qu’elle entretient avec ses
clients et les connaissances détaillées qu’elle
accumule et analyse sur chacun d’entre eux.
A la clé, un meilleur ciblage des offres,
des opérations de prospection ou encore
un pilotage plus fin des stocks.
PME d’une cinquantaine de personnes
spécialisées dans le secteur de la distribution
de matériaux plastiques, aluminium et acier,
Dhaze enregistre depuis une dizaine d’années
des taux de croissance compris entre 30 et
50%. Une performance qui contraste avec
un environnement économique toujours
plus complexe et offrant, depuis la crise
économique de 2008, de moins en moins
de visibilité. La conjoncture, la taille atteinte
par Dhaze, la complexité de gestion d’une
entreprise en forte croissance et les limites
dans l’exploitation des données de la société
ont conduit dirigeants et collaborateurs à
engager une vaste refonte de leur système
d’information, tant sur le plan technique que
sur celui de son management.
“Il y a peu de temps encore la société en était à
la préhistoire de l’informatique.
L’évolution du Groupe nous a poussé à passer
directement au meilleur de ce que peut offrir
une solution logicielle moderne pour permettre
une gestion plus rigoureuse, une analyse plus
fine de nos données et, ce faisant, améliorer
encore les performances de Dhaze grâce à un
pilotage précis”.
Opérer des segmentations de marché précises
Depuis 15 ans il existait chez Dhaze un AS 400,
système qui présentait des avantages :
par exemple avec des raccourcis clavier
assez simples on avait directement accès à
la bonne fiche article. Mais là où ce système
montrait ses limites c’était dans l’exploitation
des données. Au niveau de la classification
des articles, des clients ou des fournisseurs, il
n’était pas possible d’opérer une segmentation
de façon très précise. La finesse d’analyse,
avec des recherches et des statistiques multi-
critères, n’était pas permise.
De telles impossibilités bloquaient l’entreprise
surtout en termes de décision, de niveau de
stock, de tarification, de ciblage client : il était
très difficile de déterminer quel client cibler
avec quel type de produit. L’installation d’un
progiciel autorise à présent ce degré de finesse
dans l’analyse des données qui permet de
piloter le stock, les opérations commerciales,
les opérations de prospections.
Auparavant il n’existait pas d’outil de gestion
des prospects et des “suspects”, à savoir une
base de clientèle téléchargeable à partir d’une
base de données, rentrée dans le système
d’information, puis qualifiée au fur et à mesure
pour changer de niveau et passer de “suspect”
en prospect.

25
Cela permet d’enrichir la base de données de
Dhaze mais aussi de faire face aux éventuels
changements dans les équipes : si un
commercial quitte la société ou change de
zone, son remplaçant pourra très facilement
remettre la main sur les dossiers de son
prédécesseur.
Des outils logiciels qui contribuent donc
beaucoup à l’amélioration de la gestion de la
relation client : « Cette relation, c’est la base
de notre fonds de commerce. Nous devons
donc connaître en détail l’historique des
relations avec nos clients, la manière dont
ils utilisent nos produits au quotidien pour
être en mesure de leur proposer des produits
complémentaires, du service, des nouveautés.
Ce qui implique de prévoir des stocks
complémentaires ou le développement de
nouveaux produits. Forts de ces données, nous
gagnons en réactivité », précise François-Xavier
Devilder.
Points clés
La forte croissance de Dhaze a conduit
les dirigeants à équiper l’entreprise
d’une solution logicielle moderne pour
permettre une gestion plus rigoureuse,
une analyse plus fine des données et,
ce faisant, améliorer encore
les performances.
Le progiciel autorise un tel degré
de finesse dans l’analyse des données
que cela permet de piloter le stock, les
opérations commerciales,
les opérations de prospections.
Les outils logiciels contribuent pour
une part importante à l’amélioration
de la gestion de la relation client,
base du fonds de commerce de Dhaze.

