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Forum SaaS et Cloud IBM – 13/10/10  Eric Taillard Vice President Global Business Partner & Mid Market France
Agenda  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
*Source: Syntec Informatique, IDC France, april 2010 (study on Syntec members) En France, les acteurs IT confirment un retour à la croissance Un retour à la croissance dès le second trimestre 2010* Evolution des budgets IT (2010 vs 2009) & critères de sélection des projets*
Selon les 1500 dirigeants interviewés en 2010 par IBM, le nouvel environnement économique est radicalement différent.  (source IBM Global CEO Study 2010) Plus volatile Cycles plus rapides, plus prononcés et plus risqués Plus incertain Moins prévisible Plus complexe Multifacette, interconnecté Structurellement  différent Changement durable Le nouvel environnement économique 69% 18% 13% 65% 21% 14% 60% 22% 18% 53% 21% 26% Global 74% 12% 14% 69% 14% 17% 59% 16% 25% 54% 17% 29% France Pas du tout/un peu Dans une grande/très grande mesure Dans une certainte mesure 67% 21% 12% 61% 24% 15% 60% 22% 18% 50% 21% 29% PME
Les 1500 dirigeants interviewés ont identifié 3 leviers pour se différencier dans un monde complexe ,[object Object],[object Object],[object Object],Un leadership créatif Une  dextérité opérationnelle   Une relation client réinventée   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],SMARTER PLANET CLOUD BAO  Tirer parti de la complexité
Evaluer les besoins Cloud des clients en quelques questions ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Cloud: réponse technologique, stratégique et financière Répondre aux changements Innover pour garder un avantage compétitif Créer un alignement Stratégique CEO Le CLOUD,  catalyseur du changement CIO Réduire les coûts Améliorer la qualité de services Renforcer l’accès utilisateurs CFO Améliorer la croissance Gérer les risques Gagner en contrôle
©  2010  IBM Corporation Adoption du Cloud selon Gartner
Dépenses liées au cloud par segment de marché 47 2008 126 2012 BPaaS SaaS PaaS IaaS HW SW Svcs Cloud spending ($B) Source: IBM (MI), IDC, CIO magazine, BCG analysis $19B à $44B Components  supply  $7.7B à $30B $20B à $52B Revenue 2012 Infrastructure  services Business  services $19B $44B Components  supply  $7.7B $30B $20B $52B Revenue 2012 Infrastructures  services Business  services 1 2 3 23% 40% 27% CAGR 23% 40% 27% CAGR 2008 Cloud: Une croissance année sur année de 28% 0 50 100
Les pré-requis à la démarche Cloud Ces trois domaines sont identifiés par IBM comme étant incontournables pour déployer des “services” en mode cloud, public ou privé Percent Rating As Critical (4 or 5) Respondents could rate multiple processes as critical Même si l’engouement vers le Cloud est très fort, les entreprises n’ont pas forcément en tête les pré-requis à la mise en place d’un modèle Cloud.  Source: IBM Market Insights,  Cloud Computing Research , July 2009. n=927 Quels sont les processus de gestion incontournables pour votre entreprise? 34% Device management 32% Event management  and monitoring 32% Governance 30% Asset management 22% Release management 22% Billing and metering 21% Software image management 12% Provisioning logic 11% Service catalog
Nouveau modèle IT: nouveaux métiers de conseil et service CONSOLIDATE Physical Infrastructure Public CLOUD (B) Dynamic provisioning for workloads VIRTUALIZE Increase Utilization STANDARDIZE Operational Efficiency AUTOMATE Flexible delivery & Self Service SHARED RESOURCES Common workload profiles Ready the Infrastructure Integrate with existing infrastructure Traditional IT (A) Private CLOUD Dynamic provisioning for workloads ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Partenaire IT traditionel SWG Virtuoso + Services
