De la Veille Stratégique à la Capitalisation des Savoirs

MASTER 2 Marketing et écoute des marchés 2015 / 2016
De la veille stratégique à la capitalisation des savoirs :
le cas des Grands Moulins de Strasbourg
Encadrement :
Agnès Walser-Luchesi
Agnès Ehret
Mémoire soutenu par :
Séverine Balaska

Remerciements
Ce mémoire marque l’achèvement d’une formation mais aussi d’une année riche en
expériences. Je tiens à adresser mes remerciements aux personnes m’ayant soutenu et
accompagné dans cette dernière ligne droite.
Je commencerais par remercier l’équipe pédagogique de l’EM Strasbourg pour l’ensemble des
enseignements qui m’ont été apportés. J’aimerais plus particulièrement adresser ma
reconnaissance à Agnès Walser-Luchesi pour m’avoir suivi et conseillé dans la réalisation de
ce mémoire.
J’aimerais également remercier les Grands Moulins de Strasbourg pour leur accueil durant
cette année d’alternance. J’adresserais des remerciements particuliers à Anne Frech directrice
commerciale et marketing pour m’avoir intégré dans son équipe et m’avoir fait confiance dans
la réalisation de mon projet.
Je tiens à remercier ma tutrice Agnès Ehret ainsi que Cécile Garde pour leur écoute, leurs
conseils et leur soutien dans l’exécution de mes missions professionnelles.
Enfin, j’aimerais adresser ma reconnaissance à Gil Semet pour avoir suivi mon travail avec
intérêt et pour ses précieux conseils.

SOMMAIRE
INTRODUCTION 1
1) Mise en place d’un système de veille : un enjeu stratégique 2
1.1) Univers contextuel et concurrentiel 2
1.1.1) Contexte de l’étude : analyse de l’existant 2
1.1.2) Etat de l’environnement : analyse PESTEL 4
1.1.3) Analyse de la structure concurrentielle selon Porter 8
1.1.4) Définition des besoins de l’entreprise 11
1.2) Le concept de veille 11
1.2.1) Veille stratégique : définition 11
1.2.2) Les différents types de veille 12
1.2.3) Champs d’attitude de la veille 14
1.2.4) Veille ou Intelligence économique 16
1.3) Organisation d’une veille en entreprise 17
1.3.1) Connaitre les objectifs et avantages de la veille 17
1.3.2) Identifier et sélectionner l’information 17
1.3.2.1) Détecter les « signaux faibles » 17
1.3.2.2) Définir le degré de légalité de l’information 18
1.3.3) Structurer son système de veille 19
1.4) Veille stratégique : comment créer un avantage concurrentiel ? 20
2) Développer un système de veille avec succès 20
2.1) Démarche systémique et mise en place d’une veille stratégique 20
2.1.1) Cycle de veille : identifier les besoins et axes de recherche 21
2.1.2) Cycle de veille : choisir ses sources 22
2.1.2.1) Sources formelles ou informelles 22
2.1.2.2) Sources internes ou externes 22
2.1.2.3) Sources ouvertes ou fermées 23

2.1.3) Cycle de veille : collecter l’information 23
2.1.4) Cycle de veille : analyse de l’information 25
2.1.5) Cycle de veille : diffusion des résultats 26
2.1.6) Cycle de veille : stockage et archivage 27
2.1.7) Une étape supplémentaire : l’animation du système de veille 27
2.2) Risques et limites d’une veille : comment éviter les pièges ? 28
2.2.1) Limite entre veille et espionnage 28
2.2.2) La sécurité des systèmes 28
2.2.3) La surinformation 29
2.2.4) Culture collective et coopération des salariés 29
2.3) La création de données : enquête qualitative 30
2.3.1) Choix du type d’entretien 31
2.3.2) Constitution de l’échantillon 32
2.3.3) Préparation du guide d’entretien 32
2.3.4) Entretiens individuels 33
2.3.5) Analyse des résultats de l’enquête 33
3) Le défi du Knowledge Management, ou comment capitaliser les savoirs 34
3.1.) De l’information au savoir : approche théorique du Knowledge Management 34
3.1.1) Définition du Knowledge 34
3.1.2) Origines et formes de la connaissance 35
3.1.3) Dimension tacite et explicite de la connaissance 36
3.1.4) Vers une définition du Knowledge Management 28
3.1.5) Les défis du Knowledge Management 39
3.2) De la veille stratégique au Knowledge Management : le développement d’un avantage concurrentiel 39
3.2.1) La veille comme un outil du Knowledge Management 39
3.2.2) Le Knowledge Management comme valeur ajoutée pour l’entreprise 40
3.2.3) La connaissance, un nouvel indicateur de performance 40
3.3) Les outils du Knowledge Management 41
3.3.1) Les outils de collecte 41
3.3.2) Les outils de stockage 42

3.3.3) Les outils de diffusion 42
3.4) Les processus clés du Knowledge Management 43
3.4.1) Le processus de capitalisation et de partage (interne) 43
3.4.2) Le processus d’interaction avec l’environnement (externe) 44
3.4.3) Le processus d’apprentissage et de création 44
3.4.4) Le processus de sélection par l’environnement 45
3.4.5) Le processus d’évaluation 46
3.5) Les facteurs clés de succès du Knowledge Management 46
3.5.1) Des bénéfices personnels et organisationnels 46
3.5.2) La facilité d’usage 46
3.5.3) La culture de partage 47
3.5.4) L’influence sociale 47
3.5.5) Les communautés de pratique 47
3.6) Les risques et limites du Knowledge Management 47
3.6.1) La peur et refus de l’outil informatique et des nouveaux outils 48
3.6.2) La résistance à la nouveauté et au changement 48
3.6.3) Le manque de temps 49
3.6.4) Le syndrome du NIH (Not Invented Here) 49
3.7) Le Knowledge Management aux Grands Moulins de Strasbourg : recommandations 49
CONCLUSION 50

EM Strasbourg | De la veille stratégique à la capitalisation des savoirs : le cas des Grands Moulins de Strasbourg 1
INTRODUCTION
Dans le cadre de mon apprentissage au sein des Grands Moulins de Strasbourg, la création et la
mise en œuvre d’un système de veille m’a été confié. Lors de la phase de documentation, un
lien logique a été fait entre veille et gestion des connaissances. Ce sont deux notions
complémentaires qui permettent le développement du patrimoine intellectuel de l’entreprise et
à terme, de sa compétitivité. C’est pourquoi mon étude portera sur le sujet suivant : « De la
veille stratégique à la capitalisation des savoirs : le cas des Grands Moulins de Strasbourg ».
Concernant le groupe des Grands Moulins de Strasbourg, il s’agit d’une société issue d’un
moulin construit en 1865, basé sur les bords de l’Ill à Strasbourg. La minoterie s’est par la suite
développée, le groupe compte aujourd’hui 10 moulins répartis sur l’ensemble du territoire
français ainsi qu’en Allemagne.
Le groupe produit annuellement 850 000 tonnes de farine et le moulin strasbourgeois possède à
lui seul la plus grande capacité de production d’Europe, à savoir 1 100 tonnes de blé écrasées
par jour. Son chiffre d’affaires s’élève à plus de 230 millions d’€ reparti sur 4 marchés clients :
la grande distribution, la boulangerie artisanale, l’industrie et l’export.
Le marché de la boulangerie artisanale représente 14 % des volumes produits, soit 23 000
tonnes. Ces farines sont principalement destinées aux artisans classiques (84%), mais
également aux affiliés du réseau Banette (16%).
Banette désigne l’association du savoir-faire d’artisans indépendants et de meuniers qui
s’engagent à défendre les valeurs de la boulangerie artisanale et du bon pain français. La
marque possède une forte notoriété dont bénéficient ses affiliés qui disposent également
d’outils permettant de dynamiser et de développer leurs ventes. On compte actuellement, plus
de 3 000 boulangeries Banette en France, dont 300 dans le Grand Est, région exclusivement
fournie par les Grands Moulins de Strasbourg.
La directrice du service commercial et marketing de la boulangerie artisanale souhaite
s’informer sur son environnement et plus particulièrement sur les tendances de consommation
qui évoluent rapidement. Consciente de l’existence de l’outil de veille, elle désire développer
ce projet sans pour autant connaitre les moyens nécessaires à sa mise en œuvre.
Nommée chef de projet, ma mission est de créer l’outil, de le rendre efficace et de fournir des
résultats pertinents.

C’est dans ce contexte que l’étude a été menée. Elle cherchera à répondre à cette problématique
: « De la collecte au transfert de connaissances, ou comment capitaliser les savoirs ? »
L’analyse PESTEL, ainsi que les 5 forces de Porter, nous permettrons de mieux comprendre et
appréhender l’environnement de l’entreprise et son influence. Par la suite, nous étudierons le
cycle de veille et ses enjeux, puis nous mènerons une étude qualitative permettant d’améliorer
le système actuellement en place. Nous nous intéresserons également à la spirale de la
connaissance de Nonaka et Takeuchi qui définit le lien entre connaissance tacite et explicite.
Enfin, nous étudierons le modèle de la marguerite proposé par Ermine et permettant d’observer
le fonctionnement d’une démarche de Knowledge Management au sein d’une entreprise ainsi
que sa complémentarité avec le concept de veille stratégique.
Ce mémoire sera composé de trois parties principales :
 La première propose d’aborder l’aspect théorique de la veille, d’analyser l’existant et de
comprendre l’enjeu de ce projet.
 La seconde décrira la démarche à adopter pour réussir la mise en place d’un système de
veille, ainsi que les risques à éviter.
 La dernière fera le lien entre la veille et le concept de Knowledge Management, qui
permet de développer le capital intellectuel d’une entreprise.
A la suite de cette étude, nous aurons pris conscience de l’enjeu et des facteurs clés d’un
système de veille. Nous aurons collecté des avis sur le système actuel ainsi que des suggestions
pour l’améliorer. Nous comprendrons également le lien de complémentarité qui uni les notions
de veille et de gestion des connaissances. Enfin, nous appréhenderons le fonctionnement d’une
démarche de Knowledge Management et des recommandations seront faites pour une mise en
application au niveau des Grands Moulins de Strasbourg.
1) MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE VEILLE : UN ENJEU STRATEGIQUE
1.1) Univers contextuel et concurrentiel
1.1.1) Contexte de l’étude : analyse de l’existant
Bien qu’aucune veille n’ai été formellement mise en place à ce jour, il existe tout de même des
remontées d’informations non négligeables. Dans le but de mettre en place un système de
veille, il convient de réaliser au préalable un état de l’existant.