26
Selon Mireille Clocheau, directeur général
de Haba France, les systèmes de gestion
commerciale permettent de ne rien laisser
au hasard dans la croissance de l’entreprise
Dans une économie à la croissance faible,
le logiciel de gestion commerciale permet
d’être très réactif face aux besoins des clients,
de suivre les livraisons, de gérer les problèmes
d’après-vente ainsi que la situation des
comptes clients. Vendre c’est bien, être payé
dans les délais c’est encore mieux.
Créée en 1993, la filiale française du groupe
allemand Haba, réalise un chiffre d’affaires
de plus de 10 millions d’euros et emploie
30 personnes. Elle exerce son activité dans
deux domaines. Le premier, qui représente
environ 75% du chiffre d’affaires, est
l’équipement des lieux d’accueil pour la petite
enfance, à savoir l’aménagement des crèches.
Le second domaine est constitué par la vente
indirecte, à des magasins spécialisés, de jeux
et de jouets. Les clients sont très différents,
ce qui nécessite deux équipes commerciales
distinctes et totalement indépendantes même
si l’entreprise n’a qu’une seule comptabilité.
Les produits, tout comme la manière
d’appréhender une commande, n’ont d’ailleurs
rien en commun. En outre, chaque marché
présente des problématiques spécifiques.
Les collectivités locales règlent toujours leurs
factures mais les délais peuvent être très
longs. Un dossier avec une collectivité, par
exemple un problème de SAV, doit toujours
être traité dans les plus brefs délais pour ne
pas bloquer le règlement d’une facture. Quant
aux magasins, souvent des petites entités sans
comptables, ce ne sont pas des gestionnaires.
Les problèmes de trésorerie sont donc
fréquents. Raison pour laquelle Haba France
doit se montrer particulièrement rigoureux sur
le contrôle des paiements.
Par ailleurs la société n’a quasiment pas de
stock. Une commande client génère donc
automatiquement une commande à la maison-
mère en Allemagne. La bonne connexion entre
les systèmes d’informations s’avère essentielle
tout comme le paramétrage de l’outil
informatique. Enfin, la période économique
actuelle marquée par la stagnation et
l’incertitude pour l’avenir a également
amené l’entreprise à se doter d’une solution
informatique capable de lui apporter, tout à la
fois, gain de temps, optimisation de la gestion
opérationnelle et suivi des indicateurs clés de
performance.
Faire progresser le chiffre d’affaires et piloter
l’entreprise au plus près.
« Nous sommes passés de l’âge de pierre à
un outil qui vous signale immédiatement si
vous avez du stock ou non, indique le prix du
produit ainsi que le montant de la commande.
Les commerciaux des deux équipes sont
reliés au logiciel de gestion commerciale
où ils peuvent directement faire leurs devis,
passer leurs commandes. Le gain de temps
est impressionnant. Par ailleurs le client sait
instantanément où il en est dans ses volumes
de commandes. L’outil génère également de
nombreuses statistiques très utiles pour les
commerciaux qui ne disposaient auparavant
d’aucune donnée.
Aujourd’hui ils se rendent chez les clients avec
un dossier complet pour chacun d’entre eux »,
explique Mireille Clocheau, qui précise :
« Ces nouveaux outils octroyés aux
commerciaux ont permis de faire progresser le
chiffre d’affaires de l’entreprise d’environ 25%
par an. »
Désormais, grâce aux données produites par
l’outil de gestion, le directeur d’Haba France
connaît avec précision la situation des équipes
commerciales, quel devis a été émis ainsi que
le portefeuille potentiel par client.

27
Il dispose d’un suivi journalier, hebdomadaire,
mensuel de l’état des devis. Il lui est possible
de réaliser des comparaisons d’une année
sur l’autre, suivre l’évolution d’une période en
fonction de la conjoncture, ou encore identifier
la nature d’un problème commercial.
En outre, l’outil de gestion commerciale permet
de savoir quelle marge sera dégagée pour
chaque commande. Un élément déterminant
pour la santé de l’entreprise mais aussi pour
le système d’attribution des commissions
de ses commerciaux, également rémunérés
en fonction des règlements des clients :
si un client ne paie pas, il sera pénalisé.
Le règlement des factures et le suivi précis
des comptes clients dans ce domaine sont
des éléments cruciaux car il ne suffit pas
de vendre.
« Aujourd’hui, je ne pourrai pas me passer
d’un outil de gestion. C’est indispensable
pour piloter l’entreprise en s’appuyant sur
un maximum d’informations et pouvoir,
grâce à divers tableaux de bord, contrôler,
vérifier certains postes tels que les comptes
clients, la trésorerie et la marge », conclut
Mireille Clocheau.
Points clés
Haba France s’est dotée d’une solution
informatique capable de lui apporter,
gain de temps, optimisation de la
gestion opérationnelle et suivi
des indicateurs clés de performance
pour ses deux activités.
Les nouveaux outils octroyés
aux commerciaux ont permis de faire
progresser le chiffre d’affaires
de l’entreprise d’environ 25% par an.
L’outil de gestion est indispensable
pour piloter l’entreprise en s’appuyant
sur un maximum d’informations et
pouvoir, grâce à divers tableaux de
bord, contrôler, vérifier certains postes
tels que les comptes clients,
la trésorerie et la marge.