Intégrer les différents acteurs du cloud ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Profit Models Resale Cloud Channel Business Models Cloud Operator Public Cloud Services Reseller SaaS Provider Cloud Builder Cloud Components  & Appliances Supplier Consulting IT Integration Manage/Host Annuity Utility IBM Business Partner Segments Cloud Operators Business services SI’s & Solution Providers. Resellers MSP’s App/Plat ISV’s
IBM Global Financing : une réponse au financement ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pour plus d’information : www.ibm.com/financing/partner Sample output
Opportunités économiques pour les partenaires Identification des oportunités liées au Cloud Besoins Clients Opportunité partenaires “ J’ai besoinde technologies pour construire mon Cloud” “ Aidez-moi à développer mon cloud Privé” “ Pouvez-vous m’aider à mettre en place ou me fournir un service de cloud public?” ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
50% des opportunités Cloud/PME sont liées aux services ,[object Object],[object Object],[object Object],Source: IBM estimates, Aug 5, 2009; GMV 2H09 at cc IMF 08;  solution areas determined through both demand side and supply side analysis. *Midmarket is defined as 100-999 employees ** NW HW, NW OS, App SW, OP Security MW, and portions of non-IT intensive BPO were added to market opportunity to make a fair comparison to cloud opportunity 2012 Midmarket* Cloud Opportunity $35.5B Components (10.4B) Infrastructure Svcs ($7.2B) Business Services ($17.9B) PaaS $2.4B IaaS $4.8B SaaS $7.1B BPaaS $10.8B Components $10.4B ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
PME/PMI: Une organisation centrée autour des partenaires Une organisation centrée sur les partenaires MID MARKET BPO BEST  actors in the market ISV/Hosters/BP Clients PME Offres = SOLUTIONS Increased Demand Generation IBM Logiciel IBM Matériel IBM or BP   Offres de services On Channel (specialized agency) Incremental funds Marketing ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Cloud et partenaires dans l’écosystème PME d’IBM
Vous êtes intéressés: les prochaines étapes ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Eric Taillard  Vice –Président Laure Daniel Director of BPO Isabelle Tisserand Director of  Mid - Market GBS & National Growth Play TM MM  Martine Laforet-Neury GTS TM MM Stéphane Vancolen  TSSR  Nord-Est – Ouest  Xavier Boula De Mareuil  Paris Thierry Delanoe Sud Est – Centre  Corinne Capelle Solution & offering :  Florence Marcel Pipeline  planning   : Laurent Sollier  Enablement  :  Anna Armilota Communication  :  Carine  Legras  Jean-Paul Sigwalt   MM et BPO Marketing Sales op MSM territory  Simy Damay  IDF Christophe Vuillaume  Nord Est 2010 -  Global Business Partners Organization GTS BDE Claude Rousselière GBS BDP Maximo Cognos .. Joseph Gonzalez Màj 04102010 Philippe Chevausset TBPR Hébergeurs Paris-Nord-Est + M edia Sophie De Botton Hébergeurs Sud – Ouest + Santé Eric Damois TSSR JDE/Lawson Odile Lange SAP Delphine Dumanois PARIS &  NORD-EST TM MM  Philippe Beyer  TBPR Est Patrick Machizaud Nord Dominique Guibert Paris 1 Magali Triau  Paris 2 Gérard Beaumont  ICRR  Jean-Pierre Naville – région IDF Claude Chatelain région Nord Est SUD & OUEST  TM MM  Manuel Violero TBPR Sud  Sibille Bondoux  Lyon Alain Natta Ouest (Bretagne) Jean-Baptiste Schieb Ouest (Bordeaux) Jérome Dudouit Ouest (Toulouse)  Jean-Michel Gaude  MSM territory  Stéphanie Morard (Sud Est) Carine Rochard (Sud Ouest) ICRR  Claire Busson – région ouest Chau Tran –région Centre sud MSM territory  Carine Rochard GBS Florence Marcel (Hébergeurs) MSM territory  Alice Coly
Merci et bons ateliers !!!!

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Club alliances131010

  • 1. Forum SaaS et Cloud IBM – 13/10/10 Eric Taillard Vice President Global Business Partner & Mid Market France
  • 2.
