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LE DIAGNOSTIC
EXTERNE et
INTERNE DU
SECTEUR
IMMOBILIER
MSTCF 2017
Mr WAHABIPHD
2
Table des matières
I. LE DIAGNOSTIC EXTERNE........................................................................................................ 3
1) PESTEL du secteur immobilier au Maroc.............................................................................. 3
2) OFFRE ET DEMANDE DU SECTEUR IMMOBILIER :.................................................................. 9
3) Les groupements stratégiques ...........................................................................................18
4) Structure financière ..........................................................................................................25
5) Le cycle de vie du marché..................................................................................................27
6) Les Facteurs clés de succès du secteur immobilier...............................................................31
7) Profil compétitif................................................................................................................34
II. Diagnostic interne.............................................................................................................39
1 Ressource.........................................................................................................................39
2 VRIO Analysis of Palmerie..................................................................................................41
2 Compétences ...................................................................................................................42
3 Cœur de compétence........................................................................................................44
4 Évaluation des facteursinterne : IFE...................................................................................46
5 Evaluation de ressource interne :.......................................................................................47
6 Les ratios de l’analyse financière........................................................................................52
7 Porter : la chaine de valeur du groupe palmeraie................................................................55
3
I. LE DIAGNOSTIC EXTERNE
1) PESTEL du secteur immobilier au
Maroc
Les informationsci-dessous fournissentune liste deséléments àprendre encompte lorsde
l’analyse PESTELau Maroc .tous lesfacteursapparaissantne peuventpasêtre présentsaumême
tempsdansl’environnementd’uneorganisation .certainfacteurssontdéterminantsalorsque
d’autre sontinsignifiants .laméthode PESTELconsiste simplement àassemblerune masse
d’informationafind’identifieretde hiérarchiserlesélémentssignificatives de l’environnement :
 Politique :
stabilité gouvernementale
parmi les 10 meilleures destinations en Afrique pour les investisseurs dans le dit
secteur.
Nature de l’Etat, Monarchie constitutionnelle avec un parlement élu
Transparence : le Maroc a une transparence de 88 places sur 175 pays. c’est un indice
très important dans ce secteur. Donc il y’a un manque de transparence.
la corruption va creuser dans le secteur de l'immobilier si elle n'est pas privatisée.
l'environnement politique général est considéré sain et favorable pour la construction
ainsi que pour toutes les autres entreprises.
l’Etat marocain ne dispose pas d’un système de gouvernance territoriale en adéquation
avec les données démographiques et socioculturelles de ses citoyens.
 Economique :
le taux de l’inflation : 2.1 % inflation élevée et donc d'un taux d'intérêt élevé, les
réformes fiscales nouvelles et favorables à l'investissement peuvent jouer le rôle d'un
outil économique pour relancer l'économie de Maroc.
la stabilité macro-économique : L'économie marocaine se caractérise par une stabilité
macroéconomique.
4
le taux de croissance économique :1.7% Les niveaux de croissance économique et la
faible disponibilité des prêts hypothécaires ont un impact important sur le marché du
logement.
Le taux de chômage : 9.4% , donc la disponibilité de la main d’œuvre qui stimule les
investisseurs à investir.
le taux de PIB : Le PIB en 2015 était de 4.4% et en 2016 1.7%
Le taux de l’endettement public 81.2%:
Le taux d’endettement du trésor : 64.9%
Le prix du pétrole qui influence toutes les activités
Certaines des grandes banques ont déjà commencé à offrir un crédit de financement
résidentiel conforme à la charia en prévision de la mise en œuvre de la loi.
Rareté des ressources foncières et complexité des régimes fonciers dans les zones
urbaines présentent un risque élevé pour les promoteurs.
Non-respect des normes de construction, de confort et de sécurité, ainsi que
l’allongement des délais de réalisation entrave le développement du secteur face aux
clients très avisés et exigeants.
La spéculation sur le foncier et la pratique du noir sont au sommet des effets pervers
du secteur immobilier, une réglementation sévère et un redressement déontologique du
secteur sont essentiels pour la lutte contre ces fléaux. La performance du secteur séduit
les investisseurs occasionnels même ceux qui n’ont pas un savoir –faire et une
connaissance approfondie du secteur, ce qui risque la production de l’immobilier.
Le Maroc déploie une stratégie de développement économique en Afrique
subsaharienne. Ainsi, en 2014 le roi avait signé de nombreux accords économiques en
Afrique occidentale.
Le taux de pauvreté reste l’un des plus importants de la zone méditerranéenne, 15% de
la population vivant sous le seuil de pauvreté. Il existe en outre de fortes disparités
régionales en termes de développement.
La croissance des investissements dans le secteur immobilier
Le secteur immobilier marocain est l’un des plus actifs du tissu économique vu sa
contribution importante dans le PIB et dans la création d’emploi
5
En 2013, la fièvre immobilière est en perte de vitesse et il parait aussi un recul des
transactions dans la plupart des villes Marocaines
 Sociale :
Avec une densité de 70 habitants au km2, la population résidente au Maroc est
estimée à 31,5 millions d’habitants en 2009.
La croissance démographique : le Maroc compte officiellement 33.8 Millions
d’habitants . 60% de la population au Maroc est urbaine.
le mode et tendance : accroissement de la demande pour les types de logements
la sécurité : le logement assure la sécurité des citoyens.
La mobilité des personnes qui se déplacent pour des missions, cela nécessite des
logements .
l’exode rural : qui encourage l’élargissement de l’offre.
revenus : la plupart des citoyens ont un revenus moyen ce qui les poussent à
demander des logements sociales .
Le chômage provenant des diplômés de l'immobilier inemployables par les
organisations communes.
Augmentation de la consommation.
Urbanisation
Augmentation du revenu par habitant (prix courants).
Hausse de la demande de projets de logements de qualité.
L’offre du moyen standing est insuffisant vu que les autres segments ( logements
sociales et haut standing ) sont beaucoup plus rentable et offrent aux promoteurs
immobiliers une marge bénéficiaire plus attractif malgré leur importance en terme
d’effectif , les clients potentiels issus de la classe moyenne sont obligés soit
d’acquérir un petit logement qui ne répond pas à leurs attentes soit de chercher à
financer un logement relativement luxueux qui dépasse leur pouvoir d’achat
 Technologique :
dépenses de l’Etat au niveau de la recherche
6
Découvertes R et D
Innovation,
développement de nouveaux produits,
taux d'obsolescence technologique
Révolution Internet
-Médias
Niveau d’automatisation
Transfert des technologies
Visites virtuelles des logements en utilisant la technique 3D
 Ecologique :
Accroissement du taux de recyclage des matériaux.
le respect des espaces verts
Les groupes environnementaux sont préoccupés par l'impact négatif du
développement du logement sur les campagnes
le taux réduit des catastrophes naturelles
le Maroc organisera la COP22 en 2016, Le royaume chérifien entend utiliser 40%
d'énergies renouvelables d'ici 2020.
Projet relatif à la prévention contre les catastrophes naturelles.
 Légal :
Les subventions accordées par l’Etat au secteur immobilier
La récupération de la TVA
Des facilités fiscales
-La réglementation sur l’emploi
-Réglementation du marché
-Le contrôle du gouvernement en grande partie les processus de planification dans la
plupart des sociétés, veille généralement à ce que les constructeurs fournissent un
logement suffisant à faible coût en plus de propriétés plus grandes et plus somptueuses
(sur lesquelles les marges bénéficiaires sont généralement plus élevées).
7
La taxation des actifs composant le patrimoine immobilier : la législation fiscale
marocaine ne comporte pas de texte spécifique regroupant la fiscalité applicable au
patrimoine immobilier. - En déplaçant le regard vers les promoteurs immobiliers, on
s’aperçoit que ces derniers font face à un certain nombre de contraintes qui pèsent sur
leurs perspectives de demain. Ce secteur est affecté par les nouveaux ajustements
fiscaux de 2013 qui concernent à la fois les matières premières avec la nouvelle taxe
sur le béton et le sable, ainsi que le produit livrable avec l’instauration d’une
contribution de (60dh/m² couvert) dans le cadre du nouvel impôt de cohésion sociale.
-pression gouvernementale : Impôt le plus lourd imposé à l'industrie de la construction
- L’exonération de l’impôt est possible quand il s’agit d’un logement occupé par son
propriétaire depuis au moins 8 ans (4 ans pour un logement social)
Commentaire :
L’analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient
rencontrer l’entreprise et son marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de
l’environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique,
Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.
D’après notre analyse du secteur immobilier au Maroc par l’outil PESTEL. On constate
que L’année 2017 sera celle d’une expansion significative du secteur de l’immobilier au
Maroc.
En termes d'attractivité pour les investisseurs, le Maroc se situe dans les 10 premiers pays au
monde présentant le moins de risques pour investir dans l’immobilier parce que le Maroc jouit
d’une stabilité gouvernementale ainsi que le taux de la croissance démographique évolue ce
qui est traduit par l’augmentation de la demande. Aussi on peut ajouter l’aide de l’ETAT qui
se manifeste par les dépenses dans le recherche et développement au secteur immobilier et les
subventions accordées aux nouveaux investisseurs.
Il existe aussi des menaces qui impacte ce secteur parmi eux on trouve La spéculation
sur le foncier et la pratique du noir sont au sommet des effets pervers du secteur immobilier,
une réglementation sévère et un redressement déontologique du secteur sont essentiels pour la
lutte contre ces fléaux. La performance du secteur séduit les investisseurs occasionnels même
8
ceux qui n’ont pas un savoir –faire et une connaissance approfondie du secteur, ce qui risque
la production de l’immobilier aussi le chômage provenant des diplômés de l'immobilier
inemployables par les organisations communes. Rareté des ressources foncières et complexité
des régimes fonciers dans les zones urbaines présentent un risque élevé pour les promoteurs.
D’après notre analyse PESTEL nous avons constaté qu’il y’a aussi des inconvénients sur le
secteur immobilier au Maroc à titre d’exemple la politique fiscale agressive appliquée sur ce
secteur.
Ce secteur d’acticité est privilégié par les investissements qui lui sont adressées et
les programmes étatiques voués a son développement incluant les incitations fiscales et des
préférences financières, ce qui implique la croissance continue du secteur et les perspectives
claires de son évolution notamment le taux d’urbanisation qui avoisine 65% pour plus de
promotion immobilière et la création de villes nouvelles pour le but d’alléger la pression
démographique sur les grandes villes ce qui accentue un travail de régionalisation avancée
très demandé par les promoteurs en cherchant une justice d’aménagement et d’équipement de
l’espace.
Quant à l’émergence de nouveaux produits le logement social intelligent présente un produit
alternatif qui gagne de plus en plus de l’espace dans le marché par contre le secteur
immobilier souffre de quelques limites :
 La lourdeur des procédures administratives en raye, l’investissement dans le secteur
immobilier
 Faiblesse du taux d’encadrement de la main d’œuvre employée dans le secteur.
 Rareté des ressources foncières et complexité des régimes fonciers dans les zones
urbaines présentent un risque élevé pour les promoteurs.
 Non compétitivité est détenu par le promoteur seulement, en plus 56% du secteur reste
dominé par l’informer, alors que les promotions des grandes opérateurs s’enregiste a
46%.
9
Un problème de transparence des pris entre les acteurs du secteur immobilier : les entreprises
négocient avec les acquéreurs, le noir qui peut parfois atteindre 15% a 20%, ce qui impose un
problème d’évaluation.
2) OFFRE ET DEMANDE DU SECTEUR
IMMOBILIER :
Le concept a été inventé en 1968 par Fred Borch, P-DG de la General Electric avec l'aide du
cabinet de conseil McKinsey sous le nom de Natural Business Unit rebaptisée Strategic
Business Unit (SBU).
 OFFRE :
Le diagnostic de l’offre appréhende, dans sa globalité, la structure du secteur et non pas les
produits offerts par l’organisation.
L’objectif d’une analyse de l’offre et de la demande par DAS est de déterminer les menaces
ou les opportunités qui pèsent sur une organisation. L’analyse de l’offre porte sur le diagnostic
de l’offre de toutes les organisations du secteur.
Une analyse plus détaillée de l’évolution des éléments de la demande et de l’offre de chaque
segment stratégique permet de se poser des questions sur les tendances à la hausse ou à la baise
de l’offre et de la demande. Thiétart (1984) propose une grille d’analyse, illustrée au tableau
suivant qui, indique ces tendances.
Faible moyen Elevée
Croissance du marché :
Degré de stabilité des produits ou des services
Degré de maturité des produits ou des services
 Nouvelle utilisations
 Nouveaux marchés
 Nouveaux segment
Taille et croissance du segment
Nature et caractéristique de la demande
Influence de la réglementation
Influence des désirs des clients
Influence de la technologie
1-2 2-3 4-5
10
Sensibilité aux prix
Capacité de payer du client
Fidélité des acheteurs
Capacité de l’industrie :
Sous-capacitaire
Ou
Sur capacitaire
Temps d’expansion
Coût d’expansion
Structure des coûts :
Coût de la main d’œuvre
 De production
 De supervision
 De soutien
Coût du personnel de bureau
Existence d’économie d’échelle
Existence de courbes d’expérience
Economie du secteur :
Barrière à l’entrée
Barrière à la sortie
Degré de concentration
Densité de la main-d’œuvre
Réseau de distribution
 Régional
 Provincial
 National
Degré de la technologie utilisée
Maturité de la concurrence
Forces compétitives
Source : Thiétart, R.A, La stratégie d’entreprise, Paris, Ediscience International, 1990, p66 et 69.
Pour le secteur immobilier :
1-2 2-3 4-5
11
L'OFFRE
Questions à se poser sur l'offre actuelle :
• Secteur en sous/surcapacités ?
• Importance des charges fixes/charges variables,
structure de coût ?
• Barrière à l'entrée,à la sortie ?
• Degré de concentration des entreprises du secteur ?
• Quand achète-t-on et consomme-t-on ?
• Degré d'intégration de la filière ?
• Concentration de la distribution ?
• Besoins de financement ?
Questions à se poser sur l'évolution de
l'offre :
• Evolutions technologiques ?
• Existence d'effet d'expérience ?
• ... ?
21
• Secteur en sous/surcapacités ? La production de logements et les mises en chantiers
ont baisse et le nombre de beneficiaire a considerablement baisse.
• Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ? Il est nécessaire
de préciser leur portée et leurs limites, avant d’exposer le modèle du seuil de
rentabilité.
• Barrière à l'entrée, à la sortie ? Barrière à l'entrée: Politique monetaire /Conditions
bancaires /Barriere a la sortie.
• Besoins de financement ?
• Concentration de la distribution ? Cote d’Ivoire /Guinée Conakry /Sénégal Maro
• Evolutions technologiques ?
• Existence d'effet d'expérience ?
Il faut distinguer tous d’abord entre trois DAS :
 Immobilier haut standing :
- Le foncier est sélectionné dans des emplacements stratégiques dans les principales zones
d’activité économique du Royaume, à proximité des centres urbains.
12
- les villas et appartements semi-finis, les résidences d’habitations sécurisées, ou les résidences
intégrées dans les zones touristiques, etc.…
- Prestations haut de gamme (golf, club house …),
- le Groupe ADDOHA : la marque PRESTIGIA, la marque de luxe du groupe est présente sur
10 projets. Un investissement de 45 milliards de dhs , et les premiéres livraisons étaient en fin
2009 .
-Ressort golfique Développés par Alliances Développement Immobilier
-Anticipant les opportunités de développement et les besoins de la clientèle locale et étrangère
-Les entreprises du secteur proposent une offre résidentielle et tertiaire variée.
-Les entreprises confortent leur politique de développement dans l’habitat de standing et haut
standing.
-Le foncier est sélectionné dans des emplacements stratégiques dans les principales zones
d’activité économique du Royaume, à proximité des centres urbains.
- Services rendus pour des hôtels comme Ibis, Sofitel… ainsi pour des résidences a travers le
pays par Alliances Développement Immobilier
- Les projets réalisés, comme le projet « Al Qantara » à Marrakech et «Tanger Ressort » à
Tanger par Alliances Développement Immobilier
 Habitat intermédiaire et sociale :
- Projets de grande envergure comme « Chwiter » et « Rmila » à Marrakech et
« Khmiss Sahel » à Larache.