28
Selon Claude Carniel, directeur général d’Oteiza,
l’informatisation de la production est une
nécessité pour les entreprises industrielles
La traçabilité et l’établissement de certificats
sanitaires ne souffrent aucune imprécision.
Dans ce cadre, la GPAO est un levier de
compétitivité pour l’expansion internationale
Créée voilà 25 ans aux Aldudes, au coeur du
pays basque, la société Oteiza, spécialiste de
charcuterie, conjugue à ce jour trois métiers
différents : l’élevage de cochons basques,
la transformation en charcuterie, la vente
des produits de charcuterie transformés. La
société réalise ainsi 8 millions d’euros de chiffre
d’affaires et emploie 60 salariés.
« En France, nous commercialisons nos
produits essentiellement en direct, via Internet
et notre réseau de dix boutiques et, pour partie
en indirect via des distributeurs de produits
traditionnels, explique Claude Carniel. Nous
réalisons par ailleurs 15 % de notre chiffre
d’affaires à l’export, notamment vers le Japon et
le Canada. »
Pour soutenir son expansion, la société Oteiza
a mené une informatisation en phase avec le
rythme de son développement.
Tout a commencé il y a une quinzaine
d’années avec des solutions logicielles pour la
gestion comptable et la gestion commerciale.
Puis l’organisation commerciale gagnera
en efficacité lorsque Oteiza déploiera une
solution de Saisie de Caisse Décentralisée
sur l’ensemble de ses dix magasins. Comme
cette solution est interfacée avec la gestion
commerciale -acquise auprès du même éditeur
de logiciel- et directement alimentée par cette
dernière, toutes les données de ventes sont
centralisées au siège de la société qui peut
s’appuyer sur une base de données clients et
articles unique et homogène.
Optimiser les processus,
répondre aux exigences de traçabilité
Plus récemment Oteiza s’est penché sur sa
gestion de production.
« Jusqu’en 2011, nous réalisions notre gestion
de production à partir de tableurs bureautiques
tandis que la plupart de nos archives étaient
sur documents papiers », explique Claude
Carniel.
« Or, pour optimiser nos processus en la matière,
mais également face au développement de
notre activité à l’international, nous devions
informatiser toute notre gestion de production. »
Oteiza a alors fait le choix de s’équiper
d’un logiciel de gestion de production.
Parallèlement, la société a installé dans ses
ateliers des écrans tactiles permettant à ses
opérateurs de renseigner le logiciel au fur
et à mesure de la fabrication des produits.
Opérationnel depuis plus d’un an maintenant,
la solution de gestion de production
permet aujourd’hui de gérer et d’archiver
électroniquement les documents.
« La suppression du papier était devenue
nécessaire à la bonne marche de notre activité.
Par ailleurs, grâce aux écrans tactiles installés
dans nos ateliers, la saisie des données est
beaucoup plus simple, nous minimisons les
risques d’erreurs et nous améliorons nos
processus de gestion de production »,
précise Claude Carniel.
En outre la solution de gestion de production
permet à l’entreprise de répondre à des
processus de traçabilité particulièrement
complexes et à établir des certificats
sanitaires très précis, notamment sur l’origine
de la viande. Une condition indispensable
pour exporter. L’outil numérique permet de
suivre très précisément toutes les étapes de
fabrication des produits de charcuterie. Il suffit
d’interroger le logiciel pour obtenir toutes les
informations nécessaires au renseignement
des certificats sanitaires. Ce qui assure gain de
temps et fiabilité des informations.

29
Points clés
Pour soutenir son expansion, la société
Oteiza a mené une informatisation
en phase avec le rythme de son
développement.
L’entreprise a informatisé sa gestion
de production afin d’optimiser ses
processus en la matière et faire face
au développement de son activité
à l’international.
La solution mise en place
permet à l’entreprise de répondre
à des processus de traçabilité
particulièrement complexes et à établir
des certificats sanitaires très précis,
notamment sur l’origine de la viande.

30
Selon Alexandre Delemazure,
président de Westlake plastics Europe,
la robotisation et l’évolution de l’outil
de production doivent aller de pair
Le marché de la fabrication des implants
chirurgicaux est en pleine transformation. Des
opportunités y sont à saisir en France comme
en Europe. A condition d’être très compétitif.
Westlake plastics Europe est une PME
française spécialisée dans la distribution et
l’usinage de polymères pour des applications
de chirurgie orthopédique. Réalisant un chiffre
d’affaires de plus de 6 millions d’euros, cette
entreprise de la région lilloise a développé
une stratégie d’intégration verticale, initiée
avec l’activité de distribution de polymères,
poursuivie en 2004 avec la création d’une entité
d’usinage et enfin, complétée avec le rachat
de son fournisseur américain de matières
plastiques.
Intégration verticale et stratégie de niche sur
un marché en pleine évolution expliquent le
dynamisme de cette PME. En effet, depuis une
quinzaine d’années, les fabricants d’implants
de chirurgie orthopédique se délestent de plus
en plus de leurs outils de production, surtout
pour les pièces plastiques. Il existe donc de
nombreuses opportunités, en France et en
Europe, pour les sous-traitants capables de
répondre aux exigences de prix et de volumes
des donneurs d’ordres tout en garantissant
une qualité de production irréprochable
afin de répondre à de fortes contraintes
réglementaires.
Une robotisation vertueuse
« La robotisation de notre outil de production
nous a permis de conquérir de nouveaux
marchés qui représentent de grandes
quantités d’implants puisqu’il s’agit de
dizaine de milliers de pièce par an », explique
Alexandre Delemazure qui précise : « ce
mouvement, vecteur de compétitivité, n’est pas
automatiquement un vecteur de détérioration
de l’emploi. C’est même le contraire. Car
ces machines sophistiquées nécessitent de
recruter des techniciens très qualifiés et les
cadences de production plus importantes
qu’elles génèrent entrainent des recrutements
autour de la production, par exemple dans
l’ébavurage des pièces ou l’emballage. L’arrivée
d’un robot nous a ainsi amené à recruter cinq
personnes en neuf mois. »
Une des contraintes du métier d’usinage
de polymère est de rester à la pointe de
la technologie en matière d’équipements
de production. Ces robots, qui sont tous
à commande numérique, amènent tout
naturellement Westlake plastics Europe à faire
évoluer de concert son système d’information.
La robotisation de notre outil de production
nous a permis de conquérir de nouveaux
marchés, insiste Alexandre Delemazure.
L’entreprise est donc équipée de logiciels de
comptabilité, de gestion commerciale, de CRM
et plus récemment avec l’arrivée des robots,
d’outils de gestion de production performants
pour assurer notamment la traçabilité des bacs
de produits dans l’usine.