A ce jour, la surveillance de la concurrence semble être l’intérêt majeur de la direction
commerciale et marketing des Grands Moulins de Strasbourg. En effet, des échanges informels
ont lieu entre les commerciaux et la direction, notamment pour remonter des données provenant
des groupes concurrents, comme par exemple des échantillons de farine, des tarifs ou des tracts
promotionnels. Une fois lus, analysés et commentés, ces éléments peuvent engendrer des
actions commerciales, allant d’un simple avertissement de la force de vente (afin qu’ils
adaptent leur argumentaire de vente face aux clients), jusqu’à la modification ou la création de
nouvelles opérations promotionnelles dans le but de contrer la concurrence. Cette démarche
n’est pas proactive, mais permet tout de même à l’entreprise de s’adapter à son environnement
concurrentiel.
Dans le même esprit, les Grands Moulins de Strasbourg participent à des salons professionnels
comme Egast ou Europain (récemment arrêté) afin de capter de nouveaux clients mais
également pour observer la concurrence, ses propositions et ses nouvelles stratégies
commerciales. Ainsi, de nombreux catalogues et supports de vente sont récoltés lors de ces
évènements. Ces données permettent de percevoir à moyen terme l’état du marché et de s’y
adapter. De nouveaux produits ou de nouveaux partenariats peuvent ainsi être découverts.
L’enjeu d’un salon professionnel est d’être suffisamment attractif pour les clients tout en
dévoilant le moins possible ses intentions futures aux concurrents, généralement voisins de
stand.
Les Grands Moulins de Strasbourg sont abonnés à de nombreuses revues professionnelles
comme La Toque, Le Point Eco Alsace, La Tribune, Snacking… reçues mensuellement. Bien
que très intéressantes et largement fournies en informations pertinentes, ces revues sont
rarement feuilletées par manque de temps. Quand elles le sont, aucune diffusion n’est effectuée
vers d’autres employés éventuellement intéressés et concernés : seul le lecteur aura acquis de
nouvelles connaissances.
Quant au service R&D, le développement d’un nouveau produit nécessite de connaitre le
marché et ses tendances, mais à ce jour aucun processus spécifique de recherche n’a été
identifié. Bien que des brainstormings soient organisés, les recherches se feront à la suite d’une
demande et non l’inverse. La R&D n’est pas force de proposition, elle se contente de répondre
aux demandes de la direction, et de développer des copies des produits concurrents.
La recherche d’information existe, la collecte également, mais ce système de veille manque
d’organisation, de feed-back et d’utilisation des données. Actuellement, les Grands Moulins de
Strasbourg réagissent au marché et à la concurrence mais ne les anticipent pas. Dans l’intérêt de

l’entreprise, une analyse plus complète de l’environnement sera nécessaire afin de mieux le
comprendre et assurer sa position de leader et développer celle de précurseur.
1.1.2) Etat de l’environnement : analyse PESTEL
Facteurs politico-légaux
Les pouvoirs publics français ont mis en place en 1953 des droits de mouture qui déterminent
une capacité d’écrasement. Ils sont cessibles et se vendent sur un marché qui leur est dédié. Au
préalable, un agrément doit être demandé au ministère de l'agriculture par les deux moulins
intéressés. Chaque transaction entrainera des droits d’enregistrement collectés par l’Etat.
Depuis fin 2014, la teneur en sel des baguettes a été réduite. C’est la conséquence de l’accord
signé entre le gouvernement et la confédération nationale de la boulangerie française.
Aujourd’hui pour 1kg de farine, le boulanger ne mettra plus que 18 g de sel contre 20g par le
passé.
Depuis le 21 mars 2016, de nouvelles règles d’étiquetage ont été décidées par la DGCCRF.
Une distinction est faite entre les produits pré-emballés et les produits non pré-emballés et
selon le cas des indications spécifiques doivent apparaitre sur les étiquettes. La nouvelle règle
concerne la déclaration nutritionnelle. Il est devenu obligatoire de noter les informations
nutritionnelles, à savoir : la valeur énergétique et les quantités de graisse, d’acides gras saturés,
de glucides, de sucres, de protéines et de sel, pour 100 g ou 100 ml, ou encore par portion si
celle-ci est clairement identifiée.
Facteurs économiques
Le marché de la meunerie française pèse près de 4 millions de tonnes de farines destinées au
marché intérieur, dont 37 % pour les artisans boulangers et 28 % pour les industries
alimentaires (voir annexe 1). On compte plus de 400 moulins en France, mais 45 % d’entre
eux ont une capacité d’écrasement inférieure à 1 000 tonnes et ne produisent que 20 % de la
farine nationale. Le marché est essentiellement tenu par quatre grandes entreprises nationales1
(55%) et douze entreprises multirégionales2
(25 %).
1
Nutrixo, Soufflet, Grands Moulins de Strasbourg et Axiane
2
Dijon céréales, Terrena, Groupe Nicot…

Le chiffre d’affaires du secteur de la meunerie est en légère croissance depuis 4 ans et avoisine
en 2015 les 2 milliards d’euros. C’est un marché mature, les volumes consommés et produits
sont très stables.
Les cours du blé est un facteur important dans l’économie meunière : celui-ci est bien plus bas
en 2016 (140 €/t) qu’en 2015 (169 €/t). Cela signifie que les achats de matières premières
seront moins couteux et que les ventes de farines seront plus rentables. En effet, le meunier
possède une fonction d’amortisseur : il encaisse les fluctuations des cours du blé et maintien
des prix de vente stables. Ainsi c’est la marge du meunier qui est impactée et non l’artisan
boulanger.
L’activité boulangère concerne directement le secteur de la meunerie : on compte environ
32 000 boulangeries en France et ce chiffre est stable depuis 2006. Le Chiffre d’affaires est
d’environ 11 milliards d’euros annuels générés par la vente de plus de 6 milliards de baguettes
(source INSEE). Ce marché se porte bien et les évolutions sociales lui offre de nombreuses
opportunités de développement.
Facteurs sociaux-culturels
Les tendances alimentaires changent régulièrement, mais depuis plusieurs années, deux
principales tendances émergent et perdurent, il s’agit du BIO et du Sans Gluten.
L’alimentation Biologique est liée au soulèvement écologique très présent au 21ème
siècle. Le
consommateur souhaite consommer des produits éco-responsables et surtout sains, sans OGM
ou ajout de pesticides. En 2015, le marché du bio pesait 5,5 milliards d’€, soit une progression
de 10 % par rapport à 2014. Tous les secteurs alimentaires sont touchés et de nombreuses
marques jouent le jeu en lançant une gamme BIO. La meunerie n’est pas épargnées et
nombreux sont ceux qui proposent des farines et des mix BIO à destination des artisans
boulangers mais également de la grande distribution.
Le régime sans gluten était initialement destiné aux personnes atteintes de la maladie cœliaque
qui se caractérise par une intolérance du gluten. Le corps développe des anticorps contre les
molécules de gluten qui est alors perçu comme une menace pour le corps humain. Moins d’1%
de la population est touché par cette maladie, alors pourquoi ce régime fait fureur ?

Il faut savoir que 10 % de la population sont « intolérants » au gluten, c’est-à-dire qu’ils
digèrent mal ces molécules qui forment des maux de ventre et des gaz. Réduire leurs apports en
gluten les aides à se sentir mieux. C’est à partir de cet échantillon de la population qu’a émergé
le régime sans gluten, qui aujourd’hui est associé à un mode de vie sain. Ainsi des individus ne
possédant aucune contre-indication à la consommation de gluten, se sont mis à adopter
occasionnellement ou définitivement ce régime alimentaire. Bien évidemment, l’aliment
contenant le plus de gluten est le pain : ce régime impact directement l’activité de la meunerie.
Autre tendance sociale : le pain souffre de préjugés. En effet, il serait perçu comme un aliment
qui fait grossir, donc l’ennemi principal des régimes minceurs. Cet apriori est totalement faux,
au contraire, le pain a beaucoup d’atouts : riche en fibre et en « bons » sucres. Il possède
également un indice glycémique bas ce qui évite l’abondance de sécrétion d’insuline et donc le
stockage graisseux. Mais les idées reçues ont la vie dure, et cela impacte inévitablement les
meuniers qui se doivent de combattre ces préjugés en communiquant davantage et en éduquant
les consommateurs.
Tout comme l’alimentation BIO, la lutte contre le gaspillage alimentaire est une tendance
sociale en lien avec l’écologie. Les consommateurs changent leurs habitudes et privilégient des
produits avec moins d’emballage, ou des formats plus petits afin d’éviter de jeter la moitié du
produit qui périmera. Il est dans l’intérêt d’un meunier de tenir compte de ces préoccupations
écologiques, de les intégrer dans sa chaine de production en proposant des produits avec des
emballages simples et adaptés.
Les habitudes des français évoluent, notamment celles liées aux prises des repas. Si dans les
années 80, le temps consacré au déjeuné était de 1h30, désormais il est de 22 minutes. Ce
constat est à prendre en considération, car les habitudes alimentaires ont évolué en conséquent.
Si certains emportent des plats « maison » à réchauffer, beaucoup optent pour une solution
snacking à emporter. Ce marché est en plein essor et cela représente une sérieuse opportunité
pour les boulangers et par extension pour les meuniers.
A l’inverse, le petit déjeuner est de plus en plus délaissé. Bien qu’étant un moment clé de
l’équilibre nutritionnel, près d’un tiers des enfants sautent le petit déjeuner en 2015 contre
seulement 16 % en 2010 (source Crédoc). De plus, s’il était classiquement composé d’une
tartine et d’un café, le pain traditionnel a fait place à la biscotte et un produit laitier s’ajoute à la

composition classique du petit déjeuner. Ce constat est un manque a gagné pour la boulangerie
artisanale et donc pour son fournisseur.
Parmi les changements d’habitude, on constate que les consommateurs de pain achètent de plus
en plus fréquemment leur baguette dans les supermarchés au moment de faire leurs courses. Ce
phénomène est dû à la recherche perpétuelle d’un gain de temps. Si jusqu’alors, le pain de
grandes surfaces était de qualité médiocre, celle-ci s’est considérablement améliorée durant la
dernière décennie.
Facteurs Technologiques
L’augmentation de la consommation de pain en grandes surfaces est liée au développement de
laboratoires3
qui cuisent les baguettes sur place et proposent une large gamme de produits. Lidl
a été le précurseur en la matière et a fait de ce pain une réelle plus-value par rapport à ses
concurrents. Bien qu’on retrouvait déjà des baguettes dans les supermarchés, rares étaient les
pains encore chauds et à l’allure appétissante. Bien que la technologie n’ait pas énormément
évoluée, c’est son usage qui a été modifié : des fournées sont aujourd’hui programmées tout au
long de la journée pour offrir au consommateur un pain frais encore tiède.
Il y a 2 ans au concours Lépine, un boulanger mosellan a remporté le premier prix grâce à son
distributeur automatique de baguettes (voir annexe 2). Depuis, cette machine envahie la France
entière et connais un succès certain. Cette nouvelle machine propose du pain frais et chaud
24/24h. Si le village dans lequel elle est installée, ne possède pas de boulangerie, cette solution
est idéale et permet au boulanger qui l’alimente de vendre son pain sans mettre en place une
tournée spéciale. Par contre, si cette machine vient s’implanter dans la zone de chalandise des
boulangeries voisines, elle peut être perçue comme une menace et la cause d’une baisse du
chiffre d’affaires. En outre, les clients apprécient cette innovation, bien que certains la trouve
impersonnelle et préfèrent le contact avec leur artisan.
Facteurs Ecologiques
L’AFNOR a mis en place la norme ISO 26000 ayant pour but de définir la responsabilité
sociétale des Entreprises autrement dit, « la maitrise des impacts de ses décisions et activités
3
Un laboratoire est le terme employé pour désigner les fournils implantés au sein des grandes surfaces.