- L’habitat économique du GROUPADDOHA ET ALOMRA Na fin de faciliter l’accès
à la propriété aux ménages à faible revenu.
- Projets lancés par l’état adressant la classe moyenne de faible revenu : Programme
Villes Sans Bidonvilles (21%), mises à niveau urbaine et rurale (48%) et la promotion
de l’habitat social (29%).
 Moyen standing
- Le Groupe ADDOHA a également été pionnier dans le domaine des logement destinés
à la classe moyenne par la réalisation de plusieurs programmes de logements de
moyen standing et de villas économiques implantés dans les principales villes du
Maroc.
13
- La CGI intervient dans ce segment à travers sa filiale Dyar Al Mansour qui jouit d’une
réelle notoriété et savoir-faire. Elle appui ainsi la stratégie gouvernementale visant à
résorber le déficit actuel de plus d’un million d’unités. Dyar Al Mansour ne se
contente pas de faire de la simple promotion immobilière, elle développe aussi un
accompagnement social des populations concernées, visant à réussir pleinement leur
insertion et leur épanouissement dans un nouveau cadre de vie.
L’immobilier professionnel (business center, centre commerciaux et
multifonctionnels, complexes administratifs et sièges sociaux, espace off-shore).
Répartition despromoteurs entre locaux et étrangers en 2016
 Promoteurs locaux :
- Haut Standing 15%
- Moyen Standing 40%
- Economiques et sociales 45%
 Promoteurs étrangers :
- Haut Standing 45%
- Moyen Standing 35%
- Economiques et sociales 20%
 DEMANDE
14
LA DEMANDE
Questions à se poser sur la demande
actuelle :
• Quelles quantités vendues ?
• Qui achète ?
• Qui consomme ?
• Qui prescrit ?
• Quand achète-t-on et consomme-t-on ?
• Quelle saisonnalité ?
• A quelle périodicité ?
• Quelle élasticité-prix ?
• ...
Questions à se poser sur l'évolution de la
demande :
• Taux de croissance globale ?
• Phase de cycle de vie ?
• Evolution démographique ?
• Style de vie ?
• Evolution des circuits de distribution ?
16
 Quelles quantités vendues ?
Le Groupe a produit près de 25 000 biens. La production par BU s’établit comme suit :
Près de 22 990 unités pour la BU Économique et MS
Près de 2 000 unités pour la BU Haut standing (Prestigia et Excelia)
 Qui achète ?
Pour Prestigia
Marocains résidents a l’étranger (notamment les cadres)
 Revenu élevé
Agences Immobilières etrangers
Prescripteurs
Pour le Social et Coralia
Marocains résidents a l’etranger
Revenu faible et moyen
 Qui consomme ?
15
 Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Les achats se font majoritairement de
janvier a mars La consommation est principalement de mai a aout.
Il est commandé de distinguer la demande actuelle d’une part et son évolution d’autre part.
L’analyse est ici proche du marketing et recourt aux techniques classiques d’études de marché.
L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes
dans le secteur.
L’ensemble des caractéristiques envisagées sur un plan statique doit, dans un second temps,
être mis en perspective afin d’anticiper pour chacun d’elles les évolutions possibles et
probables.
L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et de leurs évolutions permet de se
forger une opinion sur les perspectives des marchés en termes d’opportunités ou de risque.
Exemple du secteur immobilier :
- Les ménages selon leur revenu et la classe sociale dont ils appartiennent,
- les investisseurs étrangers et locaux (actionnaire….)
- les banques
- Les MRE et étrangers résidents au Maroc
-La demande en logement 55 au Maroc est dominée par les particuliers qui représentent
Près de 65% de la demande globale en logement.
-La deuxième composante est constituée de la demande de placement ou spéculative qui
représente près 25%.
-La troisième composante est constituée de la demande étrangère qui représente 10%. Cette
dernière s’est développée considérablement ces dernières années en passant de 2% en 2000 à
10% en 2008.
16
-La majorité de l’activité immobilière est constituée des logements abordables. Ceux-ci
représentant plus des 2/3 de l’ensemble de la demande sur le marché de l’immobilier
résidentiel
-Selon les professionnels : le recul des transactions, dans la plupart des villes.
-Une demande soutenue en matière de logements abordables a contribué à une diversification
des recettes pour certains promoteurs du pays.
Commentaire :
L’évolution de l’offre et de la demande du secteur par domaine d’activité stratégique, afin
que les entreprises puissent déterminer les opportunités et les menaces que le secteur
présente.
17
Les nouveaux entrants : Qui,plus ils arrivent à rentrer dans le marché,
plus il y aura de concurrents agressifs:
•La loyautéauxgrandes marques
•Les couts élevés fixés
•Restriction gouvernementaledela législation
•La valeur deLamarque
•L’accès à la distribution
•Les avantages de la courbed’apprentissage
•Important besoinen capitaux
•Le cout élevéd'accès aumarché(pas seulementfinancier,il faut aussi
que les clients et les fournisseurs aient confiances).
• Riposte très fortedes firmes dusecteur est à prévoir (les 3 firmes qui se
partagent le secteur ont déjàasez de concurrences entre elles, ellesne
permettront pas l’implantation d’un nouveau concurrent).
•Politique gouvernemental malmènent actuellement cesecteur,
notammentà causedela création dela taxeà la cohésion sociale
(60dhs/m² payablepar les opérateurs immobiliers)
Le Pouvoir des clients : dont la pression se manifesteà
travers:
•Le nombre réduitde client
•La poursuite delarges volumes deproduits
•Le switchenvers le concurrent ou produitest facile
•Le produit n’est pas très important pour leclient qui
peut s’en passer pour unepériode.
•Les couts deswitch vers un nouveau client
•La fixation duprix lors des négociations
•La qualitéest importantepour leclient
•Les profils sont peu élevé cequi l’inciteà réduireses coûts
d’achat
•Il y a beaucoupplus declients quede firmes.
•Les quantités achetées sontrelativementfaibles.
•Grâce à internet, les clients sontprévenus des derniers
chantiers, des prix courants et conseillés, ils ontaccès à
l’information.
•Les prix varient énormémentselon les demandes etles
besoins des clients.
Le pouvoir des fournisseurs : dontla pressionsemanifeste à
travers:
•Le nombre réduitde fournisseurs pourun produit particulier
•L’inexistencedesubstituts
•Le produitest très importantpour leclient qui nepeut pas s’en
passer
•L’industrie del’approvisionnementa une rentabilitésupérieure
à celle del’achat
•Les couts deSwitchvers unnouveaufournisseur
•La fixation duprix lors des négociations
•Les fournisseurs exercentun pouvoir considérable surla
fixation des conditions dans lemarché
•Les fournisseurs sontplus au moins nombreux
•Coût de changementde fournisseursont élevés
•L’industrie des fourniseurs estconcetré
Les produits desubstitution: dont la pression se manifesteà
travers:
•Prix relatifde la performance des substituts
•Les couts deSwitchduclient
•Le niveau perçude la différentiation duproduit
•Le changementde technologieetl’innovationdu produit
•La progression des clients à s’orienter vers des produits de
remplacement est relativementfaible,car la tendanceauMaroc
est l’acquisition delogement.
Rivalité avec les concurrents : Les industries où la concurrenceest
acharnéeréalisentgénéralement moins de rentabilitécar lecoup de
compensation estélevé:
•Plusieurs acteurs de la même taille et pas d’entreprise dominante
•Petite différentiation entreles produits etservices concurrents
•Une industrie matureavecunepetitemargepotentielled’évolution
•Les entreprises ne peuvent grandir et évoluer que s’ils attirent les
clients des entreprises concurrentes
•Les produits sonttous différents, mais tous les concurrents ont les mêmes
produits à proposer
•Les concurrents sont peu diversifiés
•Les coûts fixes obligentles concurrents à proposer des offres spéciales pour
se démarquerdes autres.
Les 5 facteurs de M.PORTER
18
Interprétation :
 Les nouveaux entrants : Faible
Les compétences techniques et la main d’œuvre requise ne sont pas avancées
 Pouvoir de négociation des clients : Moyen
Externalisation, le pouvoir de négociation de l’acheteur est moyen compte tenu de la
disponibilité d’un produit de qualité disponible dans le marché.
 Pouvoir de négociation des fournisseurs : Moyen
L’offre dépasse la demande.
 Produit de substitution : Forte
Il y a des produits de substitution, c’est les normes de qualité et de prix qui change d’un
produit à un autre.
 Rivalité avec les concurrents : Forte
Les acheteurs favorisent les fournisseurs de proximité.
Commentaire :
M. Porter, auteur de Stratégie concurrentielle, utilise un modèle de cinq forces pour analyser
un environnement industriel et pour développer une stratégie optimale de succès au sein d'une
industrie donnée sur la base de paramètres spécifiés. Les cinq variables responsables des
forces analysées à l'aide de ce modèle sont les fournisseurs de l'industrie, les acheteurs, les
nouveaux venus potentiels, les produits de substitution et la concurrence entre les entreprises
existantes. En appliquant ce modèle aux années de formation du secteur immobilier, nous
nous concentrerons sur l'examen de l'environnement concurrentiel dans lequel ce secteur
immobilier a été créé et omettront généralement de tenir compte des forces sociales et
macroéconomiques qui étaient présentes à l'époque.
3) Les groupements stratégiques
Découperune entrepriseendomainesd'activitéspourlesquels onpeutallouerdesressources.
1. Définition
Opérerune segmentationstratégique revientàcomparer,selondescritères,le degréde proximité
desfamillesde produits.
2. Les trois critèresd'Abell
19
Regardersi deux famillesde produitsvoisinsappartiennentaumême domaine d'activité :
1. Fonctionsrempliesparle produit
2. Technologie utilisée
3. Marché potentiel
La segmentationstratégique estlapremière étapedudiagnosticde Marketingstratégique.De
cette segmentationvontdépendre lesfacteursclésde succès(FCS) associésàchaque DAS,
l’identificationdesconcurrents,leschoixenmatière de stratégie concurrentielle.
La segmentationstratégique permetde discernerlesunitésstratégiquesetd’appréhenderla
positionconcurrentiellede l’entreprise etde formulerune stratégiespécifique.Elle doit
contribuerl’optimisationduportefeuille d’activitésde l’entreprise.
Le Marketingstratégique contribue àl’analyse de l’attractivité d’unmarché etparticipe àun
choix fondamental de lastratégie d’entreprise,qui estceluiduportefeuille d’activités
souhaitable.
Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentationstratégique peutêtre
réalisée àlafoispar undécoupage par différence etparunregroupementparanalogie :
20
3. Segmentationpar découpage:
Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenterd'identifierles
différentssegmentsstratégiquesqui constituentsonactivité.
Le découpage estle résultatd'une analyse desdifférencesentre chacune desactivitésense
fondantsurlescritèressuivants:
 Le type de clientèle concernée :
Industries/grandpublic,sexe /âge / catégoriessocioprofessionnelles/style de vie.
 La fonctiond'usage :
Besoins/critèresd'achat.
Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l'entreprise pourles
regrouperensegmentsstratégiques.
Le regroupements'appuie surlesanalogiesense basantsurdeux critères:
 La substituabilité :deux produitssontdirectementsubstituablessurle marché (similitude
concernantla clientèle,lafonctiond'usage etleurmode de distribution).
 Le partage de ressources : en particulier la structure des coûts(compétences
particulièresetsourcesde synergie).
4. Segmentationstratégique desd.a.s:
 Logementsocial:
21
Technologie :
Sanitaire
écologique
Économie
d’échelle
Matériaux
écologique
produit :
Pack
(appartement
Mosquée
Super marché
Coiffure
Salle de sport
Hammam
écoles
Clients :
Expatriés
MRE
Maison secondaire
Professions
libérales ( Avocats,
Médecins )
22
• Logement Coralia:
Technologie :
Sanitaire
écologique
Économie
d’échelle
Matériaux
écologique
produit :
Villas
Villas semi-finis
Appartement
Moyen standing
Clients :
Clients Maisons
primaire
Clients Maisons
secondaires
Clients privés ,
étrangers
Prescripteurs (
Agences de location
)
23
• Prestigia:
Technologie :
Sanitaire
écologique
Économie
d’échelle
Matériaux
écologique :
produit :
Villas
Villas semi-finis
Appartement
Moyen standing
Clients :
Clients Maisons
primaire
Clients Maisons
secondaires
Clients privés ,
étrangers
Prescripteurs (
Agences de location
)
24
Critères de
segmentation
Logement social
Le revenu  Les personnesà
revenufaible
 Les personnesà
revenumoyenet
élevé
 Les personnesà
revenumoyen
 Les personnesà
revenuélevé
 Les personnesà
revenuélevé
La situation
familiale
 Les célibataires
 Les familles
 Les célibataires
 Les familles
 Les célibataires
 Les familles
L’utilisation  Maisonprimaire
 Maisonsecondaire
 Professions
libéraleset
commerce
 Maisonprimaire
 Maisonsecondaire
 Maisonprimaire
 Maison
secondaire
25
4) Structure financière
-Montée en puissance du segment social malgré un contexte de crise :
Le secteur immobilier marocain connait une situation d’incertitude causée par :
-l’inadéquation existante entre l’offre et la demande, surtout dans les rangs du
moyen standing
-l’impact négatif de la crise économique mondiale sur la capacité financière des
MRE et des investisseurs étrangers dont les segments de prédilection (luxe et
moyen standing) ont enregistré un important recul.
-la dynamique sectorielle est maintenue grâce au soutien permanent dont
bénéficie la filière du logement social, de la part des pouvoirs publics.
-Les leaders immobiliers, notamment ceux qui ne souffrent pas de problèmes de
financement, à l’instar des promoteurs cotés en bourse, continuent d’afficher
d’honorables performances.
-Au grand bonheur du groupe Addoha :
-Au titre du premier semestre 2012, le groupe Addoha a su capitaliser sur la
dynamique qu’a connu le segment social.
-Le groupe Addoha a, en effet, produit 9 637 unités, dont 92% de logements
économiques.
-Les livraisons ont porté, quant à elles, sur 9 239 unités au premier semestre
2012 contre 9 072 unités la même période en 2011.
-Force est de constater que, le segment économique concentre 93,2% des
livraisons (8 611 unités dont 80 magasins, 119 villas semi-finies et 310 appartements
de moyen standing) contre 6,8% pour le haut standing (628 unités).
26
27
Chiffresclés
Capital
social
1264892800 34 880 000 3225571180 1310442500
Capitaux
propres
1886949000 106 391 477,69 11983671222 3760697000
Nombre de
titres
12648928 1 744 000 322557118 26208850
Chiffres
d’affaires
944293000 43 619 069,72 7105331945 1746488000
Résultat
d’exploitatio
n
-1208790000 9 348 008,79 1256995284 514 813 000
Résultatnet -1824245000 11 787 227,40 852596488 450 008 000
RATIOS
BPA -144,22 6,67 2,64 17,17
ROE -96,88 11,08 7,11 11,97
PAYOUT - 65,10 85,12 40,19
Dividend
yield
- 4,23 9 ,49 5,39
PER - 15,39 8,97 7,45
PBR 0,27 1,70 0,64 0,89
5) Le cycle de vie du marché
Les groupes immobiliers au Maroc
28
Les marques de l’immobilier au Maroc
Le cycle de vie du secteurimmobilier au Maroc selonles DAS :
29
Cycle de vie de groupe addoha :
ADDOHA SOCIAL :
CORALIA :
30
Prestigia :
Commentaire Groupe DOHHA
Premier opérateur immobilier coté à la Bourse de Casablanca, Douja Promotion Groupe
Addoha occupe, avec des programmes immobiliers totalisant plus de 190 000 logements et
une réserve de près de 6 000 hectares, la place de leader sur le marché national de la
promotion immobilière.
Le Groupe a également été pionnier dans le domaine des logements destinés à la classe
moyenne par la réalisation de plusieurs programmes de logements de moyen standing et de
villas économiques implantés dans les principales villes du Maroc.