31
« Les outils logiciels nous apportent des
gains de temps considérables, de la précision
et permettent de réaliser un reporting
efficace de la performance de l’entreprise.
C’est indispensable pour améliorer notre
productivité » affirme le Président de Westlake
plastics Europe. Qui a déjà plusieurs autres
chantiers informatiques en tête tels que
la plannification de la production, l’édition
des documents de travail et, s’agissant de
l’acquisition américaine, son passage à un
progiciel de gestion intégrée. Cela afin que les
entités européennes et américaines puissent
communiquer en toute fluidité. Des bases de
données uniques et un seul point d’entrée dans
le système d’information constituent le fil rouge
de Westlake plastics Europe dans ce domaine.
Points clés
Intégration verticale et stratégie
de niche sur un marché en pleine
évolution expliquent le dynamisme
de Westlake plastics Europe.
La robotisation de notre outil
de production a permis de conquérir de
nouveaux marchés et a généré
des embauches.
Equipements de production et système
d’information doivent évoluer de concert.

32
Selon Olivier Jacquemin, président-directeur
général de Gravic, l’outil numérique apporte
la preuve de la rentabilité de la production
Lorsqu’une entreprise compte une vaste
gamme de produits et qu’elle fabrique
dans des délais très courts, la gestion de la
production doit être sans faille. Un suivi précis
de fabrication permet de réaliser, si besoin,
des actions correctives et d’anticiper des
problèmes de rentabilité. Sans logiciel, ces
failles seraient détectées trop tard.
Société industrielle spécialisée dans
la production de produits autocollant,
l’impression et la découpe de matières
plastiques, Gravic conçoit des produits
sur mesure, jusqu’à 800 par mois.
La problématique tient à la complexité des
gammes de Gravic, qui compte 2 000 gammes
et nomenclatures différentes, et sur les délais
de fabrication, très courts.
Un produit peut, par exemple, nécessiter
18 étapes et mobiliser 8 opérateurs différents et
ce, dans un délai de 15 jours.
« Nous avions donc besoin d’une solution
de gestion de production simple pour nous
accompagner dans nos processus et qui soit
également en mesure d’assurer une gestion
multiple des références. Chacun des produits
que nous fabriquons dispose en effet d’un
cahier des charges spécifiques », explique
Olivier Jacquemin. Le système d’information
de l’entreprise se composait déjà d’une gestion
commerciale, d’un CRM, d’une comptabilité
et d’une gestion de la paie. Par souci de
cohérence, et en raison de la convivialité de
l’outil et de ses capacités de paramétrage,
Gravic a choisi un outil de gestion de
production chez le même éditeur de logiciel. En
outre la société a opté pour l’hébergement de
l’ensemble de ces outils sur un serveur déporté.
Elle préfère payer une redevance mensuelle
plutôt que de mobiliser des financements dans
un projet informatique à moyen ou long terme.
Par ailleurs, ce modèle économique lui
permet de gérer beaucoup plus simplement
l’augmentation du nombre d’utilisateurs des
logiciels. Et, avec le mode hebergé, la liaison
serveur et l’accès au réseau sont entièrement
sécurisés.
Un suivi de production précis
Avec la mise en place du logiciel gestion
de production et sa liaison avec les autres
éléments du système d’information, Gravic a
optimisé ses coûts et amélioré sa productivité.
Auparavant, Gravic ne constatait la rentabilité
d’un produit qu’après sa production, donc
trop tard. Cette rentabilité est, par exemple,
étroitement liée à la durée de production.
Si le délai est plus long que celui prévu
initialement, la rentabilité de Gravic peut
en être affectée. Désormais, grâce au suivi
de fabrication et à la possibilité offerte par
le logiciel d’estimer précisément le temps
nécessaire à chaque étape de fabrication, le
suivi de production est beaucoup plus précis.
« Cette GPAO nous apporte la preuve de la
rentabilité ou non, d’une production et nous
permet de mettre en place, si besoin, des
actions correctives. A terme, nous entendons
ainsi optimiser nos coûts de près de 30% »,
précise Olivier Jacquemin. En outre, Gravic
a amélioré de près de 25% la productivité de
son personnel : une personne peut aujourd’hui
fabriquer en moyenne 15 produits par jours,
contre environ 12 auparavant.

33
Enfin les consommations de matières
premières ont été optimisées.
Gravic a une multitude de références
dans ce domaine. Grâce à l’outil de gestion
de production, l’entreprise dispose désormais,
pour ses achats et approvisionnements, d’un
mode de calcul qui lui permet d’acheter les
quantités de matière première au plus juste.
« Auparavant, nous achetions parfois jusqu’à
trois fois plus que ce dont nous avions besoin.
Avec une gestion des stocks désormais
plus précise, Gravic gagne en réactivité
sur ses délais de livraison. Nous passons
commande de nos matières premières dès
qu’une commande de produit nous arrive à
l’administration des ventes, alors qu’avant, nous
attendions le lancement de la production. Nous
gérons donc désormais nos stocks de façon
très optimale », détaille Olivier Jacquemin.
Points clés
Gravic avait besoin d’une solution
simple de gestion de la production
qui puisse gérer la complexité de ses
références produits et les processus
de fabrication.
Grâce à un suivi de production précis,
l’entreprise Gravic a optimisé ses coûts,
ses achats de matières premières
et accrû sa rentabilité.
La productivité de son personnel
a été améliorée de près de 25%.