sur la société et sur l’environnement prenant en compte le développement durable, la santé et le
bien-être de la société ». Cette norme est l’une des rares à ne pas présenter de certification, elle
se veut davantage comme un guide des bonnes pratiques à tenir pour respecter
l’environnement.
La loi du 17 août 2015 concernant la transition énergétique pour une croissance verte, a pour
but de renforcer l’indépendance énergétique de la France et de réduire les émissions de gaz à
effets de serre. On y retrouve notamment des indications sur le traitement des déchets appelée
économie circulaire. Les principaux objectifs sont :
 Éviter le gaspillage de ressources et d’énergies
 Diminuer les impacts environnementaux
 Limiter la production de déchets non réutilisés
Les accords et les engagements en matière d’environnement sont multiples et les pays du
monde entier se sentent concernés par l’avenir de la planète. La France est un bon élève mais
pas le meilleur : selon le cabinet d'analyse américain Dual Citizen LLC, le pays le plus « verts »
est la Suède, la France n’arrive qu’à la 13ème place.
Conclusion de l’analyse PESTEL
Cette démarche a permis de mettre en évidence l’importance du facteur social : ce sont les
clients qui créent les tendances et influencent le marché. Il est évident que les facteurs
économiques et politiques vont également impacter le secteur de la meunerie, mais d’une autre
façon : si une loi ou une conjoncture économique va s’imposer au meunier, il faudra en outre
qu’il aille chercher l’information auprès du client final pour comprendre les évolutions sociales.
1.1.3) Analyse de la structure concurrentielle selon Porter
Intensité de la concurrence (note 3/5)
Au niveau national, la meunerie est dans une configuration de 80/20, où 80 % de la production
nationale est fabriquée par 20 % des acteurs du marché, et inversement. Les principaux
meuniers français sont, dans l’ordre d’importance : Nutrixo (comprenant les Grands Moulins de
Paris), Soufflet, Les Grands Moulins de Strasbourg et Axiane.

En boulangerie artisanale, dans la région Grand Est, les Grands Moulins de Strasbourg sont
leader avec plus de 48 % de parts de marché. Le principal concurrent sur ce secteur est le
groupe Soufflet qui possède plus de 13 % de parts de marché. Les parts restantes sont disputées
par de nombreux acteurs, dont les plus importants sont : les Grands Moulins de Paris, Becker
Hurtigheim et Burggraff Becker.
Si le marché de la meunerie compte de nombreux acteurs nationaux et locaux, la concurrence
dans la région Grand Est reste modérée, alors qu’elle semble plus intense dans le reste du
territoire national.
Menace d’un nouvel entrant (note 1/5)
La meunerie est une activité exigeant de nombreuses ressources matérielles et financières. Pour
faire concurrence aux Grands Moulins de Strasbourg qui possèdent la capacité de production la
plus importante d’Europe, il faudrait l’aide d’un investisseur très généreux. De plus, les acteurs
principaux de ce marché sont historiques et ne peuvent pas être facilement remplacés ou
évincés par l’arrivée d’un nouvel entrant. Cette hypothèse reste peu probable et très complexe à
mettre en application. La menace est donc faible.
Produits de substitution (note 1/5)
La farine vendue aux artisans boulangers ou aux industries est généralement une farine de blé
destinée à la fabrication de pains, viennoiseries ou autres préparations alimentaires. Son
utilisation et ses propriétés spécifiques rendent le remplacement ou la suppression de ce produit
difficile. De plus, les Grands Moulins de Strasbourg proposent une large gamme de farines
permettant de répondre à la grande majorité des besoins des clients.
La farine et le pain font partis de ces rares produits de base, difficiles à remplacer: la menace
d’un produit de substitution est dans ce cas très faible, voire inexistante.
Pouvoir de négociation des fournisseurs (note 4/5)
Le blé est la matière principale la plus consommée par l’entreprise, or ce produit est vendu sur
un marché qui lui est dédié et dont le cours varie quotidiennement : on notera que son taux est
exceptionnellement bas pour l’année 2015/2016 (140 €/t en mai contre 163€/t l’an dernier à la
même période). L’achat de blé est une activité stratégique pour l’entreprise qui achète sa

matière première par le biais de courtiers spécialisés dans le domaine. Soumis au prix du
marché, la négociation tarifaire reste limitée. De plus, la qualité et les tarifs varient en fonction
des conditions météorologiques. Si la récolte est mauvaise, l’offre sera inférieure à la demande
et les prix grimperont. En outre, l’entreprise peut anticiper et constituer des stocks quand le
cours est bas, en prévision d’une hausse future des tarifs. Malgré cela, elle reste dépendante de
ses fournisseurs, du cours du blé fluctuant ainsi que des conditions climatiques. On peut donc
affirmer que le pouvoir de négociation des fournisseurs est un risque majeur pour l’entreprise.
Pouvoir de négociation des clients (note 5/5)
Nos clients sont à la fois, les boulangers et les clients du boulanger. En effet, les farines et mix
proposés doivent à la fois plaire et convaincre le boulanger, mais également ses clients. En
effet, la qualité de production de son pain peut être directement liée à la farine produite par les
Grands Moulins de Strasbourg. Si nous ne rencontrons que très peu de problèmes de qualité, il
arrive plus fréquemment que de nouveaux produits ne trouvent pas preneur. En cause, les
tendances alimentaires qui évoluent rapidement et le pain proposé qui n’est pas forcément
adapté aux attentes de la clientèle. C’est à elle de créer le succès ou l’échec d’un lancement de
produit, mais également d’assoir notre position de leader sur le marché. En effet, nos clients
boulangers peuvent décider à tout moment de travailler avec nos concurrents pour des raisons
tarifaires ou d’autres motivations comme les nouveautés produits, les opérations
promotionnelles ou tout autre service complémentaire. On peut donc affirmer que le pouvoir de
négociation des clients est fort et peut influencer l’activité de l’entreprise.
Conclusion de l’analyse Porter : cette analyse a permis de mettre en exergue l’importance de
la relation client pour les Grands Moulins de Strasbourg. Ce sont les acteurs les plus influents
sur l’activité de l’entreprise. Il faudra donc être particulièrement vigilant quant au maintien de
notre portefeuille clients et aux besoins et attentes de nos consommateurs. Nous avons
également pu constater que l’entreprise est dépendante de ses fournisseurs et ne peut que
légèrement négocier les tarifs d’achat de matières premières. Quant à la concurrence, si elle est
forte au niveau national, elle reste modérée dans le Grand Est où les Grands Moulins de
Strasbourg sont largement leader. Enfin, nous constatons que la menace de voir un nouvel
entrant est mineur, tout comme l’apparition d’un produit de substitution (voir annexe 3).

1.1.4) Définition des besoins de l’entreprise
Une fois l’environnement analysé, il convient de connaitre les besoins de l’entreprise.
L’objectif est de définir les premiers contours de la veille à réaliser en prenant en compte : les
objectifs, les thèmes à traiter, les acteurs à surveiller, les sources à utiliser, les types
d’informations à diffuser et la valeur ajoutée attendue de ces informations de veille.
 Les objectifs : comprendre mieux son environnement afin de contrer la concurrence et
d’anticiper les tendances alimentaires régulièrement changeantes.
 Les thèmes à traiter : l’entreprise souhaite recueillir de l’information concernant la
législation en rapport avec l’activité meunière et boulangère, l’économie française, les
tendances alimentaires, les nouveautés en terme de marketing et enfin la concurrence.
 Les acteurs à surveiller : les principaux concurrents (directs et indirects)
 Les sources à utiliser : liberté relative avec une demande de lecture des magazines
professionnels. Les sources en provenance d’Internet seront également exploitées ainsi
que les sources internes comme la force de vente.
 Le type d’information à diffuser : la direction commerciale souhaite que tous les
résultats du travail de veille soient accessibles par tous, indépendamment de
l’importance de l’information ou des thèmes dont elle traite.
 La valeur ajoutée attendue : faire un retour des recherches effectuées, synthétiser
l’information pertinente et la diffuser aux personnes concernées.
1.2) Le concept de veille
Nous tenterons dans cette partie de définir le concept de veille, les différents types de veille
existant et la distinction à faire entre veille et intelligence économique.
1.2.1) Veille stratégique : définition
Afin de comprendre l’enjeu de la mise en place d’une veille, il convient de définir ce concept.
La définition la plus complète est celle de Lesca et Caron-Fasan (2003) : « La mission de la
veille stratégique est de soutenir l’activité, le métier et les processus clés de l’organisation, la
prise de décision des managers et la réalisation d’une stratégie délibérée ou émergente, dans
le but ultime de construire un avantage concurrentiel, de contribuer à la création de valeur ou

de se protéger contre d’éventuelles menaces, et finalement de pérenniser une activité ». Les
auteurs insistent également sur le fait que la veille est une activité prospective : « nul besoin de
connaître ce que fait le concurrent aujourd’hui car la veille consiste à deviner ce qu’il fera
demain ».
En résumé, la veille stratégique consiste à surveiller l’environnement de l’entreprise afin de
permettre à celle-ci de mieux appréhender et anticiper les évolutions du marché, mais
également de faciliter la prise de décisions et le développement d’innovations.
1.2.2) Les différents types de veille
Pour réaliser une veille efficace, il faut savoir quoi observer et avoir en tête les priorités et les
objectifs de l’entreprise. Selon Laurent HERMEL (2007), la stratégie des entreprises définira si
la veille sera davantage axée sur : la technologie, la concurrence, les clients ou l’environnement
général. Ces 4 axes constituent les types de veille les plus couramment utilisées :
 La veille technologique
Elle s’intéresse aux produits, au design, aux procédés de fabrication et aux prestations
de service. Indispensable à l’entreprise, cette veille permet de surveiller les stratégies de
la concurrence, de découvrir les attentes de la clientèle, mais aussi de détecter une
menace venant d’une découverte scientifique. La veille technologique intéressera
essentiellement la direction R&D.
 La veille concurrentielle
C’est sans doute la veille la plus pratiquée et la plus connue. Elle consiste à surveiller
les concurrents, notamment : leur stratégie, leur situation financière, leurs partenariats,
leur gamme de produits, leur culture d’entreprise… Elle permettra également de
détecter l’arrivée d’un nouvel entrant sur le marché. La veille concurrentielle intéressera
la direction générale et la direction marketing.
 La veille commerciale
Elle a pour but de mieux comprendre les besoins du client sur le long terme. Cette veille
implique l’analyse : du circuit produit, des fournisseurs, du processus d’achat, des
techniques de fidélisation, ou encore des réclamations. Elle s’adresse généralement à la
direction marketing et à la direction commerciale.