En parallèle, le Groupe a étendu depuis 2009 son activité au segment des résidences
principales de haut standing commercialisé sous la marque PRESTIGIA et dont la gestion est
assurée par une business Unit créée à cet effet au sein du Groupe. Les performances
commerciales enregistrées au titre de ce segment, dépassant les objectifs, ont confirmé
l’existence au Maroc d’une forte demande confortant le Groupe dans la pertinence de sa
décision d’élargir son champ d’actions pour devenir le leader du secteur immobilier dans la
totalité de ses composantes.
 Les marques de groupe DOHHA :
31
PRESTIGIA haut gamme
PRESTIGIA GOLF haute gamme
CORALIA
6) Les Facteurs clés de succès du secteur
immobilier
Définition
Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour
s'attaquer à un marché, c’est ce qui permet à l’organisation ou au projet d’achever sa mission.
Donc, chaque organisation fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de maîtriser au risque
de ne pas être compétitif ou de ne pas achever sa mission. En revanche, leur maîtrise ne
garantit pas le succès, qui dépend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages
concurrentiels :
Les FCS sont déterminés au préalable par une et étude de marché qui permet d'identifier les
besoins des clients. En effet, les FCS sont changeants selon plusieurs variables.
Pourquoi identifier les FCS et comment s’en servir dans l’organisation ?
Identifier les facteurs clés de succès est nécessaire pour une l’organisation en création ou en
cours d’activité. Cette analyse permet de savoir si l’organisation a pris les bons choix ainsi
que de savoir dans quel domaine l’entreprise a un avantage concurrentiel et peut être
compétitive.
Par exemple le secteur d’activité : La disponibilité du site Internet est un FCS pour une
organisation de e-commerce, ce qui n'est pas le cas pour un menuisier.
Par exemple la phase du cycle de vie du produit :
 Phase d'introduction : le FCS est la maîtrise technologique
 Phase de croissance : le FCS est la maîtrise de la commercialisation
 Phase de maturité : le FCS est la capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits
 Phase de déclin : le FCS est la capacité à proposer des coûts réduits
32
L’organisation doit donc maitriser les FCS qui lui permettent d’achever sa mission peu
importe le type de projet, de produit ou de service, le secteur d’activité, la phase du cycle de
vie …etc
Les facteurs clés de succès découlent des domaines d'activités stratégiques sur lesquels
l'organisation est présente", ajoutent-ils. "C'est la pierre angulaire du diagnostic stratégique."
Attention à ne pas confondre : les facteurs clés de succès sont des critères qui s'imposent à
l'organisation du fait des exigences du marché. L'organisation se doit de les détenir pour
pouvoir entrer et rester sur le marché. Les compétences distinctives, ou avantages
concurrentiels, permettent en revanche de se démarquer de la concurrence. "C'est l'exemple de
Nintendo avec la Wii. Le marché exigeait un niveau de technologie croissant (facteur clé de
succès) mais le style de jeu restait traditionnel. La rupture créée par Nintendo s'est faite par
son savoir-faire en terme de game-play (avantage concurrentiel)."
Exemple du secteur immobilier :
Cette grille permet de déterminer les facteurs clés de succès du secteur immobilier :
Degré d’importance
PEU TRES
Intensité Concurrentielle 1 2 3 4 5
Politique de différentciation X
Domination par les couts X
Publicité et promotion X
Implantation stratégique X
Politique de focalisation X
Menace des nouveaux entrants
Politique de fidélisation X
Prix des produis X
Qualité des produits X
Etendue de la gamme produit X
Menace des Produits de substitution
Personnalisation des produits X
Méthode et qualité productions ( Respect
d’environnement
X
Innovation (Produits inventifs) X
Réduction des prix X
Le pouvoir de négociation des clients
Modes de consommation X
Qualité des produits X
33
Réseau de distribution X
Etendue de la gamme produit X
Communication X
Prix des produits X
Moyens de fidélisation
X
Le pouvoir de négociation des
fournisseurs
Sources d'approvisionnement X
Coût de la matière première X
Nombre de fournisseurs X X
Qualité du Matériel X
Cette grille a permis de dégagé un nombre de facteur clés de succès du secteur immobilier :
 la communication pour le lancement des nouveaux numéros de renseignements
 la rapidité de livraison pour la vente par correspondance
 le nombre de références pour des magasins spécialisés dans la vente de livres anciens
 la recherche et développement pour les acteurs de la nouvelle économie
 Maîtrise des coûts (coûts de fabrication faible, maîtrise des rebuts et des
surconsommations, productivité élevée…) ;
 Gestion des stocks (faiblesse des écarts d’inventaire et des ruptures de stock…) ;
 Maîtrise de la qualité (nombre de réclamations faible, peu de retards de livraison…) ;
 Savoir-faire technique maitrisé ;
 Politique commerciale adaptée ;
 Design soigné ;
 Rapidité de livraison ;
 Large gamme de produits…
 La conjoncture favorable en raison du déficit en logements ;
34
 Le coût faible de la main d'œuvre ; L’alternative rentable de placement que représente
l’investissement immobilier ; La croissance des encours des crédits immobiliers.
 Exonérations fiscales pour inciter les promoteurs immobiliers à l’investissement ;
 La disponibilité des terrains
 Soutien permanant du gouvernement (exonération des taxes)
 Les logements sociaux représentent le moteur principal des activités dans le marché
 Marché solide
 Forte concurrence
 Produit varié (logement économique, moyen standing, haut standing …)
 Marché oligopole
 Présence des entreprises immobilières étrangères
 Understanding the economy, and market research
 Relationship building
 Finding ways to generate income out of the property investment
 Obtaining a certain property does not necessary mean the end of task.
 Patience
Commentaire :
Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise
conditionne le succès d'une organisation par rapport à ses concurrentes Identifier les FCS qui
régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers
elle devra agir pour être performante
7) Profil compétitif
Connaitre ce qui est primordial dans les attentes de la clientèle.
Un portefeuille d’activité enrichi permettant d’atteindre plusieurs segments de
marché.
La création de villes nouvelles destinées à alléger la pression démographique sur
les grandes villes.
35
La création de fonds de garantie permettant aux citoyens aux revenus irréguliers
d'accéder à un logement décent.
L'exonération fiscale en faveur des promoteurs privés pour encourager le
logement social.
Population jeune, Tranche d’âge (25ans- 40 ans), représentant plus de 24% de la
population marocaine et constituée de plus en plus de personnes actives.
Coopération active entre les promoteurs immobiliers et les banques commerciales.
Rationalisation de l’intervention des établissements publics, incarnée par
l’émergence de la société holding Al Omrane qui chapeaute et couronne leurs
activités.
Indépendance : capacité de l’agent immobilier de fondé sa propre agence dont
travaillent d’autre collaborateurs.
Avoir un statut d’Auto entrepreneur : ce qui permet d’évoluer dans un régime
juridique simple.
36
37
External
Cold
marketdeman
d
0.13 4 0.52 2
Warm
marketdeman
d
0.10 4 0.40 4
Competition
0.06 3 0.18 4
Subsidies
0.07 3 0.21 3
Client
feedback 0.05 3 0.15 3
Potential
profits 0.11 4 0.44 2
Taxcredits for
clients 0.11 3 0.33 3
Commentaire :
La matrice de profit compétitive (CPM) est un outil qui compare les organisations qui opèrent dans l
même secteur et révèle leurs opportunités relatives et menaces.
Elle permet de :
38
Comprendre l’environnement externe et a concurrence dans une industrie particulière, les
organisations qui utilisent souvent CPM.
Identifier les concurrents clés de l’organisation et les compare en utilisant les facteurs de succès
critiques de l’industrie.
Révéler les opportunités relatives de l’entreprise et des menaces contre ses concurrents,donc
l’organisation saurait quelles zones devraient améliorer et quels domaines protéger.
39
II. Diagnostic interne
1 Ressource
RessourcesIntangibles
- Qualité
- Innovation
- Orientation client
- L’habileté de Recherche et développement
- Le pôle immobilier de luxe considère chaque programme comme unique. C’est
pourquoi ses réalisations possèdent une vraie personnalité, une esthétique que le temps
ne dément pas et s’intègrent parfaitement à leur environnement.
- Fidèle à sa réputation et à ses engagements aux valeurs fortes que sont le luxe,
l’expertise et l’excellence
- Compétences humaines
 La valorisation des compétences
 La reconnaissance de l’engagement
 L’épanouissement professionnel
 Le renforcement de la performance collective.
 Compétence des employés
RessourcesTangibles
Des différents types de biens à savoir :
 Appartement
 Villa
 Commerce
 Lot de terrain
Les biens:
1.Appartement
* Appartement comportant un salon, une chambre, une salle de bain et une cuisine
*Appartement comportant un salon, deux chambres, une salle de bain et une cuisine
40
*Appartement comportant un salon, trois chambres, une salle de bain et une cuisine
Tous les appartements sont parfaitement agencés, ensoleillés et lumineux de par leur
emplacement il s’agit en grande partie d’appartement traversant ce qui est parfait en terme
d’aération.
Les salons donnent sur la piscine avec de grandes terrasses, les cuisines disposent de buanderie
et les suites parentales sont munies de dressing de salle de bain et de balcons, toutes les
chambres sont équipées de placards.
Les cuisines sont équipées et indépendantes et d’autres du style américains
Tous les bâtiments dispos d’un ascenseur et d’un parking en sous-sol en plus du parking aérien.
Le projet bénéficie d’une Très faible densité puisque il n’y a que 2 appartements par palier au
total 6 appartements par immeuble, sauf pour les immeubles de coin ou il y’a 3 appartements
par étage au vue de l’architecture du bâtiment.
2.Pavillon :
De magnifique duplex avec des jardins privatifs et piscine, ils sont regroupés en grappe sur des
ilots différents des appartements,
Projets : Plusieurs projets résidentiels, parmi lesquels figurent:
 California Golf Resort
Equipements : Golf-Centre commercial
Zone d'animation : Club house : ( Restaurant, pro shop, salles à manger privées, bar, salles
polyvalentes, vestiaire, SPA, fitness, piscine de 13M longueur)
Annexes au club house: (Snack, Piscine semi olympique, 2 terrains de tennis, 3 terrains de
puddle, 1 terrain omnisports, salles de cours collectifs, 1 circuit jogging, crèche)
Emplacement projet :Arrivé au rond point d'OPEL après avoir dépassé l'ISCAE prendre la route
de Sidi Massoud Jardin de l’océan
 Jardin de l’Atlas
Equipements : Ecole belge- Lac
41
Emplacement projet : KM 7 Azemmour
 Jardin de la palmeraie
Equipements : Golf - Chaque village comprendra piscine, Terrains de sport, crèche, kiosque,
Air de jeux pour enfants
Zone d'animation :Cable ski-Waky club-Salle de jeux-
Emplacement projet : Route d’Ourika
 Jardin de Malabata
Equipements : Golf Hôtel – Boite de Nuit
Zone d'animation :Cable ski-Waky club-Salle de jeux-
Emplacement projet : Circuit de la palmeraie
2 VRIO Analysis of Palmerie
Ressources Value Rare Costly to
imitate
Exploited
Building strategies :
 High visibility
 And quality of
building in the rural
and urbain
 Tap in to customer
convince factors
 Prices
 qualité
Yes Yes non Yes
Resources humaines:
 Human resources
management and
company culture
 Employees provide
great benefits like
stock option
retirement account
and well taking care
of knowledge based
employees greating
in healthy corporate
culture
 Great human capital
management .
Yes Yes Yes Yes
42
Web infrastructure and
maintenance
Yes Yes non Yes
Matieres premieres Non Non Oui Oui
Les credits immobiliers Yes Yes Non yes
Habilité de recherché et de
developpement
Non Yes Non Yes
Ressources et
capacités
Valeur Rareté Imitabilite Exploité par
l’organisation
Implication
compétitive
L’expertiseet
la qualité
Oui Oui non Oui Temporaire
avantage
concurrentiel
l’innovation Oui Non Oui Non Parité
concurrentielle
Personnalité
de
l’esthétique
Oui Oui Oui Oui Soutenue
avantage
concurentiel
Commentaire
- Valeur : Le luxe l’expertise et l’excellence leur réussite passe par la qualité
l’innovation et l’orientation client qui sont les valeurs qui structurent la démarche du
groupe palmeraie
- Rareté : Oser la prise de risque : être les premiers à innover pour soutenir la capacité
d’initiative
- Imitabilite : les réalisations de la palmeraie luxury living possèdent une vraie
personnalité, une esthétique que le temps ne dément pas.
- Organisation : une nouvelle structure organisationnelle avec une performance
durable et un développement de nouveaux métiers porteurs.
2-Compétences
Les compétences d’une organisation déterminent la manière dont elle utilise et combine ses
ressources pour atteindre un objectif fixé.
Lors d’un diagnostic stratégique, seront évaluées les compétences :
 Métier: il s’agira d’évaluer le ou les métiers où l’organisation dispose d’un savoir-
faire qui serait à même de présenter un avantage concurrentiel (ex : des coûts de
production plus bas que les concurrents, …) et ceux où le savoir-faire de
43
l’organisation n’est pas suffisant, eu égard à celui détenu par ses concurrents (ex :
une moins bonne qualité). En fonction des objectifs à atteindre et des ressources
disponibles, tel ou tel métier pourra être privilégié.
 Technologiques : Il s’agira d’évaluer la maîtrise technologique de l’organisation.
Plus ou moins importante selon les métiers (ex : très importante en aéronautique,
moins importante dans la restauration), elle n’en est pas moins souvent l’un des
éléments clés de la performance de l’organisation et de la réalisation des objectifs
fixés. L’anticipation des innovations technologiques permet à l’organisation de
maintenir ou d’obtenir un avantage concurrentiel.
 Facteurs-clés : Il s’agira de recenser et d’évaluer les compétences clés qui
concourent à la réalisation des objectifs de l’organisation. Une meilleure maîtrise de
ces compétences clés que nos concurrents, constituera un avantage concurrentiel
important (ex : les délais de livraison pour la vente en ligne de livres, les prix pour
les magasins de hard-discount, …).
Le métier de Palmeraie Développement intègre de nouveaux concepts favorisants sa position
de pionnier, considérés comme élément clé pour une évolution durable.
La nouvelle vision de Palmeraie Développement est ancrée autour de 3 axes majeurs :
 le renforcement de son leadership en termes de qualité et d’innovation.
 la diversification de ses métiers.
 le développement du groupe à l’international notamment l’Afrique.
À l’horizon 2020, Palmeraie Développement ambitionne de consolider ses activités
immobilières et touristiques pour renforcer son leadership au Maroc et en Afrique et développer
de nouveaux métiers. Palmeraie Développement lancera également de nouveaux concepts au
niveau de l’immobilier de luxe, intermédiaire et social standing. Pour le pôle Hotelerie et loisirs,
d’importants développements sont prévus au Maroc et à l’international avec le renforcement du
pôle animation et loisirs. Cette vision du tourisme ne porte pas seulement une capacité litière
supplémentaire mais également et surtout une offre de loisirs et d’animation qui s’intègre dans
le cadre de la vision 2020 pour le Maroc.
44
3 Cœur de compétence
Certaines de ces compétences sont fondamentales Certaines de ces compétences sont
fondamentales : On les nomme « cœur de compétences » - les savoirs - les systèmes
techniques - les systèmes de management - les valeurs et les normes.
Cœur de compétence du Palm Immobilier
Cœur de compétences repose dans la construction et la gestion active d’une large gamme de
solutions d’investissement dans les domaines de la gestion des obligations, des biens
immobiliers, des actions, des infrastructures et de l’allocation d’actifs.
La philosophie d’investissement du PALM IMMOBILIER repose sur le savoir-faire du
PALM IMMOBILIER dans le domaine de cimentier. Nous mettons cette compétence
également au service de nos clients en soutien de leur propre stratégie d'investissement.
Une capacité de décision d'investissement rapide et une grande réactivité dans la gestion des
aspects techniques et organisationnels de chaque projet.
Grâce à un réseau d’agents immobiliers, nous pouvons participer activement à la recherche
d’un terrain adapté à votre projet dans toutes les régions de Maroc.
Durant la période des travaux, le groupe PALM IMMOBILIER a le cœur de faciliter la
concertation entre les acteurs impliqués et superviser la réalisation des projets en portant
l’attention à la conformité de l’exécution, des budgets et des délais.