34
Selon Philippe Boudier, responsable logistique
d’A4 Technologie, les logiciels de gestion
permettent de gérer la productivité au plus près
des besoins des clients
Calculer précisément ses besoins en matières
premières et en main d’oeuvre, accélérer les
délais de production, diminuer les coûts de
stockage et surtout mieux servir ses clients :
tels sont, pour l’entreprise A4 Technologie,
les avantages apportés par le logiciel
de gestion de production.
Concepteur, fabriquant et vendeur de matériel
pédagogique pour les enseignants de
technologie dans les collèges et les lycées,
A4 Technologie, basée en région parisienne,
réalise un chiffre d’affaires de 4 millions d’euros
et compte jusqu’à 30 collaborateurs
en haute saison.
Chaque année, la société fabrique plus de
400 références de produits différents.
Equipée de solutions de gestion commerciale
et de comptabilité depuis plus de 10 ans,
A4 Technologie a voulu compléter son système
d’information avec un logiciel de gestion de
production. « Nous avions une problématique
de calcul de nos besoins en termes de matières
premières et de main d’oeuvre,
qui ne pouvait pas être résolue par notre
système d’information en place », rappelle
Philippe Boudier, Responsable logistique chez
A4 Technologie. En effet, ce système ne prenait
pas en compte l’ensemble des besoins liés,
par exemple, aux produits distribués ou aux
produits transformés.
Ce qui posait un problème notamment en
matière de gestion des stocks.
L’outil numérique choisi par A4 Technologie
est capable de restituer de manière
synthétique et détaillée les achats de matières
premières que la société doit effectuer, ainsi
que la main d’oeuvre à solliciter.
« Désormais nous réalisons quotidiennement
notre calcul des besoins en un quart d’heure.
Auparavant nous ne le faisions que toutes les
trois semaines. L’outil de gestion de production
nous permet d’augmenter la fréquence de
nos analyses, de passer nos commandes au
jour le jour et d’accélérer ainsi nos délais de
production », explique Philippe Boudier.
Gagner en réactivité
Grâce aux analyses de production,
A4 Technologie améliore le suivi de ses
rendements. Comme l’activité de la société est
très saisonnière, ces analyses lui permettent
d’anticiper sur ses besoins en matière première
et en main d’oeuvre.
Parfois, l’entreprise ne dispose que de quinze
jours pour produire alors que la livraison de
certaines matières premières peut prendre
plusieurs semaines. Le logiciel de production
permet d’ajuster les besoins en matières
premières en fonction des prévisions de vente
des produits finis. Le système tient en effet
compte des délais d’approvisionnement et
envoie des alertes lorsqu’une commande de
matières premières doit être passée.
« En anticipant sur ces commandes, nous
gagnons en réactivité auprès de nos clients.
Depuis le début de cette année, nous
avons ainsi amélioré de plus de 30 % notre
taux de service client », précise Philippe
Boudier. Puisque la commande des matières
premières est réalisée en fonction des temps
d’approvisionnement et des commandes
clients, A4 Technologie optimise également
sa structure de stocks.
Sachant que sur un an, l’obsolescence d’un
stock peut compter jusqu’à 15% de sa valeur
en frais financier, l’entreprise va, à très court
terme, considérablement réduire ses coûts en
la matière.

35
« Nos stocks collent désormais au plus près de
nos commandes clients et sont donc en flux
tendus. Nous immobilisons moins longtemps
nos matières premières et diminuons donc nos
coûts liés à leur stockage », constate Philippe
Boudier.
“L’outil de gestion de production nous permet
d’augmenter la fréquence de nos analyses,
de passer nos commandes au jour le jour et
d’accélérer ainsi nos délais de production”.
Philippe Boudier.
Points clés
A4 Technologie a voulu compléter son
système d’information avec un logiciel
de gestion de production. L’entreprise
devait résoudre un problème de calcul
de ses besoins en termes de matières
premières et de main d’œuvre.
L’outil de gestion de production permet
d’augmenter la fréquence d’ analyse
des besoins, de passer les commandes
au jour le jour et d’accélérer ainsi
les délais de production.
Les stocks collent désormais au plus
près des commandes des clients.
A4 Technologie immobilise moins
longtemps ses matières premières
et diminue ainsi ses coûts liés
à leur stockage.