 La veille environnementale (ou globale)
C’est la veille la plus générale qui englobe le reste des champs de l’entreprise comme :
l’environnement politique, économique, social, culturel, juridique... A noter que chaque
champ peut faire l’objet d’une veille à part entière, selon l’importance de l’enjeu qu’il
représente pour l’entreprise. Elle intéresse de nombreux acteurs de l’entreprise, à
savoir : la direction générale, le service juridique, la direction commerciale et
marketing…
Cette liste n’est pas exhaustive. En effet, il existe de nombreux types de veille dont parfois les
axes de surveillance se croisent. On notera par exemple, la veille sectorielle (composée d’axes
également présents dans la veille concurrentielle, commerciale et juridique) ou encore la veille
de l’image (composée d’axes présents dans la veille commerciale).
Les différents types de veille et leurs axes de surveillance (Hermel)
TYPE DE VEILLE AXE DE SURVEILLANCE
Veille technologique
Les acquis scientifiques
Les matériaux
Les systèmes d’information
La technologie
Les produits
Veille concurrentielle
Les procédés
Economie
Stratégie
Veille commerciale
Les clients communs
Les clients
Les marchés
Les fournisseurs
La main-d’œuvre
Veille environnementale
Sociologie
Politique
Culture
Economie…

La veille stratégique est composée de ces différents types de veille et c’est en combinant
l’ensemble des informations recueillies que la surveillance complète de l’environnement de
l’entreprise peut se faire et que la prise de décisions est facilitée.
Le concept de veille stratégique
1.2.3) Champs d’attitude de la veille
On distingue différents profils de veilleurs selon leur degré d’agressivité ou de passivité. Ainsi,
Daniel Rouach (2010) a réparti les veilleurs dans 5 catégories en fonction de leur expertise et
de leur caractère offensif :
 Les guerriers, proactifs, ils n’hésitent pas à investir dans des outils sophistiqués et sont à
la recherche permanente d’opportunités. Peu d’entreprises françaises pratiquent ce type
de veille.
 Les offensifs, proactifs (un peu moins), ils s’intéressent surtout aux domaines
concurrentiels et disposent de moyens importants. Ce sont souvent d’anciens
spécialistes en renseignements militaires.
 Les actifs, ils ne possèdent pas de moyens importants, ils utilisent donc des sources
traditionnelles et l’organisation n’est pas structurée. Ils s’intéressent essentiellement à la
concurrence. Les veilleurs français se situent généralement à ce niveau.

 Les réactifs, ils ne sont pas proactifs et ne réagissent que lorsque la concurrence se
montre hostile. Leur budget est très limité.
 Les dormeurs, ils ne craignent pas la concurrence et ne pratique pas de veille.
Les différents types de veilleurs (Rouach)
Actuellement, aux Grands Moulins de Strasbourg, il n’existe pas de système de veille
formellement établi et seules des « informations terrains »4
sont occasionnellement remontées
par les commerciaux. Elles permettent de surveiller les actions de la concurrence et d’aviser en
conséquence, mais pas de les anticiper. L’entreprise souhaite devenir davantage proactive, sans
pour autant mettre en œuvre des moyens importants. Selon Rouach, on peut dire que les Grands
Moulins de Strasbourg sont actuellement des veilleurs réactifs mais tendent à devenir des
veilleurs actifs.
Franck Bulinge (2002) propose une typologie de la veille à 3 niveaux en fonction des activités
de l’entreprise :
4
Informations terrains : ce sont des données issues de la concurrence (prix, échantillons, tracts…)

Les typologies de la veille (Bulinge)
VEILLE
ATTITUDE PASSIVE SEMI-ACTIVE ACTIVE
ACTIVITE
Cueillette
d’informations utiles
Collecter
d’informations
pertinentes
Recherche
d’informations
critiques
PERIODICITE Permanente Fréquente Ponctuelle
ACTEURS Tous Veilleurs Spécialistes
METHODE TYPE Revue de presse Recherche Internet Outils spécialisés
Selon cette typologie, les Grands Moulins de Strasbourg sont actuellement dans une attitude
passive et souhaiteraient passer à une attitude semi-active.
1.2.4) Veille ou Intelligence économique
La veille stratégique et l’intelligence économique5
sont deux termes liés mais néanmoins
distincts. Afin de pouvoir les différencier et les comprendre, il convient de définir la notion
d’IE : selon Nicole d’Almeida (2001), « l’intelligence économique est la compréhension des
situations, de l’environnement et des jeux d’acteurs dans l’optique d’obtenir un avantage
compétitif et, à terme, des gains pour l’entité qui la pratique».
L’IE, tout comme la veille stratégique, vise à faciliter la prise de décisions en appréhendant
l’environnement et ses composantes. Cependant, elle englobe plusieurs notions absentes d’une
veille simple, à savoir : la sécurité du patrimoine informationnel, le lobbying, les techniques
d’influence…
Ces notions ont pour but d’influencer et d’agir sur l’environnement de l’entreprise : leur
posture est active. Quant à la veille, elle a pour rôle d’observer l’environnement, de l’analyser
et de prodiguer des recommandations à la direction : sa posture est davantage passive.
5
On abrègera se terme par les lettres « IE »

En résumé, l’intelligence économique est un concept complexe qui possède des notions actives
et passives dont fait partie la veille stratégique.
Intelligence économique = Veille + protection du patrimoine + actions d’influence
Dans cette étude, nous nous intéresserons uniquement au système de veille.
1.3) Organisation d’une veille en entreprise
1.3.1) Connaitre les objectifs et avantages de la veille
Des enquêtes ont mis en avant l’utilité de la veille stratégique lorsque l'entreprise a une volonté
stratégique : d'innovation produit, de qualité totale du produit ou de rapidité de réaction face à
la concurrence. Mais l'utilité de la veille est également grande du point de vue de la sécurité et
de la pérennité de l'entreprise grâce notamment au repérage précoce du risque d'apparition de
produits de substitution, de technologies nouvelles, ou d'alliances chez les concurrents par
exemple.
La mise en place d’une veille procurera également à ses utilisateurs certains avantages,
comme :
 Un gain de temps pour l’utilisateur à la recherche de la bonne information
 Un apport de données décisives lors de négociation grâce à la veille concurrentielle
 La détection des menaces et des opportunités du marché
 La mise en place de stratégies d’influence facilitée : utile dans des milieux difficiles
d’accès.
Les Grands Moulins de Strasbourg, souhaitent surtout pouvoir réagir rapidement face à la
concurrence, et détecter des menaces et des opportunités sur le marché de la meunerie et de la
boulangerie. Cela implique une surveillance des tendances alimentaires, de la concurrence et de
l’économie globale du secteur.
1.3.2) Identifier et sélectionner l’information
1.3.2.1) Détecter les « signaux faibles »
Selon Philippe Cahen (2010), les signaux faibles peuvent être définis comme des éléments de
l’actualité dont l’importance semble moindre, mais qui sont pourtant les premiers indices d’un

changement majeur à venir. Rechercher ces signaux permettra d’anticiper les tendances futures
et de compter parmi les premiers à proposer une offre répondant aux nouveaux besoins.
Pour détecter ces signaux faibles, il faudra dans un premier temps définir les sujets et les
acteurs sur lesquels l’entreprise souhaite porter une attention particulière. Par la suite, il
conviendra d’effectuer une veille sur ces différents points et traiter les données recueillies.
Toute information attirant l’attention du veilleur, ou sortant de la normale, devra être identifiée.
Si cette anomalie devient récurrente, elle devra être contextualisée pour lui donner un sens, puis
transmise au décisionnaire qui appréciera sa pertinence.
Ce concept de « signaux faibles » est difficile à mettre en application. Il dépend de la sensibilité
du veilleur, de sa maitrise de l’environnement professionnel, mais également du décisionnaire
et de son niveau d’ouverture et d’écoute.
En résumé, le veilleur doit rester vigilant et attentif dans sa collecte d’information afin d’éviter
de négliger une donnée pouvant à l’avenir devenir décisive.
1.3.2.2) Définir le degré de légalité de l’information
Lors de la recherche d’informations, le chercheur devra être vigilant quant au type de matière
qu’il exploite :
 La matière blanche : elle est publique, libre d’accès et n’a souvent que peu de valeur.
Elle nécessite un tri et un traitement important (exemple : les banques de données, les
magazines, les sites Internet officiels…). Elle représente 80 % de l’information
mondiale.
 La matière grise : elle est réservée, difficile à obtenir, souvent informelle et sa diffusion
est restreinte. Obtenir ce type d’information pose souvent un problème d’éthique. En
outre, ce sont des informations à forte valeur, potentiellement décisives (exemple :
données sur les réseaux sociaux, conversation lors de salons professionnels,
informations sur la concurrence données par un client…). Elle représente 15 % de
l’information mondiale.
 La matière noire : elle est confidentielle, ne peut être acquise de façon légale et relève
souvent de l’espionnage industriel. Par contre, son importance est décisive pour
l’entreprise (par exemple, des secrets de fabrication ou les prévisions des ventes, qui

seraient obtenues en débauchant la concurrence ou en volant des données). Elle
représente 5 % de l’information mondiale.
Pour créer un système de veille, l’entreprise se doit de rechercher des informations parmi la
matière blanche et la matière grise en évitant la matière noire sous peine de sanctions sévères. Il
faudra pour cela vérifier la nature des sources et la provenance de certaines informations ainsi
que les méthodes employées pour les récupérer.
1.3.3) Structurer son système de veille
Afin d’assurer une activité de veille, il est nécessaire de définir une structure et une
organisation dédiée. Elle prendra différente forme en fonction du secteur d’activité, de la taille
de l’entreprise, de ses besoins et de ses moyens.
Ainsi, Gilles Balmisse (2014) distingue trois grands types d’organisation :
 La cellule de veille unique : elle sera chargée de réaliser une ou plusieurs veilles pour
répondre aux besoins de l’ensemble de l’entreprise. Suivant la multitude et l’ampleur
des axes de recherche, cette cellule pourra compter plusieurs collaborateurs qui se
répartiront les rôles, à savoir : le responsable de la cellule, le veilleur, l’analyste et
l’administrateur du logiciel de veille.
 De multiples veilleurs : cette organisation sera privilégiée quand l’entreprise ne peut pas
se permettre de créer une cellule entièrement dédiée à la veille. Chaque service aura
alors un veilleur qui collectera à temps partiel de l’information pertinente et en rapport
avec l’activité du service.
 Une direction coordonnant une communauté de veilleurs : cette organisation est une
combinaison des deux organisations précédentes. En effet, il y aura un veilleur par
service ou par métier (à temps partiel), mais également une direction ayant pour
vocation de manager les veilleurs, de centraliser l’information, et de mener des veilles
davantage stratégiques et moins opérationnelles (à temps plein).
Les Grands Moulins de Strasbourg ne souhaitent pas investir de moyens financiers important
dans la structure de veille. Cependant, ce projet leur tenant à cœur, il représentera la mission