À l’image du projet de construction, le groupe PALM IMMOBILIER propose des solutions
locatives sur-mesure et nous assurons des prestations de Facility Management (souscription
de contrats pour le compte des locataires, contrats d'entretien, de maintenance et de bureaux
de contrôle).
La connaissance de l’immobilier et du monde de l’entreprise permet du PALM
IMMOBILIER de comprendre et d’intégrer facilement les objectifs et les contraintes des
clients.
PALM IMMOBILIER s’entoure de professionnels qui ont au cœur d’être disponibles et à
l’écoute tout au long de la réalisation des projets.
Acteur sur le marché marocain, PALM IMMOBILIER se concentre sur son cœur de métier :
 La promotion immobilière : elle s’appuie sur une culture de prise de risques maîtrisés.
Bénéficiant des capacités financières, maison mère PALM IMMOBILIER et un des
plus importants groupes immobilier en Afrique, elle peut directement lancer des
projets en blanc.
 L’investissement en immobilier d’entreprise : le groupe PALM IMMOBILIER
s’attache à choisir des actifs liquides, qui préservent leur valeur dans le temps, tout en
assurant un rendement locatif optimisé.
 Les compétences en matière immobilière sont : le courtage de biens immobiliers tant à
la vente qu’à la location pour les propriétaires particuliers, la construction et la
promotion immobilière, les crédits hypothécaires ;
45
 En quelques chiffres…
En 2013, le groupe PALM IMMOBILIER a développé plus de 200 000 m² de tertiaire et
logistique, dont une partie à risque d’occupant. Le portefeuille acquis, très diversifié entre le
bureau, les hôtels d’activité, le commerce, la logistique et les parkings, représente environ 900
millions dhs.
 Une équipe au service
Forte d’une équipe de seize personnes assurant un large éventail de compétences, le groupe
PALM IMMOBILIER est en mesure de mettre son savoir-faire au service de projets très
significatifs.
L’intérêt du cœur de compétence :
Selon Prahalad et Hamel un cœur de compétence présente trois caractéristiques :
1. il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés.
2. il augmente les avantages perçus par le client
3. il est difficile à imiter pour les concurrents
Il est important de faire la différence entre les capacités ou compétences individuelles du
cœur de compétence. Les capacités individuelles sont autonomes et sont en général
considérées de façon isolée. Gallon, Stillman, et Coates (1995) précisèrent que le cœur de
compétence ne se résume pas à la somme des caractéristiques individuelles mais résulte
de « l’agrégat de capacités, dans lequel une synergie est créée et qui a valeur durable et un
large champ d’application ». Cette synergie doit être défendue face aux concurrents
potentiels et comme dans le cas des moteurs, ne pas être spécifique à produit ou marché
unique. Ainsi d’après cette définition un cœur de compétence est une construction
harmonisée intentionnelle.
Schéma du cœur de compétence du groupe PALM IMMOBILIER
46
4 Évaluation des facteurs interne : IFE
IFE matrix also provides a basis for identifying and evaluating relationships among those
areas. The Internal Factor Evaluation matrix or short IFE matrix is used in strategy
formulation.
The IFE Matrix together with the EFE matrix is a strategy-formulation tool that can be
utilized to evaluate how a company is performing in regards to identified internal strengths
and weaknesses of a company. The IFE matrix method conceptually relates to the Balanced
Scorecard method in some aspects.
47
5 Evaluation de ressource interne :
Forces et faiblesses
Aspects organisationnels:
Alignement des actions de l’organisation avec sa mission
Alignement entre les valeurs décrites et émergentes
Style dominant de gestion et de principes d’action
Processus de prise de décisions
Mécanismes de communication interne
Résistance ou capacité de changement de l’organisation
Capacité d’évolution et de croissance
48
Produits et services :
Portefeuille de prestations
Expertise / Brevets
Degré d’innovation des produits ou services
Marque ou réputation
Cycle de vie
Coûts de production
Ressourcesde recherche et développement
Méthodes :
Processus de réflexion stratégique
Définition et description des processus et procédures
Planification des activités et des projets
Evaluation des résultats en termes de qualité et performance
Politique d’amélioration continue
Politiques internes de l’organisation
Ressources humaineset structure de gestion :
Niveau de satisfaction du staff(y compris les bénévoles)
Niveau de professionnalisation du staff (y compris les bénévoles)
Adéquation du nombre de personnes à la charge de travail (trop ou trop peu)
Niveau de formation et d’expérience
Taux de roulement
Mécanismes d’évaluation de la performance et de reconnaissance / récompense
Formalité ou informalité de la structure de l’organisation
Ratio cadre/employé
Nombre de niveaux hiérarchiques
Définition et compréhension des rôles et cahiers des charges
Mécanismes de communication, colloques, réunions
49
Ressources physiques:
Adéquation des installations de l’organisation
Adéquation des équipements
Adéquation informatique, réseau, logiciels,basesde données, intranet
Adéquation de l’utilisation des ressources
Adéquation financière
50
51
Strengths :
Weight Rating Weight Rating Weight Rating
Strong
managment team
0 ,12 2 0 ,17 1 0,11 3
Strong customer
service support
0 ,14 1 0 ,12 3 0,13 2
Corporate culture 0 ,15 1 0 ,16 2 0,13 3
Strategic culture 0 ,11 3 0 ,12 2 0,16 1
Weaknesses :
Operating losses 0 ,12 1 0 ,11 3 0,19 2
Small number of
supplier
0 ,14 2 0 ,12 1 0,15 3
High inventory
risk
0 ,10 2 0 ,13 1 0,14 3
TOTAL
IFE MATRIX OF ADDOHA SAADA ALIANCE
52
6 Les ratios de l’analyse financière
LES RATIOS DE LA RENTABILITE :
LES RATIOS DE LA LIQUIDITE
Ratios Palmeraie Addoha Saâda Elîmrane
La liquidité
immédiate%=
trésorerie actif/
pc*100
0.9% 1.03% 0.26% 0.7%
La liquidité
générale% = AC
(TA)/PC(TP)*100
0.6% 1.39% 0.72%
0.22%
Ratios
Al omran
La marge brute %
=M.B/C.A*100
0 0 0 0
La marge brute
d’exploitation%=
EBE/CA HT*100
10.04% 11.71% 8.74% 6.9%
ROA%= résultat
net/actif total*100
43.21% 55.39% 31.02% 40.8%
ROE%= résultat net/
CP*100
6.9% 7.04% 5.3% 4.44%
Ration résultat
d’exploitation/CA*100
21.2% 25.43% 14.03% 18.33%
L’endettement%= les
dettes de
finabcements/ CP
28.2% 36.84% 25.1% 19.24%
53
AUTRES RATIOS
Ratios Palmeraie Addoha Saâda Elîmrane
LES Créances
commerciales=
encours clt/CA 42
TTC*360
42 JRS 31 JRS 60JRS 77 JRS
Crédits frss=
encours
frss/achat
ttc*360
120 Jrs 256 jrs 40Jrs 90Jrs
Ratio de stock=
stocks totaux/CA
HT*360
1300 JRS 1108 JRS 2003 JRS 2070 JRS
Commentaires :
 La marge brute d’exploitation : Palmeraie a une marge brute d’exploitation
de de 10.04% , c’est-à-dire que cette entreprise a une performance de 10,04% sur le plan
industriels , précédée par l’entreprise Addoha qui, a une marge brute d’eploitation de
11.71% et suivie successivement par l’entreprise Saâda 8,74 % et Elîmrane 6,9%. Ce
ratio eprime également que l’entreprise Palmeraie a une capacité de générer des
ressources de trésorerie , indépendamment de la politique financière , de la politique
d’investissement , de l’incidence de la fiscalité et de l’incidence des éléments non
courants.
 ROA ou la rentabilité des actifs :on constate que l’entreprise Palmeraie a une
capacité à faire des bénéfices avec ses propres moyens matériels de 43,21% . Après
l’entreprise Addoha 55.39% puis Elimrane 40.8% et saâda 31.02%.
 ROE ou la rentabilité financière :il exprime combien de bénéfices peut
générer la société chaque année pour un euro de capital investi par les actionnaires.
Plus ce ratio est élevé, et plus les capitaux propres sont rentables. Notre entreprise
Palmeraie pour chaque dirham investi a 6.9 dh de bénéfice.6.9% .précédée par Addoha
7.04% puis saâda 5.3% et Elîmrane 4.44%.
 Ratio du résultat d’exploitation : le résultat de l’entreprise est sensible
de21.2% aux variations de la conjoncture.. son concurrent Addoha est de 25.43% puis
Elîmrane 18.33% en fin Saâda 14.03%.
 L’endettement :l’entreprise Palmeraie , ses dettes dans les capitaux propres
représentent 28.2% , elle est moins s’endettée par rapport à ses concurrents .Addoha
36.84% Saâda 25.1% Elîmrane 19.24%
 La liquidité immédiate : palmeraie n’pas une grande capacité à honorer ses
engagements à court terme. Puisque son ratio de la liquidité immédiate est inférieur à 1
. est égale à 0.9% Par contre Addoha a une liquidité immédiate puisque son ratio est
54
supérieur à 1 il est de 1.03% , et pour Saâda et Elîmrane il est très timide il est de
0.26% et 0.7%.
 La liquidité générale :0.6% ce ratio aussi est inférieur à 1 donc Palmeraie n’a
pas des actifs importants qu’elle peut leurs faire appel pour payer ses dettes à CT .Par
contre Addoha a une liquidité générale 1.39%. mais aussi Saâda et Elîmrane ne l’ont
pas 0.72% 0.22%.
 La rotation des créances commerciales :les clients de Palmeraie lui paient
dans un délai de 42 JRS c’est favorable parce que ce délai est inférieur du délai du
règlement du fournisseur , c’est-à-dire l’entreprise encaisse ses créances avant qu’elle
décaisse ses dettes .même chose pour Addoha 31 jrs et Elîmrane 77 jrs ,mais le cas
contraire pour Saâda 60JRS.
 La rotation des crédits fournisseurs : c’est une situation favorable pour
Palmeraie , Addoha et Elîmrane l’encaissement se fait avant le décaissement 120 jr ,
256 jrs et 90 . mais il est défavorable pour Saâda elle paye ses fournisseurs avant
d’encaisser ses créances 40 jrs .
La rotation des stocks : les stocks chez l’entreprise Palmeraie reste dans le
magasin 1300 jrs avant d’être vendus .. en comparaison avec Addoha elle stocke ses
produits durant une durée moins que celle de Palmeraie est c’est un mauvais chose
pour notre entreprise .. même chose pour Elîmrane et saâda une durée très longue qui
est de 2070 et 2003 jrs.
55
7 Porter : la chaine de valeur du groupe
palmeraie
Ce type d'analyse est la base d'une stratégie performante, Elle oriente l'allocation de moyens
pour développer des avantages concurrentiels et s'imposer ainsi sur ses marchés.
Définition
D'après Michael Porter (1980), la chaîne de la valeur permet d'analyser les différentes activités
d'une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à l'obtention d'un
avantage compétitif. Elle permet également d'évaluer les coûts qu'occasionnent les différentes
activités.
La Chaîne de Valeur se compose de 2 catégories d’activités :
infrastructure de
la firme
Finance et gestion
rh
Systeme
d`information et
approvisionemmet
definitiondes
regles et
conceptiondes
projet urbain
definitiondu
programme du
projet immobilier
realisation du
projet
commercialisation
du projet
immobilier
et SAV
Activites principale
56
 Les activités de soutien
 Infrastructures de l’entreprise
 Ressources Humaines
 Recherche et Développement
 Approvisionnements
 Les activités principales
 Logistique amont (interne)
 Production / Opération
 Logistique aval (externe)
 Marketing et Ventes
 Service
Schéma: La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980)
Exemple la chaine de valeur de l’entreprise OULMES
1. Evaluation des éléments de la chaine de valeur « les activités de soutien » :
Les tableaux ci-dessous représentent les éléments de la chaine de valeur et leurs évaluations,
et d’après l’évaluation de ces éléments on arrive à retirer les éléments qui constituent une
force pour l’entreprise et les éléments qui constituent les faiblesses.
57
Type de
l’activité
Eléments de la chaine de valeur Evaluation (1-5)
1 2 3 4 5
GESTION DE
L'INFRASTRUCTURE
Entretien des
infrastructures et
locaux de l’entreprise
X
Système d’information X
Administration et
finance
X
GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
Recrutement X
Formation, GEPEC X
Gestion du social X
RECHERCHES ET
DEVELOPPEMENT
Développement
nouveaux packaging,
nouveaux produits
X
APPROVISIONNEMENT Planification X
Gestion des stocks X
Gestion des frets X
Tableau 7 : Evaluation des activités de soutien
SU
PP
OR
T
57
2. Evaluation des éléments de la chaine de valeur « les activités principales » :
Tableau 8 : Evaluation des activités principales
Activités de base
Le tableau suivant présente l’ensemble des Eléments liés aux activités de base de la chaine de
valeur et ses différents indicateurs.
Type de
l’activité
Eléments de la chaine de valeur Evaluation (1-5)
1 2 3 4 5
LOGISTIQUE
AMONT
Achat de matières premières et
prestations
X
Sélection des fournisseurs X
Elaboration des cahiers de
charges et des contrats
X
entreposage des matières
premières
X
dispatching des matières aux
différents sites
X
PRODUCTION Captage et traitement des eaux X
production des préformes PET X
Embouteillage: soufflage
remplissage étiquetage
palettisation
X
maintenance de l'outil de
production
X
déploiement QHSE X
LOGISTIQUE
AVAL
Entreposage et manutention des
produits finis
X
Distribution des PF et livraison
des clients
X
Dispatching de la flotte
logistique
X
Entretien du parc auto X
MARKETING ET
VENTE
Communication,
visibilité et sponsoring
X
Promotion et remise X
vente directe X
vente indirecte X
Pri
nci
pal
58
Elément Indicateurs
Logistique entrante - Processus d’acquisition des ressources
- Sélection des matières premières
- Manutention
- Gestion des stocks et desservices
- Entreposage
- TransportOpérations Transformation de matièrepremière en produitfini:
- Machine
- Assemblage
- Conditionnement
- Tests
- Maintenances
Logistiquesortante - Traitement et préparation des commandes
- Letransport
- Délais delivraison
- Distribution au client finalTableau 5 : les indicateurs d’activités de base de la chaine de valeur
Le tableau nous permet de dégager les indicateurs lié à chaque élément constituant la chaine de
valeur, ses éléments présentent une force pour les organisations qui arrivent à coordonner entre
ses différents éléments et se concentrer sur les éléments de base.
Activités de soutien
Elles permettent de rendre possible les activités de base, d’engérer la coordination et d ’assurer
un bon fonctionnementglobal pour améliorer l’efficacité de l’entreprise.
Le tableau suivant présente l’ensemble des Eléments liés aux activités de soutien de la chaine
de valeur et ses indicateurs.
Eléments Indicateurs
Infrastructuredel’entreprise
- Directiongénéral
- Direction administrativeet financière
- Direction des affaires juridiques
- Contrôle de la qualité
- Planification
Ressources humaines
- Recrutement
- Formation
- Gestion des compétences
- Mécanismes de primes
- Evolution de carrière
59
Achats
- Achat de matière première
- Négociations des contrats avec les
fournisseurs
- Location des locaux
Tableau 6 : les indicateurs d’activités du soutien de la chaine de valeur
Le tableau nous permet de dégager les indicateurs lié à chaque élément constituant les activités
de soutien de la chaine de valeur, ses éléments présentent une force pour les organisations qui
arrive à assurer une certaine coordination entre l’ensemble de ses éléments
• La chaine de valeur : est un outil d’analyse interne mis au point par Porter à partir de
la littérature en économie industrielle. Selon Porter la chaîne de valeur décrit la façon
de décomposer les activités de la firme et identifie les liaisons entre elles.
• La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur
effort. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme
et les circuits de distribution, que ceux-ci intégrés ou non à la firme. (…) au sein de cet
agrégat, M. porter cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de
manière à cerner les modalités permettant d’obtenir un avantage concurrentiel .
• Michael Porter (1986) considère l’entreprise comme un ensemble d’activités destinées
à concevoir, fabriquer et distribuer une offre commerciale.