36
Interview
Selon Laurent Luce, chef de marché
Industrie de Sage France,
la transformation numérique est dans
l’esprit de tous les dirigeants de PMI
Vous avez participé à un baromètre sur les PMI
et le numérique. Quels en sont, selon vous, les
enseignements principaux ?
Deux chiffres me semblent particulièrement
importants : les directions générales comptent
pour près de 33% parmi les répondants et
les directions administratives et financières
(DAF) pour un peu plus de 13%. Les directions
informatiques sont bien loin derrière avec 6,2%
seulement de répondants*. Premier message,
le sujet du numérique est bien dans l’esprit des
conseils d’administration et sur les bureaux des
dirigeants et des fondateurs des entreprises
du secteur de l’industrie. C’est particulièrement
encourageant car pour que la transformation d’une
entreprise soit possible, l’impulsion du dirigeant
est nécessaire. Cela signifie également que le
sujet du numérique ne fait plus peur et n’est plus
une affaire de spécialiste mais bien un levier de
performance business. Près de 26% des personnes
interrogées estiment que le numérique est un
levier majeur du développement de leur entreprise.
Second message : la DAF exprime son intérêt pour
l’apport des logiciels dans ses métiers et leurs liens
étroits avec la production, les achats, ou encore la
gestion des ressources machines.
Pourquoi cet intérêt de la DAF pour une vision
numérique globale de l’entreprise et, de quelle
façon s’exprime-t-il ?
Cet intérêt ressort dans les cahiers des
charges que les entreprises nous transmettent
lorsqu’elles souhaitent s’équiper d’outils
de gestion numérique, dans le domaine
de la production par exemple. Ces projets
comportent systématiquement un volet
financier et analytique afin de faire le lien
entre les coûts de production, le prix de
vente et la marge réalisée. La GPAO (gestion
de la production assistée par ordinateur)
va permettre d’identifier les besoins en
équipement machines. Or, acheter signifie
amortir, ce qui aura un impact direct sur le
bilan de la PMI. Il n’est donc pas étonnant
que la DAF se montre très intéressée par la
partie production de l’entreprise. Le même
raisonnement vaut pour les achats de matières
premières. Si ce domaine est du ressort
opérationnel du chef d’atelier, le directeur
financier aura tout intêret à connaître avec
précision des élements tels que le prix d’achat,
le niveau des stocks, les encours commerciaux.
Il en va d’ailleurs de la rentabilité de l’entreprise.
La valeur ne se trouve pas que dans le prix et le chiffre
d’affaires. En optimisant la traçabilité et le suivi en temps
réel de la chaine de production, les outils numériques
et notamment la GPAO permettent d’optimiser la gestion
et la qualité.
*Baromètre Sage France / Usine Nouvelle - Octobre 2014.

37
La marge se fait-elle donc essentiellement
sur le poste achat ?
Exactement. Dans beaucoup de pays de l’Union
européenne, la seule croissance existante est
celle qui provient de l’export et non du marché
national car la consommation interne est en
panne en raison des politiques d’austérité.
Nombre d’entreprises sont engagées dans une
guerre des prix pour décrocher des contrats.
Dans un tel contexte peu d’entre elles peuvent
se permettre le luxe d’augmenter le prix de
leurs produits. La marge passe donc par les
achats et il est normal, dans ces conditions,
que la DAF et la Direction Générale suivent ce
poste de très près.
Les résultats sur les bénéfices attendus
du numérique constituent une surprise :
la baisse des coûts n’arrive qu’en 7e
position.
N’est-ce pas surprenant dans l’industrie ?
Ce qui m’aurait surpris c’est que la traçabilité
et le suivi en temps réel n’occupent pas les
deux premières places des réponses, comme
c’est bien le cas, suivi par l’automatisation des
processus et une meilleure collaboration entre
les équipes internes et les sous-traitants.
Ces résultats montrent que la valeur se trouve
ailleurs que dans le prix. Pour les entreprises
qui ont adopté une stratégie de sortie par le
haut, c’est la qualité des produits qui prime.
Or, pour assurer cette qualité, il faut être en
mesure de suivre une chaîne de production, du
composant de base au produit fini, et disposer
des outils pour en assurer la traçabilité. Les
outils numériques et notamment la GPAO sont
le support par excellence de cette traçabilité.
Ces outils sont-ils réellement adaptés
aux besoins des PMI ?
Il y a encore quelques années ces outils
numériques étaient trop complexes pour une
PMI. Ce n’est plus le cas car nous regardons
désormais comment fonctionne un opérateur
dans un atelier et nous recréons tel quel
cet environnement afin de ne pas créer de
rupture. Sur les besoins des PMI versus ceux
des grandes entités, je suis convaincu qu’une
PMI de 10 personnes a les mêmes besoins que
de très grands industriels. Ce qui diffère, c’est
le nombre d’utilisateurs, le déploiement, ou
encore l’adaptation. Mais une PMI qui possède
plusieurs machines outils exprime aussi des
besoins de maintenance et de traçabilité.
Ce n’est pas parce que l’on conduit une
petite voiture que l’on n’a pas besoin d’airbag,
d’injection ou de GPS !
Points clés
Le sujet du numérique est dans l’esprit
des conseils d’administration
et sur les bureaux des dirigeants
et des fondateurs des entreprises
du secteur de l’industrie.
La DAF exprime son intérêt pour l’apport
des logiciels dans ses métiers
et leurs liens étroits avec la production,
les achats, ou encore la gestion
des ressources machines.
La valeur se trouve ailleurs que dans
le prix. Les outils numériques et
notamment la GPAO sont le support
par excellence de la traçabilité et
du suivi en temps réel de la chaîne
de production, des élements
indispensables pour assurer la qualité
des produits.

38
4.
De la productivité
à la compétitivité :
aller plus loin avec
le numérique

39
“Les innovations technologiques
sont souvent aussi fulgurantes
qu’imprévisibles… et faciles
à imiter par les concurrents.
L’idée ne suffit plus. Ce qui fait
la différence, c’est d’utiliser les
technologies de l’information dans
le but de construire un business
model flexible et robuste à la
fois, qui permette d’exploiter les
opportunités, de réduire les risques
et de distancer les concurrents.”
Jeffrey Sampler, professeur de management
de stratégie et de technologie à l’université d’Oxford.