principale d’un employé qui y consacrera une part majeur de son temps de travail. On peut
assimiler ce fonctionnement à une cellule de veille comme décrite ci-dessus.
1.4) Veille stratégique : comment créer un avantage concurrentiel ?
Une entreprise mettant en place une veille stratégique s’inscrit implicitement dans une
démarche de remise en question de son fonctionnement actuel. Elle souhaite connaitre son
environnement pour mieux s’y adapter et ainsi devenir proactive sur le marché. La mise en
place d’un système de veille permet d’acquérir des connaissances sur les attentes et besoins des
consommateurs, mais également sur la concurrence et leurs stratégies. De plus, connaitre son
environnement implique la prise en compte de la conjoncture économique et sociale ainsi que
des projets juridiques à venir. L’ensemble de ces données vont permettre à l’entreprise de :
 Réagir aux nouveautés proposées par la concurrence
 Créer des produits adaptés à la demande  encourager l’innovation
 Faire d’une nouvelle norme ou loi, un argument de vente (exemple : être les premiers à
proposer le nouvel étiquetage, la réduction de sel ou le logo sans gluten)
 Développer ou conquérir de nouveaux marchés (exemple : le Bio ou le sans gluten)
 S’adapter aux tendances de consommation (exemple : développer le snacking qui est
actuellement en pleine croissance)
 Proposer des opérations promotionnelles originales et attractives
Une entreprise ouverte aux changements pourra grâce à ces données modifier sa stratégie à
moyen-long terme, pérenniser son activité et se démarquer des autres acteurs du marché. C’est
en cela que la veille est un outil intéressant permettant le développement d’un réel avantage
concurrentiel.
2) DEVELOPPER UN SYSTEME DE VEILLE AVEC SUCCES
2.1) Démarche systémique et mise en place d’une veille stratégique
Le cycle de veille peut être décomposé en 6 étapes, qui si elles sont correctement menées,
permettent de développer un système de veille avec succès.
La figure proposée ci-dessous reprend les propositions faites par différents auteurs. C’est une
sorte de synthèse inspirée des travaux de Gilles Balmisse (2014) et Laurent Hermel (2007).

Le cycle de veille
2.1.1) Cycle de veille : identifier les besoins et axes de recherche
La première étape du cycle de veille consiste à identifier les besoins de l’entreprise et les axes
de recherches. On commence par identifier les sujets qui doivent faire l'objet d'une veille, puis
on les hiérarchise selon leur degré d'importance. L'analyse des besoins implique de répondre
aux questions suivantes :
 A qui servira le travail de veille et quels en seront les utilisateurs ?
 Quels sont les thèmes ou les domaines particulièrement importants pour les
décisionnaires ?
 Quelle est la valeur ajoutée attendue ?
 Quels types de décision vont être liés aux résultats de ces recherches ?
Une mauvaise identification des besoins en information peut mener à des synthèses et des
résultats peu pertinents et donc non lus et inutiles.
CYCLE
DE
VEILLE
Identiffication
des besoins
Choix des
sources
Collecte
d'informations
Analyse de
l'information à
valeur ajoutée
Diffusion des
résultats
synthétisés
Stockage et
archivage

Application aux Grands Moulins de Strasbourg : la création d’un système de veille m’a été
confiée dans le cadre de mon apprentissage. Lors d’un entretien ayant pour but de définir mes
missions principales, la direction commerciale et marketing m’a fait part de son désir d’obtenir
des informations sur la concurrence, les tendances alimentaires et plus spécifiquement sur le
régime sans gluten. Il m’a été demandé de faire des recherches sur ces sujets et d’en faire une
synthèse. Aucun système de veille n’était formellement mis en place et une grande liberté dans
sa création et son fonctionnement m’a été laissée.
Bien que les principaux axes de recherches m’aient été donnés, je n’ai pas reçu d’indications
précises concernant les clients6
de cette veille, la valeur ajoutée à apporter ainsi que les enjeux
du décisionnel. A l’entame de ce projet, j’ignorais les composantes du cycle de veille, je n’ai
donc pas su identifier l’ensemble des besoins. C’est pourquoi, cette étape est la plus fragile du
système de veille mis en place.
2.1.2) Cycle de veille : choisir ses sources
Il existe plusieurs types de sources qui permettent de remonter des informations pertinentes. Il
convient de les sélectionner en amont de la collecte, en fonction des besoins de l’entreprise.
2.1.2.1) Sources formelles ou informelles
Les sources formelles sont de nature documentaire, elles regroupent les documents écrits, quel
que soit leur support : la presse professionnelle ou grand public, les études publiées, les sites
web, les bases de données, les informations financières, les dépôts de brevets...
Les sources informelles prennent la forme d'observations ou sont de nature orale. On pourra les
recueillir lors de salons, d’expositions, mais également auprès des distributeurs, des clients ou
de nos fournisseurs.
2.1.2.2) Sources internes ou externes
Les sources internes sont composées d'informateurs internes à l'entreprise comme les nouveaux
embauchés, les commerciaux, les chercheurs ou divers salariés.
6
Le terme « client de la veille » est utilisé pour désigner les personnes susceptibles d’utiliser les résultats de la
veille.

Les sources externes proviennent des acteurs extérieurs à l'entreprise et regroupent les sources
documentaires et les études de marché proposées par des organismes publics (INSEE,
CREDOC…), la presse spécialisée, les organismes privés (KOMPASS).
2.1.2.3) Sources ouvertes ou fermées
Les sources ouvertes sont des sources publiques, libres d’accès comme les journaux, les livres,
les magazines professionnels…
Les sources fermées sont les sources d'information non publiques. Ces informations nécessitent
un droit d’accès payant ou doivent être crées par des méthodes d’investigation tel que des
études.
Application aux Grands Moulins de Strasbourg : comme mentionné précédemment, une
grande liberté m’a été laissée, notamment au niveau du choix des sources. Etant abonnée à de
nombreux magazines professionnels, l’entreprise possède une importante source d’informations
pertinentes actuellement non exploitée qui se doit de l’être. En plus de cette source formelle,
j’ai choisi d’utiliser des sources internes grâce aux remontées des commerciaux et des sources
ouvertes principalement numériques. Ma seule limite est celle du budget : pour ce projet, aucun
investissement n’est à prévoir et donc les sources fermées payantes sont à écarter.
2.1.3) Cycle de veille : collecter l’information
On parle également de Traque pour définir la collecte d’information. Ce terme inclus la notion
de l’effort volontariste qui consiste à aller de l’avant et à provoquer la venue des informations
les plus stratégiques. Il existe deux types de traqueurs :
 Les traqueurs sédentaires, qui travaillent généralement dans un bureau et qui accèdent à
des sources d’informations formalisées (base de données, Internet...).
 Les traqueurs « terrain » qui sont fréquemment en déplacement et au contact de diverses
personnes comme : les clients, les fournisseurs ou les concurrents.
Si on s’intéresse au traqueur sédentaire : il aura le choix de rechercher l’information
manuellement ou de façon automatique. L’externalisation peut également être envisagée si le
budget alloué au poste de veille est conséquent. Dans le cas contraire, il faudra se rabattre sur
l’exploitation d’outils gratuits. Il en existe beaucoup, dont les plus connus sont :

 Google alerte, c’est un outil proposé par Google qui permet de créer des alertes qui
remontent automatiquement et régulièrement des actualités liées à des mots-clés.
 Feedly, est un agrégateur de flux RSS en ligne. Il permet via un site internet de
personnaliser et de gérer ses abonnements à des flux RSS.
 Mention, est une plateforme d’analyse des médias sociaux comme Twitter, Facebook et
Youtube. Tout comme Google alerte, cet outil fonctionne au moyen de mots-clés et
d’un système d’alertes.
Application aux Grands Moulins de Strasbourg : Nous comptons des traqueurs « terrain »
représentés par les commerciaux et des traqueurs sédentaires composés de l’ensemble des
employés et du responsable du système de veille. L’information sera alors collectée de 5
manières différentes :
 La lecture de magazines professionnels qui permet un brassage important de données
pertinentes et directement exploitables.
 Google Alerte pour faire remonter automatiquement des données en rapport avec les
axes de recherche préalablement définis. Une fois par semaine des liens Internet sont
envoyés dans une boite mail spécialement créée à cet usage.
 Surveillance manuelle des Sites Internet des principaux concurrents et des associations
boulangères. Les réseaux sociaux sont également régulièrement visités.
 Remontées internes, les employés de l’entreprise rapportent ponctuellement de
nouvelles données trouvées dans le cadre de leur activité et qu’ils estiment intéressantes
pour l’ensemble du collectif.
 Remontées externes, ce sont les commerciaux qui ramènent régulièrement des
informations de la concurrence au moyen de rapports oraux ou de supports
documentaires.
A noter que, Feedly n’est pas un outil pertinent dans notre étude, car l’essentiel des sites
surveillés manuellement ne proposent pas un suivi de leurs flux RSS. Concernant Mention,
n’étant pas maitrisé, il a été provisoirement écarté.
En l’absence de budget, l’externalisation de la collecte d’information n’est pas envisageable,
tout comme l’exploitation d’outils payants.