  • 3. *Source: Syntec Informatique, IDC France, april 2010 (study on Syntec members) En France, les acteurs IT confirment un retour à la croissance Un retour à la croissance dès le second trimestre 2010* Evolution des budgets IT (2010 vs 2009) & critères de sélection des projets*
  • 4. Selon les 1500 dirigeants interviewés en 2010 par IBM, le nouvel environnement économique est radicalement différent. (source IBM Global CEO Study 2010) Plus volatile Cycles plus rapides, plus prononcés et plus risqués Plus incertain Moins prévisible Plus complexe Multifacette, interconnecté Structurellement différent Changement durable Le nouvel environnement économique 69% 18% 13% 65% 21% 14% 60% 22% 18% 53% 21% 26% Global 74% 12% 14% 69% 14% 17% 59% 16% 25% 54% 17% 29% France Pas du tout/un peu Dans une grande/très grande mesure Dans une certainte mesure 67% 21% 12% 61% 24% 15% 60% 22% 18% 50% 21% 29% PME
  • 5.
  • 6.
  • 7. Cloud: réponse technologique, stratégique et financière Répondre aux changements Innover pour garder un avantage compétitif Créer un alignement Stratégique CEO Le CLOUD, catalyseur du changement CIO Réduire les coûts Améliorer la qualité de services Renforcer l’accès utilisateurs CFO Améliorer la croissance Gérer les risques Gagner en contrôle
  • 8. © 2010 IBM Corporation Adoption du Cloud selon Gartner
  • 9. Dépenses liées au cloud par segment de marché 47 2008 126 2012 BPaaS SaaS PaaS IaaS HW SW Svcs Cloud spending ($B) Source: IBM (MI), IDC, CIO magazine, BCG analysis $19B à $44B Components supply $7.7B à $30B $20B à $52B Revenue 2012 Infrastructure services Business services $19B $44B Components supply $7.7B $30B $20B $52B Revenue 2012 Infrastructures services Business services 1 2 3 23% 40% 27% CAGR 23% 40% 27% CAGR 2008 Cloud: Une croissance année sur année de 28% 0 50 100
  • 10. Les pré-requis à la démarche Cloud Ces trois domaines sont identifiés par IBM comme étant incontournables pour déployer des “services” en mode cloud, public ou privé Percent Rating As Critical (4 or 5) Respondents could rate multiple processes as critical Même si l’engouement vers le Cloud est très fort, les entreprises n’ont pas forcément en tête les pré-requis à la mise en place d’un modèle Cloud. Source: IBM Market Insights, Cloud Computing Research , July 2009. n=927 Quels sont les processus de gestion incontournables pour votre entreprise? 34% Device management 32% Event management and monitoring 32% Governance 30% Asset management 22% Release management 22% Billing and metering 21% Software image management 12% Provisioning logic 11% Service catalog
  • 11.
  • 12.
  • 13.
  • 14.
  • 15.
  • 16.
  • 17.
  • 18.
  • 19. Eric Taillard Vice –Président Laure Daniel Director of BPO Isabelle Tisserand Director of Mid - Market GBS & National Growth Play TM MM Martine Laforet-Neury GTS TM MM Stéphane Vancolen TSSR Nord-Est – Ouest Xavier Boula De Mareuil Paris Thierry Delanoe Sud Est – Centre Corinne Capelle Solution & offering : Florence Marcel Pipeline planning : Laurent Sollier Enablement : Anna Armilota Communication : Carine Legras Jean-Paul Sigwalt MM et BPO Marketing Sales op MSM territory Simy Damay IDF Christophe Vuillaume Nord Est 2010 - Global Business Partners Organization GTS BDE Claude Rousselière GBS BDP Maximo Cognos .. Joseph Gonzalez Màj 04102010 Philippe Chevausset TBPR Hébergeurs Paris-Nord-Est + M edia Sophie De Botton Hébergeurs Sud – Ouest + Santé Eric Damois TSSR JDE/Lawson Odile Lange SAP Delphine Dumanois PARIS & NORD-EST TM MM Philippe Beyer TBPR Est Patrick Machizaud Nord Dominique Guibert Paris 1 Magali Triau Paris 2 Gérard Beaumont ICRR Jean-Pierre Naville – région IDF Claude Chatelain région Nord Est SUD & OUEST TM MM Manuel Violero TBPR Sud Sibille Bondoux Lyon Alain Natta Ouest (Bretagne) Jean-Baptiste Schieb Ouest (Bordeaux) Jérome Dudouit Ouest (Toulouse) Jean-Michel Gaude MSM territory Stéphanie Morard (Sud Est) Carine Rochard (Sud Ouest) ICRR Claire Busson – région ouest Chau Tran –région Centre sud MSM territory Carine Rochard GBS Florence Marcel (Hébergeurs) MSM territory Alice Coly
  • 20. Merci et bons ateliers !!!!

