1. Obs-I-Co
BAROMETRE DE L INSPIRATION
COMPTE RENDU N 1 ‒ MAI 2012
Observatoire
de
l Inspiration
Collaborative des Organisations
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Identite
Une activité jugée très inspirante
• 60% des sondés considèrent leur activité comme « fortement inspirante »,
30% comme « inspirante », 10% normalement « inspirante »
• Il est à noter que la visibilité des sondés sur les relations au sein de leur
entreprise est inversement proportionnelle à la taille de l’organisation.
Des organisations en mouvement
• 80% des structures déclare connaître des évolutions notables d’activité dues
à une adaptation/ouverture aux (nouveaux) marchés, à des réorientations
d’activité voulues par le management où encore par une simple
augmentation de l’activité entraînant une augmentation de la taille de
l’entreprise.
Barometre
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Capital relationnel
POUR RAPPEL :
• Selon Wayne E. BAKER, le capital relationnel constitué des réseaux
personnels et professionnels est plus important que jamais pour garantir le
succès de l’individu et de l’entreprise.
• Le capital relationnel correspond à la séduction, au potentiel d’interactions de
l’entreprise avec son milieu, sa capacité en particulier à tisser des
partenariats. La propriété industrielle, l’image de marque interne et externe,
les réseaux de relations positives ou négatives font partie de ce capital
relationnel.
Barometre
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4. Obs-I-Co
Capital relationnel
• Aucune orientation majeure ne se dégage de la relation avec chacun des
publics, si ce n’est pour les clients, dont les sondés considèrent la relation
comme étant proche, constructive et de confiance pour 60% d’entre eux. La
relation en interne est considérée à plus de 50% comme étant positive.
Une faiblesse des modifications sociales
• 70% des sondés déclarent ne pas constater d’évolution notable en matière
d’attitudes et de comportements sociaux.
• Les 30% restant font état d’élans de motivation ou de démotivation au sein
des structures et de défense de territoire professionnel en interne. Ils
évoquent également une prise en compte et une compréhension réciproque
avec les clients. Ces évolutions, lorsqu’elles existent et qu’elles sont perçues,
sont présentées comme fragiles, tendues, complexes et impérieuses.
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Capital relationnel
è Les sondés constatent à l’unanimité des manifestations de frustrations où de
tensions au sein de leurs entreprises et font systématiquement le lien avec des
répercussions sur les relations, tel qu’une perte de motivation où encore un
éloignement entre parties prenantes.
LE POINT DE VUE / La norme d’activité est à la base
des relations entre parties prenantes. Ne faut il pas y
voir un point de paradigme à faire évoluer? La qualité
des relations, un point de travail à prioriser dans le
modèle ? Des éléments tels que la nature et la
qualité du lien social, la culture de l’organisation, les
capacités de leadership sur des défis sociétaux sont
autant de facteurs pouvant développer du cpaital
relationnel.
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Capital relationnel
è 75% des sondés évaluent des évolutions d’attitude positive mais les
explications diffèrent : de bonnes relations, la nécessité d’avancer, un besoin de
sens, la capacité à générer de la fierté ainsi que de l’implication et de l’écoute
envers l’ensemble des parties prenantes.
LE POINT DE VUE / Il est à priori difficile
d’assurer des attitudes positives avec une
démarche unique : la diversité des clés
d’entrée paraît donc importante, tout
comme les motivations inhérentes aux
parties prenantes. Une logique de « hub »
en quelque sorte…
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Creativite partagee
POUR RAPPEL :
• Un des enjeux de l’innovation est de fonctionner de manière
ouverte entre parties prenantes afin de faciliter la rapidité de
conception et d’enrichir la densité de propositions.
• Elle repose aussi sur la nécessité d’impliquer les parties
prenantes notamment en valorisant leur proposition et en
réfléchissant sur leur rétribution.
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Creativite partagee
Une production d’innovation qui a du mal à être « ouverte » à l’extérieur
• 75% des répondants considèrent que leur organisation a fait preuve d’un
supplément notable d’innovation au cours de la dernière période. Les 25%
restants se déclarent neutres sur cette question.
• Il est intéressant de noter que certains attribuent ce supplément d’innovation
à la direction uniquement, d’autres à l’ensemble des salariés. Les partenaires
sont en général très peu associés. Lorsqu’ils le sont, leurs contributions sont
jugées comme étant faibles.
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Creativite partagee
è La confiance dans l’organisation et la connexion à des aspirations de société
sont principalement mises en avant pour expliquer la participation ou non des
différentes parties prenantes.
LE POINT DE VUE / La recherche des facteurs de
confiance dans l’organisation est donc un champ à
identifier. Leur interconnexion avec des aspirations
de société constitue un des éléments d’analyse
stratégique à poursuivre. Raisons d’innover, sources
de créativité sont à approfondir pour créer des
architectures sociales, seules capables de produire
de l’innovation pertinente en temps réel.
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Valeur globale
POUR RAPPEL :
• Les composantes économiques sont de moins en moins
considérées comme les seules variables créant de la valeur. De
nouveaux champs sont apparus dans la valorisation des
entreprises.
• Parmi eux, l’impact social ou encore environnemental : de
nombreux chercheurs travaillent notamment sur le SROI (social
return on investment).
• Les actifs intangibles comme la culture organisationnelle et le
capital de marque font également partie des sources de
valorisation possible.
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11. Obs-I-Co
Valeur globale
Un élargissement voulu… mais non acté
• Concernant la prise en compte des sources de valorisation par l’organisation,
les sondés déclarent à 65% qu’il existe une volonté d’aller dans ce sens
(notamment de la part de la direction) mais que les effets ne suivent pas
pour le moment.
• 20% des sondés axent cette prise en compte des sources de valorisation sur
l’écoute client uniquement.
• 20% déclarent qu’il n’existe aucune prise en compte de ces sources de
valorisation.
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Valeur globale
Un changement jugé incontournable…dont l’absence peut pénaliser
• 75% des sondés déclarent que ce manque de prise en compte des sources
de valorisation pénalise l’activité de leur entreprise. Les sondés mettent en
avant le manque d’implication et d’efforts et nécessaires pour arriver à une
réelle prise en compte des sources de valorisation.
LE POINT DE VUE / Le changement de méthode de
valorisation est surement au cœur des
problématiques d’implication des parties prenantes.
Reste à capitaliser sur des réussites d’acteurs qui
permettront de faire évoluer les pratiques incluant
de nouveaux paramètres (lien social, culture,
gouvernance participative…)
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vague N 1 Mars ‒Avril 2012 12

13. Prochain Compte-rendu
Juillet 2012
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