• L’objet de la chaîne de valeur est précisément de représenter l’ensemble de ces
activités. Pour cela, on décompose l’entreprise en deux types d’activités (ou de
fonctions) : les activités principales et ceux de soutien.
• Activité principales :
Activité Modèle de porter
La logistique
interne
activités logistiques (amont) de réception, de stockage
et de manutention interne
La production transformation des matières et sous-ensembles en
produits finis
60
La logistique
externe
activités de livraison des biens et services au client
La
commercialisation
(marketing) et la
vente
moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre l'offre de
l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat
Les services activités associées à l'offre principale (formation, maintenance...)
Activités de soutien :
Activité Modèle de porter
Les approvisionnements activités liées aux achats de matière, de
marchandises, de fournitures diverses,
mais également de moyens de productions
Le développement technologique concerne aussi bien les systèmes
d'information que la R&D, la gestion des
connaissances...
La gestion des ressources humaines ensemble des activités de recrutement,
rémunération, motivation, formation,
gestion de carrière...
L'infrastructure de la firme direction générale et autres
fonctions communément appelées
"support", telles la comptabilité, le
juridique...
61
62
6.2.1 L’intérêt de la chaine de valeur :
L'analyse de la chaîne de valeur permet :
• D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le
client et qui sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise.
• De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût.
• De comparer la chaîne de valeur de l'organisation à celles de ses concurrents.
De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'organisation et celles qu'elle
peut externaliser.

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Diagnostic externe et interne

  • 1. 1 LE DIAGNOSTIC EXTERNE et INTERNE DU SECTEUR IMMOBILIER MSTCF 2017 Mr WAHABIPHD
  • 2. 2 Table des matières I. LE DIAGNOSTIC EXTERNE........................................................................................................ 3 1) PESTEL du secteur immobilier au Maroc.............................................................................. 3 2) OFFRE ET DEMANDE DU SECTEUR IMMOBILIER :.................................................................. 9 3) Les groupements stratégiques ...........................................................................................18 4) Structure financière ..........................................................................................................25 5) Le cycle de vie du marché..................................................................................................27 6) Les Facteurs clés de succès du secteur immobilier...............................................................31 7) Profil compétitif................................................................................................................34 II. Diagnostic interne.............................................................................................................39 1 Ressource.........................................................................................................................39 2 VRIO Analysis of Palmerie..................................................................................................41 2 Compétences ...................................................................................................................42 3 Cœur de compétence........................................................................................................44 4 Évaluation des facteursinterne : IFE...................................................................................46 5 Evaluation de ressource interne :.......................................................................................47 6 Les ratios de l’analyse financière........................................................................................52 7 Porter : la chaine de valeur du groupe palmeraie................................................................55
  • 3. 3 I. LE DIAGNOSTIC EXTERNE 1) PESTEL du secteur immobilier au Maroc Les informationsci-dessous fournissentune liste deséléments àprendre encompte lorsde l’analyse PESTELau Maroc .tous lesfacteursapparaissantne peuventpasêtre présentsaumême tempsdansl’environnementd’uneorganisation .certainfacteurssontdéterminantsalorsque d’autre sontinsignifiants .laméthode PESTELconsiste simplement àassemblerune masse d’informationafind’identifieretde hiérarchiserlesélémentssignificatives de l’environnement :  Politique : stabilité gouvernementale parmi les 10 meilleures destinations en Afrique pour les investisseurs dans le dit secteur. Nature de l’Etat, Monarchie constitutionnelle avec un parlement élu Transparence : le Maroc a une transparence de 88 places sur 175 pays. c’est un indice très important dans ce secteur. Donc il y’a un manque de transparence. la corruption va creuser dans le secteur de l'immobilier si elle n'est pas privatisée. l'environnement politique général est considéré sain et favorable pour la construction ainsi que pour toutes les autres entreprises. l’Etat marocain ne dispose pas d’un système de gouvernance territoriale en adéquation avec les données démographiques et socioculturelles de ses citoyens.  Economique : le taux de l’inflation : 2.1 % inflation élevée et donc d'un taux d'intérêt élevé, les réformes fiscales nouvelles et favorables à l'investissement peuvent jouer le rôle d'un outil économique pour relancer l'économie de Maroc. la stabilité macro-économique : L'économie marocaine se caractérise par une stabilité macroéconomique.
  • 4. 4 le taux de croissance économique :1.7% Les niveaux de croissance économique et la faible disponibilité des prêts hypothécaires ont un impact important sur le marché du logement. Le taux de chômage : 9.4% , donc la disponibilité de la main d’œuvre qui stimule les investisseurs à investir. le taux de PIB : Le PIB en 2015 était de 4.4% et en 2016 1.7% Le taux de l’endettement public 81.2%: Le taux d’endettement du trésor : 64.9% Le prix du pétrole qui influence toutes les activités Certaines des grandes banques ont déjà commencé à offrir un crédit de financement résidentiel conforme à la charia en prévision de la mise en œuvre de la loi. Rareté des ressources foncières et complexité des régimes fonciers dans les zones urbaines présentent un risque élevé pour les promoteurs. Non-respect des normes de construction, de confort et de sécurité, ainsi que l’allongement des délais de réalisation entrave le développement du secteur face aux clients très avisés et exigeants. La spéculation sur le foncier et la pratique du noir sont au sommet des effets pervers du secteur immobilier, une réglementation sévère et un redressement déontologique du secteur sont essentiels pour la lutte contre ces fléaux. La performance du secteur séduit les investisseurs occasionnels même ceux qui n’ont pas un savoir –faire et une connaissance approfondie du secteur, ce qui risque la production de l’immobilier. Le Maroc déploie une stratégie de développement économique en Afrique subsaharienne. Ainsi, en 2014 le roi avait signé de nombreux accords économiques en Afrique occidentale. Le taux de pauvreté reste l’un des plus importants de la zone méditerranéenne, 15% de la population vivant sous le seuil de pauvreté. Il existe en outre de fortes disparités régionales en termes de développement. La croissance des investissements dans le secteur immobilier Le secteur immobilier marocain est l’un des plus actifs du tissu économique vu sa contribution importante dans le PIB et dans la création d’emploi
  • 5. 5 En 2013, la fièvre immobilière est en perte de vitesse et il parait aussi un recul des transactions dans la plupart des villes Marocaines  Sociale : Avec une densité de 70 habitants au km2, la population résidente au Maroc est estimée à 31,5 millions d’habitants en 2009. La croissance démographique : le Maroc compte officiellement 33.8 Millions d’habitants . 60% de la population au Maroc est urbaine. le mode et tendance : accroissement de la demande pour les types de logements la sécurité : le logement assure la sécurité des citoyens. La mobilité des personnes qui se déplacent pour des missions, cela nécessite des logements . l’exode rural : qui encourage l’élargissement de l’offre. revenus : la plupart des citoyens ont un revenus moyen ce qui les poussent à demander des logements sociales . Le chômage provenant des diplômés de l'immobilier inemployables par les organisations communes. Augmentation de la consommation. Urbanisation Augmentation du revenu par habitant (prix courants). Hausse de la demande de projets de logements de qualité. L’offre du moyen standing est insuffisant vu que les autres segments ( logements sociales et haut standing ) sont beaucoup plus rentable et offrent aux promoteurs immobiliers une marge bénéficiaire plus attractif malgré leur importance en terme d’effectif , les clients potentiels issus de la classe moyenne sont obligés soit d’acquérir un petit logement qui ne répond pas à leurs attentes soit de chercher à financer un logement relativement luxueux qui dépasse leur pouvoir d’achat  Technologique : dépenses de l’Etat au niveau de la recherche
  • 6. 6 Découvertes R et D Innovation, développement de nouveaux produits, taux d'obsolescence technologique Révolution Internet -Médias Niveau d’automatisation Transfert des technologies Visites virtuelles des logements en utilisant la technique 3D  Ecologique : Accroissement du taux de recyclage des matériaux. le respect des espaces verts Les groupes environnementaux sont préoccupés par l'impact négatif du développement du logement sur les campagnes le taux réduit des catastrophes naturelles le Maroc organisera la COP22 en 2016, Le royaume chérifien entend utiliser 40% d'énergies renouvelables d'ici 2020. Projet relatif à la prévention contre les catastrophes naturelles.  Légal : Les subventions accordées par l’Etat au secteur immobilier La récupération de la TVA Des facilités fiscales -La réglementation sur l’emploi -Réglementation du marché -Le contrôle du gouvernement en grande partie les processus de planification dans la plupart des sociétés, veille généralement à ce que les constructeurs fournissent un logement suffisant à faible coût en plus de propriétés plus grandes et plus somptueuses (sur lesquelles les marges bénéficiaires sont généralement plus élevées).
  • 7. 7 La taxation des actifs composant le patrimoine immobilier : la législation fiscale marocaine ne comporte pas de texte spécifique regroupant la fiscalité applicable au patrimoine immobilier. - En déplaçant le regard vers les promoteurs immobiliers, on s’aperçoit que ces derniers font face à un certain nombre de contraintes qui pèsent sur leurs perspectives de demain. Ce secteur est affecté par les nouveaux ajustements fiscaux de 2013 qui concernent à la fois les matières premières avec la nouvelle taxe sur le béton et le sable, ainsi que le produit livrable avec l’instauration d’une contribution de (60dh/m² couvert) dans le cadre du nouvel impôt de cohésion sociale. -pression gouvernementale : Impôt le plus lourd imposé à l'industrie de la construction - L’exonération de l’impôt est possible quand il s’agit d’un logement occupé par son propriétaire depuis au moins 8 ans (4 ans pour un logement social) Commentaire : L’analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et son marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal. D’après notre analyse du secteur immobilier au Maroc par l’outil PESTEL. On constate que L’année 2017 sera celle d’une expansion significative du secteur de l’immobilier au Maroc. En termes d'attractivité pour les investisseurs, le Maroc se situe dans les 10 premiers pays au monde présentant le moins de risques pour investir dans l’immobilier parce que le Maroc jouit d’une stabilité gouvernementale ainsi que le taux de la croissance démographique évolue ce qui est traduit par l’augmentation de la demande. Aussi on peut ajouter l’aide de l’ETAT qui se manifeste par les dépenses dans le recherche et développement au secteur immobilier et les subventions accordées aux nouveaux investisseurs. Il existe aussi des menaces qui impacte ce secteur parmi eux on trouve La spéculation sur le foncier et la pratique du noir sont au sommet des effets pervers du secteur immobilier, une réglementation sévère et un redressement déontologique du secteur sont essentiels pour la lutte contre ces fléaux. La performance du secteur séduit les investisseurs occasionnels même
  • 8. 8 ceux qui n’ont pas un savoir –faire et une connaissance approfondie du secteur, ce qui risque la production de l’immobilier aussi le chômage provenant des diplômés de l'immobilier inemployables par les organisations communes. Rareté des ressources foncières et complexité des régimes fonciers dans les zones urbaines présentent un risque élevé pour les promoteurs. D’après notre analyse PESTEL nous avons constaté qu’il y’a aussi des inconvénients sur le secteur immobilier au Maroc à titre d’exemple la politique fiscale agressive appliquée sur ce secteur. Ce secteur d’acticité est privilégié par les investissements qui lui sont adressées et les programmes étatiques voués a son développement incluant les incitations fiscales et des préférences financières, ce qui implique la croissance continue du secteur et les perspectives claires de son évolution notamment le taux d’urbanisation qui avoisine 65% pour plus de promotion immobilière et la création de villes nouvelles pour le but d’alléger la pression démographique sur les grandes villes ce qui accentue un travail de régionalisation avancée très demandé par les promoteurs en cherchant une justice d’aménagement et d’équipement de l’espace. Quant à l’émergence de nouveaux produits le logement social intelligent présente un produit alternatif qui gagne de plus en plus de l’espace dans le marché par contre le secteur immobilier souffre de quelques limites :  La lourdeur des procédures administratives en raye, l’investissement dans le secteur immobilier  Faiblesse du taux d’encadrement de la main d’œuvre employée dans le secteur.  Rareté des ressources foncières et complexité des régimes fonciers dans les zones urbaines présentent un risque élevé pour les promoteurs.  Non compétitivité est détenu par le promoteur seulement, en plus 56% du secteur reste dominé par l’informer, alors que les promotions des grandes opérateurs s’enregiste a 46%.
  • 9. 9 Un problème de transparence des pris entre les acteurs du secteur immobilier : les entreprises négocient avec les acquéreurs, le noir qui peut parfois atteindre 15% a 20%, ce qui impose un problème d’évaluation. 2) OFFRE ET DEMANDE DU SECTEUR IMMOBILIER : Le concept a été inventé en 1968 par Fred Borch, P-DG de la General Electric avec l'aide du cabinet de conseil McKinsey sous le nom de Natural Business Unit rebaptisée Strategic Business Unit (SBU).  OFFRE : Le diagnostic de l’offre appréhende, dans sa globalité, la structure du secteur et non pas les produits offerts par l’organisation. L’objectif d’une analyse de l’offre et de la demande par DAS est de déterminer les menaces ou les opportunités qui pèsent sur une organisation. L’analyse de l’offre porte sur le diagnostic de l’offre de toutes les organisations du secteur. Une analyse plus détaillée de l’évolution des éléments de la demande et de l’offre de chaque segment stratégique permet de se poser des questions sur les tendances à la hausse ou à la baise de l’offre et de la demande. Thiétart (1984) propose une grille d’analyse, illustrée au tableau suivant qui, indique ces tendances. Faible moyen Elevée Croissance du marché : Degré de stabilité des produits ou des services Degré de maturité des produits ou des services  Nouvelle utilisations  Nouveaux marchés  Nouveaux segment Taille et croissance du segment Nature et caractéristique de la demande Influence de la réglementation Influence des désirs des clients Influence de la technologie 1-2 2-3 4-5
  • 10. 10 Sensibilité aux prix Capacité de payer du client Fidélité des acheteurs Capacité de l’industrie : Sous-capacitaire Ou Sur capacitaire Temps d’expansion Coût d’expansion Structure des coûts : Coût de la main d’œuvre  De production  De supervision  De soutien Coût du personnel de bureau Existence d’économie d’échelle Existence de courbes d’expérience Economie du secteur : Barrière à l’entrée Barrière à la sortie Degré de concentration Densité de la main-d’œuvre Réseau de distribution  Régional  Provincial  National Degré de la technologie utilisée Maturité de la concurrence Forces compétitives Source : Thiétart, R.A, La stratégie d’entreprise, Paris, Ediscience International, 1990, p66 et 69. Pour le secteur immobilier : 1-2 2-3 4-5
  • 11. 11 L'OFFRE Questions à se poser sur l'offre actuelle : • Secteur en sous/surcapacités ? • Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ? • Barrière à l'entrée,à la sortie ? • Degré de concentration des entreprises du secteur ? • Quand achète-t-on et consomme-t-on ? • Degré d'intégration de la filière ? • Concentration de la distribution ? • Besoins de financement ? Questions à se poser sur l'évolution de l'offre : • Evolutions technologiques ? • Existence d'effet d'expérience ? • ... ? 21 • Secteur en sous/surcapacités ? La production de logements et les mises en chantiers ont baisse et le nombre de beneficiaire a considerablement baisse. • Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ? Il est nécessaire de préciser leur portée et leurs limites, avant d’exposer le modèle du seuil de rentabilité. • Barrière à l'entrée, à la sortie ? Barrière à l'entrée: Politique monetaire /Conditions bancaires /Barriere a la sortie. • Besoins de financement ? • Concentration de la distribution ? Cote d’Ivoire /Guinée Conakry /Sénégal Maro • Evolutions technologiques ? • Existence d'effet d'expérience ? Il faut distinguer tous d’abord entre trois DAS :  Immobilier haut standing : - Le foncier est sélectionné dans des emplacements stratégiques dans les principales zones d’activité économique du Royaume, à proximité des centres urbains.