40
Selon François Xavier Devilder,
président-directeur général de Dhaze,
le numérique est un outil anti-crise
Une solution de gestion intégrée apporte
la rigueur indispensable à la bonne marche
de l’entreprise en fournissant, notamment, de
nombreux indicateurs. Un tel déploiement est
représentatif de l’évolution d’une PME qui doit
passer d’un outil “qui fonctionne” à un système
qui doit “fonctionner parfaitement”,
sans pour autant dépenser une somme
importante au démarrage du projet.
PME d’une cinquantaine de personnes
spécialisée dans le secteur de la distribution
de matériaux plastiques, aluminium et acier,
Dhaze enregistre depuis une dizaine d’années
des taux de croissance compris entre 30
et 50%. La conjoncture, la taille atteinte
par Dhaze, la complexité de gestion d’une
entreprise en forte croissance et les limites
dans l’exploitation des données de la société
ont conduit dirigeants et collaborateurs à
engager une vaste refonte de leur système
d’information, tant sur le plan technique que
sur celui de son management.
C’est une solution de gestion complète,
incluant des modules de gestion comptable
et financière, une gestion commerciale dont
des outils de CRM et de gestion des stocks
qui a été retenue. Fournis par le logiciel, des
indicateurs de gestion pertinents permettent
un suivi global de l’entreprise, ainsi qu’un suivi
de ses cinq sites, dont certains sont situés à
l’étranger. Dhaze peut ainsi aisément connaître
les marges par client, famille de client, famille
de produit, produit de négoce, etc. D’autres
indicateurs complètent cette très bonne
visibilité sur l’état des stocks. C’est un élément
fondamental dans le métier de Dhaze qui peut
ainsi recueillir et analyser des informations
telles que la rotation et le poids financier
de chaque famille de produit par rapport au
stock global, l’évolution de la production par
rapport à l’année précédente etc. En outre,
les informations sur les entrées/sorties de
matière constituent des indicateurs précieux,
de manière à disposer d’un stock toujours
harmonieux, ni trop lourd pour la trésorerie,
ni trop faible.
Nul besoin de posséder des logiciels
Par ailleurs, Dhaze ne s’est pas contentée
de changer sa solution logicielle : elle a non
seulement choisi la voie de l’externalisation,
puisque ses données et son système sont
hébergés chez son intégrateur, mais aussi la
souscription mensuelle pour son progiciel.
L’ensemble de son informatique a donc été
“variabilisé”.
« Je ne vois pas pourquoi il faudrait absolument
posséder ses logiciels. Sur un plan plus général,
la possession est d’ailleurs de moins en moins
dans l’air du temps » estime François-Xavier
Devilder, qui poursuit : « nous avons retenu
la souscription mensuelle pour deux raisons.
D’une part, la facilité d’utilisation puisque
pour un coût mensuel, nous sommes dotés
d’un outil informatique qui fonctionne avec la
garantie d’accéder à toutes les fonctionnalités
de Sage 100 et à ses évolutions.

41
Cela nous évite aussi des coûts annexes tels
que l’embauche d’un directeur des systèmes
d’information, des problèmes de panne de
serveur, etc.
D’autre part, cette mensualisation a un effet
bénéfique sur la trésorerie de l’entreprise car
elle permet, contrairement à l’achat de licence,
de ne pas consommer de cash au démarrage
du projet. Les coûts sont lissés sur un certain
nombre de mois ou d’années, améliorant ainsi
au quotidien nos ratios de rentabilité.»
Points clés
Une solution de gestion complète
fournit des indicateurs et permet
un suivi global de l’entreprise,
ainsi que de ses cinq sites
dont certains sont situés à l’étranger.
Dhaze peut ainsi connaître ses taux
de marges par client, famille de client,
famille de produit, produit de négoce,
etc.
L’ensemble de l’informatique
de l’entreprise a été “variabilisé”.
La souscription mensuelle permet
de doter l’entreprise d’un outil
qui a un effet bénéfique
sur la trésorerie.
La gestion rigoureuse de la trésorerie est
la clé pour Dhaze car l’entreprise est en
forte croissance. L’outil logiciel a permis
d’apporter, outre la rigueur, une visibilité
accrue dans ce domaine. Car la gestion de
la trésorerie – et de la croissance – s’effectue
dans la fréquence des vérifications et dans la
prévision. La trésorerie est ainsi scrutée tous
les jours voire deux fois par jour et ce, grâce
à des états automatiques, très facilement
accessibles. Il est ensuite possible de tirer
n’importe quel état utile pour la gestion au
jour le jour ou à la semaine. Ces états sont
exportables sous Excel et disponibles en PDF.
L’accessibilité à l’information est très aisée
et récurrente. Grâce à ces indicateurs
automatiques, l’outil permet à Dhaze de
faire, très rapidement, des vérifications qui
sont simples mais qui doivent être réalisées
systématiquement et très régulièrement.
Surveiller sa trésorerie : de la rigueur et un outil numérique