2.1.4) Cycle de veille : analyse de l’information
Cette étape peut également être appelée « sélection des informations » et consiste à ne retenir,
parmi les informations recueillies, uniquement celles susceptibles d’intéresser les utilisateurs au
sein de l’entreprise. Phase cruciale du cycle, la sélection permet d’éviter la surinformation mais
également l’appauvrissement et l’assèchement du processus.
Les critères de sélection sont définis en fonction des besoins identifiés et des objectifs de la
veille. Une fois triée, l’information doit encore être synthétisée pour que sa lecture et sa
compréhension soient les plus simples possible. De plus, en synthétisant les recherches, une
valeur ajoutée et apportée : le veilleur qui donnera un sens aux données collectées.
 Evaluation et tri : cette étape consiste à distinguer les informations utiles de celles qui
ne le sont pas, et de définir le niveau de qualité et leur véracité. Parfois l’appel à des
experts est nécessaire.
 Analyse : cette étape doit permettre de donner du sens aux informations, de les mettre
en perspective et de les indexer selon la règle établie dans la gestion documentaire.
 Synthèse : elle permet de faire ressortir les éléments essentiels des recherches.
Directement utilisée par les clients de la veille, elle doit être faite régulièrement.
Application aux Grands Moulins de Strasbourg : Les critères de sélection sont ceux en
rapport avec les grandes thématiques à aborder à savoir toutes les informations ayant un rapport
avec les nouvelles tendances alimentaires, les données économiques et sociales, le marché de la
meunerie et la concurrence. Dans notre cas, le tri, l’analyse et la synthèse sont effectués par une
seule personne, le veilleur.
Dans le cas de Google Alerte, les emails réceptionnés et les liens qu’ils contiennent sont tous
ouverts, lus et conservés. Cependant, seuls les articles pertinents sont sélectionnés. Un premier
tri se fait à la lecture du titre et un second tri s’effectue en mettant en relation le contenu avec
les objectifs de la veille. La démarche est similaire pour les magazines professionnels à la
différence qu’un article intéressant devra être scanné afin d’homogénéiser les formats et
faciliter le traitement de l’information. Concernant la surveillance manuelle des sites Internet,
toutes les nouveautés ont un intérêt et peuvent intégrer le système de veille. Il en va de même
pour les données remontées par les commerciaux à l’exception des doublons.

2.1.5) Cycle de veille : diffusion des résultats
Les informations n'ont de valeur que si elles parviennent au bon moment, sous la bonne forme
et aux bonnes personnes. Diffuser «efficacement» signifie que les informations parviendront
aux utilisateurs, qu’elles seront clairement comprises et intégrées : il faut tenir compte de leur
comportement d’acceptation ou de refus.
Les produits7
de la veille doivent être remontés régulièrement au moyen de supports écrits ou
d’échanges verbaux.
Application aux Grands Moulins de Strasbourg : Une newsletter parait mensuellement et
propose une synthèse des informations les plus pertinentes recueillies durant le mois. Elle est
diffusée par mail et disponible au format papier sur demande (voir annexe 4).
Des « Flash Info » sont également envoyés par mail de manière ponctuelle, lorsqu’une
information stratégique me parvient et qu’elle doit être partagée au plus vite avec l’équipe
commerciale et la direction (voir annexe 5).
Le système de veille est entièrement opérationnel depuis la fin du mois de février, mais pour
des raisons pratiques, il n’a été présenté officiellement qu’au mois d’avril lors d’une réunion
commerciale réunissant la majorité des clients de la veille :
 La direction commerciale et marketing
 Les commerciaux
 La responsable R&D
 Le responsable Export
 La responsable de la marque Banette
 La responsable marketing Grande distribution
Le projet a été bien accueilli dans son ensemble, bien qu’actuellement, seule une partie de
l’équipe commerciale nous donne son avis sur le système de veille et nous remonte des
informations « terrain ». Les autres membres semblent plus passifs et acceptent l’information
qu’on leur donne sans pour autant chercher à alimenter le système de veille.
7
Le terme « produit de la veille » est utilisé pour désigner les résultats générés par la veille.

2.1.6) Cycle de veille : stockage et archivage
Le stockage des informations est nécessaire à la valorisation et l’exploitation des données. Il
représente une mise en commun des informations : celles-ci doivent donc être facilement
accessibles par les clients de la veille. Selon la façon dont il est conçu, le stockage peut
constituer une capitalisation des connaissances de l'entreprise.
Le stockage nécessite la mise au point d'un plan de classement des informations dans les bases
de données. Il repose sur le ciblage de la veille stratégique, reprend les thèmes et les acteurs,
qui sont les mots clés principaux, et affine les détails. Cet affinage se traduit par une liste de
mots clés qui s’imposent aux utilisateurs de la veille. Son évolution est liée à l’évolution du
ciblage.
Application aux Grands Moulins de Strasbourg : une base de données contenant l’ensemble
de mes recherches est disponible et librement accessible sur l’intranet de l’entreprise. Elle se
présente sous la forme d’un moteur de recherche dans lequel peuvent être indiqués des mots-
clés reliés à la classification des données. Le plan de classement est disponible sur la page
d’accueil (voir annexe 6) et un mode opératoire a été créé afin de faciliter la recherche des
clients de la veille (voir annexe 7).
En complément de la base de données, des archives papiers ont été mises en place dans les
locaux de l’entreprise : les magazines ont été triés par nom et par date, quant aux autres
documents, ils ont été rangés par date de réception.
2.1.7) Une étape supplémentaire : l’animation du système de veille
Bien que cette étape ne fasse pas officiellement partie du cycle de veille, elle reste néanmoins
indispensable. En effet, l’animation entretien le système de veille et le fait perdurer dans le
temps. Cela consiste à encourager les traqueurs pour qu’ils remontent de l’information
pertinente, pour qu’ils partagent leurs connaissances, et qu’ils suggèrent de nouvelles sources
ou de nouvelles améliorations à apporter. La remise en question est cruciale et permettra au
système d’évoluer et de se développer.
Selon Lesca et Caron-Fasan (2003), l’entreprise a le choix de confier cette mission à une seule
personne ou à plusieurs. Ce dernier cas se présente lorsque le stockage des informations est
réparti auprès de différents experts. Au lancement du projet, le responsable sera également
l’animateur et plus tard, quand le système de veille sera fonctionnel, il deviendra le responsable
de la pérennité du dispositif.

Application aux Grands Moulins de Strasbourg : Etant responsable du projet de veille, il
m’incombe également de l’animer et de motiver la force commerciale pour que cette dernière
se sente impliquée et participe à la recherche d’informations. Leurs avis et leurs
recommandations sont toujours pris en compte, c’est ainsi que de nouveaux axes de recherche
ont été ajoutés ou affinés. Un contrôle de l’efficacité du système est à prévoir afin de corriger
ou ajuster certaines étapes et faire évoluer l’ensemble du projet.
2.2) Risques et limites d’une veille : comment éviter les pièges ?
2.2.1) Limite entre veille et espionnage
L’espionnage est un dérivé malsain de l’intelligence économique qui consiste à obtenir
illégalement des informations que l’on n’a pas réussi à obtenir par des voies officielles. C’est
une pratique très proche des méthodes de renseignement militaire utilisant le soudoiement de
salariés, la corruption, l’intrusion dans des locaux, la fouille des poubelles ou encore l’écoute
téléphonique. Ces techniques de recueil d’information sont à proscrire et de surcroit, ne sont
pas utiles. Clairement perçus comme illégaux, ces actes ne représentent que 1 % des moyens
utilisés pour collecter des données. La difficulté réside plutôt dans la délimitation du légal et de
ce que ne l’est pas : cette frontière est pour le moins subjective et laisse planer le mystère
autour de l’activité de veille.
Etant sévèrement puni par la loi, l’espionnage est totalement déconseillé pour l’ensemble des
entreprises, notamment les Grands Moulins de Strasbourg. Bien que la limite soit facilement
franchie il convient d’être particulièrement vigilant quant à la collecte d’information et tout
particulièrement celle en provenance de la concurrence.
2.2.2) La sécurité des systèmes
Etre ouvert sur l’extérieur, c’est également développer de nouveaux problèmes liés à la
protection de l’information. Afin d’éviter les fuites de données, seul l’informaticien doit avoir
accès à la totalité du patrimoine informationnel et c’est lui qui attribue les droits aux employés
en fonction de leurs activités et de leurs besoins. La moindre faille expose à des interventions
intempestives sur le système avec des répercutions en chaîne. Une surveillance constante des
transactions effectuées sur le système est nécessaire afin de prévenir les « trous de sécurité » et
toute intrusion étrangère ou toute propagation de virus.

Dans le cas des Grands Moulins de Strasbourg, seul le service informatique gère les droits
d’accès et les employés peuvent uniquement consulter les dossiers en rapport avec leur activité
professionnelle. Cependant, le verrouillage de poste n’est pas un réflexe pour la majorité du
personnel qui s’absente du bureau en laissant le libre accès à leurs données qui peuvent être à
caractère sensible.
2.2.3) La surinformation
Le développement des NTIC pousse à la surinformation, il suffit d’observer le nombre de
résultats obtenus en tapant un simple mot-clé dans un moteur de recherche. De nombreuses
pages web seront très éloignées de notre sujet de recherche, c’est ce qu’on nomme du « bruit »
et cela nuit à l’interprétation de l’information. De plus, Internet n’offre pas d’informations
structurées ou contrôlées, c’est à son utilisateur d’effectuer le tri, de vérifier l’obsolescence de
la donnée et le sérieux de la source.
Selon Lesca et Caron-Fasan (2003), cette surcharge d’information provoque une gêne qui peut
aller jusqu’à bloquer le chercheur, le paralyser et repousser sa prise de décision. La
surinformation engendre une augmentation des coûts de production et de traitement liés à
l’augmentation du temps nécessaire à la recherche et au stockage. En outre, plus les sources
sont diversifiées, plus le risque d’incohérence est élevé et plus le chercheur sera démotivé.
Afin d’éviter les risques de la surinformation, il convient de bien définir ses besoins, de
hiérarchiser l’information recueillie et d’effectuer un suivi régulier. La modélisation du système
de recherche pourrait aider le veilleur et lui fournir un cadre de référence.
2.2.4) Culture collective et coopération des salariés
Au Japon, l’information n’est pas considérée comme un outil de pouvoir, il est naturel de la
partager et d’en faire profiter la communauté. En outre, la France connait un véritable problème
culturel autour du savoir et de la connaissance : l’individu qui en détient veut conserver
l’avantage que lui procure cette information par rapport à ses collaborateurs. De plus, ils ne
sont pas conscients de la valeur qu’elle peut avoir et ignorent parfois comment la transmettre.
La communication et l’explication de l’apport collectif que procure le partage de connaissances
vont encourager les salariés à penser au groupe plutôt qu’à leur réussite personnelle.