  • 12. 12 - les villas et appartements semi-finis, les résidences d’habitations sécurisées, ou les résidences intégrées dans les zones touristiques, etc.… - Prestations haut de gamme (golf, club house …), - le Groupe ADDOHA : la marque PRESTIGIA, la marque de luxe du groupe est présente sur 10 projets. Un investissement de 45 milliards de dhs , et les premiéres livraisons étaient en fin 2009 . -Ressort golfique Développés par Alliances Développement Immobilier -Anticipant les opportunités de développement et les besoins de la clientèle locale et étrangère -Les entreprises du secteur proposent une offre résidentielle et tertiaire variée. -Les entreprises confortent leur politique de développement dans l’habitat de standing et haut standing. -Le foncier est sélectionné dans des emplacements stratégiques dans les principales zones d’activité économique du Royaume, à proximité des centres urbains. - Services rendus pour des hôtels comme Ibis, Sofitel… ainsi pour des résidences a travers le pays par Alliances Développement Immobilier - Les projets réalisés, comme le projet « Al Qantara » à Marrakech et «Tanger Ressort » à Tanger par Alliances Développement Immobilier  Habitat intermédiaire et sociale : - Projets de grande envergure comme « Chwiter » et « Rmila » à Marrakech et « Khmiss Sahel » à Larache. - L’habitat économique du GROUPADDOHA ET ALOMRA Na fin de faciliter l’accès à la propriété aux ménages à faible revenu. - Projets lancés par l’état adressant la classe moyenne de faible revenu : Programme Villes Sans Bidonvilles (21%), mises à niveau urbaine et rurale (48%) et la promotion de l’habitat social (29%).  Moyen standing - Le Groupe ADDOHA a également été pionnier dans le domaine des logement destinés à la classe moyenne par la réalisation de plusieurs programmes de logements de moyen standing et de villas économiques implantés dans les principales villes du Maroc.
  • 13. 13 - La CGI intervient dans ce segment à travers sa filiale Dyar Al Mansour qui jouit d’une réelle notoriété et savoir-faire. Elle appui ainsi la stratégie gouvernementale visant à résorber le déficit actuel de plus d’un million d’unités. Dyar Al Mansour ne se contente pas de faire de la simple promotion immobilière, elle développe aussi un accompagnement social des populations concernées, visant à réussir pleinement leur insertion et leur épanouissement dans un nouveau cadre de vie. L’immobilier professionnel (business center, centre commerciaux et multifonctionnels, complexes administratifs et sièges sociaux, espace off-shore). Répartition despromoteurs entre locaux et étrangers en 2016  Promoteurs locaux : - Haut Standing 15% - Moyen Standing 40% - Economiques et sociales 45%  Promoteurs étrangers : - Haut Standing 45% - Moyen Standing 35% - Economiques et sociales 20%  DEMANDE
  • 14. 14 LA DEMANDE Questions à se poser sur la demande actuelle : • Quelles quantités vendues ? • Qui achète ? • Qui consomme ? • Qui prescrit ? • Quand achète-t-on et consomme-t-on ? • Quelle saisonnalité ? • A quelle périodicité ? • Quelle élasticité-prix ? • ... Questions à se poser sur l'évolution de la demande : • Taux de croissance globale ? • Phase de cycle de vie ? • Evolution démographique ? • Style de vie ? • Evolution des circuits de distribution ? 16  Quelles quantités vendues ? Le Groupe a produit près de 25 000 biens. La production par BU s’établit comme suit : Près de 22 990 unités pour la BU Économique et MS Près de 2 000 unités pour la BU Haut standing (Prestigia et Excelia)  Qui achète ? Pour Prestigia Marocains résidents a l’étranger (notamment les cadres)  Revenu élevé Agences Immobilières etrangers Prescripteurs Pour le Social et Coralia Marocains résidents a l’etranger Revenu faible et moyen  Qui consomme ?
  • 15. 15  Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Les achats se font majoritairement de janvier a mars La consommation est principalement de mai a aout. Il est commandé de distinguer la demande actuelle d’une part et son évolution d’autre part. L’analyse est ici proche du marketing et recourt aux techniques classiques d’études de marché. L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur. L’ensemble des caractéristiques envisagées sur un plan statique doit, dans un second temps, être mis en perspective afin d’anticiper pour chacun d’elles les évolutions possibles et probables. L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et de leurs évolutions permet de se forger une opinion sur les perspectives des marchés en termes d’opportunités ou de risque. Exemple du secteur immobilier : - Les ménages selon leur revenu et la classe sociale dont ils appartiennent, - les investisseurs étrangers et locaux (actionnaire….) - les banques - Les MRE et étrangers résidents au Maroc -La demande en logement 55 au Maroc est dominée par les particuliers qui représentent Près de 65% de la demande globale en logement. -La deuxième composante est constituée de la demande de placement ou spéculative qui représente près 25%. -La troisième composante est constituée de la demande étrangère qui représente 10%. Cette dernière s’est développée considérablement ces dernières années en passant de 2% en 2000 à 10% en 2008.
  • 16. 16 -La majorité de l’activité immobilière est constituée des logements abordables. Ceux-ci représentant plus des 2/3 de l’ensemble de la demande sur le marché de l’immobilier résidentiel -Selon les professionnels : le recul des transactions, dans la plupart des villes. -Une demande soutenue en matière de logements abordables a contribué à une diversification des recettes pour certains promoteurs du pays. Commentaire : L’évolution de l’offre et de la demande du secteur par domaine d’activité stratégique, afin que les entreprises puissent déterminer les opportunités et les menaces que le secteur présente.
  • 17. 17 Les nouveaux entrants : Qui,plus ils arrivent à rentrer dans le marché, plus il y aura de concurrents agressifs: •La loyautéauxgrandes marques •Les couts élevés fixés •Restriction gouvernementaledela législation •La valeur deLamarque •L’accès à la distribution •Les avantages de la courbed’apprentissage •Important besoinen capitaux •Le cout élevéd'accès aumarché(pas seulementfinancier,il faut aussi que les clients et les fournisseurs aient confiances). • Riposte très fortedes firmes dusecteur est à prévoir (les 3 firmes qui se partagent le secteur ont déjàasez de concurrences entre elles, ellesne permettront pas l’implantation d’un nouveau concurrent). •Politique gouvernemental malmènent actuellement cesecteur, notammentà causedela création dela taxeà la cohésion sociale (60dhs/m² payablepar les opérateurs immobiliers) Le Pouvoir des clients : dont la pression se manifesteà travers: •Le nombre réduitde client •La poursuite delarges volumes deproduits •Le switchenvers le concurrent ou produitest facile •Le produit n’est pas très important pour leclient qui peut s’en passer pour unepériode. •Les couts deswitch vers un nouveau client •La fixation duprix lors des négociations •La qualitéest importantepour leclient •Les profils sont peu élevé cequi l’inciteà réduireses coûts d’achat •Il y a beaucoupplus declients quede firmes. •Les quantités achetées sontrelativementfaibles. •Grâce à internet, les clients sontprévenus des derniers chantiers, des prix courants et conseillés, ils ontaccès à l’information. •Les prix varient énormémentselon les demandes etles besoins des clients. Le pouvoir des fournisseurs : dontla pressionsemanifeste à travers: •Le nombre réduitde fournisseurs pourun produit particulier •L’inexistencedesubstituts •Le produitest très importantpour leclient qui nepeut pas s’en passer •L’industrie del’approvisionnementa une rentabilitésupérieure à celle del’achat •Les couts deSwitchvers unnouveaufournisseur •La fixation duprix lors des négociations •Les fournisseurs exercentun pouvoir considérable surla fixation des conditions dans lemarché •Les fournisseurs sontplus au moins nombreux •Coût de changementde fournisseursont élevés •L’industrie des fourniseurs estconcetré Les produits desubstitution: dont la pression se manifesteà travers: •Prix relatifde la performance des substituts •Les couts deSwitchduclient •Le niveau perçude la différentiation duproduit •Le changementde technologieetl’innovationdu produit •La progression des clients à s’orienter vers des produits de remplacement est relativementfaible,car la tendanceauMaroc est l’acquisition delogement. Rivalité avec les concurrents : Les industries où la concurrenceest acharnéeréalisentgénéralement moins de rentabilitécar lecoup de compensation estélevé: •Plusieurs acteurs de la même taille et pas d’entreprise dominante •Petite différentiation entreles produits etservices concurrents •Une industrie matureavecunepetitemargepotentielled’évolution •Les entreprises ne peuvent grandir et évoluer que s’ils attirent les clients des entreprises concurrentes •Les produits sonttous différents, mais tous les concurrents ont les mêmes produits à proposer •Les concurrents sont peu diversifiés •Les coûts fixes obligentles concurrents à proposer des offres spéciales pour se démarquerdes autres. Les 5 facteurs de M.PORTER
  • 18. 18 Interprétation :  Les nouveaux entrants : Faible Les compétences techniques et la main d’œuvre requise ne sont pas avancées  Pouvoir de négociation des clients : Moyen Externalisation, le pouvoir de négociation de l’acheteur est moyen compte tenu de la disponibilité d’un produit de qualité disponible dans le marché.  Pouvoir de négociation des fournisseurs : Moyen L’offre dépasse la demande.  Produit de substitution : Forte Il y a des produits de substitution, c’est les normes de qualité et de prix qui change d’un produit à un autre.  Rivalité avec les concurrents : Forte Les acheteurs favorisent les fournisseurs de proximité. Commentaire : M. Porter, auteur de Stratégie concurrentielle, utilise un modèle de cinq forces pour analyser un environnement industriel et pour développer une stratégie optimale de succès au sein d'une industrie donnée sur la base de paramètres spécifiés. Les cinq variables responsables des forces analysées à l'aide de ce modèle sont les fournisseurs de l'industrie, les acheteurs, les nouveaux venus potentiels, les produits de substitution et la concurrence entre les entreprises existantes. En appliquant ce modèle aux années de formation du secteur immobilier, nous nous concentrerons sur l'examen de l'environnement concurrentiel dans lequel ce secteur immobilier a été créé et omettront généralement de tenir compte des forces sociales et macroéconomiques qui étaient présentes à l'époque. 3) Les groupements stratégiques Découperune entrepriseendomainesd'activitéspourlesquels onpeutallouerdesressources. 1. Définition Opérerune segmentationstratégique revientàcomparer,selondescritères,le degréde proximité desfamillesde produits. 2. Les trois critèresd'Abell
  • 19. 19 Regardersi deux famillesde produitsvoisinsappartiennentaumême domaine d'activité : 1. Fonctionsrempliesparle produit 2. Technologie utilisée 3. Marché potentiel La segmentationstratégique estlapremière étapedudiagnosticde Marketingstratégique.De cette segmentationvontdépendre lesfacteursclésde succès(FCS) associésàchaque DAS, l’identificationdesconcurrents,leschoixenmatière de stratégie concurrentielle. La segmentationstratégique permetde discernerlesunitésstratégiquesetd’appréhenderla positionconcurrentiellede l’entreprise etde formulerune stratégiespécifique.Elle doit contribuerl’optimisationduportefeuille d’activitésde l’entreprise. Le Marketingstratégique contribue àl’analyse de l’attractivité d’unmarché etparticipe àun choix fondamental de lastratégie d’entreprise,qui estceluiduportefeuille d’activités souhaitable. Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentationstratégique peutêtre réalisée àlafoispar undécoupage par différence etparunregroupementparanalogie :
  • 20. 20 3. Segmentationpar découpage: Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenterd'identifierles différentssegmentsstratégiquesqui constituentsonactivité. Le découpage estle résultatd'une analyse desdifférencesentre chacune desactivitésense fondantsurlescritèressuivants:  Le type de clientèle concernée : Industries/grandpublic,sexe /âge / catégoriessocioprofessionnelles/style de vie.  La fonctiond'usage : Besoins/critèresd'achat. Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l'entreprise pourles regrouperensegmentsstratégiques. Le regroupements'appuie surlesanalogiesense basantsurdeux critères:  La substituabilité :deux produitssontdirectementsubstituablessurle marché (similitude concernantla clientèle,lafonctiond'usage etleurmode de distribution).  Le partage de ressources : en particulier la structure des coûts(compétences particulièresetsourcesde synergie). 4. Segmentationstratégique desd.a.s:  Logementsocial:
  • 21. 21 Technologie : Sanitaire écologique Économie d’échelle Matériaux écologique produit : Pack (appartement Mosquée Super marché Coiffure Salle de sport Hammam écoles Clients : Expatriés MRE Maison secondaire Professions libérales ( Avocats, Médecins )
  • 22. 22 • Logement Coralia: Technologie : Sanitaire écologique Économie d’échelle Matériaux écologique produit : Villas Villas semi-finis Appartement Moyen standing Clients : Clients Maisons primaire Clients Maisons secondaires Clients privés , étrangers Prescripteurs ( Agences de location )
  • 23. 23 • Prestigia: Technologie : Sanitaire écologique Économie d’échelle Matériaux écologique : produit : Villas Villas semi-finis Appartement Moyen standing Clients : Clients Maisons primaire Clients Maisons secondaires Clients privés , étrangers Prescripteurs ( Agences de location )
  • 24. 24 Critères de segmentation Logement social Le revenu  Les personnesà revenufaible  Les personnesà revenumoyenet élevé  Les personnesà revenumoyen  Les personnesà revenuélevé  Les personnesà revenuélevé La situation familiale  Les célibataires  Les familles  Les célibataires  Les familles  Les célibataires  Les familles L’utilisation  Maisonprimaire  Maisonsecondaire  Professions libéraleset commerce  Maisonprimaire  Maisonsecondaire  Maisonprimaire  Maison secondaire
  • 25. 25 4) Structure financière -Montée en puissance du segment social malgré un contexte de crise : Le secteur immobilier marocain connait une situation d’incertitude causée par : -l’inadéquation existante entre l’offre et la demande, surtout dans les rangs du moyen standing -l’impact négatif de la crise économique mondiale sur la capacité financière des MRE et des investisseurs étrangers dont les segments de prédilection (luxe et moyen standing) ont enregistré un important recul. -la dynamique sectorielle est maintenue grâce au soutien permanent dont bénéficie la filière du logement social, de la part des pouvoirs publics. -Les leaders immobiliers, notamment ceux qui ne souffrent pas de problèmes de financement, à l’instar des promoteurs cotés en bourse, continuent d’afficher d’honorables performances. -Au grand bonheur du groupe Addoha : -Au titre du premier semestre 2012, le groupe Addoha a su capitaliser sur la dynamique qu’a connu le segment social. -Le groupe Addoha a, en effet, produit 9 637 unités, dont 92% de logements économiques. -Les livraisons ont porté, quant à elles, sur 9 239 unités au premier semestre 2012 contre 9 072 unités la même période en 2011. -Force est de constater que, le segment économique concentre 93,2% des livraisons (8 611 unités dont 80 magasins, 119 villas semi-finies et 310 appartements de moyen standing) contre 6,8% pour le haut standing (628 unités).