42
Face aux contraintes de marché
toujours plus fortes, de quel outil informatique
doit se doter une PMI ?
La question n’est plus de savoir si une
entreprise industrielle utilise l’informatique :
celle-ci est désormais partout ou presque. En
revanche, la question qui se pose est de savoir
s’il s’agit d’un système intégré, totalement
orienté vers la rentabilité et la satisfaction du
client, où la qualité des données produites
et l’analyse sont la règle ou bien s’agit-il de
“morceaux d’informatique” qui ne dialoguent
pas ou peu entre eux et qui n’ont que peu
d’effet sur le chiffre d’affaires, la marge et la
qualité des produits.
Il convient d’ajouter qu’aujourd’hui très peu
d’entreprises, tous secteurs confondus,
ont accompli une véritable transformation
numérique.
L’industrie a quant à elle commencé à engager
son virage vers le numérique et notamment
vers la mobilité, mais dans son propre
espace-temps. Deux raisons expliquent cette
évolution :
la modification profonde des rythmes de
production et la crise économique de 2008.
A quels besoins ces transformations
répondent-elles ?
Les évolutions de la société ont conduit à un
changement radical des comportements des
consommateurs : c’est désormais le règne du
“moi, tout, tout de suite”. Pour satisfaire ces
exigences, les rythmes de production se sont
accélérés dans les ateliers.
Aujourd’hui, un des éléments différenciant
entre les PMI, c’est la réactivité face à une
commande. Désormais, la mesure du temps
entre le donneur d’ordre et son sous-traitant
pour savoir si le timing de production est
respecté n’est plus la journée mais l’heure.
Le chef d’atelier devant son PC (de plus en
plus souvent sa tablette) scrute trois éléments
en temps réel : le stock de matière première,
l’évolution de la production et les coûts, pour
savoir si l’objectif de marge fixé sera respecté.
Il dialogue via un workflow avec ses opérateurs,
qui lui indiquent quelle tâche ils sont en train
d’exécuter, déclarent le produit fini ou signalent
un problème parce que les matières premières
utilisées ne sont pas de bonne qualité.
Interview
Selon Laurent Luce, chef de marché
Industrie de Sage France, la PMI du XXIe
siècle devra “abattre ses murs internes”
Face à des contraintes de marché toujours plus fortes
en termes de qualité et de réactivité, les PMI
doivent se doter des moyens numériques appropriés,
et surtout s’organiser pour que les données produites
circulent et dialoguent avec efficacité entre les différents
postes de l’entreprise. Objectif : améliorer la marge
et satisfaire le client.

43
Avec de telles contraintes de temps, les
hommes doivent rester numériquement
connectés les uns aux autres en permanence
même si l’espace dans lequel ils évoluent
est un atelier. Rappelons tout de même que,
dans certaines industries lourdes les ateliers
peuvent mesurer 1 kilomètre de long !
On y parle donc bien de mobilité, même si c’est
à une échelle plus réduite.
La “mobilité” des données est-elle cruciale ?
Plus encore que la mobilité des individus, c’est
vers la “mobilité des données”, autrement dit
l’efficacité des processus opérationnels et la
circulation des informations entre production,
vente et comptabilité, que l’industrie est
en train de porter ses efforts. Le dialogue
permanent entre les fonctions de production
et de vente permet à l’entreprise d’être au plus
près des exigences des donneurs d’ordre et
non l’inverse.
Si un client veut être livré dans les plus brefs
délais, le dialogue permanent avec l’atelier
permet au responsable de production de faire
glisser sur sa tablette un ordre de fabrication
moins urgent pour le remplacer par la nouvelle
commande. Des échanges similaires doivent
s’installer avec la comptabilité analytique. Il
n’est pas très loin le temps où un grand nombre
d’entreprises industrielles ne surveillaient pas
vraiment les coûts de production. Depuis
la crise économique de 2008, à laquelle
s’est ajoutée la montée en puissance de la
concurrence internationale, une telle attitude
est susceptible de mettre en péril une
entreprise.
Le numérique est-il un levier de compétitivité
pour les PMI ?
En sus de la réactivité, l’identification des
coûts de production est désormais l’autre
élément différenciant entre les PMI. Le
numérique de gestion répond parfaitement à
cette problématique. La compétitivité passe
donc par la mise en place d’outils numériques
performants et adaptés aux contraintes des
différents domaines de l’industrie.
Ces opérations sont facilitées par un
accès rapide à l’outil informatique. La crise
économique – et le manque de visibilité
qu’elle entraîne – a amené une évolution des
pratiques, notamment sur le financement des
investissements logiciels pour les PMI. Face au
resserrement du crédit bancaire, les entreprises
commencent à envisager de louer leurs
logiciels métier au lieu de les acquérir.
Comme la souscription, ces nouvelles
pratiques permettent aux PMI de financer leur
transformation numérique via leur compte
de charge plutôt qu’en amortissement, ce qui
dynamise d’autant leur compétitivité.
Points clés
L’industrie a engagé son virage vers
la transformation numérique sous l’effet
d’une accélération des rythmes de
production et de la crise économique
de 2008.
Les contraintes de temps imposées par
les clients finaux sont telles
qu’au sein des entreprises industrielles,
les hommes doivent rester
numériquement connectés
les uns aux autres en permanence.
Production, vente, achats, comptabilité
doivent dialoguer sans cesse
pour surveiller les coûts de production,
assurer les marges, la qualité
des produits et satisfaire les clients.

44
QueSageConclusion
Ce document
est basé sur une
série d’interviews
réalisées pour le Blog
de Serge Masliah
www.institut-sage.com
entre 2014 et 2015

46
QueSageRemerciements
Sage remercie
les intervenants du Blog
de Serge Masliah
www.institut-sage.com
qui ont accepté de
répondre à ses questions

Nous contacter
www.institut-sage.fr
10, rue Fructidor
75834 Paris Cedex 17 France
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