Malgré l’animation du système de veille et la mise en place d’une culture de partage, certains
employés peuvent refuser de coopérer et participer au projet. Cette attitude peut être due à une
forme de résistance au changement, ou encore à une mauvaise intégration des acteurs. Pour
connaitre leurs freins, il convient d’organiser des entretiens en face à face afin d’entendre leurs
arguments et de proposer d’éventuelles solutions.
A noter que certains employés ne s’impliquent pas, simplement par absence de motivation ou
désintérêt pour le projet. Seule une récompense financière pourra dans ce cas les contraindre à
participer et fournir les résultats attendus.
Dans le cas des Grands Moulins de Strasbourg, certains acteurs de la veille sont passifs : ils
réceptionnent les résultats mais ne remontent aucun commentaire ni aucune information
pertinente. A l’inverse, d’autres utilisateurs vont s’investir et forment un réel atout pour le
projet. La disparité des comportements n’a pour l’heure pas été analysée et les causes n’ont pas
été identifiées.
2.3) La création de données : enquête qualitative
Quand l’entreprise ne trouve pas de données pertinentes sur un sujet précis et que ces
informations sont déterminantes pour sa prise de décision, il conviendra de créer soi-même les
données. Le sondage est une alternative intéressante qui permet d’obtenir rapidement des
résultats exploitables. On distingue l’étude quantitative de l’étude qualitative qui n’apportent
pas les mêmes réponses :
 Le quantitatif a pour but de mesurer précisément les besoins et motivations des
consommateurs. Ce type de sondage va permettre de tirer des conclusions qui
s’appliquent à l’ensemble de la cible : d’extrapoler les résultats. On utilise l’étude
quantitative pour : connaitre la notoriété d’une marque, l’intention d’achat, la
compréhension d’un message ou se mesurer à la concurrence…
 Le qualitatif est utilisée dans une optique d’exploration et de recueil d’informations au
sujet d’un domaine précis. Ce type d’étude tente de comprendre comment les individus
fonctionnent, quelles sont leurs motivations et leurs freins. Ce type de sondage n’utilise
que de petits échantillons homogènes. On utilise l’étude qualitative pour : créer de
nouveaux produits, comprendre un choix, une attitude ou tester des stratégies de
communication….

Dans le cas des Grands Moulins de Strasbourg et plus précisément dans le cadre du projet de
veille stratégique, il serait intéressant de faire usage d’une enquête qualitative afin d’améliorer
le système de veille et de comprendre la passivité de certains acteurs. On pourra ainsi améliorer
l’identification des besoins qui constitue la première étape de notre cycle, mais également
recueillir un premier feed-back sur le projet.
Une seconde étude aurait été pertinente : il s’agit d’une enquête quantitative à effectuer auprès
de nos clients Banette ayant pour but de recueillir leur ressenti au sujet de nos concurrents. Une
remontée du terrain nous donnera sans doute une nouvelle perspective et une meilleure
compréhension de notre environnement concurrentiel.
Par manque de budget et de temps, c’est la première étude qui a été retenue et qui va être mise
en application. De plus, cette enquête apporte un réel intérêt au projet de veille, car elle devrait
permettre d’identifier des axes d’amélioration et à terme, faire évoluer le système et son
efficacité.
2.3.1) Choix du type d’entretien
Il existe 3 formes d’entretien dont l’intérêt diffère :
 L’entretien non directif est la forme la moins structurée et la plus libre. Un sujet est
donné au moyen d’une question ouverte par l’interviewer qui va ensuite laisser la main
à la personne interrogée et écouter sa réponse. L’entretien est ponctué de reformulations
permettant d’accompagner le sondé dans le cheminement de ses pensées. L’interviewer
a un rôle de guide mais ne doit pas orienter ou influencer la réponse donnée. Les
informations recueillies seront très détaillées et approfondies mais leur interprétation
peut être difficile.
 L’entretien directif est à l’inverse la forme la plus structurée et la moins libre. Il se fait
au moyen de questions fermées entrainant des réponses concises de la part du sondé.
Les informations recueillies seront précises et faciles à exploiter, mais ce type
d’entretien est peu utilisé car il empêche le développement des pensées et oriente trop le
discours : l’enquête pourrait en être biaisée.
 L’entretien semi-directif est un compromis des deux formes précédentes, à la fois libre
mais encadré. L’interviewer présente le thème et pose une question ouverte. Il aura en

amont listé les sous-thèmes à aborder, ainsi que les questions à poser si la personne
interrogée n’y vient pas spontanément. Dans ce cas, l’interviewer va encadrer la
discussion tout en laissant le sondé s’exprimer librement. Cette forme est la plus
courante car elle permet de recueillir des informations pertinentes sur les
représentations et les attitudes des sondés.
Dans le cadre de notre étude, on souhaite recueillir les impressions des utilisateurs au sujet du
système de veille actuel, de connaitre leurs attentes et de comprendre leur comportement.
L’entretien semi-directif permet de découvrir les représentations et les attitudes des personnes
interrogées : c’est pourquoi il semble être le plus adapté.
2.3.2) Constitution de l’échantillon
Le système de veille compte une vingtaine de clients qui ont la particularité d’être également
les acteurs du projet. En effet, s’ils reçoivent des informations, nous sommes également dans
l’attente d’une remontée de données de leur part, ainsi que d’un partage de connaissances avec
l’ensemble du groupe. Bien que la population totale soit de taille réduite, un entretien en face à
face avec l’ensemble des acteurs semble compliqué à organiser. Une sélection s’impose et se
fera en fonction de la pertinence et du rôle des acteurs : entre 5 et 10 personnes vont composer
l’échantillon significatif. La direction commerciale et marketing, également instigatrice de ce
projet fera partie de l’échantillon, tout comme des commerciaux et une employée du R&D.
Leur utilisation du système de veille va être différente tout comme leurs attentes, c’est pourquoi
la disparité des profils est intéressante dans notre étude.
2.3.3) Préparation du guide d’entretien
Le rôle du guide d’entretien est de structurer l’interview en identifiant les thèmes et sous-
thèmes à traiter. Des questions peuvent être préparées pour amener la personne interrogée à
aborder les sujets sélectionnés. Chaque question correspond à un objectif de compréhension ou
de connaissance précis. Cependant, le guide se doit d’être souple, l’ordre et l’énoncé des
questions peuvent évoluer au cours de l’entretien (voir annexe 8).

2.3.4) Entretiens individuels
Il convient de prévoir un rendez-vous avec les personnes interrogées, de leur présenter la
recherche et de leur expliquer la démarche de l’entretien. On définira également l’heure, le lieu
et la durée du face à face. Dans le cas des Grands Moulins de Strasbourg, l’enquête profitera
d’une réunion interne mobilisant l’ensemble de la force de vente pour effectuer les entretiens.
Un mail a averti les commerciaux de la teneur de l’enquête et la salle des représentants8
a été
réservée à cet effet. Chaque face à face durera entre 10 et 15 min, des notes seront prises et
l’utilisation d’un dictaphone permettra d’assurer une retranscription exacte de la discussion.
A l’entame de l’entretien, on expose à la personne interrogée, l’objet de l’étude et le
déroulement du face à face. On vérifiera avec elle son identité et sa fonction, puis on lui
rappellera le contrat déontologique. Ce dernier expose les modalités de diffusion des résultats
de l’enquête : dans notre cas, les résultats seront internes et uniquement destinés au responsable
du projet de veille ainsi qu’à la directrice commerciale et marketing.
L’entretien se poursuivra par une première question ouverte et simple qui mettra en confiance
le sondé. Par la suite, des reformulations et d’autres questions permettront de recadrer la
discussion et d’aborder les sous-thèmes souhaités.
2.3.5) Analyse des résultats de l’enquête
Cette enquête a révélé les apports et les freins de la veille, mais également de nombreux axes
d’améliorations et propositions de solutions (voir annexe 9).
Les apports
Certaines personnes ont précisé que la veille permettait de développer une culture générale. Les
données présentes dans les newsletters permettent de convaincre le client sur certains sujets
comme le développement du snacking (tendance sociale forte), elles améliorent également la
crédibilité des commerciaux. De plus, le système de veille leurs permet d’améliorer leur
réactivité et d’anticiper la concurrence en proposant des produits équivalents de notre gamme.
L’envoi par mail est apprécié est le rythme de diffusion semble convenir à l’ensemble des
acteurs de la veille.
8
Salle de réunion de taille réduite, généralement réservée au rendez-vous entre les commerciaux et leurs clients.

Les freins
La base de données n’est pas consultée par les commerciaux qui n’utilisent pas l’intranet dans
leur activité professionnelle. Par contre la R&D et les employés travaillant dans les bureaux,
ont davantage l’habitude de consulter cette base.
La majorité des personnes interrogées, n’a pas le réflexe de collecter des informations
pertinentes et de les remonter au responsable du projet de veille ou à la direction.
Le format papier ne semble pas intéresser les clients de la veille qui préfèrent l’envoi d’un mail,
en accord avec l’évolution technologique.
Suggestions
De nombreuses recommandations m’ont été faites durant les entretiens :
 Adapter la newsletter aux clients (boulangers)
 Envoyer par sms les informations jugées urgentes
 Demander une implication de la hiérarchie (aborder le sujet en réunion et proposer des
actions contrant celles de la concurrence)
 Ajouter une ligne dans le rapport de visite pour provoquer le réflexe chez les
commerciaux
 Indiquer le lien de l’intranet sous les articles de la newsletter
Les résultats de cette enquête sont riches en informations et permettent de faire évoluer le
système de veille. Cependant, les besoins semblent avoir été bien définis car aucun manque de
pertinence n’a été soulevé concernant le contenu de la veille. Le projet est bien accueilli dans
son ensemble, même si certaines habitudes doivent être corrigées et une motivation collective
devra être trouvée.
3) LE DEFI DU KNOWLEDGE MANAGEMENT, OU COMMENT CAPITALISER
LES SAVOIRS
3.1.) De l’information au savoir : approche théorique du Knowledge Management
3.1.1) Définition du Knowledge
Le terme « Knowledge » signifie en français, « savoir » mais également « connaissance ». Bien
que liés, une distinction existe entre ces deux termes.

Dissociable de l’individu, le savoir est généralement répertorié dans des manuels, des ouvrages
ou autres documents didactiques. Il est socialement admis et reconnu par une communauté de
savoirs et relève d’un patrimoine culturel. Il est caractérisé par des propriétés sémantiques et
syntaxiques, mais ne pourra pas être décrit à l’aide de qualificatifs qui révèlent de la cognition.
La connaissance quant à elle, ne peut être dissociée du sujet connaissant. Elle se construit grâce
aux expériences et non par transmission. C’est également en s’appropriant un savoir, en
l’interprétant et en l’intériorisant qu’un individu créera de la connaissance. Il en deviendra le
possesseur unique car un même savoir donnera lieu à différentes appropriations et donc
différentes connaissances.
Le « Knowledge » peut donc être définit comme étant l’association de savoirs conceptuels et de
connaissances personnelles.
3.1.2) Origines et formes de la connaissance
Afin de comprendre le principe de la gestion des connaissances dans son intégrité, il est
nécessaire de connaitre les différentes formes et origines de la connaissance.
Les sources
Elles correspondent à l’origine des informations ou des données. Les sources peuvent être de
trois types différents :
SOURCES PRIMAIRES
SOURCES SECONDAIRES
SOURCES TERTIAIRES
Informations brutes, non retravaillées. Documents
originaux, souvent rares. Exemple : témoignages,
courriers, vidéos, photos, articles de presse…
Informations retravaillées, issues de sources
primaires. Interprétation et reformulation des idées.
Exemple : biographies, manuels, livres, rapports…
Compilation de sources primaires et secondaires.
Signalement de ces livres, rapports… dans des
catalogues, bibliographies, base de données.