Notes de l'éditeur

  1. PERCEPTION DE l’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE PAR LES DIRIGEANTS Les Dirigeants s’accordent à dire que le nouvel environnement économique est bel et bien différent. Il est beaucoup plus volatile, beaucoup plus incertain, plus complexe et structurellement différent. Ces mutations sont DURABLES : 2009 a été signal d’alarme mais elle vont se poursuivre. Facteurs structurels de complexité : montée des activités immatérielles, mondialisation de l’économie, accélération démographique, amplification des interdépendances Cette tedances sont générales et touchent toutes les tailles d’entreprises. On constate en France que le ressenti est particulièrement fort. Un exemple d’un de nos clients : PME française dans l’agroalimentaire : Confronté à une volatilité du cours de la bourse des matières premières, son modèle économique était mis à mal, coûts des stock, adaptation des prix de vente ... Ce dirigeants a compris qu’il devait adapter son Entreprise à ce nouvel environnement incertain et a decidé de mettre en place des tableaux de bords lui permettant de suivre au quotidien les fluctuations, analyser les statistiques et adapater en temps réel son modèle financier et sa gestion de stock. Il a transformé la complexité de l’environnement économique fluctuant dans lequel il opérait en avantage compétitif.
  2. Incarner un leadership créatif La créativité est la qualité numéro 1 d’un leader dans le nouvel environnement économique, pas seulement pour le Dirigeant mais aussi pour toute l’équipe de direction Les leaders créatifs cherchent des moyens inédits et drastiques pour changer au mieux leur organisation. Ils sont prêts à rompre avec les modèles statiques et ouvrir la voie à l’innovation
  3. These are additional probing questions to ask as you help your clients assess their IT infrastructure readiness for cloud Now let’s talk more specifically about how the Cloud deployment model expands the business model options for you and your clients….
  4. Pour terminer cette présentation, je trouve que la stratégie d’IBM lancée en 2009, qui voulait bâtir une planète plus intelligente, prend au regard de cette étude tout son sens et cette inspiration devient réalité. La dimension du Monde change aussi: il devient plus accessible, sans frontières et plus intelligent Le monde est connecté: ECONOMIQUEMENT – SOCIALEMENT – TECHNIQUEMENT Les systèmes et les connections étant plus intelligentes, de nouvelles opportunités de progrès font surface ÉQUIPÉ Nous sommes aujourd’hui capables de tout mesurer, voir et capter. Tout sera informatisé : les chaînes logistiques, les réseaux sanitaires, les villes et même des systèmes naturels comme les cours d’eau. INTERCONNECTÉ Les personnes, les systèmes et les objets peuvent communiquer et interagir de façon radicalement nouvelle. Il y a actuellement 1 milliard d’internautes. Mille milliards de choses seront connectées – voitures, appareils photo, chaussées, pipelines… jusqu’aux médicaments et au bétail. INTELLIGENT Nous pouvons réagir plus vite et plus efficacement au changement, et obtenir de meilleurs résultats par l’anticipation et l’optimisation des événements à venir. Les nouveaux modèles informatiques peuvent prendre en charge la prolifération des équipements personnels, des capteurs et des mécanismes d’accès. Associées à des outils d’analyse sophistiqués, ces technologies nous rendent plus intelligents.