  • 26. 26
  • 27. 27 Chiffresclés Capital social 1264892800 34 880 000 3225571180 1310442500 Capitaux propres 1886949000 106 391 477,69 11983671222 3760697000 Nombre de titres 12648928 1 744 000 322557118 26208850 Chiffres d’affaires 944293000 43 619 069,72 7105331945 1746488000 Résultat d’exploitatio n -1208790000 9 348 008,79 1256995284 514 813 000 Résultatnet -1824245000 11 787 227,40 852596488 450 008 000 RATIOS BPA -144,22 6,67 2,64 17,17 ROE -96,88 11,08 7,11 11,97 PAYOUT - 65,10 85,12 40,19 Dividend yield - 4,23 9 ,49 5,39 PER - 15,39 8,97 7,45 PBR 0,27 1,70 0,64 0,89 5) Le cycle de vie du marché Les groupes immobiliers au Maroc
  • 28. 28 Les marques de l’immobilier au Maroc Le cycle de vie du secteurimmobilier au Maroc selonles DAS :
  • 29. 29 Cycle de vie de groupe addoha : ADDOHA SOCIAL : CORALIA :
  • 30. 30 Prestigia : Commentaire Groupe DOHHA Premier opérateur immobilier coté à la Bourse de Casablanca, Douja Promotion Groupe Addoha occupe, avec des programmes immobiliers totalisant plus de 190 000 logements et une réserve de près de 6 000 hectares, la place de leader sur le marché national de la promotion immobilière. Le Groupe a également été pionnier dans le domaine des logements destinés à la classe moyenne par la réalisation de plusieurs programmes de logements de moyen standing et de villas économiques implantés dans les principales villes du Maroc. En parallèle, le Groupe a étendu depuis 2009 son activité au segment des résidences principales de haut standing commercialisé sous la marque PRESTIGIA et dont la gestion est assurée par une business Unit créée à cet effet au sein du Groupe. Les performances commerciales enregistrées au titre de ce segment, dépassant les objectifs, ont confirmé l’existence au Maroc d’une forte demande confortant le Groupe dans la pertinence de sa décision d’élargir son champ d’actions pour devenir le leader du secteur immobilier dans la totalité de ses composantes.  Les marques de groupe DOHHA :
  • 31. 31 PRESTIGIA haut gamme PRESTIGIA GOLF haute gamme CORALIA 6) Les Facteurs clés de succès du secteur immobilier Définition Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour s'attaquer à un marché, c’est ce qui permet à l’organisation ou au projet d’achever sa mission. Donc, chaque organisation fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de maîtriser au risque de ne pas être compétitif ou de ne pas achever sa mission. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès, qui dépend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels : Les FCS sont déterminés au préalable par une et étude de marché qui permet d'identifier les besoins des clients. En effet, les FCS sont changeants selon plusieurs variables. Pourquoi identifier les FCS et comment s’en servir dans l’organisation ? Identifier les facteurs clés de succès est nécessaire pour une l’organisation en création ou en cours d’activité. Cette analyse permet de savoir si l’organisation a pris les bons choix ainsi que de savoir dans quel domaine l’entreprise a un avantage concurrentiel et peut être compétitive. Par exemple le secteur d’activité : La disponibilité du site Internet est un FCS pour une organisation de e-commerce, ce qui n'est pas le cas pour un menuisier. Par exemple la phase du cycle de vie du produit :  Phase d'introduction : le FCS est la maîtrise technologique  Phase de croissance : le FCS est la maîtrise de la commercialisation  Phase de maturité : le FCS est la capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits  Phase de déclin : le FCS est la capacité à proposer des coûts réduits
  • 32. 32 L’organisation doit donc maitriser les FCS qui lui permettent d’achever sa mission peu importe le type de projet, de produit ou de service, le secteur d’activité, la phase du cycle de vie …etc Les facteurs clés de succès découlent des domaines d'activités stratégiques sur lesquels l'organisation est présente", ajoutent-ils. "C'est la pierre angulaire du diagnostic stratégique." Attention à ne pas confondre : les facteurs clés de succès sont des critères qui s'imposent à l'organisation du fait des exigences du marché. L'organisation se doit de les détenir pour pouvoir entrer et rester sur le marché. Les compétences distinctives, ou avantages concurrentiels, permettent en revanche de se démarquer de la concurrence. "C'est l'exemple de Nintendo avec la Wii. Le marché exigeait un niveau de technologie croissant (facteur clé de succès) mais le style de jeu restait traditionnel. La rupture créée par Nintendo s'est faite par son savoir-faire en terme de game-play (avantage concurrentiel)." Exemple du secteur immobilier : Cette grille permet de déterminer les facteurs clés de succès du secteur immobilier : Degré d’importance PEU TRES Intensité Concurrentielle 1 2 3 4 5 Politique de différentciation X Domination par les couts X Publicité et promotion X Implantation stratégique X Politique de focalisation X Menace des nouveaux entrants Politique de fidélisation X Prix des produis X Qualité des produits X Etendue de la gamme produit X Menace des Produits de substitution Personnalisation des produits X Méthode et qualité productions ( Respect d’environnement X Innovation (Produits inventifs) X Réduction des prix X Le pouvoir de négociation des clients Modes de consommation X Qualité des produits X
  • 33. 33 Réseau de distribution X Etendue de la gamme produit X Communication X Prix des produits X Moyens de fidélisation X Le pouvoir de négociation des fournisseurs Sources d'approvisionnement X Coût de la matière première X Nombre de fournisseurs X X Qualité du Matériel X Cette grille a permis de dégagé un nombre de facteur clés de succès du secteur immobilier :  la communication pour le lancement des nouveaux numéros de renseignements  la rapidité de livraison pour la vente par correspondance  le nombre de références pour des magasins spécialisés dans la vente de livres anciens  la recherche et développement pour les acteurs de la nouvelle économie  Maîtrise des coûts (coûts de fabrication faible, maîtrise des rebuts et des surconsommations, productivité élevée…) ;  Gestion des stocks (faiblesse des écarts d’inventaire et des ruptures de stock…) ;  Maîtrise de la qualité (nombre de réclamations faible, peu de retards de livraison…) ;  Savoir-faire technique maitrisé ;  Politique commerciale adaptée ;  Design soigné ;  Rapidité de livraison ;  Large gamme de produits…  La conjoncture favorable en raison du déficit en logements ;
  • 34. 34  Le coût faible de la main d'œuvre ; L’alternative rentable de placement que représente l’investissement immobilier ; La croissance des encours des crédits immobiliers.  Exonérations fiscales pour inciter les promoteurs immobiliers à l’investissement ;  La disponibilité des terrains  Soutien permanant du gouvernement (exonération des taxes)  Les logements sociaux représentent le moteur principal des activités dans le marché  Marché solide  Forte concurrence  Produit varié (logement économique, moyen standing, haut standing …)  Marché oligopole  Présence des entreprises immobilières étrangères  Understanding the economy, and market research  Relationship building  Finding ways to generate income out of the property investment  Obtaining a certain property does not necessary mean the end of task.  Patience Commentaire : Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d'une organisation par rapport à ses concurrentes Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante 7) Profil compétitif Connaitre ce qui est primordial dans les attentes de la clientèle. Un portefeuille d’activité enrichi permettant d’atteindre plusieurs segments de marché. La création de villes nouvelles destinées à alléger la pression démographique sur les grandes villes.
  • 35. 35 La création de fonds de garantie permettant aux citoyens aux revenus irréguliers d'accéder à un logement décent. L'exonération fiscale en faveur des promoteurs privés pour encourager le logement social. Population jeune, Tranche d’âge (25ans- 40 ans), représentant plus de 24% de la population marocaine et constituée de plus en plus de personnes actives. Coopération active entre les promoteurs immobiliers et les banques commerciales. Rationalisation de l’intervention des établissements publics, incarnée par l’émergence de la société holding Al Omrane qui chapeaute et couronne leurs activités. Indépendance : capacité de l’agent immobilier de fondé sa propre agence dont travaillent d’autre collaborateurs. Avoir un statut d’Auto entrepreneur : ce qui permet d’évoluer dans un régime juridique simple.
  • 36. 36
  • 37. 37 External Cold marketdeman d 0.13 4 0.52 2 Warm marketdeman d 0.10 4 0.40 4 Competition 0.06 3 0.18 4 Subsidies 0.07 3 0.21 3 Client feedback 0.05 3 0.15 3 Potential profits 0.11 4 0.44 2 Taxcredits for clients 0.11 3 0.33 3 Commentaire : La matrice de profit compétitive (CPM) est un outil qui compare les organisations qui opèrent dans l même secteur et révèle leurs opportunités relatives et menaces. Elle permet de :
  • 38. 38 Comprendre l’environnement externe et a concurrence dans une industrie particulière, les organisations qui utilisent souvent CPM. Identifier les concurrents clés de l’organisation et les compare en utilisant les facteurs de succès critiques de l’industrie. Révéler les opportunités relatives de l’entreprise et des menaces contre ses concurrents,donc l’organisation saurait quelles zones devraient améliorer et quels domaines protéger.
  • 39. 39 II. Diagnostic interne 1 Ressource RessourcesIntangibles - Qualité - Innovation - Orientation client - L’habileté de Recherche et développement - Le pôle immobilier de luxe considère chaque programme comme unique. C’est pourquoi ses réalisations possèdent une vraie personnalité, une esthétique que le temps ne dément pas et s’intègrent parfaitement à leur environnement. - Fidèle à sa réputation et à ses engagements aux valeurs fortes que sont le luxe, l’expertise et l’excellence - Compétences humaines  La valorisation des compétences  La reconnaissance de l’engagement  L’épanouissement professionnel  Le renforcement de la performance collective.  Compétence des employés RessourcesTangibles Des différents types de biens à savoir :  Appartement  Villa  Commerce  Lot de terrain Les biens: 1.Appartement * Appartement comportant un salon, une chambre, une salle de bain et une cuisine *Appartement comportant un salon, deux chambres, une salle de bain et une cuisine
  • 40. 40 *Appartement comportant un salon, trois chambres, une salle de bain et une cuisine Tous les appartements sont parfaitement agencés, ensoleillés et lumineux de par leur emplacement il s’agit en grande partie d’appartement traversant ce qui est parfait en terme d’aération. Les salons donnent sur la piscine avec de grandes terrasses, les cuisines disposent de buanderie et les suites parentales sont munies de dressing de salle de bain et de balcons, toutes les chambres sont équipées de placards. Les cuisines sont équipées et indépendantes et d’autres du style américains Tous les bâtiments dispos d’un ascenseur et d’un parking en sous-sol en plus du parking aérien. Le projet bénéficie d’une Très faible densité puisque il n’y a que 2 appartements par palier au total 6 appartements par immeuble, sauf pour les immeubles de coin ou il y’a 3 appartements par étage au vue de l’architecture du bâtiment. 2.Pavillon : De magnifique duplex avec des jardins privatifs et piscine, ils sont regroupés en grappe sur des ilots différents des appartements, Projets : Plusieurs projets résidentiels, parmi lesquels figurent:  California Golf Resort Equipements : Golf-Centre commercial Zone d'animation : Club house : ( Restaurant, pro shop, salles à manger privées, bar, salles polyvalentes, vestiaire, SPA, fitness, piscine de 13M longueur) Annexes au club house: (Snack, Piscine semi olympique, 2 terrains de tennis, 3 terrains de puddle, 1 terrain omnisports, salles de cours collectifs, 1 circuit jogging, crèche) Emplacement projet :Arrivé au rond point d'OPEL après avoir dépassé l'ISCAE prendre la route de Sidi Massoud Jardin de l’océan  Jardin de l’Atlas Equipements : Ecole belge- Lac
  • 41. 41 Emplacement projet : KM 7 Azemmour  Jardin de la palmeraie Equipements : Golf - Chaque village comprendra piscine, Terrains de sport, crèche, kiosque, Air de jeux pour enfants Zone d'animation :Cable ski-Waky club-Salle de jeux- Emplacement projet : Route d’Ourika  Jardin de Malabata Equipements : Golf Hôtel – Boite de Nuit Zone d'animation :Cable ski-Waky club-Salle de jeux- Emplacement projet : Circuit de la palmeraie 2 VRIO Analysis of Palmerie Ressources Value Rare Costly to imitate Exploited Building strategies :  High visibility  And quality of building in the rural and urbain  Tap in to customer convince factors  Prices  qualité Yes Yes non Yes Resources humaines:  Human resources management and company culture  Employees provide great benefits like stock option retirement account and well taking care of knowledge based employees greating in healthy corporate culture  Great human capital management . Yes Yes Yes Yes
  • 42. 42 Web infrastructure and maintenance Yes Yes non Yes Matieres premieres Non Non Oui Oui Les credits immobiliers Yes Yes Non yes Habilité de recherché et de developpement Non Yes Non Yes Ressources et capacités Valeur Rareté Imitabilite Exploité par l’organisation Implication compétitive L’expertiseet la qualité Oui Oui non Oui Temporaire avantage concurrentiel l’innovation Oui Non Oui Non Parité concurrentielle Personnalité de l’esthétique Oui Oui Oui Oui Soutenue avantage concurentiel Commentaire - Valeur : Le luxe l’expertise et l’excellence leur réussite passe par la qualité l’innovation et l’orientation client qui sont les valeurs qui structurent la démarche du groupe palmeraie - Rareté : Oser la prise de risque : être les premiers à innover pour soutenir la capacité d’initiative - Imitabilite : les réalisations de la palmeraie luxury living possèdent une vraie personnalité, une esthétique que le temps ne dément pas. - Organisation : une nouvelle structure organisationnelle avec une performance durable et un développement de nouveaux métiers porteurs. 2-Compétences Les compétences d’une organisation déterminent la manière dont elle utilise et combine ses ressources pour atteindre un objectif fixé. Lors d’un diagnostic stratégique, seront évaluées les compétences :  Métier: il s’agira d’évaluer le ou les métiers où l’organisation dispose d’un savoir- faire qui serait à même de présenter un avantage concurrentiel (ex : des coûts de production plus bas que les concurrents, …) et ceux où le savoir-faire de
  • 43. 43 l’organisation n’est pas suffisant, eu égard à celui détenu par ses concurrents (ex : une moins bonne qualité). En fonction des objectifs à atteindre et des ressources disponibles, tel ou tel métier pourra être privilégié.  Technologiques : Il s’agira d’évaluer la maîtrise technologique de l’organisation. Plus ou moins importante selon les métiers (ex : très importante en aéronautique, moins importante dans la restauration), elle n’en est pas moins souvent l’un des éléments clés de la performance de l’organisation et de la réalisation des objectifs fixés. L’anticipation des innovations technologiques permet à l’organisation de maintenir ou d’obtenir un avantage concurrentiel.  Facteurs-clés : Il s’agira de recenser et d’évaluer les compétences clés qui concourent à la réalisation des objectifs de l’organisation. Une meilleure maîtrise de ces compétences clés que nos concurrents, constituera un avantage concurrentiel important (ex : les délais de livraison pour la vente en ligne de livres, les prix pour les magasins de hard-discount, …). Le métier de Palmeraie Développement intègre de nouveaux concepts favorisants sa position de pionnier, considérés comme élément clé pour une évolution durable. La nouvelle vision de Palmeraie Développement est ancrée autour de 3 axes majeurs :  le renforcement de son leadership en termes de qualité et d’innovation.  la diversification de ses métiers.  le développement du groupe à l’international notamment l’Afrique. À l’horizon 2020, Palmeraie Développement ambitionne de consolider ses activités immobilières et touristiques pour renforcer son leadership au Maroc et en Afrique et développer de nouveaux métiers. Palmeraie Développement lancera également de nouveaux concepts au niveau de l’immobilier de luxe, intermédiaire et social standing. Pour le pôle Hotelerie et loisirs, d’importants développements sont prévus au Maroc et à l’international avec le renforcement du pôle animation et loisirs. Cette vision du tourisme ne porte pas seulement une capacité litière supplémentaire mais également et surtout une offre de loisirs et d’animation qui s’intègre dans le cadre de la vision 2020 pour le Maroc.