Bien qu’il soit important de connaître le type de ses sources, leur fiabilité l’est encore plus. En
effet, une source primaire n’est pas forcément plus sure qu’une source secondaire. Il faudra
toujours vérifier la qualité de la source avant d’exploiter les informations qu’elle contient.
Données, informations & connaissance
Les données correspondent à des éléments bruts, des mesures qui peuvent être quantitatives
(poids, montant, âge) ou qualitatives (nom, ville, date). Elles ont peu de valeur, ne laissent pas
place à l’interprétation et sont décontextualisées. Néanmoins, les données sont faciles à
manipuler et à stocker.
Les informations peuvent être définies comme des données que l’humain aura interprété et
contextualisé : création d’une valeur ajoutée.
Quant aux connaissances, elles correspondent à des informations comprises et intégrées, c’est-
à-dire que l’individu aura tissé un lien avec ses connaissances existantes.
3.1.3) Dimension tacite et explicite de la connaissance
Avant d’aborder le concept de Knowledge Management, il est important de distinguer les
différentes dimensions de la connaissance. En effet, il existe deux types de connaissances : les
connaissances tacites et les connaissances explicites.
Selon Nonaka et Takeuchi (1997), les connaissances tacites sont personnelles et difficiles à
formaliser en pensée ou en parole. On y retrouve une dimension cognitive et subjective comme
les impressions, les intuitions ou encore les soupçons. Ces connaissances vont être
profondément ancrées dans l’expérience de l’individu tant dans ses valeurs que dans ses
Donnée 120 000 chômeurs recensés en Alsace au mois de mars
Information
Augmentation de 15 % du nombre de chômeur en Alsace par
rapport au mois précédent.
Connaissance
L’augmentation du taux de chômage en Alsace pour le mois de
mars est due aux nombreux licenciements de l’usine Peugeot.
Exemple :

émotions. On peut également y retrouver une dimension plus technique dans laquelle on
s’intéressera davantage aux aptitudes et savoir-faire de la personne. Mais quel que soit la
dimension, la transmission et le partage de connaissances tacites est compliqué : formalisation
difficile.
Les connaissances explicites, quant à elles, représentent tout ce qui peut être transmis par le
discours sans perte d’intégrité. Elles sont plus simples à communiquer car elles peuvent être
codées et traitées informatiquement, favorisant ainsi leur stockage et leur utilisation.
On notera qu’il est possible de faire interagir les connaissances tacites et explicites et de créer
une « conversion des connaissances » :
La spirale de la connaissance (Nonaka et Takeuchi)
La socialisation = connaissance sans langage : processus de conversion d’une connaissance
tacite vers une autre connaissance tacite. Intangible, et donc difficilement formalisable, ce type
de connaissance peut être transmit grâce à l’observation et l’imitation, sans aucune forme de
communication. On peut relier ce processus à l’apprentissage qui a pour objectif de faciliter les
échanges sans perturber les individus.
L’extériorisation = utilisation du langage : processus de conversion d’une connaissance
tacite en explicite. Pour cela, on la conceptualise grâce à des métaphores et des analogies à

travers le dialogue, la réflexion commune et la résolution de problèmes. C’est un processus
idéal pour créer des connaissances et de la nouveauté. L’objectif étant que les individus
échangent et communiquent par écrit.
La combinaison = systématisation de concepts : processus qui consiste à combiner les
connaissances collectées auprès des individus afin d’enrichir le système de connaissances de
l’organisation. Selon Beijerse (1999), « une nouvelle connaissance est créée via la combinaison
à travers la restructuration de l’information existante ». Pour cela, on utilisera de nouveaux
tris, des mises à jour, des partages et échanges de documents pour créer de la connaissance
nouvelle. Une approche systémique est recommandée pour l’enseignement. L’objectif de ce
processus est de faciliter la chaîne de traitement des connaissances explicites.
L’internalisation = apprentissage en faisant : correspond au processus de conversion d’une
connaissance explicite en tacite. Elle sera partagée et améliorée lors de discussions donnant lieu
à la création d’une nouvelle connaissance tacite. L’objectif étant de faciliter la compréhension
et l’assimilation de concepts, théories ou toutes autres connaissances explicites en les
verbalisant.
Ces quatre processus sont interactifs et forment une spirale de la connaissance, un cycle qui
dans le temps va permettre d’étendre la connaissance. Ce capital intellectuel une fois créé et
collecté doit impérativement être géré et valorisé pour servir au mieux la croissance et la
pérennité de l’entreprise.
3.1.4) Vers une définition du Knowledge Management
L’expertise, les pratiques et les techniques disparaissaient avec l’individu qui les détenait. Cela
impliquait pour l’entreprise, des pertes financières, des recherches et la formation de nouveaux
employés. Ainsi la gestion des connaissances est apparue dans les années 80 en réponse à des
problèmes opérationnels vécus par certaines entreprises. Le but était alors de créer un capital de
connaissances perdurant à ses acteurs.
Aujourd’hui on peut définir le Knowledge Management comme étant « un processus de capture
et d’enregistrement de l’expertise collective d’une entreprise, quel que soit l’endroit où cette
dernière réside, puis de sa redistribution là où elle est susceptible de produire les meilleurs

profits » (Dominique Crié, 2003). Autrement dit, une démarche visant à développer, valoriser,
exploiter et préserver le capital intellectuel d’une entreprise. Plaçant ainsi l’individu au centre
de ce système, dont il faudra arriver à formaliser et exploiter les connaissances explicites mais
également celles qui sont tacites.
3.1.5) Les défis du Knowledge Management
La gestion des connaissances est un outil indispensable aux entreprises actuelles. Afin d’être
stratégiquement pertinente, elle devra néanmoins relever 3 défis majeurs :
 La capitalisation des connaissances : le but de cette démarche et de stocker les
connaissances qui ont de la « valeur », les préserver, les protéger et faire en sorte
qu’elles ne se déprécient pas. Ce patrimoine devra être valorisé, visible et accessible.
 Le partage des connaissances : il ne s’agit pas seulement de faire circuler l’information
ou de juxtaposer des savoirs individuels. Il s’agit plutôt de partager et d’échanger des
savoirs dans un but commun répondant aux finalités de l’entreprise : passer de
l’intelligence individuelle à l’intelligence collective.
 La création de connaissances : dans un marché constamment en mouvement et
fortement concurrentiel, une entreprise peut acquérir un avantage concurrentiel par le
biais de l’innovation. Etre capable de créer rapidement et régulièrement de nouveaux
produits permet d’être proactif et de se démarquer. L’entreprise est dès lors à la
recherche d’une innovation permanente. Le patrimoine de connaissances aura alors un
nouveau but : l’évolution du fait d’une volonté de création.
3.2) De la veille stratégique au Knowledge Management : le développement d’un avantage
concurrentiel
3.2.1) La veille comme un outil du Knowledge Management
La surveillance de l’environnement, des informations sur la concurrence, des signaux faibles
indiquant l’arrivée d’une nouvelle tendance, sont autant d’éléments stratégiques que la veille
extrait et met à disposition du manager et de ses équipes. En couplant ces données à leurs
expériences personnelles, la bonne décision est prise et de nouvelles connaissances sont
acquises.

La collecte de données pertinentes est le fruit d’une veille efficace, mais l’utilisation et le
partage de ces nouvelles connaissances intègre davantage la démarche du Knowledge
Management. Parmi les étapes du cycle de veille, certaines rejoignent celui de la gestion des
connaissances : transmettre la bonne information à la bonne personne. C’est en cela que ces
deux notions sont cousines. La veille fait partie intégrante du Knowledge management, elle en
est l’un des outils majeurs.
3.2.2) Le Knowledge Management comme valeur ajoutée pour l’entreprise
Une entreprise possède des actifs matériels et immatériels. Parmi ces derniers, elle compte le
capital humain comprenant l’expérience, les savoir-faire, les compétences et les connaissances
des employés. Si on se réfère à la définition de Michel Grunstein (2003), « capitaliser sur les
connaissances de l’entreprise, c’est considérer les connaissances utilisées et produites par
l’entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital et en tirer des intérêts
contribuant à augmenter la valeur de ce capital », entreprendre une démarche de Knowledge
Management permet de développer la valeur du capital humain et donc d’augmenter la richesse
intellectuelle de l’entreprise.
Pour Michel Ferrary et Yvon Pesqueux (2011), La gestion des connaissances ne consiste pas
seulement à mettre en commun les savoirs, elle est aussi considérée comme une ouverture de
l’intelligence et la base d’un développement de la connaissance individuelle mise au service du
collectif.
En résumé, la gestion des connaissances valorise le capital intellectuel de l’entreprise et
favorise une culture de partage. Un capital humain exploité à son maximum représente une
réelle valeur ajoutée : les salariés seront davantage efficaces, motivés, impliqués et solidaires.
De plus, les prises d’initiatives seront facilitées et des idées innovantes verront le jour, c’est là
tout l’enjeu de la capitalisation des savoirs.
3.2.3) La connaissance, un nouvel indicateur de performance
A l’ère industrielle, l’avantage concurrentiel s’obtenait au moyen d’un outil de production
performant. Par la suite, les entreprises se sont distinguées en assurant la qualité de leur
produit : elles pouvaient dès lors proposer aux clients un « bon produit ».

Les gains concurrentiels dus à la qualité sont en train de s’estomper. Cela est dû à une
généralisation des certifications et normes obligatoires dans la plupart des entreprises. Pour se
démarquer, il faut aujourd’hui assurer au client qu’il aura le « meilleur produit possible ». Le
client comparera l’entreprise à ses concurrents et c’est le retour sur expérience et le capital
savoir-faire qui marqueront la différence. C’est pourquoi les entreprises ont tout intérêt à
valoriser leurs compétences et exhiber leur système de gestion des connaissances.
L’évolution vers la gestion des connaissances (Ermine 2003)
3.3) Les outils du Knowledge Management
Le défi du Knowledge Management est d’identifier et de collecter les connaissances, de les
stocker, puis de les diffuser aux personnes qui pourraient en avoir l’utilité. Des outils sont
proposés ci-dessous en réponse aux finalités de la gestion des connaissances.
3.3.1) Les outils de collecte
La veille est l’outil principal de la collecte d’informations. Elle permet une surveillance accrue
de l’environnement de l’entreprise, et développe des connaissances stratégiques pour cette
dernière.
Les connaissances explicites sont faciles à extraire car connues du salarié. Il suffira de
s’intéresser à l’individu et de le questionner ou d’organiser un entretien pour collecter ses
connaissances explicites. On pourra également utiliser la vidéo pour capturer les savoir-faire
qui pourront être exploités au moyen de plateforme de e-learning.
Pour les connaissances tacites, l’extraction est plus délicate et se fait souvent au moyen
d’observations ou au travers de communautés de pratiques. Grâce à la collaboration d’experts

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