  5. We also identified a gap between the rate of deployment or plans to deploy cloud – hovering around 40 t0 50% – and the importance given to service management capabilities that are essential to the delivery of services via cloud. Self-service is a key defining capability for cloud. The service catalog is the interface that allows users/customers to select and size the services they want. Provisioning logic is the function that, in a sense, stands behind the catalog. This is what translates the user's request for a test environment with "x, y and z" characteristics, for example, into a specific infrastructure configuration automatically … without any "hands on" intervention by the IT staff. Billing and metering is important for both internal and public clouds. It is the function that tracks actual usage according to your defined metrics and translates them into either an internal charge-back transaction or a bill for the public cloud customer. And governance is the discipline that helps minimize risk, maximize value and align IT and business objectives. The implications of these findings are important no matter which delivery model you might be interested in. If it's private cloud, take a look at where your organization stands on these capabilities. The time to invest in these skills and processes is early in your deployment…not after the fact. If you are considering or even entertaining proposals for public cloud services, these are capabilities you should be comfortable that the service provider has well in hand.
  6. Progression toward transformation starts with optimizing existing assets/processes and leverages best in class technology at transitions Each step balances improvements in efficiency and effectiveness and can be measured by business returns. However, an organization can move to cloud systematically taking one step at a time, or they can move right to a cloud deployment if it aligns best with their strategic vision for the business. As your clients’ IT partner, you are in a unique position to help them understand their options and lay out a roadmap to cloud. Readying the infrastructure requires the implementation of a Dynamic Infrastructure: consolidate your servers and storage, implement virtualization technologies to increase utilization, standardizing your processes for operational efficiency, automating procedures for a more flexible delivery and enabling clients for self-service. Then you identify common workloads and set up shared resources, and finally, to achieve a true cloud-enabled environment, clients must be able to provision the workloads in a dynamic fashion.
  7. IBM Global Financing can help clients: Accelerate project approvals and implementation, based on existing funds and anticipated future funding Better manage cash flow by turning large upfront costs into affordable monthly payments Conserve cash and accelerate ROI payback Leverage flexible payment plans , fast approvals and a single periodic payment for hardware, software and services for both IBM and non-IBM Now let’s talk about some real customer examples where implementing a cloud deployment model has yielded some amazing results….
  8. As you make the shift from traditional IT reseller, to cloud services provider, it’s important to understand the change in business models and what it will mean to your revenue and profit flow. Providing cloud technologies to your clients will be BAU with transactional revenue and traditional margins. Providing services to help clients build private clouds will drive project-oriented labor revenue. Both of these sales will yield revenue and profit “up front”, as you may be normally used to. However if you are providing your own cloud service, or reselling a vendor’s cloud service, apart from traditional consulting revenue, you will typically see a revenue annuity stream that spreads the revenue and profit out over the life of the contract. This is a model well known by Managed Service Providers. Now let’s talk about the specific offerings from IBM that you can make money selling today….
  9. SaaS: fragmented once you get past SF, which has 11% share, based on Adam's file; top 5 players control about 25% of the SaaS market .IaaS: less fragmented, top player (MS) has about 18% share; top 5 have 42% share offerings commoditized (basic storage, servers, etc.) .BPaaS: ADP dominates with 46% share, followed by Ceridian with 26% and Paychex with 11% -- top 3 appear to have 83% of the market .PaaS: Google has 17% share, top 5 have 47% share Competitor include biggest new players (Google, Amazon, SalesForce, Webex) and also traditional competitors (MS) MS primarily getting IaaS revenue from the non-telephony part of Tell Me, with smaller amounts from Azure (Storage) and Back-up and Recovery. Midmarket opportunity increased to $241B because of the addition of Networking HW, Networking OS, Application Sw, and Operational Security MW, which increased the market size by $45B. Also, there was a non-IT intensive component of the BPaaS opportunity that was believed to exist and added to the total BPO opportunity, which increased the market size by $25B. SB (<100 employees) Cloud market opportunity is $21.7B (not included in this view)
  10. Modele 100 % partenaire (86 % en 2009) - Développement et support accru d’un réseau de partenaires pour vendre, implémenter et exploiter des solutions, au moins d´infrastructure, sinon de solutions. Intégration par IBM des différentes offres produits IBM, pour permettre au partenaire de se concentrer sur ses propres solutions: Investissement massif en Co-Marketing centré sur ces solutions à forte valeur ajoutée (vs Produits) et destinés aux LOB + DSI