  • 44. 44 3 Cœur de compétence Certaines de ces compétences sont fondamentales Certaines de ces compétences sont fondamentales : On les nomme « cœur de compétences » - les savoirs - les systèmes techniques - les systèmes de management - les valeurs et les normes. Cœur de compétence du Palm Immobilier Cœur de compétences repose dans la construction et la gestion active d’une large gamme de solutions d’investissement dans les domaines de la gestion des obligations, des biens immobiliers, des actions, des infrastructures et de l’allocation d’actifs. La philosophie d’investissement du PALM IMMOBILIER repose sur le savoir-faire du PALM IMMOBILIER dans le domaine de cimentier. Nous mettons cette compétence également au service de nos clients en soutien de leur propre stratégie d'investissement. Une capacité de décision d'investissement rapide et une grande réactivité dans la gestion des aspects techniques et organisationnels de chaque projet. Grâce à un réseau d’agents immobiliers, nous pouvons participer activement à la recherche d’un terrain adapté à votre projet dans toutes les régions de Maroc. Durant la période des travaux, le groupe PALM IMMOBILIER a le cœur de faciliter la concertation entre les acteurs impliqués et superviser la réalisation des projets en portant l’attention à la conformité de l’exécution, des budgets et des délais. À l’image du projet de construction, le groupe PALM IMMOBILIER propose des solutions locatives sur-mesure et nous assurons des prestations de Facility Management (souscription de contrats pour le compte des locataires, contrats d'entretien, de maintenance et de bureaux de contrôle). La connaissance de l’immobilier et du monde de l’entreprise permet du PALM IMMOBILIER de comprendre et d’intégrer facilement les objectifs et les contraintes des clients. PALM IMMOBILIER s’entoure de professionnels qui ont au cœur d’être disponibles et à l’écoute tout au long de la réalisation des projets. Acteur sur le marché marocain, PALM IMMOBILIER se concentre sur son cœur de métier :  La promotion immobilière : elle s’appuie sur une culture de prise de risques maîtrisés. Bénéficiant des capacités financières, maison mère PALM IMMOBILIER et un des plus importants groupes immobilier en Afrique, elle peut directement lancer des projets en blanc.  L’investissement en immobilier d’entreprise : le groupe PALM IMMOBILIER s’attache à choisir des actifs liquides, qui préservent leur valeur dans le temps, tout en assurant un rendement locatif optimisé.  Les compétences en matière immobilière sont : le courtage de biens immobiliers tant à la vente qu’à la location pour les propriétaires particuliers, la construction et la promotion immobilière, les crédits hypothécaires ;
  • 45. 45  En quelques chiffres… En 2013, le groupe PALM IMMOBILIER a développé plus de 200 000 m² de tertiaire et logistique, dont une partie à risque d’occupant. Le portefeuille acquis, très diversifié entre le bureau, les hôtels d’activité, le commerce, la logistique et les parkings, représente environ 900 millions dhs.  Une équipe au service Forte d’une équipe de seize personnes assurant un large éventail de compétences, le groupe PALM IMMOBILIER est en mesure de mettre son savoir-faire au service de projets très significatifs. L’intérêt du cœur de compétence : Selon Prahalad et Hamel un cœur de compétence présente trois caractéristiques : 1. il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés. 2. il augmente les avantages perçus par le client 3. il est difficile à imiter pour les concurrents Il est important de faire la différence entre les capacités ou compétences individuelles du cœur de compétence. Les capacités individuelles sont autonomes et sont en général considérées de façon isolée. Gallon, Stillman, et Coates (1995) précisèrent que le cœur de compétence ne se résume pas à la somme des caractéristiques individuelles mais résulte de « l’agrégat de capacités, dans lequel une synergie est créée et qui a valeur durable et un large champ d’application ». Cette synergie doit être défendue face aux concurrents potentiels et comme dans le cas des moteurs, ne pas être spécifique à produit ou marché unique. Ainsi d’après cette définition un cœur de compétence est une construction harmonisée intentionnelle. Schéma du cœur de compétence du groupe PALM IMMOBILIER
  • 46. 46 4 Évaluation des facteurs interne : IFE IFE matrix also provides a basis for identifying and evaluating relationships among those areas. The Internal Factor Evaluation matrix or short IFE matrix is used in strategy formulation. The IFE Matrix together with the EFE matrix is a strategy-formulation tool that can be utilized to evaluate how a company is performing in regards to identified internal strengths and weaknesses of a company. The IFE matrix method conceptually relates to the Balanced Scorecard method in some aspects.
  • 47. 47 5 Evaluation de ressource interne : Forces et faiblesses Aspects organisationnels: Alignement des actions de l’organisation avec sa mission Alignement entre les valeurs décrites et émergentes Style dominant de gestion et de principes d’action Processus de prise de décisions Mécanismes de communication interne Résistance ou capacité de changement de l’organisation Capacité d’évolution et de croissance
  • 48. 48 Produits et services : Portefeuille de prestations Expertise / Brevets Degré d’innovation des produits ou services Marque ou réputation Cycle de vie Coûts de production Ressourcesde recherche et développement Méthodes : Processus de réflexion stratégique Définition et description des processus et procédures Planification des activités et des projets Evaluation des résultats en termes de qualité et performance Politique d’amélioration continue Politiques internes de l’organisation Ressources humaineset structure de gestion : Niveau de satisfaction du staff(y compris les bénévoles) Niveau de professionnalisation du staff (y compris les bénévoles) Adéquation du nombre de personnes à la charge de travail (trop ou trop peu) Niveau de formation et d’expérience Taux de roulement Mécanismes d’évaluation de la performance et de reconnaissance / récompense Formalité ou informalité de la structure de l’organisation Ratio cadre/employé Nombre de niveaux hiérarchiques Définition et compréhension des rôles et cahiers des charges Mécanismes de communication, colloques, réunions
  • 49. 49 Ressources physiques: Adéquation des installations de l’organisation Adéquation des équipements Adéquation informatique, réseau, logiciels,basesde données, intranet Adéquation de l’utilisation des ressources Adéquation financière
  • 50. 50
  • 51. 51 Strengths : Weight Rating Weight Rating Weight Rating Strong managment team 0 ,12 2 0 ,17 1 0,11 3 Strong customer service support 0 ,14 1 0 ,12 3 0,13 2 Corporate culture 0 ,15 1 0 ,16 2 0,13 3 Strategic culture 0 ,11 3 0 ,12 2 0,16 1 Weaknesses : Operating losses 0 ,12 1 0 ,11 3 0,19 2 Small number of supplier 0 ,14 2 0 ,12 1 0,15 3 High inventory risk 0 ,10 2 0 ,13 1 0,14 3 TOTAL IFE MATRIX OF ADDOHA SAADA ALIANCE
  • 52. 52 6 Les ratios de l’analyse financière LES RATIOS DE LA RENTABILITE : LES RATIOS DE LA LIQUIDITE Ratios Palmeraie Addoha Saâda Elîmrane La liquidité immédiate%= trésorerie actif/ pc*100 0.9% 1.03% 0.26% 0.7% La liquidité générale% = AC (TA)/PC(TP)*100 0.6% 1.39% 0.72% 0.22% Ratios Al omran La marge brute % =M.B/C.A*100 0 0 0 0 La marge brute d’exploitation%= EBE/CA HT*100 10.04% 11.71% 8.74% 6.9% ROA%= résultat net/actif total*100 43.21% 55.39% 31.02% 40.8% ROE%= résultat net/ CP*100 6.9% 7.04% 5.3% 4.44% Ration résultat d’exploitation/CA*100 21.2% 25.43% 14.03% 18.33% L’endettement%= les dettes de finabcements/ CP 28.2% 36.84% 25.1% 19.24%
  • 53. 53 AUTRES RATIOS Ratios Palmeraie Addoha Saâda Elîmrane LES Créances commerciales= encours clt/CA 42 TTC*360 42 JRS 31 JRS 60JRS 77 JRS Crédits frss= encours frss/achat ttc*360 120 Jrs 256 jrs 40Jrs 90Jrs Ratio de stock= stocks totaux/CA HT*360 1300 JRS 1108 JRS 2003 JRS 2070 JRS Commentaires :  La marge brute d’exploitation : Palmeraie a une marge brute d’exploitation de de 10.04% , c’est-à-dire que cette entreprise a une performance de 10,04% sur le plan industriels , précédée par l’entreprise Addoha qui, a une marge brute d’eploitation de 11.71% et suivie successivement par l’entreprise Saâda 8,74 % et Elîmrane 6,9%. Ce ratio eprime également que l’entreprise Palmeraie a une capacité de générer des ressources de trésorerie , indépendamment de la politique financière , de la politique d’investissement , de l’incidence de la fiscalité et de l’incidence des éléments non courants.  ROA ou la rentabilité des actifs :on constate que l’entreprise Palmeraie a une capacité à faire des bénéfices avec ses propres moyens matériels de 43,21% . Après l’entreprise Addoha 55.39% puis Elimrane 40.8% et saâda 31.02%.  ROE ou la rentabilité financière :il exprime combien de bénéfices peut générer la société chaque année pour un euro de capital investi par les actionnaires. Plus ce ratio est élevé, et plus les capitaux propres sont rentables. Notre entreprise Palmeraie pour chaque dirham investi a 6.9 dh de bénéfice.6.9% .précédée par Addoha 7.04% puis saâda 5.3% et Elîmrane 4.44%.  Ratio du résultat d’exploitation : le résultat de l’entreprise est sensible de21.2% aux variations de la conjoncture.. son concurrent Addoha est de 25.43% puis Elîmrane 18.33% en fin Saâda 14.03%.  L’endettement :l’entreprise Palmeraie , ses dettes dans les capitaux propres représentent 28.2% , elle est moins s’endettée par rapport à ses concurrents .Addoha 36.84% Saâda 25.1% Elîmrane 19.24%  La liquidité immédiate : palmeraie n’pas une grande capacité à honorer ses engagements à court terme. Puisque son ratio de la liquidité immédiate est inférieur à 1 . est égale à 0.9% Par contre Addoha a une liquidité immédiate puisque son ratio est
  • 54. 54 supérieur à 1 il est de 1.03% , et pour Saâda et Elîmrane il est très timide il est de 0.26% et 0.7%.  La liquidité générale :0.6% ce ratio aussi est inférieur à 1 donc Palmeraie n’a pas des actifs importants qu’elle peut leurs faire appel pour payer ses dettes à CT .Par contre Addoha a une liquidité générale 1.39%. mais aussi Saâda et Elîmrane ne l’ont pas 0.72% 0.22%.  La rotation des créances commerciales :les clients de Palmeraie lui paient dans un délai de 42 JRS c’est favorable parce que ce délai est inférieur du délai du règlement du fournisseur , c’est-à-dire l’entreprise encaisse ses créances avant qu’elle décaisse ses dettes .même chose pour Addoha 31 jrs et Elîmrane 77 jrs ,mais le cas contraire pour Saâda 60JRS.  La rotation des crédits fournisseurs : c’est une situation favorable pour Palmeraie , Addoha et Elîmrane l’encaissement se fait avant le décaissement 120 jr , 256 jrs et 90 . mais il est défavorable pour Saâda elle paye ses fournisseurs avant d’encaisser ses créances 40 jrs . La rotation des stocks : les stocks chez l’entreprise Palmeraie reste dans le magasin 1300 jrs avant d’être vendus .. en comparaison avec Addoha elle stocke ses produits durant une durée moins que celle de Palmeraie est c’est un mauvais chose pour notre entreprise .. même chose pour Elîmrane et saâda une durée très longue qui est de 2070 et 2003 jrs.
  • 55. 55 7 Porter : la chaine de valeur du groupe palmeraie Ce type d'analyse est la base d'une stratégie performante, Elle oriente l'allocation de moyens pour développer des avantages concurrentiels et s'imposer ainsi sur ses marchés. Définition D'après Michael Porter (1980), la chaîne de la valeur permet d'analyser les différentes activités d'une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à l'obtention d'un avantage compétitif. Elle permet également d'évaluer les coûts qu'occasionnent les différentes activités. La Chaîne de Valeur se compose de 2 catégories d’activités : infrastructure de la firme Finance et gestion rh Systeme d`information et approvisionemmet definitiondes regles et conceptiondes projet urbain definitiondu programme du projet immobilier realisation du projet commercialisation du projet immobilier et SAV Activites principale
  • 56. 56  Les activités de soutien  Infrastructures de l’entreprise  Ressources Humaines  Recherche et Développement  Approvisionnements  Les activités principales  Logistique amont (interne)  Production / Opération  Logistique aval (externe)  Marketing et Ventes  Service Schéma: La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980) Exemple la chaine de valeur de l’entreprise OULMES 1. Evaluation des éléments de la chaine de valeur « les activités de soutien » : Les tableaux ci-dessous représentent les éléments de la chaine de valeur et leurs évaluations, et d’après l’évaluation de ces éléments on arrive à retirer les éléments qui constituent une force pour l’entreprise et les éléments qui constituent les faiblesses.
  • 57. 57 Type de l’activité Eléments de la chaine de valeur Evaluation (1-5) 1 2 3 4 5 GESTION DE L'INFRASTRUCTURE Entretien des infrastructures et locaux de l’entreprise X Système d’information X Administration et finance X GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Recrutement X Formation, GEPEC X Gestion du social X RECHERCHES ET DEVELOPPEMENT Développement nouveaux packaging, nouveaux produits X APPROVISIONNEMENT Planification X Gestion des stocks X Gestion des frets X Tableau 7 : Evaluation des activités de soutien SU PP OR T
  • 58. 57 2. Evaluation des éléments de la chaine de valeur « les activités principales » : Tableau 8 : Evaluation des activités principales Activités de base Le tableau suivant présente l’ensemble des Eléments liés aux activités de base de la chaine de valeur et ses différents indicateurs. Type de l’activité Eléments de la chaine de valeur Evaluation (1-5) 1 2 3 4 5 LOGISTIQUE AMONT Achat de matières premières et prestations X Sélection des fournisseurs X Elaboration des cahiers de charges et des contrats X entreposage des matières premières X dispatching des matières aux différents sites X PRODUCTION Captage et traitement des eaux X production des préformes PET X Embouteillage: soufflage remplissage étiquetage palettisation X maintenance de l'outil de production X déploiement QHSE X LOGISTIQUE AVAL Entreposage et manutention des produits finis X Distribution des PF et livraison des clients X Dispatching de la flotte logistique X Entretien du parc auto X MARKETING ET VENTE Communication, visibilité et sponsoring X Promotion et remise X vente directe X vente indirecte X Pri nci pal
  • 59. 58 Elément Indicateurs Logistique entrante - Processus d’acquisition des ressources - Sélection des matières premières - Manutention - Gestion des stocks et desservices - Entreposage - TransportOpérations Transformation de matièrepremière en produitfini: - Machine - Assemblage - Conditionnement - Tests - Maintenances Logistiquesortante - Traitement et préparation des commandes - Letransport - Délais delivraison - Distribution au client finalTableau 5 : les indicateurs d’activités de base de la chaine de valeur Le tableau nous permet de dégager les indicateurs lié à chaque élément constituant la chaine de valeur, ses éléments présentent une force pour les organisations qui arrivent à coordonner entre ses différents éléments et se concentrer sur les éléments de base. Activités de soutien Elles permettent de rendre possible les activités de base, d’engérer la coordination et d ’assurer un bon fonctionnementglobal pour améliorer l’efficacité de l’entreprise. Le tableau suivant présente l’ensemble des Eléments liés aux activités de soutien de la chaine de valeur et ses indicateurs. Eléments Indicateurs Infrastructuredel’entreprise - Directiongénéral - Direction administrativeet financière - Direction des affaires juridiques - Contrôle de la qualité - Planification Ressources humaines - Recrutement - Formation - Gestion des compétences - Mécanismes de primes - Evolution de carrière
  • 60. 59 Achats - Achat de matière première - Négociations des contrats avec les fournisseurs - Location des locaux Tableau 6 : les indicateurs d’activités du soutien de la chaine de valeur Le tableau nous permet de dégager les indicateurs lié à chaque élément constituant les activités de soutien de la chaine de valeur, ses éléments présentent une force pour les organisations qui arrive à assurer une certaine coordination entre l’ensemble de ses éléments • La chaine de valeur : est un outil d’analyse interne mis au point par Porter à partir de la littérature en économie industrielle. Selon Porter la chaîne de valeur décrit la façon de décomposer les activités de la firme et identifie les liaisons entre elles. • La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur effort. Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci intégrés ou non à la firme. (…) au sein de cet agrégat, M. porter cherche à identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant d’obtenir un avantage concurrentiel . • Michael Porter (1986) considère l’entreprise comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer et distribuer une offre commerciale. • L’objet de la chaîne de valeur est précisément de représenter l’ensemble de ces activités. Pour cela, on décompose l’entreprise en deux types d’activités (ou de fonctions) : les activités principales et ceux de soutien. • Activité principales : Activité Modèle de porter La logistique interne activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention interne La production transformation des matières et sous-ensembles en produits finis
  • 61. 60 La logistique externe activités de livraison des biens et services au client La commercialisation (marketing) et la vente moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat Les services activités associées à l'offre principale (formation, maintenance...) Activités de soutien : Activité Modèle de porter Les approvisionnements activités liées aux achats de matière, de marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de productions Le développement technologique concerne aussi bien les systèmes d'information que la R&D, la gestion des connaissances... La gestion des ressources humaines ensemble des activités de recrutement, rémunération, motivation, formation, gestion de carrière... L'infrastructure de la firme direction générale et autres fonctions communément appelées "support", telles la comptabilité, le juridique...
  • 62. 61
  • 63. 62 6.2.1 L’intérêt de la chaine de valeur : L'analyse de la chaîne de valeur permet : • D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise. • De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût. • De comparer la chaîne de valeur de l'organisation à celles de ses concurrents. De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'organisation et celles qu'elle peut externaliser.